Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Cateva idei si procese manageriale importante


Cateva idei si procese manageriale importante




Cateva idei si procese manageriale importante

PIATA

MP1 MATRICEA ANSOFF

Matricea Ansoff este o modalitate de reprezentare a optiunilor strategice aflate la dispozitia unui manager care doreste sa dezvolte un produs.

MATRICEA

Cele doua axe ale matricei sunt numite 'Piata' si, respectiv, 'Produsul'. Fiecare axa este impartita in domeniile 'Existent' si 'Nou', astfel incat se genereaza cate o alternativa distincta pentru fiecare cadran.

Nou

Dezvoltarea
produsului




Diversificare

Produsul

Existent

Penetrarea
pietei

Dezvoltarea
pietei

Existenta Noua

Piata

Figura 1 Matricea Ansoff

Penetrarea pietei (cadranul existent / existent) - Prima optiune este probabil de a incerca o crestere a vanzarilor produsului existent pe piata existenta, de a penetra si mai mult piata (adica de a creste cota de piata). Cresterea vanzarilor poate avea loc atat datorita clientilor actuali, cat si datorita noilor clienti atrasi din piata prezenta.

Dezvoltarea pietei (cadranul existent / nou) - Ca alternativa, organizatia poate incerca sa gaseasca piete noi pentru produsul curent. Aceste piete noi pot fi in interiorul tarii sau pot fi cautate si in afara.

Dezvoltarea produsului (cadranul nou / existent) - Mai degraba decat sa caute piete noi pentru produsul existent deja, organizatia poate modifica produsul si poate incerca sa gaseasca clienti noi in piata existenta.

Diversificarea (cadranul nou / nou) - Matricea prezinta si cea de-a patra optiune, aceea care presupune introducere unui produs nou pe piete noi. Optiunea poate fi foarte potrivita pentru o organizatie care s-a bazat foarte mult timp pe un produs pentru care piata tinde este in scadere pe termen lung. Dar aceasta optiune expune compania celui mai mare risc.

Matricea prezinta alternativele strategice disponibile pentru o organizatie; o companie poate decide, de exemplu, sa opteze pentru o strategie de dezvoltare a pietei. Organizatia respectiva va trebui apoi sa decida cum va implementa decizia luata. Sa presupunem in continuare ca organizatia reuseste sa dezvolte piata pentru produsul existent. Atunci cand organizatia si-a indeplinit scopul (la momentul in care a ajuns in cadranul existent / nou), noua piata devine 'piata existenta' iar produsul ramane 'produs existent'. Organizatia a revenit la pozitia din cadranul existent / existent si se confrunta cu o optiune strategica.

Matricea poate fi utilizata, de asemenea, pentru a evalua pozitia proprie a unui manager pe piata de munca. Un manager care urmeaza un curs de management face probabil parte dintre persoanele care admit ca 'produsul existent' (aptitudinile si capacitatea managerului) trebuie dezvoltat pentru a-i permite sa concureze cu succes pe piata existenta sau pe o piata noua.

MP2 MATRICEA BOSTON

Matricea Boston se foloseste in cadrul managementului fluxului de numerar al unei organizatii.

MATRICEA

Matricea reprezinta intrarile si iesirile de numerar ale unei organizatii, relative la diferitele sale produse. Pe axa orizontala a matricei se reprezinta 'Cota de piata relativa'. Presupunerea de la care se porneste este urmatoarea: cu cat este mai mare cota de piata a unei marci in raport cu cei mai puternici concurenti, cu atat mai mari vor fi castigurile pe care le va genera. Pe axa verticala se reprezinta 'Rata de crestere a pietei', premisa fiind urmatoarea: cu cat este mai mare rata de crestere, cu atat este mai mare interesul de a investi intr-o marca anume.

Inalta

'Copii
problema'

(sau 'semne de intrebare')

'Staruri'

Rata de crestere a pietei

Scazuta

'Dogs'

'Cash
cows'

(sau 'vaci de muls')

Scazuta  Inalta

Cota de piata relativa

Figura 1  Matricea Boston

UTILIZAREA MATRICII

Fiecare dintre cele patru cadrane descrie o combinatie anume de crestere a pietei si de cota de piata si, asa cum puteti vedea, produselor fiecarui cadran li se aplica o eticheta caracteristica modelului.

'Copiii problema' (cadranul scazuta / inalta) - Produsul tipic pentru acest cadran este unul lansat recent. Piata creste, dar produsul nu si-a castigat inca o cota de piata. Ca rezultat, este foarte probabil ca produsul va necesita mai multi bani decat va genera. Cu toate acestea, organizatia spera ca noul produs se va dovedi o investitie buna.

'Starurile' (cadranul inalta / inalta) - Piata creste; produsul are cota de piata relativa ridicata in comparatie cu principalii concurenti. Se prea poate ca produsul sa genereze un flux de numerar suficient de mare incat sa acopere investitia.

'Vacile de muls' (inalta / scazuta) - Un 'cash-cow' este un generator de bani. Produsul are o cota de piata mare si astfel genereaza bani, in timp ce nevoia de a investi in produs este scazuta, pentru ca piata creste incet (daca creste).

'Cainii' (cadranul scazuta/ scazuta) - Produsele 'dogs' din acest cadran au putine perspective. Se prea poate sa nu genereze inca pierderi, dar pasul urmator poate sa fie retragerea lor de pe piata.

Ideea este ca un produs evolueaza de la un cadran la altul in cadrul matricei. Primul stadiu al produsului este cel de 'copil problema', apoi produsul poate deveni un 'star' (daca exista conditii favorabile), dupa care se transforma intr-o 'vaca de muls'. In final, se poate ca produsul sa devina un 'caine', inainte de a disparea de pe piata.

Un manager poate utiliza matricea si pentru a pozitiona produsele unui concurent, ca mod de a evalua pozitia pe piata a acestuia.

MP3 MIXUL DE MARKETING

Mixul de marketing include diferitele elemente ale unui plan de marketing. Idea de 'mix' sugereaza faptul ca elementele sunt toate prezente, ca sunt in stransa legatura unul cu celelalte si ca toate au o contributie anume in realizarea planului de marketing. O versiune a mixului de marketing include elemente care incep toate cu litera 'C', motiv pentru care modelul respectiv se numeste 'cei patru C'.

Cei patru 'C'

Cerintele clientului - Acest element aminteste managerului ca trebuie sa ia in considerare ceea ce isi doreste clientul. Produsul sau serviciul oferit trebuie sa-l faca pe client sa spuna 'Ceea ce imi doresc este ceea ce imi ofera acest produs sau serviciu'. Un manager trebuie sa-si faca un obiectiv principal din a afla cu exactitate ce anume doreste clientul.

Costul - Avantajele asteptate de client de la un produs sau serviciu trebuie sa valoreze, in estimarea sa, cel putin cat banii pe care trebuie sa-i plateasca pentru a-l obtine. Daca ajunge la concluzia ca ar obtine mai multe avantaje daca ar cheltui banii respectivi pe altceva, clientul nu mai cumpara produsul sau serviciul respectiv. Pentru el, pretul cerut se dovedeste prea mare.

Comoditatea accesului clientului la produs/serviciu - Acest C il obliga pe manager sa se gandeasca la modul in care ajunge produsul sau serviciul la client. Accesul comod la produs se refera la usurinta cu care clientul il descopera si il obtine. O alta componenta este viteza de livrare. Cu cat produsul este mai accesibil, cu atat piata acestuia va fi mai extinsa.

Comunicarea - Clientul trebuie sa auda de produs, sa fie informat asupra beneficiilor pe care le poate obtine de la el, asupra usurintei de a-l obtine si asa mai departe. In acelasi timp, managerul trebuie sa afle care sunt dorintele clientului si parerea acestuia despre produs.

Este clar ca aceste aspecte se suprapun intrucatva. Daca va ganditi la unul dintre elementele mixului de marketing, incepeti sa va ganditi si la celelalte trei. Fiecare C conduce catre celelalte si toate sunt impletite in cadrul mixului de marketing. Aceste relatii sunt ilustrate in Figura 1 de mai jos.

Consumatorul

Costul

Comunicarea

Comoditatea

Figura 1 Mixul de marketing

Cei patru P si cei patru C

Uneori pentru mixul de marketing se foloseste si un alt model, numit modelul celor patru P. Fiecare P corespunde insa cate unui C: Pretul (Costul), Produsul (Cerintele clientului), Pozitia (Comoditatea) si Promovarea (Comunicarea). S-ar putea sa intalniti o versiune a modelului mixului de marketing format din mai multi P. Cautati si in cazul lui corespondenta dintre P-uri si C-uri. In toate versiunile, esenta este ideea de mix. Managerii trebuie sa ia in considerare toate elementele mixului pentru a crea un plan potrivit unui grup de clienti.

Diagrama de mai sus arata si cum poate fi asociat fiecare dintre cei patru P cate unui C corespondent. Modelul celor patru C reprezinta o modalitate de a ne aminti de perspectivele clientului asupra celor patru P. Produsul trebuie sa fie un raspuns complet sau partial la cerintele unui client. Pozitia pe care o are in lantul de distributie trebuie sa-i asigure clientului accesul comod la produs. Promovarea trebuie sa reprezinte o comunicare corespunzatoare cu un anumit client potential sau cu un grup de clienti potentiali.

Ideea de 'mix' are rostul de a ne reaminti ca putem defini un anumit mix pentru un anumit client sau pentru o anumita piata. In unele cazuri, un P poate sa fie mai accentuat decat altii; in alte mixuri de marketing, alt P devine principal. Fiecare mix este potrivit unui scop anume.

MP4 LANTUL VALORIC (PORTER)

Un lant valoric arata activitatile sau functiunile desfasurate in cadrul unei organizatii, care contribuie la crearea produsului sau serviciului ce urmeaza a fi livrat clientilor externi. Daca poate identifica aceste activitati diferite, managerul va putea sa evalueze mai corect in ce masura le poate realiza mai economic sau mai bine decat cele ale concurentilor.

MODELUL

In modelul Porter exista cinci activitati primare care au importanta strategica pentru organizatie (vezi Figura 1).

Logistica intrarilor

Operatiunile

Logistica iesirilor

Marketing si vanzari

Servicii post-vanzare

Figura 1 Cele cinci activitati primare

Primele trei activitati reprezinta, prin ele insele, un model de transformare intrare-iesire. 'Logistica intrarilor' se refera la managementul fluxurilor de intrari in organizatie. 'Operatiunile' sunt ceea ce face organizatia cu intrarile pentru a le transforma in bunuri si servicii (iesirile) pe care le vinde clientilor. Astfel, 'logistica iesirilor' cuprinde toate activitatile care au legatura mai intai cu stocarea si apoi cu distributia iesirilor (rezultatelor) catre clienti.

Dar pe langa aceste trei, in modelul lui Porter exista inca alte doua activitati primare. Acestea au legatura cu utilizarea iesirilor. Categoria 'marketing si vanzari' include activitatile consacrate vanzarii iesirilor; categoria 'servicii' se refera la activitatile destinate persoanelor care au cumparat iesirile.

Activitatile primare sunt sustinute de altele, iar model Porter complet este reprezentat in Figura 2.

Activitati de sprijin

Infrastructura (de ex. finante, planificare)

Managementul resurselor umane

Marja

Dezvoltarea tehnologica

Aprovizionarea

Logistica intrarilor

Operatiunile

Logistica iesirilor

Marketing si vanzari

Servicii post-vanzare

Figura 2 Lantul valoric (Porter, 1985)

Exista patru tipuri de activitati de sprijin. 'Aprovizionarea' se ocupa de cumpararea intrarilor. De asemenea, toate activitatile incorporeaza situatia curenta a tehnologiei in cadrul organizatiei. 'Managementul resurselor umane' se ocupa de managementul personalului organizatiei iar 'infrastructura' companiei include celelalte activitati de sustinere.

'Valoarea' reprezinta suma pe care piata este dispusa sa o plateasca pentru iesirile sau rezultatele oferite de organizatie si formeaza veniturile totale ale acesteia. 'Marja' este diferenta dintre valoarea totala (veniturile totale) si costurile care implicate in crearea valorii totale. Prin urmare, functia lantului valorii este de a prezenta componentele valorii totale. Cu cat stie mai multe despre toate aceste componente ale lantului valorii, cu atat este organizatia mai bine pregatita sa gaseasca oportunitati de a reduce costurile activitatilor sau de a imbunatati modul in care finalizeaza o activitate.

MP5 MODELUL STEEP

Modelul STEEP va ajuta sa analizati conditiile in care va opera organizatia sau departamentul dumneavoastra in viitor. De asemenea, va poate ajuta sa identificati atributele semnificative ale mediului indepartat.

MODELUL

Modelul va ajuta sa faceti o estimare pe termen lung pentru departamentul sau organizatia dumneavoastra sau chiar pentru dumneavoastra insiva, facandu-va sa va ganditi la cinci domenii ample ale mediului si evolutiei lui viitoare. Modelul STEEP va cere sa reflectati mai intai la factorii sociali (S), apoi la cei tehnologici (T), economici (E), de mediu sau ecologici (E) si, in final, la cei politici (P), asa cum considerati ca se vor manifesta in viitor.

Sa presupunem ca analizati mediul in care va opera organizatia dumneavoastra peste cinci ani, de exemplu. Folositi informatiile din tabelul de mai jos.

Factorii STEEP

Prin ce se caracterizeaza

Consecintele pentru organizatie

Factorii sociali

(de ex.: obiceiurile si preferintele consumatorilor; atitudinile generale si particulare, comportamentul)

Factorii tehnologici

(de ex.: tehnologia care va fi disponibila clientilor si concurentilor)

Factorii economici

(de ex.: situatia generala a economiei; nivelul salariului real; venitul disponibil, ratele dobanzilor, taxele etc.)

Factorii ecologici (de mediu)

(de ex.: interesul fata de ocrotirea mediului)

Factorii politici

(de ex.: regimul politic care poate fi anticipat, legile)

Tabelul 1 Conditiile in care va functiona organizatia peste cinci ani

In coloana din dreapta puteti trece consecintele pe care le considerati cele mai probabile pentru organizatia dumneavoastra.

Evident ca factorii din diferite categorii se influenteaza reciproc. Acum cativa ani, de exemplu, la intrebarea 'Care va fi regimul politic in Marea Britanie?' s-ar fi dat raspunsul 'Un guvern laburist'. Acest raspuns ar fi dus la trecerea in coloana factorilor economici a 'stabilirii unui venit minim garantat pe plan national', iar in coloana rezervata mediului, 'accent mai mare pe aspectele de mediu'. O consecinta trecuta intr-una din casetele din coloana din dreapta poate foarte bine sa atraga raspunsuri si in celelalte casete, in dreptul celorlalti factori. Astfel, modelul STEEP accentueaza si legatura dintre diferite categorii de factori.

SCANAREA MEDIULUI

Modelul STEEP va ofera o metoda de scanare a mediului indepartat, care va ajuta sa observati si sa anticipati ceea ce se va intampla in momentul in care organizatia dumneavoastra va avea de-a face cu el. Modelul va este util pentru identificarea aspectelor generale ale acestui mediu. Pe masura ce le identificati, puneti-va urmatoarea intrebare: 'Ce semnificatie are pentru organizatie aspectul pe care il identific?'.

MP6 CEREREA PENTRU UN PRODUS SAU SERVICIU

Cererea pentru un produs sau serviciu depinde de mai multe variabile. Aceasta fisa va ajuta sa intelegeti variabilele respective, ideile prezentate aici fiind relevante si pentru produsele si serviciile comercializate pe pietele externe.

CEREREA

Pentru personalul unei organizatii orientate spre piata, care urmareste sa-si sporeasca bunastarea practicand comertul pe pietele deschise, cererea pentru un produs sau pentru un serviciu reprezinta masura in care publicul poate si doreste sa-l cumpere in functie de pretul fixat.

FACTORII CARE DETERMINA CEREREA

Cererea pentru un produs depinde de:

a)     pretul produsului;

b)     pretul produselor concurente;

c)     veniturile cumparatorilor;

d)     preferintele cumparatorilor.

Aceasta lista reprezinta in mod sintetic principalii factori care determina cererea pentru un produs. Pretul produsului este un element determinant, dar este numai unul dintre celelalte. Nu pretul absolut este acela care conteaza cel mai mult, ci pretul relativ, care reprezinta pretul produsului in comparatie cu preturile produselor concurente; conteaza foarte mult si venitul cumparatorului. De observat ca pretul este un element pe care vanzatorul il poate controla, in sensul ca poate alege pretul pe care sa-l ataseze produsului. Preturile produselor concurente sunt insa in afara controlului vanzatorului, ca si venitul real al consumatorului. Observati de asemenea ca acesti trei factori determinanti sunt obiectivi si reprezinta date cantitative. Ei au legatura cu capacitatea consumatorului de a cumpara produsul. Al patrulea factor determinant, 'preferintele consumatorului', reprezinta punctul de vedere general al acestuia, adica felul in care estimeaza acesta produsul, felul in care 'gandeste despre produs'. Acest factor se refera la dorinta consumatorului de a cumpara.

Aceasta reprezentare sintetica va ajuta sa analizati sistematic variabilele care determina cererea pentru un bun sau serviciu din partea unui consumator sau din partea unei piete in general. Prin urmare, merita sa discutam despre ceea ce se intampla daca se modifica o variabila, iar celelalte raman constante.

MP7 CALITATEA

Intr-o cultura organizationala care pretuieste calitatea se manifesta interesul pentru satisfacerea clientului - sau chiar pentru 'incantarea' clientului. In plus, personalul unei asemenea organizatii tine cont de faptul ca realizarea unui produs final de inalta calitate depinde de calitatea tuturor iesirilor proceselor premergatoare din lantul furnizor-cumparator.

CALITATEA

In dezbaterile cu privire la 'calitate', accentul cade mai putin asupra calitatilor absolute ale produsului sau serviciului (de exemplu, daca respecta un anumit set de standarde), ci mai degraba asupra masurii in care produsul final corespunde cerintelor clientului. Se spune ca produsele si serviciile care corespund acestor cerinte 'se conformeaza'; cele care nu raspund cerintelor clientului sunt considerate improprii, oricare ar fi calitatea lor absoluta. Din acest punct de vedere, produsele nu se impart in 'de calitate buna' sau 'de calitate slaba', ci in produse de calitate suficienta sau insuficienta.

Exista, de asemenea, si tendinta ca organizatia sa ofere mai mult decat solicita clientul. Daca raspunde solicitarilor clientului, are de-a face cu o persoana satisfacuta; daca le depaseste, clientul ar putea fi de-a dreptul incantat. Potrivit acestei logici, clientul incantat ar rezista mai bine ofertelor concurente si va reveni la organizatie ca sa cumpere din nou produsul.

Tendinta inspre depasire asteptarilor este legata si de angajarea organizatiei in imbunatatirea continua a produsului, si acesta fiind un atribut al culturii calitatii. Intr-o asemenea cultura se porneste de la o mentalitate tip 'Clientul nostru - stapanul nostru'. In acelasi timp, se recunoaste ca nivelul calitatii produsului final (indiferent daca aceasta corespunde sau depaseste asteptarile clientului) depinde de calitatea schimburilor efectuate de-a lungul lantului intern furnizor-cumparator. Atunci cand se respecta in intreaga organizatie ideea existentei unor furnizori si clienti interni, se manifesta si un interes general fata de imbunatatirea continua a produselor interne si a celor finale.

Managerul poate contribui la formarea unei asemenea culturi, aratandu-si angajarea fata de ideea de calitate si oferind personalului un exemplu de urmat. De exemplu, o cultura a calitatii poate fi o cultura in care personalul beneficiaza sistematic de instruire, in care se considera ca fiecare angajat trebuie sa-si asume raspunderea pentru rezultatele proprii si in care se ofera oamenilor oportunitatea de a-si aduce contributia. O cultura a 'calitatii' trebuie sa fie o cultura dinamica, intensa si orientata spre client.

MP8 MODELUL SWOT

Modelul SWOT va poate ajuta sa evaluati pozitia competitiva a produsului sau serviciului in raport cu cele oferite de concurenti.

MODELUL

Modelul SWOT este reprezentat in Figura 1.

SWOT

Punctele tari

Punctele slabe

Oportunitatile

Amenintarile

Figura 1 Modelul SWOT

Modelul are patru cadrane. Cele de sus cuprind Punctele tari si slabe, cele de jos cuprind Oportunitatile si Amenintarile cu care are de-a face organizatia. Observati ca Oportunitatile sunt situate sub Punctele tari, iar Amenintarile sub cele slabe.

Sa presupunem ca un manager are ca sarcina sa evalueze pozitia pe piata a organizatiei. El trebuie sa gaseasca punctele tari, adica atuurile competitive ale organizatiei, in comparatie cu concurentii pe care ii are. O evaluare a punctelor tari trebuie sa fie urmata de o evaluare onesta a celor slabe. Punctele tari si slabe - cadranele de sus - ofera o imagine a organizatiei asa cum se prezinta aceasta in momentul de fata. Astfel, randul de sus al tabelului va ajuta sa raspundeti la intrebarea 'Unde ne aflam in acest moment?'. O data raspuns la aceasta intrebare - adica o data completate cadranele de sus - se poate trece la urmatoarele intrebari: 'Ce oportunitati exista in virtutea atuurilor noastre?' si 'La ce amenintari ne expun punctele noastre slabe?'. Observati ca in partea de jos apar situatiile posibile - intr-un cadran pozitive, in celalalt negative. Astfel, modelul contribuie la o analiza strategica, pe termen lung, a pozitiei organizatiei pe piata.

Modelul poate fi utilizat si in plan personal. Din cand in cand, fiecare manager ar trebui sa-si faca o evaluare personala. De exemplu, managerul ar trebui sa se intrebe 'Care este pozitia mea competitiva pe piata (pe piata interna a organizatiei si pe piata externa)?'. Astfel, managerul obtine o lista a atuurilor sale si o lista a punctelor sale slabe. In mod normal, punctele tari ii ofera o baza pentru fructificarea oportunitatilor; punctele slabe ii indreapta atentia spre amenintarile la care poate fi expus din cauza lor.

Facandu-si o asemenea analiza, managerul strange o serie de informatii care ii permit sa ia decizii pe termen lung privind exploatarea oportunitatilor si eliminarea amenintarilor, prin abordarea punctelor sale slabe. Prin urmare, modelul SWOT permite determinarea pozitiei competitive si-l ajuta pe manager sa ia decizii strategice. 

MP9 LANTUL FURNIZORILOR

Lantul intern furnizor-cumparator arata cum pot fi aplicate conceptele de 'furnizor' si de 'client' la relatiile din interiorul organizatiei si cum depinde calitatea produsului sau serviciului final, livrate clientului extern, de calitatea acestor relatii interne.

LANTUL INTERN

FE

C / F

A

Organizatia

B

C / F

CE

Figura 1 Lantul intern furnizor-cumparator

Figura 1 prezinta la modul general ideea unui lant intern furnizor-cumparator. Observati cele doua tipuri de sageti. Sagetile continue indica livrarea materialelor sau serviciilor de la un furnizor extern (notat FE) catre persoana potrivita (notata A) din cadrul organizatiei. La randul ei, persoana A transmite produsul sau serviciul (in forma sa initiala sau intr-o forma prelucrata intr-un anumit fel) catre persoana B. Aceasta transmite mai departe produsul altui membru intern al lantului (C) si asa mai departe. La un moment dat, produsul sau serviciul este livrat clientului extern (CE). In acest fel, modelul reprezinta o descriere generalizata a unui proces uzual.

Modelul devine mai eficace daca membrii lantului intern (A, B etc.) se recunosc intre ei ca furnizori interni si respectiv clienti interni. Din acest punct de vedere, de exemplu, B este clientul intern al lui A si furnizorul intern al urmatoarei persoane din lantul intern. Daca A si B adopta aceste roluri, ei se comporta unul fata de altul ca si cum ar opera intr-o piata externa. Daca A considera ca B ii este client, atunci A va fi dornic sa descopere care sunt cerintele lui B si, totodata, sa se asigure ca ii ofera ceva care corespunde cerintelor sale. La randul sau, ca client al lui A, B isi va dori cu acesta o relatie cat mai stransa. In concluzie, daca se accepta ideea rolurilor de furnizor intern si respectiv de client intern, actiunile desfasurate de-a lungul lantului vor corespunde scopurilor fiecarei participant. Ideea lantului intern furnizor-cumparator atrage dupa sine implicatia ca fiecare membru al organizatiei este atat furnizor intern, cat si client intern.

Sa aruncam acum o privire sagetilor punctate. Acestea reprezinta feedback-ul furnizat de clienti furnizorilor (F). Ganditi-va din nou la relatia dintre furnizorul extern si A. Intr-un lant furnizor-cumparator care functioneaza bine A ii ofera clientului extern toate informatiile de care are acesta nevoie ca sa livreze un produs sau serviciu de calitate. Ceea ce se aplica relatiei dintre furnizorul extern si A se aplica la fel si celorlalte relatii din cadrul lantului.

Diagrama aminteste si de faptul ca nivelul calitatii produsului sau serviciului oferit clientului extern este rezultatul tranzactiilor care au loc in cadrul organizatiei. Forta lantului si calitatea produsului ori serviciului final depind de veriga cea mai slaba. Dar daca se cunoaste care este acea veriga slaba, ceilalti membri ai lantului pot incerca sa o intareasca sau sa o inlocuiasca.

MP10 CICLUL DE VIATA AL PRODUSULUI

Acest model prezinta evolutia unui produs de la introducerea sa pe piata si pana la declinul acestuia. Se foloseste aici analogia cu viata unui organism viu.

ETAPELE EVOLUTIEI UNUI PRODUS

Diagrama prezinta pe axa orizontala timpul scurs de la momentul introducerii produsului pe piata, iar pe axa verticala veniturile din vanzari. Graficul generic prezentat indica vanzarile unui produs (sau ale unui serviciu) de-a lungul vietii acestuia. (Vom discuta mai jos si despre profit). Diferitele etape din viata unui produs sunt usor de remarcat.

Venituri din vanzari

patrunderea cresterea maturitatea declinul

Timp

Figura 1.2 Ciclul de viata al unui produs

PATRUNDEREA

Produsul este lansat pe piata, organizatia urmarind in special sa informeze publicul despre existenta acestuia. Pe masura ce piata afla de existenta produsului (si daca acesta este atractiv pentru clienti), vanzarile cresc. Daca cresc suficient, produsul trece in etapa urmatoare, cea de crestere.

CRESTEREA

Aceasta etapa este caracterizata de o rata mult mai rapida de crestere. (Observati ca panta curbei devine mai abrupta). Organizatia inca mai promoveaza produsul; se poate chiar ca investitiile respective sa fie substantiale in acest stadiu.

MATURITATEA

Rata de crestere a vanzarilor se micsoreaza iar curba vanzarilor incepe sa se aplatizeze. Produsul atinge astfel stadiul de maturitate. Organizatia este preocupata mai ales sa gestioneze cat mai bine produsul in aceasta etapa de constanta, adica sa-si formeze un grup de clienti constanti si sa atraga clientii produselor concurente.

DECLINUL

Dupa maturitate incepe declinul produsului. Acesta incepe sa fie umbrit de alte produse concurente, asa cum a umbrit si el, cand a fost lansat, alte produse de pe piata. Uneori intreaga piata poate sa fie in declin. Dintr-un motiv sau altul, vanzarile scad.

PROFITUL

In locul incasarilor din vanzari, pe axa verticala a diagramei se poate reprezenta profitul. In acest caz, pentru o perioada anume de la lansarea produsului profiturile sunt negative. Curba profitului porneste dintr-un punct aflat pe axa verticala sub origine. Pe masura ce vanzarile cresc (iar produsul se indreapta catre etapa de crestere), profitul devine pozitiv, dupa care curba profitului are aceeasi forma cu cea a vanzarilor.

UTILIZAREA MODELULUI

Modelul exprima ideea ca orice lucru evolueaza. Totusi exista unele dispute in legatura cu aplicabilitatea acestei idei la produse. In plus, 'viata' unui produs poate depasi cu mult ciclul de planificare al unei organizatii. Un manager de marketing se ocupa de regula doar de un segment al ciclului. Uneori exista posibilitati de revigorare a produsului, de extindere a perioadei lui de maturitate. Probabil ca un avantaj foarte evident al modelului este ca ne aminteste ca, daca nu suntem suficient de atenti, un produs poate intra in declin mai curand decat ar face-o in mod normal.





MP11 ELASTICITATEA LA PRET A CERERII

Conceptul de elasticitate la pret a cererii va poate ajuta sa intelegeti mai clar efectele schimbarii pretului unui produs asupra veniturilor obtinute de organizatie din vanzarile produsului respectiv.

EFECTUL ASUPRA VANZARILOR

Organizatiile sunt cele care stabilesc pretul pentru produsele si serviciile lor. Cluburile de fotbal stabilesc preturile biletelor de intrare pe stadion pentru sezonul in curs. Restaurantele si hotelurile stabilesc preturile pentru serviciile pe care le ofera, ca si multe alte organizatii. Intrucat managerul este cel care planifica activitatea si preturile produselor, este clar ca acesta este constient de efectul eventualelor schimbari de pret asupra nivelului vanzarilor. Ca o regula generala, este cel mai probabil ca o crestere a pretului sa aduca dupa sine o scadere a vanzarilor si invers. Totusi aceasta relatie generica nu constituie un ghid suficient de riguros in edificarea unei politici bune privind preturile.

Conceptul de elasticitate la pret a cererii pentru un produs este in stare sa cuantifice aceasta regula generala. Ideea este urmatoarea: sa presupunem ca un manager intentioneaza sa creasca cu 10% preturile produselor companiei sale. Daca vanzarile scad cu mai mult de 10%, atunci veniturile scad si ele. Aceasta inseamna ca piata este sensibila la schimbarile de pret; de fapt, se poate spune ca piata este 'elastica la pret' pentru categoria respectiva de produse (in intervalul dintre pretul actual si cel crescut cu 10%). Cu toate acestea se poate uneori ca vanzarile sa scada cu mai putin de 10%. In acest caz, veniturile din vanzari cresc, iar despre piata se poate spune ca este 'inelastica la pret' pentru o intervalul dintre pretul actual si cel nou. In cazul in care la o crestere a preturilor cu 10% vanzarile scad cu exact 10%, atunci veniturile din vanzari raman aceleasi, iar despre piata se poate spune ca se afla undeva intre 'elasticitatea la pret' si 'inelasticitatea la pret'.

Este clar ca managerii estimeaza foarte atent reactia pietei la o schimbare de pret. Ei stabilesc astfel gradul de elasticitate a pietei. Sa presupunem ca un manager afirma ca 'elasticitatea la pret a pietei este de 2'. Aceasta inseamna ca o crestere sau o scadere a pretului cu 10% duce la o scadere sau o crestere a vanzarilor cu 20%. Cu alte cuvinte, orice schimbare proportionala in pret provoaca o schimbare proportionala de doua ori mai mare in veniturile din vanzari, in sus sau in jos (in functie de sensul schimbarii pretului). Pe de alta parte, daca se afirma ca 'elasticitatea la pret a cererii este de 0,5', inseamna ca o crestere (sau scadere) cu 10% a pretului provoaca o scadere (sau crestere) de 5% a vanzarilor. Si asa mai departe.

Astfel, managerul are la dispozitie o masura a felului in care reactioneaza piata la o schimbare de pret.

ORGANIZATIA SI COMPORTAMENTUL

MO1 TEORIA CONJUNCTURALA

Unele modele privind comportamentului subliniaza importanta conditiilor in care se afla oamenii accentueaza si, totodata, scot in evidenta importanta asteptarilor pe care le au acestia. Potrivit acestor modele, alegerea unui comportament sau a unui stil care sa fie potrivit conditiilor depinde evident de conjunctura.

CONJUNCTURA

Abordarile conjuncturale pot fi comparate cu abordarile care afirma ca un comportament potrivit este acelasi indiferent de conditii. Abordarile care pornesc de la premisa ca ar exista intotdeauna o cale unica si ideala de a face ceva pot recomanda adoptarea consecventa a unuia sau a altuia dintre stiluri (cum ar fi, de exemplu, cel consultativ). Abordarile conjuncturale afirma in schimb ca stilul trebuie adaptat imprejurarilor, din moment ce acestea se schimba.

Aceste deosebiri intre abordari pot fi intrezarite si in modurile diferite in care este explicata motivatia oamenilor in munca. Unele teorii asupra motivarii (adica asupra factorilor care ii mobilizeaza pe oameni sa faca ceea ce fac) subliniaza necesitatilor innascute ale individului care, potrivit lor, nu ar varia de la om la om. Aceste teorii mai afirma ca aceste necesitati sunt resimtite de toti oamenii (chiar daca unii nu sunt constienti de ele) si ca astfel li se poate raspunde in linii mari la fel. Alte teorii asupra motivarii scot in evidenta mai degraba rezultatele pe care individul doreste sa le obtina din munca, care sunt caracteristice fiecaruia. Implicatiile ale acestui mod de gandire este ca managerul trebuie sa afle ce isi doreste fiecare angajat, si nu sa presupuna ca au cu totii aceleasi cerinte.

ABORDAREA CONJUNCTURALA A CONDUCERII

Abordarea conjuncturala a conducerii afirma ca stilul de conducere potrivit depinde de imprejurari. Preferintele liderului sau managerului in privinta stilului de conducere formeaza doar una dintre variabilele problemei. Asteptarile personalul in aceasta privinta sunt si ele o variabila relevanta. La fel de relevante sunt sarcina care trebuie indeplinita si cultura organizationala.

Acest mod de gandire poate fi reprezentat ca in figura de mai jos.

Stilul directiv

Stilul consultativ

Manager

Personal

Sarcina

Cultura

Figura 1  Abordarea conjuncturala a conducerii

Liniile continue din diagrama arata ca (i) personalul are o preferinta pentru un stil de conducere situat mai spre capatul directiv al axei; (ii) sarcina grupului se afla in categoria celor pentru care este nevoie de un stil mai directiv; (iii) cultura organizationala sustine si ea un stil directiv.

Sa presupunem acum ca un manager urmeaza sa ia conducerea unui departament. Conditiile locale - asteptarile personalului, sarcina, cultura - indica drept potrivit un stil de conducere mai directiv. Daca managerul este capabil sa adopte un asemenea stil, acesta va fi in concordanta cu conditiile locale.

Daca insa conditiile ar fi altele, adica daca preferintele angajatilor, sarcina de indeplinit si cultura organizatiei ar recomanda un stil consultativ (acestea sunt reprezentate pe diagrama cu linii punctate), stilul pe care ar trebui sa-l adopte managerialul ar trebui sa fie consultativ, potrivit conditiilor. Ca intotdeauna, abordarea conjuncturala accentueaza importanta considerarii conditiilor locale. Comportamentul potrivit este cel care le ia in considerare.

MO2 ROLURILE MANAGERULUI (MINTZBERG)

Henry Mintzberg a efectuat un studiul asupra actiunilor unor manageri pe durata programului lor de lucru. El a ajuns la concluzia ca exista o diferenta intre ceea ce managerii ar fi trebuit sa faca si ceea ce faceau acestia de fapt. Potrivit lui Mintzberg, munca unui manager este caracterizata de rapiditate, intreruperi, concizie si fragmentare. Managerii pretuiesc contactele verbale si-si petrec mare parte din timp in discutii si intalniri cu alte persoane si grupuri.

ROLURILE MANAGERIALE

Mintzberg a identificat zece roluri care descriu varietatea muncii unui manager; aceste zece roluri sunt grupate de Mintzberg in trei categorii. Prima categorie este cea a rolurilor inter-personale, in care intra trei roluri. Managerul trebuie sa actioneze ca figura reprezentativa. Apoi managerul trebuie sa fie un lider. In al treilea rand, managerul trebuie sa actioneze ca legatura intre organizatie si persoanele din afara ei.

A doua categorie este cea a rolurilor informationale, care include tot trei roluri. Managerul trebuie sa monitorizeze fluxurile de informatii din cadrul organizatiei si din afara ei. Apoi managerul trebuie sa fie dispus sa difuzeze informatiile relevante catre cei care au nevoie de ele. In al treilea rand, managerul trebuie sa actioneze ca purtator de cuvant pentru organizatie.

A treia categorie de roluri este cea a rolurilor decizionale - cea mai importanta componenta a activitatii unui manager. Uneori managerul actioneaza ca un intreprinzator, adica initiaza un curs de actiune destinat sa schimbe ceva in organizatie. In alte situatii, managerul reactioneaza la evenimentele care au loc, adica isi asuma un rol in solutionarea perturbarilor si a situatiilor critice. In al treilea rand, managerul trebuie sa aloce resurse, cum ar fi repartizarea sarcinilor catre persoanele potrivite, alocarea fondurilor, asigurarea echipamentului etc. In sfarsit, din cand in cand, managerul trebuie sa negocieze cu altii, de exemplu sa schimbe resurse cu alte parti.

Acest model prezinta varietatea posibila din munca unui manager. Chiar daca fiecare manager are propriile sale aptitudini si preferinte, modelul invita la dezvoltarea aptitudinilor inter-personale, la recunoasterea importantei managementului informatiei si a diferitelor tipuri de decizii carora managerul trebuie sa le faca fata.

MO3 ROLURILE MANAGERULUI (FAYOL)

MODELUL

Potrivit lui Henri Fayol, managementul include cinci procese:

Prevederea si planificarea - Managerul trebuie sa poata privi in perspectiva; managerul trebuie sa estimeze cum va evolua situatia in viitor si sa se pregateasca pentru aceasta.

Organizarea - Este nevoie de o cultura organizationala potrivita care sa permita efectuarea activitatilor si indeplinirea planurilor organizatiei.

Conducerea - Dupa ce este convenit un planul si se stabileste o structura, personalul trebuie sa treaca la executie. Managerul trebuie sa inspire personalul, sa stimuleze angajarea oamenilor fata de obiectivele organizatiei si fata de sarcina care trebuie indeplinita.

Coordonarea - Activitatile sau sarcina unui departament trebuie sa se armonizeze cu ale celorlalte. Activitatile fiecarui departament trebuie indreptate spre indeplinirea obiectivelor generale ale organizatiei. Prin urmare, pentru a asigura aceasta coordonare, managerul unui departament trebuie sa fie in permanenta legatura cu managerii celorlalte.

Controlul - In sfarsit, trebuie sa existe un sistem de control care sa evidentieze ceea ce se intampla (sau s-a intamplat deja), astfel incat rezultatul sa poata fi comparat cu ceea ce ar fi trebuit sa se realizeze.

Acest model ne ajuta sa ne gandim la management sau, mai concret, la sarcina unui manager, ca la un proces general. Aceste cinci procese de mai sus pot fi considerate intr-o relatie liniara, dar pot fi reprezentate si intr-un mod circular, ca in Figura 1.

Planificarea

Controlul

Organizarea

Coordonarea

Conducerea

Figura 1 Modelul lui Fayol

Aceasta reprezentare a modelului accentueaza in adevaratul sens al cuvantului natura continua a procesului. Intr-o organizatie (mica sau mare) cu un management bun, toate activitatile sunt guvernate de un plan - simplu sau complex. Structura trebuie sa fie potrivita, personalul sa fie dedicat indeplinirii planului, iar ceea ce se face intr-o parte a organizatiei trebuie sa se armonizeaza cu ceea ce se face in alta. Rezultatele obtinute trebuie determinate si comparate cu prevederile planului; managerul trebuie sa ia masurile potrivite. Ciclul continua sau incepe altul nou.

Aceste cinci procese creeaza o viziune clara asupra managementului. Ele ofera un punct de plecare util pentru discutiile cu privire la management. Ele ii prezinta managerului, de asemenea, o imagine de ansamblu - o viziune de perspectiva asupra interactiunilor de zi cu zi - asupra sarcinilor unui manager.

MO4 TEORII ASUPRA COMPORTAMENTULUI (TEORIA ASTEPTARILOR)

'Teoria asteptarilor' se refera la intelegerea comportamentului uman, pornind de la legatura dintre efortul pe care este dispus individul sa-l faca si asteptarile sale cu privire la obtinerea unor rezultate pe care le pretuieste.

MODELUL

Esenta modelului este reprezentata in urmatoarea diagrama:

Efort

Performanta

Rezultate

Figura 1 Teoria asteptarilor

Diagrama reprezinta ideea potrivit careia eforturile individului se reflecta in performantele acestuia, care au drept consecinta un anumit set de rezultate. Din alt punct de vedere, rezultatele sunt urmarea dorintei individului de a indeplini sarcina (de a depune efort) si a capacitatii lui de a o indeplini (adica urmarea performantei). Chiar si in aceasta forma, modelul il poate ajuta pe manager amintindu-i ca doar bunele intentii sau dorinta nu sunt suficiente. Pentru a obtine un rezultat este indispensabil sa existe competenta si instrumentele necesare.

Modelul devine mai eficace daca se porneste de la ideea ca dorinta individului de a depune efort depinde de asteptarile sale privind rezultatele utile pe care le va obtine astfel. Cineva care nu se asteapta sa poata duce o sarcina la bun sfarsit va ezita sa o inceapa. Prin urmare, sarcina managerului este sa convinga persoana respectiva sa depuna efortul necesar ('Sunt sigur ca o sa poti face acest lucru') sau sa o ajute sa-si dezvolte aptitudinile (punandu-i la dispozitie si resursele necesare).

Dar chiar daca individul stie ca poate indeplini sarcina, el poate sa ezite pentru ca nu se asteapta ca rezultatele obtinute sa fie suficient de valoroase. In acest caz, pentru a-i convinge s-o faca, individului trebuie sa-i fie modificate rezultatele sau sa i se modifice viziunea asupra acestora. Retineti ca printre rezultate se numara atat cele intrinseci, cat si cele extrinseci. Un manager poate convinge un angajat ca rezultatele intrinseci (sentimentul de multumire la indeplinirea unei sarcini dificile, de pilda) sunt o recompensa pretioasa, in completarea eventualelor rezultate extrinseci.

Aceasta abordare il obliga pe manager sa tina cont de felul in care isi calculeaza angajatii costurile si beneficiile activitatii lor.

MO5 TEORII ASUPRA COMPORTAMENTULUI (MASLOW)

Potrivit acestei teorii, fiecare individ actioneaza in virtutea unor necesitati innascute, de la cerintele fiziologice primare (pentru hrana si adapost), pana la nevoia de auto-implinire. Daca acorda atentie acestor aspecte, managerul intelege mai bine comportamentul angajatilor.

IERARHIA NECESITATILOR

Potrivit acestui model, exista cinci niveluri de necesitati pe care le resimtim fiecare dintre noi. Aceste cinci niveluri pot fi ilustrate printr-o piramida.

Nevoia de auto-implinire

Nevoia de stima

Nevoia de bunastare sociala

Nevoia de siguranta

Necesitatile fiziologice

Figura 1 Ierarhia necesitatilor

In aceasta reprezentare, necesitatile individului formeaza straturi succesive ale piramidei, ingustandu-se pe masura ce creste inaltimea. Baza este formata din nevoia de hrana si adapost, considerata o necesitate primara, bazala. O data satisfacuta ce aceasta necesitate, incepe sa fie importanta nevoia de siguranta (protectia impotriva evenimentelor arbitrare, nevoia de stabilitate). O data satisfacuta si aceasta nevoie, apare nevoia de apartenenta la un grup, la o societate. Dupa ce este indeplinita, si aceasta inceteaza sa mai fie un factor motivant, fiind inlocuita de nevoia de respect, de statut, de recunoastere din partea grupului. La varful piramidei se afla nevoia de implinire sau realizare personala, de exprimare proprie, de fructificare a propriului potential.

Modelul are implicatii importante pentru manageri. Potrivit modelului, fiecare individ are anumite necesitati interne, care incep de la cele primare, fiziologice si ajung la cele superioare. O data ce nevoia fiziologica de hrana si adapost sunt satisfacute, celelalte necesitati, situate deasupra celor fiziologice, devin active: nevoia de asociere, de apartenenta, iar apoi nevoia de autonomie, de respect pentru persoana proprie si asa mai departe. Aceste necesitati de rang mai inalt (aflate deasupra celor fiziologice) impun adoptarea unui mod de lucru in echipa, care este semnificativ pentru individ si care ii permite sa aiba un oarecare grad de control. Daca necesitatile de ordin mai inalt sunt indeplinite, angajatul incepe sa doreasca sa fie respectat, sa fie tratat ca un adult. Daca insa munca sa este sub un control strict, daca managerul sau organizatia se ghideaza dupa premisa (explicita sau implicita) ca singurele necesitati care trebuie satisfacute sunt cele de rang inferior, atunci este foarte probabil ca personalul sa fie permanent nemultumit.

MO6 TEORII ASUPRA COMPORTAMENTULUI (HERZBERG)

Modelul face distinctie intre evenimentele sau schimbarile care ar putea duce la o crestere a satisfactiei angajatului in munca ('factorii de motivare') si evenimentele sau schimbarile care ar putea doar sa reduca nemultumirea angajatului fata de conditiile de la locul de munca, fara sa aiba insa impact asupra satisfactiei sale in munca ('factorii de igiena'). Figura 1 prezinta aceasta distinctie.

Abordarea traditionala

Satisfactie Insatisfactie

Abordarea lui Herzberg

Satisfactie Lipsa de satisfactie

Factori de motivare

realizarea;

recunoasterea;

munca in sine;

responsabilitatea;

promovarea si cresterea profesionala.

Insatisfactie Lipsa insatisfactiei

Factorii de igiena

Supervizarea;

Conditiile de munca;

Relatiile inter-personale;

Remuneratia si siguranta locului de munca;

Politicile companiei.

Figura 1

MODELUL

Cercetarile l-au condus pe Herzberg si colegii sai la concluzia ca anumite caracteristici ale postului au o influenta directa asupra satisfactiei angajatului. Aspectele 'de satisfactie' au fost: (i) sentimentul realizarii, (ii) recunoasterea realizarii de catre ceilalti, (iii) munca in sine, (iv) responsabilitatea si (v) promovarea. In general, cu cat pune angajatul mai mult pret pe unul sau altul dintre aceste aspecte, cu atat este acesta mai satisfacut cu munca sa. De exemplu, daca angajatul incepe sa aiba un sentiment intens al realizarii la locul de munca, atunci satisfactia lui in munca creste datorita acestei perceptii proprii, fara ca vreo alta schimbare sa aiba loc.

Au existat si alte aspecte care au avut, potrivit modelului, un efect direct asupra insatisfactiei angajatului la locul de munca. Aceste aspecte de 'insatisfactie' au fost (i) politica si administratia organizatiei, (ii) supervizarea, (iii) salariul, (iv) relatiile inter-personale la locul de munca; (v) conditiile de munca. Si aici s-a intrezarit o corelatie pozitiva intre felul cum percepe angajatul oricare dintre aceste schimbari si gradul de insatisfactie cu privire la locul sau de munca. De exemplu, in absenta oricaror altor schimbari, inrautatirea conditiilor de munca poate sa duca la o adancire a insatisfactiei, in timp ce o imbunatatire in conditiile de munca poate sa duca doar la reducerea insatisfactiei.

UTILIZAREA MODELULUI

Acest model are implicatii importante pentru manageri. Aspectele care sporesc gradul de satisfactie ('factorii de satisfactie') au toate de-a face cu relatia persoanei cu munca in sine, in timp ce aspectele care cresc gradul de insatisfactie ('factorii de igiena') au de-a face doar cu contextul sau cu mediul in care se desfasoara munca. Un manager care doreste sa creasca satisfactia unui individ la locul de munca (si astfel, daca se poate, sa creasca dedicarea persoanei fata de sarcina de indeplinit) trebuie sa actioneze asupra unuia sau mai multora dintre factorii de motivare. De exemplu, managerul se poate asigura ca angajatul sa aiba de indeplinit o sarcina suficient de provocatoare, a carei executie sa-i provoace un sentiment de implinire. De asemenea, managerul trebuie sa aiba grija sa recunoasca realizarea persoanei respective. Daca managerul ar dori doar reducerea insatisfactiei angajatului fata de locul de munca, atunci acesta trebuie sa actioneze asupra factorilor de igiena. Totusi managerul trebuie sa inteleaga ca o imbunatatire in conditiile de munca, de exemplu, desi poate sa reduca insatisfactia angajatului, nu poate sa-i creasca satisfactia. Satisfactia muncii si insatisfactia, in acest model, nu sunt capetele opuse ale unei singure axe, asa ca trebuie sa fie abordate separat.

MO7 MANAGEMENTUL PE BAZA OBIECTIVELOR (MBO)

Managementul pe baza obiectivelor (MBO) este un model de supervizare a activitatii in vederea indeplinirii unor obiective convenite. Acest model poate sta si la baza modului de functionare al unei organizatii. Esenta MBO consta in faptul ca in loc sa spuna oamenilor exact cum sa-si indeplineasca sarcinile, managerii traseaza sarcini si deleaga actiuni pentru care se stabilesc tinte sau obiective specifice. Aceste obiective ofera oamenilor un set de standarde in raport cu care se pot masura rezultatele. Cu alte cuvinte, performanta unui angajat este determinata de rezultatele concrete pe care le obtine.

MBO se bazeaza pe stabilirea unor obiective sau tinte care trebuie sa fie:

Ambitioase (sa-i ofere angajatului o tinta provocatoare);

Realizabile (sa nu fie nerealiste);

Masurabile (ca sa se poata sti daca au fost sau nu indeplinite);

Relevante (sa fie intr-o relatie directa si clara cu munca angajatului).

MBO ofera o modalitate de controlare a activitatii, in proces fiind implicati atat managerii, cat si angajatii. Cu toate ca un obiectiv sau o tinta pot fi dificil de cuantificat sau de masurat, MBO este util pentru ca permite sa se negocieze cu personalul ce anume trebuie realizat si pentru ca stabileste o baza pentru un acord explicit. Obiectivele trebuie sa fie discutate si convenite, iar planurile de actiune trebuie formulate astfel incat sa fie foarte clar cum trebuie finalizate. Revizuirile periodice ale evolutiei activitatii sunt importante si ajuta personalul sa-si exerseze aptitudinile si sa-si corecteze greselile, analizand daca rezultatele sunt sau nu in limita obiectivelor stabilite.

PROBLEME POTENTIALE CU MBO

Obiectivele pot sa fie prea ambitioase sau insuficient de ambitioase, cu efecte asupra starii de spirit a personalului.

Daca esueaza in atingerea obiectivelor stabilite, angajatii se pot simti vinovati chiar daca au existat cauze valide pentru esec, in afara controlului lor sau al managerului.

Daca managerii nu sunt bine instruiti cu privire la principiul MBO, obiectivele echipei sau organizatiei pot intra in conflict.

Uneori se pune prea mare accent pe obiectivele cantitative, neglijandu-se realizarile de natura mai calitativa.

STABILIREA OBIECTIVELOR - MODELUL SMART

In stabilirea obiectivelor este in interesul tuturor partilor implicate ca acestea sa fie clare si lipsite de ambiguitate. Obiectivele clare si precise au anumite caracteristici. Pentru a ne aminti mai usor aceste caracteristici, se foloseste adesea un acronim: SMART. Astfel, obiectivele trebuie sa fie:

Specifice - sa precizeze foarte clar ce anume trebuie obtinut.

Masurabile - sa indice cum se va masura succesul.

Acceptate - ideal, obiectivele trebuie sa fie discutate si convenite cu cel care trebuie sa le indeplineasca si cu toti cei care vor fi afectati de rezultate.

Realiste - sa poata fi realizabile in limita constrangerilor si in coordonare cu alte obiective.

Timp precizat - sa se specifice durata de realizare si termenele de predare.

MO8 CONTRACTUL PSIHOLOGIC

Contractul psihologic reflecta asteptarile tacite ale angajatului fata de organizatia in care lucreaza (reprezentata de manager) vizavi de asteptarile pe care le are organizatia fata de angajatul respectiv.

CONTRACTUL

Si angajatul, si organizatia nutresc anumite asteptari reciproce. Unele dintre ele, cum sunt remuneratia, programul de munca etc. sunt formulate in scris in contractul de munca. Altele insa, cum ar fi loialitatea si dedicarea angajatului sunt mai dificil de abordat. Ca urmare, uneori apar discrepante intre ceea ce asteapta cele doua parti una de la alta. De exemplu, un manager se poate astepta ca un membru al echipei sale sa lucreze peste program pentru a finaliza o sarcina considerata importanta. La randul lui, angajatul poate sa nu simta nici o obligatie de a sta la lucru dupa programul stabilit in contractul de munca, oricat de importanta ar fi sarcina respectiva pentru manager. Sau in alta situatie, un membru al personalului se poate astepta ca organizatia sa-i ofere oportunitati de dezvoltare si instruire personala. Daca aceste oportunitati intarzie sa apara, atunci angajatul se simte dezamagit, iar intensitatea dezamagirii sale depinde de cat de mult si-a dorit sa i se ofere oportunitatile respective.

UTILIZAREA CONCEPTULUI

Un manager trebuie sa admita ca fiecare membru al personalului (ca si el insusi) are anumite asteptari de la organizatie. Unele dintre acestea sunt explicite, altele raman nerostite. Ceea ce asteapta managerul de la un angajat poate sa nu coincida cu ceea ce asteapta persoana respectiva de la manager (considerat reprezentant al organizatiei).

Un angajat poate activa in mai multe organizatii (de exemplu de voluntariat sau de divertisment etc.). El isi poate obtine recompensele dorite de la toate acele organizatii, nefiind nevoit sa se lege doar de una dintre ele.

Aparitia si dezvaluirea unor discrepante in asteptarile reciproce conduc la conflicte sau la sentimente de dezamagire. Uneori organizatia asteapta prea mult de la angajat, putand aparea perceptia ca acesta nu este suficient de dedicat. La randul sau, un angajat poate sa se astepte sa primeasca mai mult de la organizatie decat pare aceasta sa fie dispusa sa-i ofere, iar angajatul se simte exploatat.

Mai presus de toate, un manager ar trebuie sa stie ca asteptarile unui om se pot schimba in functie de conditii, de varsta angajatului etc.

MO9 CULTURA ORGANIZATIONALA

Cultura organizationala se refera la modul in care 'se fac lucrurile' intr-o organizatie sau intr-un departament. Notiunea se refera la atmosfera din organizatie, la valorile care influenteaza modul in care muncesc oamenii si la stilul in care sunt condusi acestia de manageri. Cultura reprezinta o componenta importanta a experientei celor care muncesc in organizatia respectiva.

CULTURA UNEI ORGANIZATII

Orice organizatie are propria sa cultura dominanta, propria sa colectie de valori si atitudini. Cultura este exprimata public in declaratia de misiune a organizatiei, in logoul ei sau chiar in aspectul si forma documentelor financiare. Aceste expresii ale culturii sunt alese deliberat pentru a prezenta o anumita imagine dorita a organizatiei. Dar cultura este exprimata si in alte moduri, in ritualurile si obiceiurile personalului, in limbaj, in organizarea posturilor, in anecdotica specifica, in cuvantarile rostite la ceremonii. Cu toatele incearca sa exprime natura organizatiei. In afara de cultura organizationala dominanta, pot exista si unele culturi locale (sau sub-culturi) specifice diferitelor departamente sau sectii.

CATEVA EXEMPLE

Cultura organizationala este ceva care poate fi simtit si exprimat in mai multe moduri concrete. Intr-o organizatie 'orientata spre piata' personalul este inoculat cu ideea importantei primordiale a clientilor, iar organizatia functioneaza astfel incat sa exprime aceasta viziune. Orice actiune comisa in numele unui client sau al clientilor in general este aplaudata si laudata. In cadrul organizatiei respective primeaza principiul 'clientul nostru - stapanul nostru'. In alte organizatie poate domina o mentalitate conform careia 'Esti atat de bun pe cat de bine ti-ai indeplinit ultima sarcina', adica angajatul afla imediat daca si cum ii sunt apreciate rezultatele, fiind oricand expus riscului de a-si pierde locul de munca. Am putea spune ca o asemenea cultura caracterizeaza 'tipul dur'. O alta cultura poate fi dedicata obtinerii produselor sau serviciilor de calitate. Putem vorbi despre o 'cultura a calitatii' intr-o organizatie, deoarece ideea de 'cultura' este folosita ca sa descrie acceptarea generala a ceea ce este important.

Cultura unei organizatii sau departament este o componenta importanta a experientei angajatului. Cand isi schimba locul de munca de la o organizatie la alta, 'noua slujba' nu include doar continutul sarcinilor care trebuie realizate, ci si cultura inconjuratoare.

MO10 STRUCTURA ORGANIZATIONALA

Structura unei organizatii indica modul in care a fost construita organizatia respectiva. Organizatia poate avea o structura plata, intinsa pe orizontala, adica poate avea un numar mic de niveluri ierarhice. In alte cazuri, structura poate fi inalta, pe verticala, adica organizatia poate avea mai multe niveluri ierarhice. Structura organizatiei ne comunica si cum este repartizata activitatea intre membrii personalului, cum sunt coordonate diferitele lor contributii, astfel incat fiecare sarcina sa contribuie la indeplinirea obiectivelor generale. Structura organizatiei ofera angajatilor un cadru specific, ajutandu-i sa-si cunoasca responsabilitatile si relatiile dintre ei.

STRUCTURA FORMALA

Structura formala este ceea ce se prezinta intr-o organigrama si in fisele de post. Organigrama si fisele de post descriu relatiile dintre posturile din organizatie. Liniile de raportare si comanda sunt clar marcate. La fel de bine reprezentat este si continutul diferitelor sarcini. Din aceste organigrame si fise de post putem observa numarul nivelurilor manageriale din organizatie, putem afla ce decizii sunt luate la varf si ce decizii sunt lasate diferitelor unitati operationale. Putem apoi gradul de specializare a sarcinilor si, nu in ultimul rand, putem analiza liniile de comunicare intre angajati.

STRUCTURILE INFORMALE

Daca structura formala poate fi observata inca din start, exista si o alta, mai putin vizibila. Intr-o organizatie exista mai multe retele diferite. De exemplu, la fuzionarea a doua organizatii, loialitatile fostilor lor angajati raman neschimbate pentru o perioada de timp mai scurta sau mai lunga. Angajatii se considera parte a uneia sau a alteia dintre retele. Pe de alta parte, un manager care doreste sa-si atinga un anume scop poate cauta sprijinul neoficial al colegilor sai. Aliantele care si le creeaza sunt doar o parte a tesaturii de aliante existente intr-o organizatie. Aceste aliante neoficiale coexista cu cele formale, ramanand oarecum mai putin evidente decat acelea.

Un manager care se doreste eficace trebuie sa cunoasca si sa foloseasca atat structurile si relatiile informale din organizatie, cat si pe cele formale.

MO11 DEZVOLTAREA GRUPULUI

In evolutia unei grup sau a unei echipe exista mai multe etape, incepand de la momentul infiintarii si pana in momentul in care oamenii pot ataca sarcina cu eficacitate. Un manager care cunoaste aceste etape iti poate sustine mult mai bine grupul.

DEZVOLTAREA UNUI GRUP

Este destul de atragatoare ideea conform careia un grup, ca si un organism viu, parcurge un ciclu de crestere pana ajunge la maturitate. Ideea evolutiei grupului de la momentul primei intalniri si pana cand poate actiona cu eficacitate pentru indeplinirea sarcinii a fost reprezentata in mai multe moduri. Unul dintre modelele cele mai familiare este cel al lui Tuckman (Fig. 1).

Functionarea

Formarea

Normarea

Rabufnirea

Figura 1 Etapele dezvoltarii unui grup

Acest model cuprinde patru etape. La inceput, membrii echipei trec prin procesul de 'formare': se cunosc intre ei, asculta fiecare ce au ceilalti de spus, eventual se testeaza intre ei. In general, oamenii incearca sa afle cat mai multe informatii despre colegii lor si despre sarcinile care urmeaza a fi indeplinite. Aceste prime schimburi de informatii sunt de regula urmate de schimburi de idei privind sarcina de indeplinit, modul de solutionare a diferitelor probleme si de organizare si conducere a grupului. Apar in mod normal si divergente, care marcheaza trecerea grupului in etapa de rabufnire. Aceasta a doua etapa este caracterizata de regula de exprimarea si gestionarea diferitelor divergente. Urmeaza etapa in care grupul convine si stabileste un teren de actiune comun cu privire la sarcina, la modul optim de a o indeplini si, totodata, la conducerea si organizarea grupului. Aceasta este etapa de normare in care grupul isi stabileste normele, procedurile, obiectivele etc. Dupa ce se convin aceste aspecte, grupul este deja gata de actiune si intra in etapa de functionare.

Modelul este util atat pentru cei care fac parte din echipe, cat si pentru managerii lor. Asemenea altor modele similare, modelul lui Tuckman prezinta evolutia grupului de la infiintare si pana la punctul in care este gata de actiune. In plus, modelul recunoaste si, ca atare, valideaza ideea exprimarii divergentelor, ca o componenta fireasca a evolutiei grupului.

MO12 GRUPURI SI ECHIPE

Cei care fac parte dintr-un grup sau dintr-o echipa resimt avantajele muncii in colectiv. Exista insa diferente importante intre aceste doua forme de munca in colectiv. Un manager trebuie sa stie ce anume caracterizeaza o echipa daca doreste sa-si formeze una.

ECHIPA

Probabil ca trasatura cea mai importanta a unei echipe este sentimentul de apartenenta pe care il au membrii ei. Ei sunt loiali fata de echipa si fata de colegii lor. Fiecare dintre ei are o anumita contributie la construirea echipei, care cuprind un aport profesional completat de un rolul specific indeplinit in echipa. Contributiile membrilor se completeaza reciproc, fiecare dintre ei simtind ca are un aport personal identificabil la realizarea sarcinii comune.

Selectia unei echipe este decisiva pentru succesul acesteia. Membrii trebuie sa fie capabili sa-si utilizeze aptitudinile profesionale si cunostintele cerute de indeplinirea sarcinii. In plus, fiecare membru trebuie sa-si asume cate un rol in echipa. Echipa trebuie sa fie, de asemenea, suficient de mica pentru ca fiecare membru sa aiba o contributie si sa se simta inclus. Prin urmare, admiterea de membri in echipa sau parasirea echipei trebuie sa primeasca atentia managerului. Mai presus de orice, managerul trebui sa utilizeze un sistem de evaluare care sa recunoasca importanta echipei ca un intreg si sa stimuleze spiritul de echipa.

GRUPUL

Un grup este un colectiv de persoane care lucreaza impreuna, fara a forma de fapt o echipa in toata puterea cuvantului. Ei ar putea forma, de exemplu, un 'comitet'. Membrii unui grup muncesc impreuna la o sarcina comuna, la fel ca si membrii echipei, dar loialitatea lor este de regula mai putin puternica decat a membrilor unei echipe. Un grup poate fi mai mare decat o echipa. Cu cat este mai mare, cu atat sansa fiecarui membru al grupului de a avea o contributie distincta, personala, este mai mica. Ca si in cazul echipei, membrii unui grup contribuie la realizarea sarcinii cu cunostintele si aptitudinile lor profesionale si sunt gata sa indeplineasca diferite roluri. Dar contributiile lor pot sa nu se completeze intre ele ca in cazul unei echipe. In acelasi timp, in comparatie cu o echipa, un grup se adapteaza mai iute la intrarea unor noi membrii ori la plecarea altora.

MO13 VERIFICAREA UNUI PLAN

Verificarea unui plan presupune descoperirea partilor mai vulnerabile ale acestuia. Tehnica va poate ajuta sa identificati si sa va pregatiti pentru unele dintre dificultatile care ar putea sa apara pe parcursul implementarii unui plan.

DEPISTAREA DIFICULTATILOR

Ca prim pas in testarea planului dumneavoastra (adica in descoperirea unor dificultati neprevazute), trebuie sa analizati premisele de la care ati pornit si care au format baza planificarii. Daca o premisa nu este foarte puternica, planul are de suferit proportional cu importanta premisei respective. Analizati fiecare premisa si puneti-i urmatoarele intrebari:

Cat este de probabil ca premisa facuta sa se dovedeasca falsa?

- Putin probabil - Foarte probabil

Daca premisa se dovedeste falsa, cat de mare poate fi problema rezultata?

- Nu foarte mare - Grava

Raspunsurile dumneavoastra, adica rezultatele verificarii planului, pot fi reprezentate in urmatoarea schema.

mare

Gravitatea problemei

mica

Scazuta  Ridicata




Probabilitatea

Figura 1 Schema verificarii a unui plan

UTILIZAREA SCHEMEI

Schema, care are forma unei matrice 2×2, prezinta in mod organizat ceea ce ati constatat in cadrul analizei dumneavoastra. Va sunt expuse dificultatile posibile, clasificate dupa probabilitatea materializarii lor si dupa gravitatea problemelor pe care le pot cauza. Intocmind o asemenea schema, sunteti pregatit pentru ivirea oricaror probleme care pot slabi un plan si puteti lua masurile potrivite in functie de gravitatea si probabilitatea lor. Pe de alta parte, puteti ajunge la concluzia ca trebuie modificat planul, pentru a evita diferitele dificultati posibile.

MO14 TILUL MANAGERIAL (BLAKE SI MOUTON)

In anii '60 Blake si Mouton au propus o diagrama, numita grila manageriala, pentru a reprezenta sistematic diferitele stiluri de conducere. Figura 1 de mai jos prezinta cele doua axe. Pe axa verticala este reprezentata preocuparea pentru oameni, iar pe cea orizontala preocuparea pentru productie. Axa verticala arata in ce masura pun managerii accent pe aspectele legate de angajatii lor - respectul de sine, nivelul recompenselor, prietenia etc. Axa orizontala arata in ce masura sunt interesati managerii de realizarea diferitelor aspecte ale activitatii de care raspund.

B1.9

D 9.9

 

Preocupare pentru oameni

 

C 1.1

A 9.1


Figura 1 Grila manageriala

Diferitele pozitii de pe grila reprezinta diferitele stiluri manageriale.

Management subordonat sarcinii (A 9.1) - Preocuparea dominanta managerului este pentru productie. Oamenii sunt folositi ca o resursa materiala, la fel ca masinile. Responsabilitatea unui manager consta in a planifica, a controla si a dirija munca subordonatilor.

Managementul stil 'country club' (B 1.9) - managerul este preocupat mai ales de problemele oamenilor. Productia este subordonata grijii evitarii conflictelor si cladirii unei 'camaraderii veritabile'.

Managementul 'minimei rezistente' (C 1.1) - managerul acuza personalul de lene, apatie si indiferenta, considerand conflictele inevitabile.

Managementul de echipa (D 9.9) - este idealul catre care trebuie sa tinda orice manager. Productia rezulta din integrarea cerintelor sarcinii cu cele ale personalului.

Majoritatea managerilor isi inchipuie ca ofera suficienta atentie atat productiei, cat si angajatilor din subordine, desi in practica preocuparea lor merge intr-una din cele doua directii. Tendintele lor se dezvaluie in tipul de probleme pe care le intampina, dar acestea sunt de obicei mai evidente pentru ceilalti - daca nu cumva stilul respectiv domina in intreaga organizatie. Totusi trebuie spus ca pentru un manager 'preocuparea pentru productie' si 'preocuparea pentru oameni' pot varia considerabil de la un context la altul, nefiind niste aptitudini fixe.

Cercetarile intreprinse de Blake si Mouton au fost importante pentru ca au sugerat ideea ca managerul ar putea sa-si modifice stilul si ca aptitudinile de conducere pot fi invatate. Astfel ei au renuntat la ideea calitatilor innascute ale unui manager, sustinuta de alte teorii. Totusi natura prescriptiva a teoriei lor, care sustine ca poate exista un stil de management potrivit oricarei situatii, este contestata de teoriile conjuncturale.

Referinte: Blake R.R si Mouton J. S. (1962) The Managerial Grid, Advanced Management Office Executive, Vol. 1, No. 9.

MO15 REGULA 80 / 20

Regula 80/ 20 atribuita lui Pareto, economist italian din secolul al nouasprezecelea, afirma ca putem sa pentru realizarea a 80% dintre obiectivele noastre folosim aproximativ 20% din efort si din resursele disponibile. Cu alte cuvinte, primele 20% din timpul si energia dumneavoastra produc aproximativ 80% din rezultatele pe care le doriti.

REGULA LUI PARETO SI EXPERIENTA PRACTICA

Aceasta regula este oarecum intuitiva, derivata din experienta noastra zilnica. Sa presupunem ca dorim sa culegem merele dintr-un pom. Pentru a culege majoritatea merelor, usor accesibile, avem nevoie de un timp foarte scurt; putinele mere ramase inaccesibile ne consuma insa mult mai mult timp. Apoi sa presupunem ca dorim sa convingem personalul ca o anumita schimbare va fi in interesul tuturor. Deloc surprinzator, descoperim ca ne consumam cea mai mare parte din timp incercand sa convingem o minoritate a personalului.

UTILIZAREA REGULII

Aceasta regula va poate ajuta in doua moduri. In primul rand, va poate pregati pentru raspunsul pe care il puteti primi la o initiativa de-a dumneavoastra. Daca ati cauta sprijinul personalului pentru o anume schimbare, atunci in momentul in care obtineti acordul majoritatii, ati putea crede ca nu mai aveti mult de luptat. Cu o proportie atat de mare de sprijinitori, ati crede ca restul angajatilor vor fi si ei convinsi cu usurinta. Dar lucrurile nu stau asa. Regula lui Pareto va aminteste ca munca de convingere a minoritatii ar putea dura foarte mult, chiar mult mai mult decat a durat convingerea majoritatii. Ca si in cazul culesului merelor, ati atras cu usurinta doar opiniile usor de atras.

Al doilea mod in care va poate fi de folos regula 80 / 20 ca va ajuta sa reevaluati avantajele realizarii tuturor sarcinilor propuse. Daca ati realizat 80% sau o proportie asemanatoare din plan cu o cheltuiala de doar 20% din resursele necesare pentru intregul obiectiv (adica 100%), atunci este rezonabil sa va intrebati: 'Merita sa ma straduiesc sa indeplinesc si restul de 20% cu costul a 80% din resurse?'. Bunul simt care sta la baza regulii lui Pareto ne spune ca finalizarea intregului plan (100%) este din ce in ce mai costisitoare din punctul de vedere al resurselor. Prin urmare, este bine sa pastrati intotdeauna in minte regula 80/ 20.

FINANTE

MF1 BUGETUL

Alocand resurse unei activitati sau proiect, managerul asigura intrarile care trebuie utilizate. Astfel, managerul stabileste mijloacele pentru ca munca sa poata fi desfasurata - stabileste un buget.

Un buget este un document cantitativ, aplicabil la o anumita perioada de timp determinata, continand veniturile planificate, cheltuielile potentiale, activele, datoriile si fluxurile de numerar. Astfel, un buget:

obliga organizatia sa-si concentreze atentia asupra activitatii prin planificarea pe care trebuie sa o faca;

contribuie la coordonarea activitatilor - stabilirea bugetului este un proces iterativ care implica mai multe departamente;

faciliteaza controlul - rezultatele obtinute se compara cu obiectivele stabilite in buget.

TIPURI DE BUGET

Tipul

Metoda

Avantaje

Dezavantaje

Bugetul incremental

Se bazeaza pe sumele reale sau planificate ale anului anterior

Simplu si util in conditii stabile.

Poate aparea in ritmul cheltuielilor un efect al 'crosei de hochei'. Ideile noi pot fi ignorate.

Bugetul cu baza zero

La fiecare intocmire a bugetului sunt justificate principial toate tintele, resursele (intrarile) si activitatile, indiferent de situatiile din trecut.

Poate fi evitat efectul 'crosei de hochei'

Intocmirea consuma mult timp.

Bugetul continuu (sau rulant)

Sunt actualizate la finalul fiecarei sub-perioade (de exemplu luna sau trimestru).

Bugetul este actualizat in permanenta. Costurile si veniturile viitoare pot fi estimate mai precis.

Se poate crea impresia ca se modifica obiectivele si jaloanele fixate initial.

Bugetul fix

Bugetul este stabilit pe baza unui nivel fixat al activitatii.

Simplu si util atunci cand este cunoscut precis nivelul activitatii.

Monitorizarea rezultatelor obtinute in raport cu prevederile bugetului este dificila, pentru ca intervin efectele modificarii nivelurilor activitatii.

Bugetul flexibil (sau variabil)

Bugetul este modificat ca sa reflecte nivelul real al activitatii.

Se poate afla cauza abaterilor fata de buget (modificarea nivelul activitatii sau nerespectarea prevederilor privind cheltuielile).

Costurile fixe sau variabile pot fi dificil de identificat.

MF2 ORGANIZATIILE COMERCIALE SI ORGANIZATIILE NON-PROFIT

Organizatiile se deosebesc de regula in functie de sectorul economic din care fac parte: public sau privat. Dar ele mai sunt clasificate si dupa motivul infiintarii lor in raport cu profitul (sau cu cresterea veniturilor proprietarilor sau membrilor lor). Prin urmare, putem clasifica majoritatea organizatiilor intr-unul dintre cadranele matricei urmatoare:

Sectorul economic

Public

Privat

Non-profit

1. Guvernul, departamentele acestuia, autoritatile locale, armata, scolile, spitalele etc.

2. Organizatiile de caritate, corpurile voluntare, cluburile si asociatiile, corpurile profesionale, federatiile sindicale, uniunile de comert, grupurile de presiune, organizatiile religioase.

Profit

3. Intreprinderile aflate in proprietatea statului, care in unele tari includ utilitatile publice, liniile ferate, liniile aeriene, industriile nationalizate.

4. Comerciantii individuali, parteneriatele, companiile comerciale, cooperativele de producatori si de consumatori.

Non-profit inseamna ca motivele principale ale infiintarii organizatiei sunt formulate prin alti termeni decat cei financiari (cum ar fi 'obtinerea de bani'). In acelasi timp, nu inseamna ca intentia organizatiei este de a inregistra o pierdere! Non-profit nu inseamna nici ca pierderile pot fi considerate un rezultat financiar normal sau predominant. Banii sunt la fel de importanti pentru organizatiile non-profit ca si pentru oricine altcineva - organizatii, gospodarii sau indivizi. Banii sunt folositi pentru a se obtine resurse (intrari precum personalul, bunuri, active fixe) si reprezinta forma sub care sunt primite veniturile (donatiile, taxele) ori finantarile pe termen lung (subventiile, imprumuturile). Pentru ca o organizatie non-profit sa poata supravietui si sa creasca, veniturile trebuie sa egaleze sau chiar sa depaseasca cheltuielile si platile imprumuturilor, iar finantarea pe termen lung trebuie sa fie suficienta pentru a sustine activele fixe si activele curente nete.

Organizatiile non-profit intocmesc documente financiare care compara veniturile (sau resursele care intra spre folosinta) pe o anumita perioada financiara cu costurile efectuate. Ele pot avea diferite denumiri, in functie de situatie si de prevederile legale. Organizatiile non-profit si intocmesc si bilanturi, care ajuta la evaluarea masurii in care au fost respectate conditiile financiare descrise mai sus pentru supravietuire si crestere. Aceste documente sunt pregatite pe diferite baze contabile, conform prevederilor. Evidentele contabile bazate doar pe numerar sunt caracteristice organizatiilor care fac inregistrari in conturi doar atunci cand primesc sau platesc bani. Alte tipuri de evidente contabile permit inregistrarea diferitelor elemente imediat ce se produc obligatiile contractuale ale tranzactiei, asemenea contabilitatii organizatiilor comerciale.

Pentru utilizarile lor interne, multe organizatii non-profit inregistreaza intrarile si iesirile dintr-o companie conform prevederilor bugetare, adica inaintea intrarii in vigoare a obligatiilor contractuale. Aceste baze interne de contabilitate sunt foarte utile pentru controlul bugetar, care este esential pentru organizatiile non-profit.

Iata cateva diferente importante intre organizatiile comerciale si cele non-profit:

in organizatiile non-profit, preturile solicitate celui care primeste serviciul sunt mai degraba nominale. reflectand mai rar situatia de pe piata (de exemplu, costul meselor oferite batranilor dintr-o comunitate, costul medicamentele prescrise, costul educatiei primare si gimnaziale);

in serviciile publice, bugetul poate avea un statul legal special. Principiile democratiei impun, de asemenea, organizatiilor guvernamentale sa raspunda in fata publicului.

MF3 CONCEPTE SI PRINCIPII CONTABILE

Situatiile financiare sunt pregatite la finalul unei perioade (de obicei un an) pentru a prezenta grupurilor interesate (interne si externe) rezultatele obtinute pe perioada respectiva, precum si pozitia financiara a organizatiei. Forma si continutul unor astfel de declaratii financiare sunt adesea stabilite de statuturi sau de reglementarile financiare. In general documentele financiare trebuie sa reflecte o situatie 'adevarata si corecta', adica sa prezinte in mod corect afacerile unei organizatii. Detaliile sunt stabilite pe baza conceptelor si principiilor fundamentale ale contabilitatii. Unele dintre cele mai importante concepte si principii utilizate pe plan international sunt prezentate mai jos.

Consecventa

Elemente similare trebuie sa fie tratate in mod similare atat in cadrul unei perioade contabile, cat si de la o perioada la alta. Acest lucru permite sa se evite ca organizatiile sa aplice metode diferite pentru a-si prezenta o imagine favorabila.

Conservatorism si prudenta

Nu se anticipa nici un fel de profit si trebuie inregistrate toate pierderile. Acest principiu este considerat in mod traditional masura optimismului unui manager.

Acumularea sau concordanta

Veniturile si costurile sunt inregistrate in perioada in care au loc, nu in perioada in care sunt primiti sau platiti efectiv banii. Acest lucru permite utilizatorilor de declaratii financiare sa faca comparatii intre venituri si cheltuieli, pentru ca cei doi termeni 'sunt in concordanta' sau 'se echilibreaza'.

Continuitatea

Premisa conform careia organizatia isi va continua activitatile si in viitor. Acest lucru este important pentru evaluarea pasivelor si activelor organizatiei in bilantul anual. Pentru ca o organizatie sa-si continue activitatea, valorile importante sunt, in fapt, valorile organizatiei. Aceste valori sunt diferite de valoarea de lichidare a organizatiei, adica daca i s-ar pune toate bunurile in vanzare pe piata.

Materialitatea, agregarea si compensarea

In evidentele contabile fiecare element material distinct trebuie prezentat separat. In mod normal nu se compenseaza activele cu pasivele, ori veniturile cu cheltuielile; fiecare element trebuie prezentat si inregistrat separat. Cantitatile imateriale se agregheaza cu cantitati de natura sau de functiune similare, si nu trebuie prezentate separat. Un element este material daca are semnificatie pentru declaratiile financiare: cladirile detinute de o organizatie sunt de obicei considerate elemente materiale, dar probabil ca un calculator utilizat de un contabil nu este considerat ca fiind material. Declaratiile financiare prezinta cladirile ca elemente materiale separate in bilant, dar calculatorul probabil ca va fi agregat cu alte tipuri de echipamente. Acest principiu ne asigura ca elementele importante sunt prezentate accentuat in declaratiile financiare.

Congruenta

Bilantul de deschidere al unui an financiar trebuie sa corespunda cu bilantul de inchidere al anului financiar anterior. Acest principiu ne asigura ca toate tranzactiile sunt reflectate in documentele financiare.

MF4 CAPITALUL CIRCULANT

Capitalul circulant (numit si rulant) desemneaza modul in care sunt fundamentate activitatile de zi cu zi ale organizatiei. Capitalul circulant cuprinde activele curente (stocurile, datoriile, numerarul din conturile bancare sau casa) minus pasivele curente (creditorii, acumularile).

Capitalul circulant al unei organizatii este in transformare continua. De exemplu, un vanzator angrosist de legume cumpara bunuri pe credit de la fermieri. In acest moment, vanzatorul are un anume stoc, dar in acelasi timp datoreaza bani furnizorilor lui (creditorilor comerciali). Vanzatorul trebuie apoi sa vanda produsele catre detailisti, cata vreme acestea mai sunt proaspete. In mod normal, detailistii accepta sa cumpere bunurile doar pe credit. Dupa fiecare vanzare, cantitatea de bunuri aflate in stoc se reduce, dar sumele datorate de catre angrosist clientilor sai (debitorilor) cresc. Situatia in contul bancar al angrosistului se schimba de fiecare data cand acesta isi plateste vreun furnizor sau primeste bani de la vreun client. Ciclul capitalului circulant poate fi prezentat sub forma unei diagrame, ca in figura de mai jos.

Stoc

Creditori

Debitori

Numerar

Figura 1 Fluxul numerarului - impactul asupra debitorilor, creditorilor si stocului

Management ciclului capitalului circulant este esential pentru succesul unei organizatii. De exemplu, organizatia trebuie sa se asigure ca are suficient numerar (sau facilitati de overdraft) ca sa-si plateasca creditorii la momentul scadentei. Daca nu poate face acest lucru, furnizorii isi pot stopa livrarile de bunuri, iar organizatia nu-si mai poate continua activitatea. Plata se poate face doar daca organizatia nu are prea mult numerar blocat in stocuri si daca primeste plati de la clienti in mod regulat. In acelasi timp, este important sa se gestioneze cantitatea stocurilor pastrate. Trebuie sa existe suficiente bunuri disponibile pentru a raspunde prompt solicitarilor clientilor, dar pastrarea marfurilor in stoc genereaza de obicei anumite costuri. Bunurile trebuie depozitate uneori in conditii speciale (frigoriferele) sau sub securitate stricta. Ele se mai pot deteriora sau perima. Totusi cumpararea anumitor materiale sau piese in cantitati mari poate fi utila din cauza ca se pot obtine discounturi. Multe organizatie au departamente speciale care se ocupa de managementul debitorilor (controlul creditorilor sau evidenta vanzarilor). Aceste departamente trebuie sa se asigure ca bunurile sunt vandute pe credit doar clientilor care au capacitatea financiara de a le plati. Apoi ele trebuie sa se asigure ca clientii isi platesc facturile in conditiile convenite. Managementul creditorilor impune asigurarea unui echilibru intre a plati cat mai tarziu posibil, pentru a pastra cat mai mult numerar in companie, si a pastra relatiile bune cu furnizorii. Uneori, furnizorii ofera reduceri pentru a stimula platile prompte.

MF5 BILANTUL CONTABIL

Bilantul contabil al unei organizatii este un document care prezinta activele si pasivele acesteia la un anumit moment in timp, de obicei intr-o anumita zi.

O DECLARATIE DE ACTIVE SI PASIVE

Bilantul unei organizatii mici la data de 1 mai 2000 poate arata ca mai jos.

Active fixe

Cladiri

Active curente

Stoc

Debitori

Numerar

Total active curente

Pasive curente

Creditori

Active curente nete

10 (Active curente minus pasive curente; Cunoscute de asemenea si sub numele de capital circulant)

Total active nete

(Active fixe plus active curente nete)

Finantate prin

Imprumuturi pe termen lung

Capitalul actionarilor (vezi mai jos)

Nota: Capitalul actionarilor

Capital din actiuni originare

Profituri acumulate din anii anteriori

Profitul pentru intreg anul

Tabelul 1 Bilantul contabil (A)

Exista mai multe forme de prezentare a bilantului, aceasta fiind doar un exemplu, ca sa putem face cateva observatii generale.

Observati ca activele fixe sunt pozitionate in partea de sus a tabelului.

Activele curente nete reprezinta valoarea activelor curente minus valoarea pasivelor curente, care sunt de obicei datoriile catre creditori. Activele curente nete sunt cunoscute de asemenea si sub denumirea de capital circulant.

Activele totale nete sunt obtinute ca suma activelor fixe si a activelor nete curente.

Se naste acum intrebarea: cum au fost finantate activele totale nete? Exista doua posibilitati mari de finantare: sursele interne si sursele externe. In acest exemplu, imprumuturile pe termen lung au provenit dintr-o sursa externa, cum ar fi o banca sau o institutie financiara. Cealalta sursa au reprezentat-o proprietarii, in forma (i) capitalului initial cu care au contribuit la afacere si (ii) a profiturilor (cu alte cuvinte, cresterea afacerilor organizatiei) pe care le-au pastrat in firma ca sa finanteze ceea ce se numeste crestere organica a organizatiei.

Se poate sa intalniti uneori un bilant construit pe doua coloane, cum ar fi cel de mai jos:

Bilantul contabil al unei mici organizatii, la data de 1 mai 2000

Pasive

Active

Imprumuturi pe termen lung

Active fixe

Pasive curente



Active curente

Pasive totale

Capitalul investit

Total

Tabelul 2 Bilantul contabil (B)

MF6 DECLARATIA DE PROFIT

Declaratia de profit (numita si contul profit si pierderi sau contul de venituri si cheltuieli) prezinta venitul pe care l-a obtinut organizatia din activitatile realizate intr-o anume perioada, precum si cheltuielile pe care le-a facut in aceeasi perioada.

O declaratie simpla de profit ar putea arata ca mai jos:

Declaratia de profit pentru o organizatie mica pentru perioada ianuarie-decembrie 1999

Venituri din vanzari

200 (Vanzarile sunt atat in numerar, cat si pe credit)

Costuri directe

Profitul din exploatare

Costuri indirecte

Profitul net

VENITURILE

Declaratia de profit ia in considerare castigurile organizatiei. Venitul arata valoarea totala in bani a contractelor de vanzari care au fost incheiate cu clientii. In cazul de fata, totalul de 200 Ł include atat contractele pentru care clientii au platit deja, cat si contractele inca neachitate. La fel, costurile (atat cele directe, cat si cele indirecte) reprezinta toate costurile care au avut loc, dintre care unele pot sa fie sume platite deja catre furnizori, iar altele pot sa nu fi fost platite inca. Aceasta procedura se numeste anticipatie, acumulare sau concordanta.

PROFITUL DIN EXPLOATARE SI PROFITUL NET

Profitul din exploatare este diferenta dintre veniturile (castigurile) din vanzari si costurile directe ale acestor vanzari. Atunci cand costurile indirecte sunt scazute din profitul din exploatare, rezultatul il reprezinta profitul net.

NATURA PROFITULUI

'Profit' este termenul utilizat pentru a descrie o crestere in bunastarea organizatiei, rezultata in urma activitatilor companiei. Intr-o organizatie mica (fictiva), un manager ar putea sa spuna 'Ca rezultat al activitatilor noastre comerciale din timpul anului, organizatia si-a crescut bunastarea cu 60 Ł'. Estimarea cresterii in bunastarea organizatiei (profitul) presupune faptul ca fiecare client care nu si-a platit inca produsele sau serviciile obtinute de la companie o va face. Daca un client care datora companiei 5 Ł nu a putut plati aceasta suma, atunci organizatia va trebui sa-si revizuiasca declaratia de profit pentru a arata 'Datoria de 5 Ł' ca pe un cost. Ca rezultat, profitul net va scadea la 55 Ł.

MF7 CONTUL DE NUMERAR

Contul de numerar arata numerarul care a fost primit de organizatie sau banii pe care i-a platit organizatia. Prin urmare, acest cont prezinta banii in numerar care raman organizatiei.

NUMERARUL

Termenul 'numerar', utilizat intr-un anumit cont, contul de numerar, se refera nu numai la bancnote si monede, ci si la lichiditatile detinute de organizatie la banca.

FLUXURILE.

Pe parcursul unei zile, al unei saptamani, al unei luni sau pe o alta perioada comerciala, organizatia primeste si face diferite plati. Platile primite sau facute de organizatie pot fi in numerar (bancnote sau monede), cec sau plati automatizate, cum ar fi debitele directe sau ordinele de plata. Scopul contului de numerar este de a inregistra fiecare dintre aceste plati, fie ca sunt facute catre organizatie sau de catre organizatie. Uneori, oamenii vorbesc de 'intrari de numerar' si de 'iesiri de numerar'.

. SI STOCURILE DE NUMERAR (SOLDUL)

Uneori, iesirile de numerar dintr-o organizatie pot fi mai mari decat intrarile; ca rezultat, stocul de numerar scade iar organizatia poate deveni datoare la banca. Alteori, intrarile de numerar pot fi mai mari decat iesirile, iar suma din contul de numerar creste.

GESTIONAREA FLUXURILOR DE NUMERAR

Managementul fluxurilor de numerar ale unei organizatii trebuie sa fie un proces dinamic. Managerul responsabil trebuie sa stie intotdeauna cat numerar are organizatia in fiecare moment, ce plati asteapta sa primeasca de la clienti (intrarile) si ce plati trebuie facute (iesirile). In acest fel, managerul se poate asigura ca organizatia detine numerar suficient. Managerul care monitorizeaza indeaproape contul de numerar poate sa estimeze un posibil surplus de numerar sau o insuficienta potentiala si poate sa ia masurile care se impun. De exemplu, surplusul de numerar poate fi imprumutat unei institutii financiare pentru ca organizatia sa beneficieze de dobanda; la fel, daca se anticipeaza un deficit de numerar, se poate face un imprumut pe termen scurt sau se pot reprograma unele fluxuri de numerar pentru a se compensa deficitul. Managementul numerarului necesita o estimare continua a intrarilor si iesirilor de numerar ale organizatiei, astfel incat necesitatile de numerar ale acesteia sa fie intotdeauna satisfacute.

MF8 AMORTIZAREA

Orice organizatie, indiferent daca este comerciala sau non-profit inregistreaza in declaratia de profit sau de venituri si cheltuieli costurile elementelor pe care le achizitioneaza in vederea desfasurarii operatiunilor. Cand elementul respectiv sau activele se consuma intr-un singur an de la cumparare, costul aferent este inregistrat in totalitate in contul anului in care a fost cumparat. In alte situatii, cand bunul respectiv are o durata de utilizare mai lunga de un an, costul total al acestuia este inregistrat treptat, de-a lungul ciclului de functionare. Termenul de 'amortizare' desemneaza procesul inregistrarii costului unui bun de folosinta indelungata (al unui activ pe termen lung) intr-o declaratie de profit sau de venituri si cheltuieli.

UN EXEMPLU

Sa presupunem ca o companie isi construieste o cladire pentru extinderea locatiei in care functioneaza in prezent, cu un cost de 20.000 Ł. Noua cladire se asteapta sa aiba o durata de operare de 10 ani. Pentru inceput, valoarea imobilului in bilant va creste cu 20.000 Ł. Apoi, costul de 20.000 Ł va fi inregistrat in declaratia de profit (sau in declaratia de venituri si cheltuieli) putin cate putin, de-a lungul vietii estimate a activului fix. Pe masura ce acest lucru se intampla, cifra din bilant se reduce in mod corespunzator.

Exista doua metode bine cunoscute si utilizate pentru amortizarea unui activ fix (adica de inregistrare a costului activului fix in declaratia de profit a organizatiei). Prima imparte costul in cote anuale egale. Astfel, suma corespunzatoare inregistrata va fi de 2.000 Ł pentru fiecare din cei 10 ani. Inregistrarile trebuie sa fie reflectate in cont la articolul 'amortizare'.

A doua metoda este cea degresiva. Se stabileste o proportie din suma pentru fiecare an. Sa presupunem ca proportia respectiva a fost stabilita la 20%. In acest caz, inregistrarea amortizarii pentru primul an va fi de 4.000 Ł, adica de 20% din suma totala de 20.000 Ł. In al doilea an suma va fi de 3.200 Ł, adica 20% din restul de 16.000 Ł; in al treilea an suma incarcata va fi de 2.560 Ł, adica 20% din 12.800 Ł. Astfel, in primii ani de utilizare ai activului se suporta o suma mai mare pentru amortizare decat in anii care urmeaza. Atunci cand costul initial devine suficient de mic, se poate face o inregistrare finala la contul de profit (sau la declaratia de venituri si cheltuieli).

De observat ca (i) cu cat mai mare este suma care se inregistreaza pentru amortizare in fiecare an, cu atat va fi mai scazut profitul sau surplusul care se declara; (ii) contul de numerar va arata iesirile de numerar la momentul la care se face plata pentru noul element din categoria active achizitionat, astfel incat (iii) inregistrarile ulterioare ale amortizarii nu vor reprezenta iesiri de numerar.

MF9 DIFERITE TIPURI DE COSTURI

CE SE INTAMPLA CAND SE SCHIMBA NIVELUL ACTIVITATII?

Costurile fixe - Unele costuri nu sunt afectate de schimbarile nivelului activitatii unei organizatii. De exemplu, chiria pe care o firma de avocatura o plateste pentru spatiul in care isi desfasoara activitatea nu variaza in functie de volumul afacerilor companiei. Chiria este stabilita independent de nivelul activitatii companiei, astfel ca poate fi considerata un bun exemplu de cost fix.

Costurile variabile - Unele costuri cresc sau descresc pe masura ce nivelul activitatii creste sau scade. In firma de avocatura amintita mai sus, factura pentru telefoane creste o data cu cresterea volumului de afaceri si scade pe masura ce volumul de afaceri scade. La fel se intampla si cu costurile diverselor materiale. In activitatea uzuala, costurile variabile pot fi mai lesne controlate de manager decat cele fixe.

POT COSTURILE SA FIE ATRIBUITE UNEI ACTIVITATI ANUME?

Costurile directe - Uneori este posibil sa asociem sau sa atribuim un cost unei activitati anume. In firma de avocatura, de exemplu, se poate sa spunem ca un membru al personalului a muncit pentru un anumit numar de ore sau de zile pentru un anume client, astfel incat costul aferent sa poata fi atribuit direct clientului respectiv.

Costurile indirecte - Totusi s-ar putea sa nu fie posibil (sau sa fie prea dificil) sa atribuim unele costuri anumitor sarcini. De exemplu, sa presupunem ca firma de avocatura si-a facut publicitate in ziarele locale. Costurile publicitatii sunt imposibil de alocat diferitelor activitati, asa cum am facut cu costurile de personal. Pentru ca nu am putut sa alocam direct acest cost diferitelor activitati, il consideram un cost indirect. Desigur, si aceste costuri trebuie sa fie recuperate. Chiar daca nu pot fi atribuite direct unui client anume, firma de avocatura (ca si alte companii) va adopta o regula prin care o parte dintre aceste costuri indirecte sa fie incarcate in costurile activitatilor. Un manager trebui sa cunoasca aceasta regula pentru ca sa inteleaga cum se repartizeaza costurile indirecte intre activitatile pe care le efectueaza.

MF10 REPARTIZAREA COSTURILOR DE REGIE (INDIRECTE)

COSTURILE DE REGIE (INDIRECTE)

Costurile de regie (cunoscute si sub numele de 'costuri indirecte') sunt acele costuri care nu pot fi atribuite direct fiecarei activitati. Sa presupunem ca un manager care trebuie sa se ocupe de instruirea personalului doreste sa afle 'costul fiecarei sesiuni de instruire' din fiecare departament. Sunt lesne de alocat costurile legate de tutor si de materialele utilizate, pentru ca pot fi atribuite direct unei sesiuni de instruire anume. Exista insa alte costuri care nu pot fi alocate atat de usor, iar printre acestea se numara costul managerului care instruieste personalul si al oricarui membru al personalului care isi ofera serviciile pentru organizarea sesiunilor - dar in ansamblu, nu defalcat pe fiecare sesiune.

In principiu, aceste costuri indirecte (de regie) trebuie impartite sau alocate intr-un mod care sa fie considerat rezonabil. Intr-un departament care se ocupa cu instruirea angajatilor poate exista o metoda de repartizare a costurilor indirecte dupa numarul de sesiuni, dupa care sunt adaugate la costurile directe ale fiecarei sesiune. Fiecare sesiune este astfel incarcata cu aceleasi costuri indirecte. In alte cazuri, se aloca costurile indirecte in functie de numarul de studenti, nu de sesiuni. Indiferent de regula utilizata, este obligatoriu sa existe una, pentru a se putea aloca fiecare cost indirect pe fiecare sesiune desfasurate, tratata ca activitate cu propriile costuri si venituri.

Repartizarea costurilor indirecte poate avea un efect decisiv asupra rezultatelor financiare ale unei activitati. Urmatorul exemplu este relevant in acest sens:

A

B

Venituri

Costuri directe

Surplusul fata de costurile directe

Costuri indirecte (a)

Surplusul total (a)

Costurile indirecte (b)

Surplusul total (b)

Tabelul 1 Efectele repartizarii costurilor indirecte

In exemplul de mai sus, costurile indirecte in valoare de 5 trebuie impartite intre cele doua activitati, A si B. De observat ca activitatea B produce cel mai mare surplus fata de costurile directe. Cu toate acestea, o alocare a costurilor indirecte - alocarea (a) - determina ca activitatea A sa aiba cel mai mare surplus total. O alocare diferita - alocarea (b) - face ca activitatea B sa aiba cel mai mare surplus total.

Un manager care are raspunderi financiare pentru o activitate (considerata un centru de cost) trebuie sa stie cum sunt alocate costurile indirecte si sa fie gata sa chestioneze corectitudinea metodei de utilizate.

MF11 PRAGUL DE RENTABILITATE (1)

Un manager care isi planifica vanzarea unui produs sau a unui serviciu trebuie sa cunoasca volumul vanzarilor (nivelul operatiunilor) la care veniturile din vanzari vor egala costul total al operatiunilor. Pana la atingerea acelui volum, operatiunea sa inregistreaza pierderi; peste volumul respectiv, operatiunea genereaza profit.

UN EXEMPLU

Sa presupunem ca un sculptor in lemn isi inchiriaza un stand in cadrul unei expozitii de artizanat si mestesuguri, ca sa atraga cat mai multe comenzi pentru trenuletele din lemn pe care le produce. Cumparatorii isi pot alege culoarea si decoratiunile preferate pentru jucarii, astfel incat aceasta sa fie personalizata (cel putin intr-o anumita masura). Pretul unui trenulet de jucarie este de 40 Ł. Sculptorul stie ca suma la care vor ajunge costurile variabile (materialele si manopera) pentru fiecare trenulet va fi de 20 Ł. In acelasi timp, costurile fixe ale intregii operatiuni vor fi de 600 Ł.

Nivelul pragului de rentabilitate al operatiunii (volumul vanzarilor la care veniturile totale devin egale cu costurile totale) poate fi calculat in mai multe moduri:

Volumul vanzarilor

Costurile fixe

Costurile variabile

Costurile totale

Veniturile din vanzari

Pierderile

Tabelul 1 Costuri si venituri

Tabelul arata ce se intampla pe masura ce creste nivelul operatiunilor (al vanzarilor). Fiecare trenulet construit si vandut in plus adauga cate 20 Ł la costurile variabile, adaugand in acelasi timp 40 Ł la venituri. In momentul in care sculptorul construieste si vinde 30 de trenulete, diferenta este eliminata.

1. DETERMINAREA PRAGULUI DE RENTABILITATE PRINTR-O FORMULA DE CALCUL

Fiecare trenulet vandut aduce 20 Ł in plus fata de suma costurilor variabile implicate in construirea sa. Aceasta inseamna ca fiecare trenulet contribuie cu 20 Ł la acoperirea costurilor fixe. Daca se vand 30 de trenulete, veniturile rezultate (600 Ł) devin egale cu costurile fixe. Astfel, pragul de rentabilitate al operatiunii se situeaza la nivelul a 30 de trenulete vandute.

Cand cunoastem costurile fixe ale unei operatiuni si contributia pe care fiecare unitate vanduta o aduce la acoperirea lor, putem utiliza regula de mai jos:

Pragul de rentabilitate = Costuri fixe/ Contributia fiecarei unitati de produs vandute

Aplicata la exemplul anterior:

Pragul de rentabilitate = 600 Ł/ 20 Ł

= 30

MF12 PRAGUL DE RENTABILITATE (2)

Pragul de rentabilitate al unei operatiuni poate fi determinat si grafic. In exemplul de mai jos vom utiliza informatiile pe care le-am dat fisa Pragul de rentabilitate (1).

2. DETERMINAREA GRAFICA A PRAGULUI DE RENTABILITATE

Venituri si costuri

Veniturile totale

Costurile totale

Costurile variabile

Costurile fixe

Pragul de rentabilitate

Figura 1 Pragul de rentabilitate

Studiind graficul, observam:

Costurile fixe sunt reprezentate printr-o dreapta orizontala, indicand ca valoarea lor de 600 Ł nu se modifica prin schimbarea numarului de unitati produse.

Dreapta costurilor totale creste in paralel cu cea care reprezinta costurile variabile. Distanta dintre ele ramane constanta la valoarea de 600 Ł, adica valoarea costurilor fixe.

Dreapta care reprezinta veniturile din vanzari creste mai repede (adica are o panta mai mare) decat cea care reprezinta costurile variabile. Totodata ea creste mai repede si decat dreapta costurilor fixe totale. Pe masura ce creste numarul unitatilor produse, creste si distanta pe verticala fata de costurile totale, si se diminueaza distanta fata de veniturile din vanzari. La punctul la care numarul de unitati produse ajunge la 30, diferenta este eliminata, adica dreptele se intersecteaza. La acest nivel, costurile totale si veniturile totale sunt egale cu 1200 Ł.

Pana la un nivel al productiei sub 30 de unitati, operatiunea inregistreaza pierderi. Dupa atingerea pragului de 30 de unitati, operatiunea realizeaza un surplus.

MARJA DE SIGURANTA

Marja de siguranta este diferenta dintre unitatile vandute pentru la pragul de rentabilitate si capacitatea totala de productie a organizatiei. Sa presupunem ca sculptorul in lemn ar putea construi 40 de trenulete pe saptamana. In acest caz, marja lui de siguranta ar fi de 10 trenulete, adica un sfert din capacitatea totala de productie. Sculptorul are posibilitatea sa produca 10 trenulete peste pragul de rentabilitate, astfel incat putem spune ca are posibilitatea sa obtina un profit total de 200 Ł pe saptamana. (Sa ne amintim ca fiecare trenulet se vinde cu 20 Ł peste costurile directe de productie). In cazul in care capacitatea totala de productie ar fi fost de 35 de trenulete, atunci profitul obtinut s-ar fi redus la 100 Ł; in cazul in care capacitatea totala ar fi fost de 50 de trenulete, profitul total ar creste la 400 Ł. Daca sculptorul are o capacitate totala de productie de numai 30 de trenulete, el nu poate obtine vreun profit, pentru ca structura actuala a pretului si costurilor nu-i permit acest lucru.

Marja de siguranta pune probleme aspectelor interne ale (a) stabilirii pretului si costurilor si (b) stabilirii capacitatii de productie. In acelasi timp, marja de siguranta ridica probleme si pentru aspectul extern al marketingului.

MF13 MARJE SI ADAOSURI COMERCIALE

Notiunea de marja este utilizata ca sa desemneze un profit obtinut ca un procent din valoarea vanzarilor. De exemplu, o vanzatoare a vandut bunuri in valoare de 100 $ care au costat 75 $. Profitul brut obtinut astfel de vanzatoare este de 25 $ (100$ - 75$). Marja bruta a vanzatoarei este de 25% (25$/ 100$ × 100%). Dupa plata tuturor cheltuielilor, profitul net rezultat este de 8 $. Marja neta este de 8$ (8$/ 100$ ×100%). Poate fi util sa comparam marjele dintr-o perioada cu cele din perioada urmatoare sau marjele unor organizatii similare.

Notiunea de adaos comercial exprima suma adaugata unui cost pentru a se obtine pretul de vanzare ca un procent din costuri. In exemplul de mai sus, vanzatoarea a adaugat 25$ la costul total de 75$ pentru a construi pretul de 100$. Astfel, adaosul comercial al vanzatoarei este de 1/3 (25$/ 75$) sau 33,3% (25$/ 75% × 100%).

Daca vi se comunica pretul de vanzare si adaosul comercial, puteti afla costul bunurilor printr-un calcul invers. Metoda este utila pentru situatiile in care este mai usor sa se afle preturile de vanzare decat costurile. De exemplu, daca facem o analiza a stocurilor dintr-un magazin de dulciuri, vedem ca fiecare unitate de produs este marcata cu pretul de vanzare. Valoarea totala a dulciurilor din magazin la pretul de vanzare este de 5.000$. Aflam ca patronul magazinului aplica un adaos comercial de 60% pentru toate bunurile. Cat au costat initial bunurile din magazin? Pretul de vanzare reprezinta 160% din costuri: costul initial (de exemplu, 100% inmultit cu costul) plus adaosul comercial (de exemplu, 60% inmultit cu costul). Prin urmare, costul initial al bunurilor din magazinul de dulciuri se calculeaza ca fiind pretul de vanzare / 160%, adica 3125 Ł (5000Ł/ 160%).

MF14 ACTIVE SI PASIVE

Activele sunt elementele pe care le detine organizatia si care au o anumita valoare pe piata. Pasivele sunt datoriile pe care le are organizatia fata de alte persoane sau organizatii.

ACTIVELE

Exista doua tipuri de active. Activele fixe fac parte din structura organizatiei. Imobilele detinute de o organizatie sunt active fixe ale acesteia. In aceasta categorie se incadreaza si echipamentele pe care organizatia le utilizeaza pentru a-si desfasura operatiunile. Cu activele fixe este asociata o notiune de permanenta. Pentru ca activele fixe reprezinta capacitatea de operare a unei organizatii, o crestere sau o descrestere a acestora atrage dupa sine o crestere sau o descrestere a capacitatii de productie a organizatiei. Valoarea activelor fixe include de obicei cea mai mare parte din valoarea activelor unei organizatii.

Spre deosebire de acestea, activele curente au o viata mai limitata, fiind cele care sunt utilizate sau consumate in cadrul operatiunilor firmei pe perioada unui an. Materiile prime pe care organizatia le are in stoc sunt active curente. Tot active curente sunt si platile scadente (pe parcursul anului viitor) ale principalilor clienti ai organizatiei, carora compania le-a oferit bunuri sau servicii. Numerarul detinut de organizatie este reprezentat tot in categoria activelor curente. Pe parcursul desfasurarii operatiunilor unei organizatii, combinatia de active curente - valoarea stocurilor, a sumelor scadente de primit si a numerarului - se schimba.

PASIVELE

Exista si aici doua categorii de pasive. Pasivele pe termen lung (sau datoriile) sunt cele care pot fi platite in mai mult de un an. Un imprumut de la o banca, scadent in termen de cinci ani, este un exemplu de pasiv pe termen lung. Pasivele curente reprezinta datoriile care trebuie platite in mai putin de un an.

VALOAREA NETA

Valoarea neta a unei organizatii este formata din valoarea activelor din care se scade valoarea pasivelor.

BUNURILE (ACTIVELE) INTANGIBILE

Activele sunt in general tangibile, din aceasta categorie facand parte de obicei cladirile, echipamentul, stocurile etc. Cu toate acestea, activele pot fi de si intangibile. Reputatia organizatiei (eventual exprimata prin numele de marca) este un exemplu. Unei active de acest fel poate fi dificil sa i se asocieze o valoare.

MF15 PRINCIPALII INDICATORI FOLOSITI IN CONTABILITATE (1)

RATA UTILIZARII ACTIVELOR SI RENTABILITATEA VANZARILOR

Acesti doi indici caracterizeaza vanzarile organizatiei si gradul in care aceasta reuseste sa obtina profit din vanzari.

RATA UTILIZARII ACTIVELOR (ASSET UTILIZATION RATIO - AUR)

Acest raport compara valoarea vanzarilor (cifra de afaceri) cu activele materiale (capitalul) care au fost utilizate in afacere. Formula de definitie este:

AUR = Vanzari / Capitalul angajat in afacere

Sa presupunem, de exemplu, ca vanzarile unei organizatii intr-o perioada recenta au fost de 100 de unitati financiare. Sa presupunem, de asemenea, ca valoarea activelor materiale (a capitalului) care au fost utilizate (sau implicate) in procesul afacerii a fost de 50 de unitati financiare. In acest caz, rata utilizarii activelor (AUR) a fost de 2, ceea ce inseamna ca valoarea vanzarilor a fost de doua ori mai mare decat cea a activelor care au fost utilizate in afacere.

DOI INDICATORI ESENTIALI

Rata rentabilitatii capitalului angajat (sau return on the capital employed - ROCE) reflecta atat volumul vanzarilor realizate de organizatie, cat si profitul obtinut din fiecare vanzare. Cu alte cuvinte, ROCE reflecta atat indicele AUR, cat si indicele ROS (v. mai jos).

Relatia dintre acesti trei indicatori este urmatoarea:

ROCE = AUR × ROS

RENTABILITATEA VANZARILOR (RETURN ON SALES - ROS)

Indicatorul de rentabilitate a vanzarilor compara profitul din exploatare cu valoarea totala a vanzarilor (sau cu cifra de afaceri). Raportul poate fi scris in felul urmator:

ROS = Profitul din exploatare / Vanzari

Sa presupunem ca profitul din exploatare obtinut in perioada recenta a fost de 19 unitati financiare si ca vanzarile au totalizat 100. Rentabilitatea vanzarilor (ROS), in acest caz, a fost de 0,1 (cu alte cuvinte, 10/100). De obicei, raportul ROS este indicat ca procent, astfel incat in loc sa spunem ca a fost de 0,1 este mai uzual sa spunem ca a fost de 10%. Acest raport ii ofera managerului o masura efectiva a rentabilitatii unei vanzari 'tipice' sau 'medii'. Managerul ar putea spune ceva de genul 'Am obtinut o unitate de profit din vanzarea fiecarei zeci de unitati din produsele sau serviciile noastre'.

MF16 PRINCIPALII INDICATORI FOLOSITI IN CONTABILITATE (2)

RATA RENTABILITATII CAPITALULUI ANGAJAT (RETURN ON CAPITAL EMPLOYED - ROCE)

Rentabilitatea capitalului angajat de organizatie (ROCE) ofera o masura generala a succesului ei pe piata.

RENTABILITATEA CAPITALULUI ANGAJAT

Acest raport compara (sau leaga) profitul din exploatare obtinut de organizatie in activitatile sale comerciale de activele ei materiale, de capitalul utilizat in activitatile respective. Astfel, raportul poate fi definit astfel:

ROCE = Profitul din exploatare/ Capitalul utilizat in afacere

Profitul este exprimat de obicei sub forma de procent. Sa presupunem ca o organizatie a obtinut un profit din exploatare de 10 si a utilizat active materiale (capital) de 50 pentru a obtine profitul respectiv. In acest caz, rentabilitatea capitalului utilizat este de 10/50, adica 20%. Astfel, managerul va putea spune 'Organizatia a castigat un profit de 20% in urma utilizarii activelor in activitate'.

UTILIZAREA INDICATORULUI ROCE

Acest indicator poate fi utilizat pentru a compara rentabilitatile obtinute in doua perioade diferite. Daca se calculeaza pentru mai multe perioade succesive, se poate observa tendinta urmata de modul de utilizare a capitalului. Indicele poate ajuta si la compararea rezultatelor organizatiei cu ale uneia concurente.

Cand faceti astfel de comparatii, trebuie sa aveti grija ca 'profitul din exploatare' si 'capitalul angajat mediu' sa fie definite precis. De obicei, profitul din exploatare este considerat a fi profitul net raportat, la care se adauga dobanzile care au fost platite finantatorilor. Capitalul angajat este de obicei capitalul actionarilor la care se adauga suma datorata creditorilor pe termen lung. Trebuie sa va amintiti de fiecare data ca acesti termeni pot avea mai multe sensuri, iar cand faceti comparatii trebuie sa fiti atent la eventualele diferente.

Rentabilitatea globala a capitalului angajat de organizatie este rezultatul inmultirii ratei utilizarii activelor cu rata rentabilitatii vanzarilor. Sa presupunem ca AUR a fost 2 si ca ROS a fost 10%, caz in care ROCE va fi de 20%.

AUR si ROS sunt doi indicatori esentiali, sursele rentabilitatii generale. Un manager care doreste sa creasca rentabilitatea generala poate fie (i) sa creasca raportul AUR, fie (ii) sa creasca raportul ROS. A treia alternativa este (iii) sa le creasca pe ambele.

MF17 INFLATIA REALA SI INFLATIA NOMINALA

Pentru ca valoarea banilor se schimba, este important sa cunoastem diferenta dintre valorile lor reale si cele nominale.

INFLATIA

Inflatia este termenul care desemneaza o crestere a nivelului general al preturilor. Sa presupunem ca Indicele Preturilor cu Amanuntul dintr-o tara pe anul 1999 a fost de 100. Cu alte cuvinte, consideram anul 1999 ca an de baza pentru calculul indicelui, fata de care facem comparatii in ceilalti ani). Sa mai presupunem si ca indicele pentru anul urmator, 2000, a fost de 110. Acesti doi indici ne spun ca nivelul general al preturilor dintr-o tara a crescut cu 10% de la un an la altul.

Acum sa presupunem ca o persoana a avut un venit de 20.000 Ł in anul 1999 si un venit de 21.000 Ł in anul 2000. Venitul persoanei a crescut cu 1000 Ł si totusi persoana respectiva afla ca venitul de 21.000 L din 2000 valoreaza mai putin decat venitul de 20.000 Ł din anul precedent. Se poate observa usor de ce. Venitul nominal al persoanei respective (banii pe care ii primeste) a crescut cu 5%, pe cand preturile au crescut cu 10%. In termeni generali, preturile au crescut mai repede decat venitul nominal al persoanei. Ca rezultat, vom putea spune ca 'Venitul real al persoanei - adica ceea ce poate cumpara respectiva persoana cu venitul nominal - a scazut'. De fapt, acesta a scazut cu 5% (cu alte cuvinte, cresterea in preturi de 10% a fost mai mare decat cresterea in venitul nominal de 5%).

Ideea utilizarii mai degraba a valorilor reale decat a celor nominale ne ajuta sa intelegem ce s-a intamplat cu preturile (si cu alte variabile) de-a lungul anilor. Pe parcursul unei perioade de 10 ani, de exemplu, salariul mediu saptamanal in Marea Britanie a crescut de la 234 Ł la 392 Ł, ceea ce inseamna o crestere de 68%. In acelasi timp, nivelul general al preturilor a crescut doar cu 43%. Ca rezultat, cresterea reala in salariul mediu saptamanal a fost de 25%, ceea ce ne ofera o imagine cu totul si cu totul diferita a ceea ce s-a intamplat pe piata. Desigur, lucrurile pot evolua si intr-o alta directie. Daca nivelul general al preturilor a scazut cu 5% pe parcursul unui an, sa spunem, atunci o persoana care a avut o crestere de 5 in venitul nominal va fi cu 10% mai avantajata (avantajul in plus de 5% provine din cresterea in venitul nominal, iar cealalta parte de 5% este resimtita datorita scaderii preturilor).

MF18 ACTUALIZAREA

Un avantaj asteptat in viitor este considerat de regula mai putin valoros decat unul similar, dar disponibil in prezent. Actualizarea este procesul calcularii unei valori in prezent a unui avantaj de care se va beneficia in viitor.

ACTUALIZAREA SUMELOR DIN VIITOR

Ca o regula generala, o organizatie (sau o persoana) prefera sa fie platita cat mai curand decat sa astepte o data ulterioara. O suma de bani care urmeaza a fi primita candva in viitor nu poate fi utilizata in prezent, ca mijloc de plata a creditorilor sau a altor operatiuni. Sau, pur si simplu, nu aduce nici o dobanda. Cu cat mai lunga este perioada care se va scurge pana la primirea banilor, cu atat este mai lunga perioada in care banii respectivi nu sunt disponibili si nu aduc nici un folos. Deci cu cat este mai lunga asteptarea, cu atat este mai putin valoroasa plata.

Potrivit acestui rationament, putem intelege ca o plata de 1000 Ł de peste un an este mai valoroasa decat plata aceleiasi sume de peste doi ani. Sa presupunem ca rata generala a dobanzii este de 10%. In acest caz, suma de la sfarsitul anului va fi formata din 909 Ł plus cele 91 Ł care reprezinta dobanda. Acest calcul sugereaza ca atunci cand rata dobanzii pe piata este de 10%, se poate pune un semn de echivalenta intre 909 Ł disponibile acum si 1000 Ł disponibile peste un an. Din acest punct de vedere, valoarea actuala a 1000 Ł care urmeaza a fi primite intr-un an este doar de 909 Ł.

Acelasi rationament poate fi aplicat la suma de 1000 Ł care trebuie sa fie primita peste doi ani. Peste doi ani, suma de 1000 de lire este echivalenta cu suma din prezent de 826 Ł la care se adauga rata dobanzii de 10%. (Inmultiti 826 Ł cu 1,1 si din nou cu 1,1). Astfel, valoarea actuala a 1000 Ł care vor fi primiti peste doi ani este doar de 826 Ł. Alt mod de a exprima acelasi lucru este sa spunem ca 826 Ł este rezultatul reducerii a 1000 Ł la o rata de 10% pe parcursul a doi ani. Prin urmare, actualizarea este procesul de calcul al valorii actuale a unei sume de bani care urmeaza a fi primita in viitor. In exemplele de mai sus, rata dobanzii pe care am presupus-o este rata de actualizare.

Valoarea actuala depinde atat de rata de actualizare, cat si de perioada de timp de pana la momentul primirii banilor. Cu cat este mai mare rata de actualizare si perioada de timp, cu atat mai mica va fi valoarea actuala a sumei respective.

Un mod uzual de evaluare a viabilitatii unui proiect este sa se calculeze valoarea actualizata a fluxului de numerar care se obtine pe parcursul vietii acestuia si sa se stabileasca daca rentabilitatea realizata este suficienta.

MF19 ANALIZA MARGINALA

Notiunile de marja si de marginal sunt folosite frecvent in analiza economica. Ele indica schimbarile sau variatiile mici; de fapt, indica variatiile unitare dintr-un proces sau dintr-o activitate. Analiza marginala poate insemna cautarea unui nivel de echilibru al activitatii si a ajustarilor de care este nevoie pentru atingerea acestui nivel.

COSTUL MARGINAL SI VENITUL MARGINAL

Costul marginal si venitul marginal sunt utilizari uzuale ale ideii de marja. Costul marginal al unui produs sau al unui serviciu este costul suplimentar al fiecarei unitati produse in plus. Costul marginal al unui producator de tricouri este costul suplimentar al fiecarui tricou livrat in plus; cu alte cuvinte, suma costurilor materialelor, a fortei de munca si a oricaror altor costuri implicate in producerea fiecarei unitati in plus. Venitul marginal obtinut dintr-o vanzare este cel care rezulta din vanzarea unei unitati in plus.

Din aceste explicatii rezulta semnificatia notiunilor de mai sus. O data ce am presupus ca producatorul de tricouri are ca scop obtinerea de profit, atunci putem considera ca el va continua sa vanda tricouri atata timp cat costul marginal al celui mai recent tricou este egal cu venitul marginal. Conceptul de marja ne ajuta sa ne gandim si analizam nivelul de echilibru al productiei.

Acest concept ne stimuleaza sa ne gandim la frontul productiei organizatiei, adica la cel mai recent eveniment al acesteia. Marja ne obliga sa analizam acest front, aceasta ultima unitate de productie sau ultima suma incasata. Managerul trebuie sa se gandeasca la ajustarile care trebuie aduse acestui front - sa-l extinda ori sa-l limiteze - pentru a ajunge la un nivel al activitatii la care sa fie maximizate obiectivele organizatiei.




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate