Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Specificitatea intreprinderilor mici si mijlocii prin prisma functiilor manageriale


Specificitatea intreprinderilor mici si mijlocii prin prisma functiilor manageriale




Specificitatea intreprinderilor mici si mijlocii prin prisma functiilor manageriale

1 Particularitati ale functiilor manageriale[1]

Continutul si intensitatea procesului de conducere dintr-un IMM, variaza in timp si pe verticala sistemului de conducere. Astfel, in raport de coordonata timp, in cadrul procesului de conducere au loc modificari, pe masura ce intreprinderea comerciala evolueaza dintr-un stadiu in altul al ciclului ei de viata. Daca in etapa imediat urmatoare infiintarii, accentul cade cu precadere pe functiile de previziune si organizare, acesta tinde sa se mute treptat pe celelalte functii (coordonare, antrenare si control - evaluare), activitatile aferente devenind tot mai numeroase.




In raport cu verticala sistemului de conducere, respectiv fata de nivelurile ierarhice, procesul de conducere cunoaste variatii de o amplitudine sporita, comparabila cu cea din intreprinderile comerciale de mari dimensiuni. Aceste variatii ale procesului de conducere sunt explicabile datorita concentrarii maxime a atributiilor de conducere la nivelul patronului - manager din cadrul IMM.

Functiile manageriale cvasiunanim acceptate de litaratura de specialitate si efectiv exercitate in procesul de conducere, indiferent de marimea firmei, dobandesc in cazul IMM o serie de aspecte particulare.

Astfel, functia de previziune are o importanta deosebita pentru IMM datorita dependentei perspectivelor de supravietuire si dezvoltare ale unei firme, de demersul previzional si concluziile acestuia. Aceasta functie reprezinta de fapt un mijloc evoluat si eficace de orientare a activitatii IMM, in functie de evolutiile sinuoase ale mediului. Ea permite in acest sens, intelegerea fenomenelor si proceselor ce au loc in mediu si prefigurarea tendintelor viitoare, in raport de care IMM isi poate stabili obiectivele de realizat si resursele necesare a fi alocate.

Functia de previziune este cel putin la fel de importanta pentru IMM ca pentru intrerinderile comerciale mari, cu atat mai mult cu cat primele sunt mult mai vulnerabile la schimbarile din mediu.

In mod oarecum paradoxal insa, aceasta functie este slab reprezentata in IMM. Dimensiunile preponderent foarte reduse, potentialul economic extrem de modest, dublate cel mai adesea de lipsa de interes (chiar teama) a patronului - manager vizavi de activitatile specifice functiei de previziune, explica ponderea foarte redusa a acesteia in ansamblul procesului managerial.

Avantajul flexibilitatii si dinamismului de care se bucura IMM, nu compenseaza decat partial lipsa unor activitati de previziune temeinice.

In general, o previziune in cadrul intreprinderilor mari de realizeaza pe 3-5 ani insa, in cadrul IMM, activitatile de previziune se desfasoara pe un orizont de timp mai redus (1-2 ani). Strategiile adoptate sunt preponderent de supravietuire si/sau mentinere, majoritatea IMM aspirand doar la conservarea situatiei economico - financiare si a pozitiei ocupate pe piata. In ceea ce priveste formele de materializare a functiei de previziune a conducerii - prognoza, planificarea si programarea - acestea sunt in cadrul IMM mult mai putin formalizate decat in marile intreprinderi. Majoritatea IMM nu elaboreaza prognoze proprii, asa cum fac marile intreprinderi, multumindu-se in cel mai bun caz sa ia in considerare tendintele prefigurate de studiile de prognoza intocmite pentru diverse domenii de activitate de institutiile specializate sau de departamente de profil ale marilor intreprinderi. Aceasta functie de previziune - respectiv elaborarea planurilor si a programelor - este facilitata, in cazul IMM, de contactul nemijlocit al acestora cu piata, de cunoasterea schimbarilor ce au loc, atat in privinta cererii clientilor, cat si a ofertelor furnizorilor. Procedurile folosite in realizarea activitatilor de planificare si programare sunt simple, putin formalizate si flexibile, ceea ce permite operarea rapida si usoara a modificarilor.

In ceea ce priveste continutul functiei de organizare si acesta este sensibil diferit de cel din intreprinderile comerciale mari, combinarea resurselor umane si indirect a celor materiale si financiare la nivelul fiecarui loc de munca si in ansamblul firmei, prezentand o serie de elemente specifice.

Structura organizatorica a unui IMM se afla in faza embrionara. In acest sens, tipul de structura organizatrica predominant in IMM este cel organic, avand ca trasatura dominanta, un pronuntat caracter informal. Acest tip de structura are urmatoarele caracteristici: descrierea functiilor si posturilor este generala, flexibila, lasand salariatilor suficienta libertate de actiune in conditiile situatiilor in continua schimbare cu care se confrunta; specializarea functiilor este redusa, accentul punandu-se pe diversificarea activitatii fiecarui salariat si pe stimularea spiritului sau de initiativa; compartimentarea se face pe obiective - pe produse, pe piete, pe clienti, pe furnizori etc.; gradul de descentralizare a activitatilor este practic nul in cazul IMM, crescand pe masura sporirii dimensiunii; configuratia structurala este aplatizata, cu linii ierarhice scurte si cu numarul de subordonati directi ai fiecarui cadru de conducere relativ ridicat. Criteriile de selectie a personalului sunt, in general, subiective, structurarea realizandu-se pe doua niveluri ierarhice (pe primul patronul - manager, iar pe urmatorul angajatii) asigurandu-i astfel patronului - manager o mare flexibilitate in angajarea, permutarea sau excluderea angajatilor din organizatie.

Documentele care definesc structura organizatorica - regulamentul de organizare si functionare, fisele posturilor, organigrama - sunt absente in intreprinderile foarte mici, se intocmesc sporadic in cele mici si sunt prezente in majoritatea intreprinderilor mari.

Avantajele structurii de tip organic, favorizata de dimensiunea mai redusa a intreprinderilor in care se aplica, sunt evidente: flexibilitate organizatorica - ce favorizeaza adaptabilitatea ridicata la modificarile pietei, la cele ale comportamenului consumatorilor, viteza ridicata de reactie decizionala la modificarile mediului de actiune al intrprinderii, plurispecializarea salariatilor si motivarea lor mai intensa, cheltuieli mai mici de functionare pe ansamblul intreprinderii.

Sistemul informational al IMM joaca un rol vital in supravietiurea acestora. Configuratia sistemului informational este in general simpla si relativ instabila cu circuite informationale scurte si foarte scurte, cu trasee insuficient definite. Fluxurile informationale oscileaza ca volum si continut in functie de nevoile curente. Informatiile, preponderent primare, circula mai ales oral, cu o viteza relativ mare. Ele sunt culese pe masura ivirii problemelor, din surse ocazionale, iar metodele de culegere, prelucrare, stocare si transmitere a informatiilor au in general un caracter inoperant. Specific IMM este numarul mare de circuite externe, sau extra-organizationale avand mediul ca emitent sau destinatar. Aceasta se explica prin specificul obiectului lor de activitate care impune o multitudine de conexiuni, atat in aval cat si in amonte, datorita numerosilor beneficiari si furnizori pe care ii au IMM. De remarcat in acest sens, sunt relatiile de subcontractare ale unor IMM cu marile intreprinderi, relatii care le fac pe primele dependente de cele din urma. Relatiile, in general, sunt dinamice, schimbatoare in functie de fluctuatiile pietei si de mobilitatea de actiune a intreprinderilor.



Functia de antrenare gaseste in IMM un mediu de manifestare extrem de favorabil. Intr-adevar, dimensiunile reduse sau relativ reduse ale intreprinderilor din aceasta categorie faciliteaza si chiar obliga la relatii interpersonale stranse ale conducatorilor cu fiecare dintre subordonatii lor.

Personalizarea relatiilor interumane specifica IMM, dar absenta in intreprinderile mari, creeaza posibilitarea unei evaluari eficiente a subordonatilor, in stransa corelatie cu gradul lor de implicare, cu contributia reala la atingerea obiectivelor propuse. De altfel, patronul - manager este cel care decide in general in privinta numarului si naturii activitatilor de personal, cel care determina tipul si numarul angajatilor necesari, recruteaza personalul, il pregateste si il dezvolta.

Problema resurselor umane capata dimensiuni mult mai mari in cadrul IMM fata de marile intreprinderi, deoarece acestea nu isi pot permite erori cu privire la numarul si calitatea angajatilor. Volumul vanzarilor este direct legat de atitudinile angajatilor, de abilitatea lor de a raspunde nevoilor consumatorilor, de a atrage si forma o clientela loiala. Utilizarea efectiva a angajatilor este, de asemenea, cruciala pentru IMM deoarece cheltuielile cu salarizarea au o pondere foarte ridicata in total cheltuieli.

Motivarea este si ea una din laturile functiei de antrenare, care se realizeaza mai operativ, intr-un mod mai individualizat si mai adecvat in cadrul IMM, comparativ cu de marile intreprinderi, unde este facuta, de regula, cu intarziere si la scara colectiva. Astfel salariatilor din IMM li se ofera permanent un suport moral, pe baza caruia acestora li se asigura satisfactie in munca si integrare tot mai accentuata in organizatiile in care lucreaza. Astfel, principalele modalitati prin intermediul carora este facilitata motivatia sunt urmatoarele: stimularea baneasca, aprecierea obiectiva a rezultatelor muncii desfasurate; participarea salariatilor la luarea deciziilor majore care privesc activitatea si viitorul intreprinderii; "imbogatirea" continutului muncii (job enrichment) prin cresterea libertatii decizionale a subalternilor privind desfasurarea muncii lor, cresterea simtului responsabilitatii, asigurarea dreptului subordonatilor de autocontrol al propriilor performante, de preferat inaintea controlului superiorilor, implicarea lucratorilor in analiza si schimbarea conditiilor fizice de munca (amplasarea locurilor de munca, temperatura, iluminat etc.).

In ceea ce priveste stilul de conducere, componenta a functiei de antrenare a conducatorului, predominant in IMM este stilul autoritar, caracterizat prin severitate, exigenta, seriozitate fata de subalterni si utilizarea intensa a motivatiilor negative.

La fel ca si functia precedenta a conducerii IMM, si cea de coordonare beneficiaza in cadrul acestei categorii de intreprinderi de conditii favorabile de exercitare. Prin aceasta functie, managerul urmareste armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale intreprinderii. In acest sens, dimensiunile restranse ale colectivului IMM permit realizarea contactelor nemijlocite intre toti salariatii acesteia, conducatori si executanti, ceea ce faciliteaza considerabil indeplinirea functiei de coordonare.

Comunicarea, ca instrument esential al coordonarii se realizeaza intesns in toate directiile, atat in plan formal cat mai ales in plan informal, constand in primul rand in opinii, pareri, idei. Ea favorizeaza o viteza de reactie sporita a IMM la modificarea cererilor clientilor, precum si o capacitate de mobilizare exrem de rapida. In cadrul IMM comunicatiile sunt de trei tipuri: verticale - intre diferite niveluri de conducere si intre conducatori si subordonatii lor, orizontale - intre conducatorii si executantii situati la aceleasi niveluri ierarhice si oblice - intre cadre ce se situeaza pe diferite niveluri.

Un aspect in privinta caruia nu se poate sustine ca exista diferente intre IMM si marile intreprinderi priveste barierele comunicationale si caile de depasire a acestora. Explicatia acestei nediferentieri consta in faptul ca barierele comunicationale, care produc distorsiuni, filtraje, bruiaje si blocaje tin de natura firii umane si nu de dimensiunile comunitatii de oameni din cadrul intreprinderii.

Ultima functie a conducerii - controlul, beneficiaza si el, in cadrul IMM, de conditii favorizante de exercitare. Volumul redus al activitatii, precum si dimensiunile reduse ale unitatilor componente, inlesnesc considerabil controlul, care se efectueaza in mod nemijlocit, fara intermediari, inlaturand practic riscul deformarii realitatilor supuse controlului. Astfel, patronul - manager are un control permanent si riguros asupra intreprinderii, putand interveni operativ pentru corectarea abaterilor fata de obiectivele propuse.

Metodele si tehnicile de control folosite in cadrul IMM sunt cele general practicate, dar utilizarea lor in aceasta categorie de intreprinderi nu are anvergura si complexitatea specifice marilor unitati. Astfel, concluzionam ca efectuarea functiei control este simtitor facilitata in cadrul IMM, atat in ceea ce priveste latura sa constatativa, cat si cea reactiva, corectiva, ceea ce aduce o explicatie in plus a dinamismului acestor intreprinderi si a reactivitatilor prompte si eficace la orice schimbari produse in mediul de actiune.

2 Planul de afaceri - expresie sintetica a previziunii viitorului intreprinderilor mici si mijlocii

Aflata in stransa legatura cu functia de previziune, functia de planificare ar trebui sa se bucure si ea de o importanta deosebita in cadrul IMM. In acest sens, planul de afaceri constituie cel mai important document strategic al unui IMM, menit sa ii directioneze activitatea. El reprezinta un instrument managerial folosit cu scopul de a reduce gradul de incertitudine din activitatea de zi cu zi a IMM, diminuand astfel vulnerabilitatea acestora fata de mediu. Insa, in ciuda cerintei imperative de elaborare a acestui document, conceperea si redactarea lui constituie o sarcina care inhiba multi intreprinzatori si manageri de IMM pe motivul ca vad realizarea lui ca un exercitiu extrem de pretentios, ce reclama posedarea unor cunostinte ample si profunde, precum si stapanirea temeinica a limbajului specific afacerilor. Drept urmare, multi intreprinzatori si manageri evita pur si simplu redactarea documentului, fapt cu consecinte profund nefavorabile asupra activitatii intreprinderii pe care au infiintat-o si o conduc.



In realitate, pregatirea planului de afaceri nu este cu nimic mai complicata decat cea a oricarei decizii manageriale importante, presupunand culegerea informatiilor, analiza lor atenta, definirea coordonatelor esentiale ale activitatii viitoare a intreprinderii si redactarea propriu-zisa a planului.

In afara de aceasta, si costul ar trebui sa determine IMM sa elaboreze planuri de afaceri. Avand mai putine produse sau servicii de oferit, mai putin personal angajat si deservind o piata ceva mai limitata, intreprinderea mica isi poate clarifica obiectivele mai usor decat o intreprindere mare, cu o investitie ceva mai modesta in timp, bani si informatii. IMM nici nu dispun, nici nu au nevoie de mai multe resurse in vederea realizarii planului de afaceri, pentru ca de la un anumit punct incolo continuarea procesului de planificare nu poate aduce nici un rezultat util. S-ar ajunge la punctul de la care incepe diminuarea castigurilor. Este necesar ca orice plan sa indeplineasca trei criterii: sa fie simplu, riguros, util. Nu sunt recomandate planificarile sofisticate (mai ales pentru IMM), cele care necesita culegerea unui vast volum de date, pentru ca aceasta conduce la scaderea acuratetii rezultatelor obtinute.

Astfel, in conditiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel IMM, planul de afaceri reprezinta principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a convinge potentiali investitori, demonstrand practic viabilitatea afacerii.

Conceput si redactat intr-o maniera clara si concisa, planul de afaceri are trei functii de baza[2], care ii demonstreaza importanta cu privire la supravietiurea IMM. Aceste functii sunt urmatoarele:

cea de instrument eficient de comunicare, de transfer a unor idei, de propunere a unor planuri, indeosebi institutiilor financiare;

functia de instrument de conducere, cadru de referinta in exercitarea functiilor manageriale;

ca instrument de masura si control, planul de afaceri permite evaluarea, compararea permanenta a rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse si, pe aceasta baza, luarea deciziilor corective.

Procesul de planificare va constitui deci, punctul central al solutionarii multora dintre problemele cu care se confrunta o intreprindere mica, in incercarea de a se extinde. Aceste dificultati majore, comune tuturor intreprinderilor din aceasta categorie, pot fi astfel sintetizate:

competente, cunostinte limitate detinute de membrii colectivului de conducere, cu privire la multe dintre problemele fundamentale cu care se confrunta firma;

resursele financiare limitate;

numar limitat de angajati. Aceasta problema deriva din lipsa timpului si resurselor financiare necesare recrutarii unui personal calificat. Astfel, colectivul de conducere este restrans, compus mai ales din asociatii firmei, care invata "din mers" care sunt principalele probleme pe care le presupune activitatea de agent economic. Rezulatul este ca acestia isi petrec majoritatea timpului cu "stingerea incendiilor", fara a acorda suficienta atentie aspectelor de dezvoltare a activitatii;

conducerea reactioneaza la probleme atunci cand apar, mai degraba decat sa incerce sa le prevada si sa planifice masuri de remediere. Consecinta este ca angajatii nu vor fi pe deplin informati in legatura cu perspectivele firmei unde lucreaza, ceea ce face ca schimbarea rapida de directie sa fie dificil de realizat;

implicarea profunda a patronului firmei, ceea ce determina un proces decizional afectat de o judecata subiectiva;



sector de activitate destul de ingust definit, din punct de vedere economic si geografic;

spatii de activitate nu intotdeauna corespunzatoare tipului de operatiuni desfasurate.

Desi viabilitatea IMM poate fi prezentata in culori foarte sumbre, ele detin totusi, in comparatie cu intreprinderile mari, o serie de atuuri. In afara avantajului mentionat mai sus, acela legat de costul elaborarii planului de afaceri, celelalte atuuri detinute de IMM sunt urmatoarele[3]:

deciziile pot fi luate mai rapid, fiindca structurile sunt simple, iar intreprinderea isi poate schimba rapid directia de actiune, profitand astfel de schimbarile aparute pe piata;

decizia o data luata, poate fi pusa mai rapid in aplicare;

relatiile profesionale tind sa fie flexibile, fapt care are un efect benefic asupra moralului angajatilor, creand un mediu profesional mai destins;

angajatii vor putea vedea clar si rapid la ce rezultate duce efortul personal, acesta fiind un factor motivator extrem de important;

IMM va fi pus la curent permanent cu schimbarile petrecute pe piata, el fiind astfel aproape de client.

Nu este suficient numai ca aceste atuuri sa existe, conditia reusitei este ca ele sa fie si valorificate.



Subcapitol inspirat din: Dragusin, M., Managementul intreprinderilor comerciale mici si mijlocii, Editura ASE, Bucuresti, 1999, p. 112-118 si Russu, C., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert, Bucuresti, 1996, p. 136-141

Dragusin, M., op. cit., p. 268 (L. J. Schmoke, R. R. Allen: Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Irwin, 1989, p. 23)

West, A., Planul de afaceri, Editura Teora, Bucuresti, 2000, p.14-15








Politica de confidentialitate





Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate