Printr-o fundamentare temeinica, stiintifica, a ipotezei este posibil formularea de predictii cu grad ridicat de certitudine.

Formularea si testarea ipotezelor constituie abordarea stiintifica formala in evaluarea solutiilor posibile ale unor decizii strategice. Izvorul lor este cercetarea explorativa a viitorului pe termen lung atunci cand se utilizeaza metoda inductiva

Din analiza formelor previziunii stiintifice se poate observa ca termenii predictie si prognoza au un continut relativ apropiat, prognoza implicand in plus precizarea momentului temporal pana unde se cerceteaza evolutia fenomenului economic. De asemenea, modul de definire a acestor termeni se apropie mult de cel al previziunii, care cumuleaza toate trasaturile lor. Aceasta situatie explica, in parte, substituirea in diferite lucrari, a termenilor de predictie, prognoza cu termenul global, de previziune care are insa asa cum s-a aratat mai sus , o acceptiune mai larga.

0 circulatie foarte larga cunoaste termenul de viitorologie (futurologie), introdus de Ossip K. Flechteim (Toffler, 1972) care vizeaza estimarea scopurilor, normelor si valorilor ce privesc viitorul (fapt ce o apropie de filozofie) ingloband toate categoriile de previziuni, proiectii, programe - acestea conferindu-i caracterul de stiinta pura; ea are in vedere si procedeele de planificare, programare, in diverse domenii ale vietii economico-sociale, ca stiinta aplicata.

Privita din perspectiva obiectului si demersurilor ei teoretico-cognitive, viitorologia este teoria explorarii viitorului (viitorilor) probabil (probabili), adica a aspectelor viitoare ce pot fi identificate cu ajutorul previziunii teoretice sau cvasistiintifice, a descoperirii viitorului (viitorilor) posibili, (probabili), ce poate fi imaginat si construit mintal, adica prin 'arta' imaginatiei si a stabilirii viitorului (viitorilor) preferabil (preferabili) ca domeniu de referinta a dorintelor si aspiratiilor umane.

0 mare raspandire in cercetarile viitorologice o are termenul de previziune. Prin definitia sa cuprinzatoare - ca anticipare ⁾ a unei stari noi, prin raspandirea sa in majoritatea limbilor cat si prin sensurile apropiate ce i se atribuie, conceptul de previ­ziune este larg utilizat. El acopera procese si evenimente care nu au constituit inca obiect de observatie si experiment pentru cercetator. Filozoful si viitorologul Antonio Gramsci (www.google.ro) subliniaza ca . in orice previziune e continuta implicit si o conceptie despre lume si deci nu e fara importanta faptul ca aceasta conceptie e o suita de acte arbitrare de gandire fara legatura intre ele sau e o viziune riguroasa si coerenta.

Previziunea 'este o categorie generica, abstracta, ca­re combina toate modalitatile de abordare concrete a problemelor viitorului, in toate tipurile de judecati privind viitorul, orice investigatie a problemelor de perspectiva si orice orientare a activitatilor spre viitor' . Aceasta modalitate de anticipare are loc atat prin demersuri logice cat si prin operatii de tip imaginativ. Ea are calitatea de a fi, in anumite conditii un model al viitorului ce neaga dialectic prezentul si trecutul, modeleaza si afirma viitorul.

Din punct de vedere al gradului lor de concretizare, se disting mai multe subclase de previziuni

0 prima forma o constituie predictia, ca anticipare a unei stari viitoare (sau a mai multora), a unui proces sau fenomen, pe baza cunoasterii actiunii legilor obiective ce le guverneaza, concretizata in enunturi certe sau ipotetico-probabiliste. Ea mai este definita si ca ' enunt direct al rezultatelor unei schimbari in viitor care este bazat pe combinarea urmatoarelor trei elemente:

1. dezvoltarea schimbarii pe care se sprijina predictia;

2. un ansamblu de conditii in care schimbarea va avea loc;

3. o evaluare a probabilitatii ca rezultatul prezis sa se realizeze' .

Un termen cu o circulatie foarte larga in cercetarea viitorului (www.google.ro) si care ne intereseaza in mod deosebit, este cel de prognoza prin care intelegem o evaluare probabilistica a evolutiei cantitative si calitative a unui fenomen sau proces economic intr-un in­terval de timp determinat sau determinabil. Erich Jansch, unul din creatorii 'prospectiva tehnologice' afirma ca: '0 prognoza este o afirmatie probabilistica asupra viitorului cu un grad de certitudine relativ ridicat'. Prognozele sunt ample investigatii cu caracter stiintific, destinate sa prefigureze continutul, directiile si amploarea probabila a fenomenelor si proceselor economico-sociale in diferite directii, sa elaboreze variantele posibile in fiecare din aceste conditii. Uneori accentul se pune pe cadrul in care se vor desfasura activitatile in viitor si pe alegerea unei alternative de evolutie.

Ea este in acelasi timp o predictie valida din punct de vedere stiintific, o judecata concreta despre viitor pe baza relevarii legilor de dezvoltare a naturii si societatii cu ajutorul unor investigatii Faptul ca in definirea prognozei apare si specificarea gradului sau de probabilitate, impune elaborarea ' tuturor variantelor posibile, astfel incat suma probabilitatilor realizarii lor sa fie egala cu unitatea - cerinta deosebit de greu de realizat.

Trasatura comuna a majoritatii acestor definitii o reprezinta caracterul analitic, stiintific, de fundamentare a mai multor stari posibile, asocierea acestora cu probabilitatile Ior de realizare, gradul relativ ridicat de certitudine si incredere fata de alte forme de previziune cum ar fi 'prezicerea', 'proferanta', 'profetia".

Cu un sens relativ apropiat circula si termenul de proiectie (www.markmedia.ro) ce descrie mai multe alternative posibile, dezirabile si realizabile, de obicei pe termen lung - in functie de conditii (enumerate si definite), date sau create, precum si de scopuri si obiective bine formulate. Specific acestui concept este faptul ca prezinta viitorul unui proces ca o prelungire a unei tendinte remarcate din trecut si prezent. In unele cazuri proiectia prefigureaza sub forma, de proiect viitorul ce urmeaza sa fie creat de societate in mod constient prin intermediul programelor de actiune. Apare riscul de a transpune in viitor stari si neajunsuri din trecut, de a nu sesiza salturile calitative in evolutie.

0 atentie deosebita se acorda in cadrul previziunii conceptului de plan ca materializare a conceptiei filozofice dupa care viitorul este un camp deschis actiunii sociale constiente .

Planul poate fi inteles ca un ansamblu coerent de misiuni, obiective, masuri si mijloace adoptate pentru o perioada de timp limitata de un anumit orizont, in vederea realizarii unei politici economice si sociale anterior precizate.

Foarte apropiat conceptului de plan este si cel de program care evidentiaza succesiunea unor dispozitive concrete necesare realizarii unui anumit plan cu atributele sale.

El reprezinta un pas inainte in concretizarea planurilor, mergand pana la precizarea in detaliu a succesiunii activitatilor si operatiilor (programe de executie operativa). Programul indica optiunile sau alternativele de realizat asumate de catre un factor de decizie in raport cu scopurile si obiectivele mai largi ale dezvoltarii economico-sociale. In multe cazuri el abordeaza o actiune, un domeniu al planului.

Anumite detalii ale programelor se pot transpune in proiecte, ca mijloace mai directe de realizare practica a unei cai de evolutie. Cunoasterea viitorului unei actiuni se poate exprima, in principal sub forma de proiect.

DEFINITIA STRATEGIEI

"Strategia inseamna sa fii diferit"

Strategia reprezinta un plan pe termen lung (POP, N.Al., DUMITRU I., 2001) destinat atingerii unui scop sau obiectiv. Ea denota directia pe care o va urma intreprinderea pentru fructificarea oportunitatilor oferite de piata si modul in care vor fi alocate resursele. Nu se poate imagina activitatea unei companii fara a lua in considerare o anumita strategie, fie ca aceasta este formulata in mod explicit si comunicata atat intern (angajatilor) cat si extern (clientilor si intregului mediu de afaceri) sau doar urmarita de catre intreprinzatori in mod coerent dar nu formalizat. Succesul unei companii nu poate fi decat accidental in lipsa unei strategii si, in mod evident, el nu poate sa fie baza unui avantaj competititv.

O strategie nu este un obiectiv. Ca si viata, o strategie trebuie sa se concentreze asupra drumului, nu asupra finalitatii. Cei care practica (TROUT, 2005) o abordare de sus in jos sunt concentrati asupra obiectivelor. Mai intai, ei stabilesc ce doresc sa realizeze, apoi incearca sa conceapa modalitati si cai de a atinge aceste obiective.

Dar cele mai multe obiective pur si simplu nu sunt realizabile. Stabilirea lor tinde sa devina o permanenta sursa de frustrari. O strategie nu este un scop, ci o directie de marketing coerenta.

Obiectivele de performanta strategica se stabilesc intr-o anumita ierarhie, pornind de la o directie stabilita si strabatand firma de sus pana jos. La fel, exista un rationament de elaborare a unui plan strategic de actiune la fiecare nivel de management, in vederea atingerii obiectivelor fixate la acel nivel.

Astfel, obiectivele la nivel de mare firma genereaza formularea strategiei marii firme, obiectivele la nivel de subunitate de activitate economica (sau unitate de afaceri) stau la originea formularii strategiei de afacere (strategiei de subunitate), obiectivele stabilite la nivel de functiune (productie, marketing, financara) genereaza formularea strategiei suport pentru domeniul functional respectiv, obiectivele de compartiment sau de veriga de executie genereaza formularea strategiei nivelului de operare.

Strategia la nivel de mare firma reprezinta "planul de joc" al managementului superior utilizat pentru a orienta si conduce marea firma ca pe un tot unitar. Aceasta strategie traverseaza toate activitatile din marea firma, adica diferitele ei domenii de afaceri, produse, servicii, lucrari, diferitele ei subunitati mari, diferitele linii de productie si tehnologii.

Strategia la nivel de afacere reprezinta planul managerial de actiune necesar pentru a orienta si conduce o anumita subunitate de activitate din cadrul marii firme. Alegerea unei strategii la nivel de subunitate (sau afacere) este strans legata de competentele si resursele marii firme din care face parte. Strategia adoptata trebuie sa fie potrivita cu ceea ce firma este capabila sa faca cu resursele limitate disponibile.

Pentru firmele care au un singur domeniu de afaceri, strategia globala a firmei si strategia domeniului de afaceri sunt una si aceeasi, cu exceptia cazului in care firma cu un singur domeniu de afaceri ia in considerare diversificarea. Deosebirea dintre strategia firmei si strategia afacerii devine evidenta pentru firmele care sunt suficient de diversificate, astfel incat ajung sa fie formate din subunitati divizionale care concureaza in doua sau mai multe ramuri.

Strategiile domeniilor functionale sunt planuri de actiune pentru a conduce principalele activitati subordonate din cadrul unei subunitati de afaceri. Exista cate o strategie pentru fiecare domeniu functional. Strategiile domeniilor functionale sunt consecinte majore ce deriva din strategia de afaceri a subunitatii. Rolul acestor strategii de domeniu functional este acela de a da viata planului de afaceri al subunitatii, asigurandu-i acestuia mai multa substanta, completitudine si semnificatie concreta.

Strategiile domeniilor functionale sunt importante pentru ca indica in mod specific contributia fiecarei activitati majore din cadrul domeniului de afaceri la strategia globala a subunitatii. Atunci cand toate activitatile principalele din cadrul unui singur domeniu de afaceri sunt integrate si prezinta o corelare consistenta sau o concordanta ridicata, intreaga strategie a subunitatii capata o forta sporita.

Strategiile la nivel operational se refera la modul in care managerii verigilor si compartimentelor (birouri, servicii, ateliere, sectii) intentioneza sa duca la indeplinire detaliile fine ale strategiilor formulate de domeniul functional din care fac parte. Este evident ca strategiile la nivel operational decurg direct din cerintele strategice de la nivelul ierarhic imediat superior si ca sunt stabilite de catre managerii care au sarcina de a duce la indeplinire detaliile de zi cu zi specifice activitatilor functionale.

In mod ideal, strategiile de la cele patru niveluri sunt elaborate suficient de detaliat pentru ca fiecare manager din organizatie sa aiba o intelegere suficienta a modului cum va conduce domeniul lui de responsabilitate, in conformitate cu planul global de actiune al firmei in ansamblul ei.

Exista oameni (TROUT, 2005) care afirma ca strategia este una si marketingul - alta. Adevarul este ca cele doua trebuie combinate, daca vrei sa ai succes. Marketingul este cel care conduce o afacere. Iar o strategie de afaceri extrem de buna dar fara un marketing corespunzator va esua de cele mai multe ori intr-o lume atat de competitiva. Marketingul conduce strategia de afaceri. Strategia este cea care confera un caracter unic si care te ajuta sa te impui ca atare in mintea clientului sau a potentialului consumator.

ORIGINEA NOTIUNII DE STRATEGIE

Notiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antica a Greciei.

"Strategos' era titulatura unuia din cei zece magistrati supremi alesi pentru un an in Atena Antica. Apoi a dobandit semnificatia "general', cu referire la rolul de conducator de armata in unele orase-stat ale Greciei antice (in greaca veche stratos = armata, iar egos= conducator).

Pe timpul lui Pericle (450 i.e.n.) rolul implica trasaturi preponderent administrative, dar pe timpul lui Alexandru Macedon (330 i.e.n.) el se referea la capacitatea de a utiliza forta militara intr-o confruntare si de a crea un sistem de guvernare global (QUINN, 1980).

Cum din aceeasi familie de cuvinte "stratego' insemna "planificarea distrugerii inami­cilor prin utilizarea eficace a resurselor' , pentru termenul modern "strategie' apare logic sensul de "arta de a conduce un razboi'.

Termenul s-a incetatenit in vocabularul militar, iar pe masura ce societatea s-a dezvoltat si a crescut in complexitate au aparut o serie de idei si concepte politico-militare care au format un corp coerent de principii strategice. O serie de mari teoreticieni sau practicieni ai stiintelor politice si ai artei militare ca Sun-Tzi, Machiavelli, Napoleon, Von Clausewitz, Foch, Montgomery, Stalin, Mao Tse-Tung au sintetizat experienta proprie si pe cea a predecesorilor in lucrari de referinta.

Principiile de baza ale strategiei politico-militare ale lumii antice le regasim in dezvoltarea pe termen lung a marilor organizatii contemporane - societati comerciale (firme) sau alte tipuri de organizatii (fundatii, organizatii religioase etc.), combinate cu elemente introduse de tehnologia actuala si sistemul prezent de valori.

In prezent termenul strategie se utilizeaza cu semnificatii diferite, in functie de domeniul de studiu. Spre exemplu:

in domeniul militar: strategia este parte componenta a artei militare, care se
ocupa cu problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului si operatiilor
militare;

in domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei jocurilor, este un plan
complet:, un plan care specifica ce optiuni va avea jucatorul in orice situatie
posibila.

Elemente comune diferitelor definitii ale strategiei:

existenta unor obiective ale organizatiei ce marcheaza sensul devenirii acesteia,

termenul lung asociat obiectivelor si

un proces de alocare a resurselor (materiale, umane, financiare) pentru realizarea obiectivelor.

Henry Mintzberg (www.henrymintzberg.com) realizeaza o analiza cuprinzatoare pentru acest termen ( in domeniul managementului) si defineste strategia in cinci moduri, fiind ca:

E plan (de actiune),

E strata­gema (manevra de pacalire),

E model de comportament,

E pozitie si

E perspectiva,

1. Strategia este o perspectiva. Notiunea este definita ca "mare strategie' de catre militari, "cultura' de catre antropologi sau "ideologie' de catre sociologi.
2. Strategia este o pozitie, un mod de localizare a organizatiei in ceea ce se cheama "mediu inconjurator' ( in teoriile managementului).
3. Strategia este un plan (decizie strategica) pentru ca formeaza constient o orientare a cursului actiunii pentru abordarea unei situatii. Rezulta din aceasta premeditarea si urmarirea unei finalitati
4. Strategia urmareste armonizarea mediului intern (al organizatiei)  cu mediul inconjurator.

In limba franceza Petit Larousse (editia 1995) explica termenul (exceptand referirile stricte la domeniul militar) ca fiind "arta de a coordona actiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop' sau cu referire la teoria jocurilor din matematica.

In limba engleza (TROUT, 2005) dictionarul enciclopedic american Webster's New World ofera o explicatie cu referire la domeniul militar:

Stiinta de a planifica si conduce operatiuni militare pe scara larga, de a manevra fortele armate in pozitia cea mai avantajoasa, inainte de confruntarea efectiva cu inamicul.

CONCEPTE IN DOMENIUL STRATEGIEI SI RELATIA LOR CU MANAGEMENTUL STRATEGIC

Expresia "management strategic' si-a facut intrarea oficiala in vocabularul managementului in 1973 in cadrul "Primei Conferinte Internationale asupra Managementului Strategic' initiata de teoreticianul american Igor Ansoff (POP, N. Al., 2000) la Universitatea Vanderbilt (S.U.A). Asupra a ceea ce defineste acest concept au existat si exista inca numeroase discutii, neputandu-se ajunge la o unanimitate a parerilor. Unii autori nu au renuntat la ceea ce se numea planificare strategica, conceputa ca activitate integrata in functia de prevedere a managementului. Altii utilizeaza cele doua concepte ca etichete pentru acelasi lucru. Cei mai multi considera insa ca managementul strategic reprezinta o treapta distincta a dezvoltarii calitative a managementului, treapta ce reflecta modificarile actuale ale conceptiei holistice privind relatia mediu-organizatie si a influentei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai considera ca diferenta planificare strategica - management strategic apare in continut, mod de operare si implicatii, ca trecere de la simplu la complex. Fapt este ca procesul de autonomizare a managementului strategic, ca disciplina manageriala, castiga in forta cu fiecare lucrare sau noua teorie ce apare in acest domeniu.

Desi denumirea oficiala a aparut relativ tarziu, majoritatea scolilor americane de afaceri cuprindeau in planurile lor de invatamant, inca din preajma celui de-al doilea razboi mondial, un curs de "politica afacerilor'- businesspolicy. Acest curs isi propunea sa combine intr-un tot unitar ceea ce se invatase despre afaceri in cursuri focalizate asupra unei anumite arii partiale (finante, marketing etc.). Denumirile cursului erau si se mai pastreaza inca diferite, in virtutea traditiei: "politica afacerilor', "planificare strategica', "strategia corporatiei', "politica generala a intreprinderii', "pilotajul strategic al intreprinderii' (ultimele doua denumiri sunt utilizate mai frecvent in Franta), dar continutul tinde spre uniformizare.

In acest context, managementul strategic poate fi definit ca fiind procesul managerial de formulare si implementare a unei strategii (BACANU, 1997).

Alte modalitati de interpretare a managementului strategic:

a)     procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei.

b)     arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele.

c)     procesul examinarii simultane a prezentului si viitorului mediului inconjurator, al formularii obiectivelor organizatiei si al luarii, implementarii si controlarii deciziilor focalizate asupra acestor obiective in mediul inconjurator actual si viitor.

Evolutia managementului strategic incepe cu dezvoltarea unei baze operationale data de utilizarea unui buget si evolueaza in patru faze spre un instrument de constructie pe termen lung (GLUECK, KAUFMAN, WALLEK ,1980):

Faza I. Planificarea financiara de baza se bazeaza pe utilizarea bugetelor, realizate anual si cu focalizare functionala, cu scopul asigurarii unui control operational.

Faza II. Planificarea bazata pe previziune utilizeaza analiza mediului pentru a realiza o alocare statica a resurselor cu un orizont de cativa ani. Previzionarea este directionata pentru fundamentarea mai eficienta a unui plan de crestere.

Faza III. Planificarea orientata extern realizeaza un raspuns activ dat provocarilor unui

mediu competitional mai agresiv. Procesul bazat pe o "gandire strategica' (vezi semnificatia adjectivului "strategic') consta in constructia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pietei si a concurentei. Flexibilitatea procesului se datoreaza alocarii dinamice a resurselor.

Faza IV. Managementul strategic reprezinta treapta superioara a abordarii
relatiei organizatie-mediu. Organizatia creeaza viitorul prin dirijarea tuturor
resurselor pentru obtinerea unui avantaj competitional si realizarea unei flexibilitati
a structurilor si procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizatiei
este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordarilor creative.

Acestui aspect i se adauga tendinta de globalizare a economiei, fapt ce face ca numarul interdependentelor cu efecte importante in lumea managementului sa creasca rapid. Sintetizand, organizatia lupta folosind managementul strategic ca cea mai importanta amenintare a sfarsitului de secol XX: schimbarea.

Schimbarea se percepe nu numai la nivelul mediului inconjurator al organizatiei, ci si la nivelul mediului intern, manifestandu-se prin presiuni ce afecteaza stabilitatea si continuitatea acesteia. Manifestarea acestor presiuni difera de la organizatie la organizatie ca mod, intensitate si desfasurare in timp, dar este generala pentru toate acestea.

In acest context exista cateva argumente majore pentru utilizarea acestui proces manage­rial:

E Permite o mai buna adaptare a firmei la modificarile rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor;

E     Genereaza o directionare pe termen lung a activitatii organizatiei;

E Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizatiei pentru realizarea unui tel fixat;

E     Confera avantaje in competitie intr-un mediu cu un grad inalt de risc;

E     Organizatia capata o identitate proprie;

E     Organizatia devine mai eficienta.

Managementul strategic este atributul organizatiilor mari, faptul demonstrat statistic ca dintr-un numar de cateva sute de mii de mici firme peste jumatate esueaza in primii 5 ani, iar 80% in primii 10 ani, face necesara si in cazul acestora aplicarea conceptelor managementului strategic pentru supravietuire si imbunatatirea performantelor pe termen lung.

In managementul strategic, actiunea este gandita prin prisma efectelor sale in viitor si cu posibilitati multiple de influenta

Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialisti in domeniul managamentului, Hernz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrari consacrate strategiei, a identificat 10 scoli de gandire manageriala in ceea ce priveste conceptul de strategie.

1.3.1 MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii si control il reprezinta managementul prin obiective (CORNESCU, MARINESCU, CURTEANU, TOMA, 2004). Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker in 1954 (The Practice of Management) si a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baza de rezultate. 

Esenta tuturor programelor MPO o reprezinta un set de proceduri, care incepe cu stabilirea obiectivelor si continua cu o faza de planificare, un proces de control si un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performantelor. Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor si subordonatilor de la fiecare nivel al organizatiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager si unitate, in acord cu obiectivele organizationale.

Scopul MPO este acela de a oferi subordonatilor posibilitatea de a-si exprima parerea in stabilirea obiectivelor si de a le oferi o imagine clara a ceea ce au de facut intr-o perioada bine delimitata in timp. Prin aceasta, se doreste stabilirea de legaturi solide intre functiile de planificare si control si depasirea eventualelor obstacole care ar putea sa conduca la eficienta scazuta a planificarii. 

Pentru ca procesul MPO sa fie eficient, trebuie ca obiectivele sa fie identificate la trei nivele ale organizatiei. La nivel inalt, sunt create obiectivele finale si planurile strategice ale organizatiei; acestea sunt definite ca raspunsuri la intrebari cum ar fi Ce caracter are organizatia?, Spre ce se indreapta organizatia? sau Ce clienti are organizatia?. Odata gasite raspunsurile la aceste intrebari, a fost stabilita o directie generala a organizatiei, fiind furnizata baza pentru obiectivele nivelului operational. Al treilea pas in procesul de stabilire de obiective il reprezinta stabilirea de obiective individuale a caror atingere este importanta pentru atingerea obiectivelor organizationale. Aceasta este etapa stabilirii in colaborare a obiectivelor, ccare reprezinta esenta programelor MPO.

Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este in general discutata ca o serie de sarcini. Prima sarcina este definirea postului, moment in care subordonatii discuta cu superiorul ierarhic despre continutul postului si stabilesc importanta principalelor indatoriri. Unii manageri considera aceasta etapa ca nefiind esentiala, dar numeroase studii evidentiaza existenta unor neintelegeri intre sef si subaltern cu privire la responsabilitatile postului. Se poate ajunge la intelegere doar prin comunicarea valorilor si a prioritatilor.

Obiective de performanta. Pasul urmator il reprezinta stabilirea obiectivelor, si este esentiala colaborarea, deoarece a fost observat in practica faptul ca obiectivele stabilite exclusiv de catre manager nu sunt acceptate de catre subaltern si invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care sa satisfaca ambele parti si la care acestea sa adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite in aceasta etapa si obiectivele organizationale, precum si de a se asigura ca obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern sa depuna efort pentru atingerea lor. Pe de alta parte, aceste obiective nu trebuie sa para nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor reprezinta al treilea pas in stabilirea obiectivelor si are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise in asa fel incat la sfarsitul unei perioade stabilite de timp, atat managerul cat si subalternul sa poata verifica in ce masura au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au intocmit urmatoarea lista de reguli utile in redactarea obiectivelor:

1.      Obiectivele trebuie sa fie precise si masurabile.

2.      In declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

3.      Obiectivele trebuie sa fie clare si lipsite de ambiguitati.

4.      Obiectivele trebuie sa constituie o provocare, dar sa nu depaseasca posibilitatile subalternului.

5.      Obiectivele trebuie sa fie orientate spre rezultat.

6.      Obiectivele trebuie sa fie in acord cu obiectivele si politicile organizatiei.

7.      Lista trebuie sa cuprinda cel mult cinci obiective, ordonate in functie de prioritate.

Dupa ce managerul si subalternul colaboreaza in stabilirea de obiective, urmatorul pas este planificarea modului in care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentand etapa de planificare a actiunii. In aceasta etapa managerul determina de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, in paralel cu includerea obiectivului respectiv in planuri. Managerii de pe nivelele de varf ale organizatiei au responsabilitatea de a asigura coerenta si continuitatea dintre planurile subalternilor lor.

A. P. Raio sugereaza (CORNESCU, MARINESCU, CURTEANu, TOMA, 2004) sapte pasi care pot fi urmati pentru intocmirea unui plan de actiune:

1.       Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

2.       Definirea principalelor activitati menite sa sprijine obiectivele.

3.       Stabilirea relatiei dintre aceste activitati.

4.       Clarificarea rolurilor si a legaturilor si desemnarea principalelor responsabilitati pentru fiecare actiune.

5.       Estimarea termenelor pentru incheierea fiecarei activitati principale si a activitatilor secundare.

6.       Identificarea resurselor necesare pentru indeplinirea fiecarei activitati.

7.       Verificarea termenelor limita si modificarea planului de actiune, in asa fel incat sa existe suficienta flexibilitate pentru eventualele modificari. 

Un element important al sistemului de management prin obiective il reprezinta procesul de revizuire si accentul pus pe autocontrol. MPO recunoaste importanta pe care o are controlul si acorda responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu indeplinirea planului. Cei implicati isi pot controla performantele prin monitorizarea progreselor in raport cu obiectivele stabilite si pot lua masuri de corectare daca este nevoie.

Pe langa accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicita revizuirea periodica a performantelor. Practicienii recomanda intalniri intre sef si fiecare subaltern al sau la intervale de trei, sase sau noua luni, intalniri in cadrul carora managerii au ocazia de a acorda feedback. In general, managerii si subalternii lor se intalnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanta stabilite; aceste intalniri poarta numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor si purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influenta directa asupra promovarilor, primelor, stabilirii necesitatilor de instruire, oferirii de beneficii sau luarii de masuri disciplinare.

Datorita faptului ca este nevoie de o perioada de timp considerabila si de desfasurarea catorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la invatarea din experienta oferita de acestea, este de obicei nevoie de cel putin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO intr-o firma de dimensiuni medii. Este de aceea folosita metoda introducerii programului la nivelul de varf al organizatiei si extinderea lui progresiva catre nivelele inferioare. 

In incercarea de a demonstra ca MPO reuseste sa conduca la imbunatatirea performantelor, J. N. Kondrasuk a facut o trecere in revista a cercetarii in acest domeniu. El a descoperit ca, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, si doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele si participarea subalternilor la luarea deciziilor.

In general, stabilirea de obiective se reflecta in imbunatatirea performantelor, deoarece indivizii care isi stabilesc singuri obiectivele au tendinta de a dori sa isi creasca nivelul performantelor. In plus, daca acesti indivizi vor atinge obiectivele pe care si le-au stabilit, vor dori sa atinga obiective mai departate; daca insa esueaza in atingerea obiectivelor, vor fi reticenti in a stabili obiective pe care considera ca nu le vor putea atinge. Cercetatorii au aratat ca nivelul performantelor poate scadea, daca obiectivele nu sunt precise si nu sunt percepute ca rezonabile de catre subalterni.

Feedback-ul privind nivelele de performanta are de asemenea o influenta benefica asupra imbunatatirii performantelor. Pentru ca feedback-ul sa aiba un impact pozitiv, este nevoie sa fie acordat periodic si sa fie relevant pentru modul in care sarcinile sau obiectivele au fost indeplinite. Studiile arata de asemenea ca indivizii au performante mai ridicate in situatia in care li se acorda ocazia sa participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie sa le atinga. Este important ca managerul sa aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu sa ii dea acestuia doar impresia ca il asculta.

Implicarea activa a angajatilor in stabilirea de obiective creste productivitatea din doua motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord si pentru a caror atingere este dispus sa depuna efort, si participarea la stabilirea obiectivelor il motiveaza pe angajat sa stabileasca obiective mai greu de atins, care conduc la performante mai ridicate. 

Cu toate ca, in general, MPO este sprijinit de cercetatori, exista cateva minusuri ale acestei tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp si efort si genereaza multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate in permanenta in functie de schimbari. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunta o organizatie, ba chiar pot da nastere la probleme: daca evaluarea performantelor nu este realizata corespunzator, acest lucru poate crea conflicte intre manageri si subalternii lor, deoarece aceasta etapa are influente directe asupra salariilor si a promovarilor. Pentru unele organizatii puternic ierarhizate, stabilirea de relatii de colaborare intre sefi si subalterni poate fi imposibila, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Alti manageri pot folosi faptul ca pot masura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins si pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajatilor si asupra performantelor lor.

H. L. Tosi si S. Carrol au identificat sase avantaje ale programelor MPO:

1.       Permite indivizilor sa stie ce se asteapta de la ei si le clarifica rolurile.

2.       Permite identificarea problemelor si ii incurajeaza pe manageri sa stabileasca planuri de actiune si date tinta de rezolvare a problemelor.

3.       Imbunatateste comunicarea intre manageri si ii motiveaza.

4.       Indivizii ajung sa cunoasca obiectivele organizationale si isi orienteaza activitatea spre atingerea lor.

5.       Ofera criterii de evaluare mai obiective si asigura echitatea procesului de evaluare.

6.       Asigura dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obtinute la cele scontate.

Din aceasta analiza reiese ca sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci si pentru organizatie. Prin explicarea clara a asteptarilor, prin faptul ca ofera angajatilor posibilitatea de a-si stabili obiectivele si prin asezarea rezultatelor evaluarii la baza sistemului de recompensare, organizatiile care implementeaza sisteme MPO reusesc sa isi motiveze puternic angajatii.

Datorita faptului ca obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizatiei,  acestea sunt mai realiste si mai usor de acceptat de catre angajati, si vor fi mai usor de atins datorita cresterii atasamentului angajatilor fata de organizatie si imbunatatirii comunicarii. Experienta a dovedit ca utilizarea potrivita a programelor MPO conduce la schimbari pozitive de atitudine, comportament si performante.  Datorita largii utilizari a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare numar de lucruri care pot asigura eficienta acestei tehnici.

Managerii de nivel inalt trebuie sa demonstreze ca sprijina aceste programe. Este de asemenea importanta instruirea managerilor in legatura cu principiile si procesele managementului prin obiective si cu abilitatile necesare pentru asigurarea succesului implementarii. Obiectivele trebuie sa fie clare si precise, deoarece managementul prin obiective isi demonstreaza eficienta atunci cand in evaluarea performantelor sunt utilizate obiective realiste, importante si masurabile, si devine ineficient atunci cand aceste obiective sunt lipsite de importanta, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi masurate.

Implicarea angajatilor poate fi asigurata doar prin acordarea periodica de feedback, deoarece indivizii au nevoie sa stie in ce raport se afla nivelul lor actual de performante fata de obiectivele stabilite. Pentru ca programele de management prin obiective sa functioneze, este nevoie ca angajatii sa fie implicati efectiv in stabilirea de obiective.

Daca indeplinesc aceste conditii, sistemele de management prin obiective vor functiona, indiferent de modul in care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizatia se confrunta.

1.3.2. TERMINOLOGIE SPECIFICA STRATEGIEI SI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Se cer explicatii suplimentare referitoare la strategie, niveluri ale strategiei, politici, misiune, obiective, unitate strategica de afaceri.

ð Primul termen, strategie, a fost analizat pentru a defini managementul strategic.

ð Doi termeni esentiali sunt misiune si obiectiv. De acesti termeni se leaga intreaga constructie a managementului strategic.

C Misiunea este expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii Acest fapt explica continuitatea unei sarcini sau unei responsabilitati a organizatiei fata de anumite categorii de persoane sau fata de anumite elemente ale mediului.

C Obiectivele reprezinta stari viitoare dezirabile pentru organizatie, exprimate (daca este posibil) in termeni numerici. Cuantificarea obiectivului il deosebeste, dupa parerea a numerosi autori, de ceea ce se numeste scop.

«Scopul » are o cuprindere mai generala. Literatura de specialitate este relativ confuza in diferentierea termenilor "obiectiv' si "scop',

Intre misiune si obiectiv exista o relatie directa. Exprimarea misiunii reprezinta prima etapa strategica, urmand logic fixarea unor obiective ce directioneaza desfasurarea activitatii.

C Politicile reprezinta liniile de ghidare ce determina limitele de desfasurare a unei actiuni Acestea se ierarhizeaza pe mai multe niveluri dupa importanta lor si aria de cuprindere in organizatie.

Cele mai importante politici, denumite "politici strategice', sunt cele care sunt valabile pentru intreaga organizatie si reprezinta un suport direct al strategiilor acesteia.

C Programele reprezinta specificarea mai exacta a unei succesiuni de actiuni si de resurse necesare pentru realizarea unor obiective. Acestea explica cum vor fi atinse starile viitoare ale organizatiei. Ca si politicile, formeaza o ierarhie asemanatoare, cea mai mare importanta detinand-o programele strategice.

C Regulile reprezinta moduri specifice si relativ rigide de abordare a unei anumite situatii Sunt permise putine abateri sau exceptii in aplicare, ceea ce le confera un caracter rigid.

Fig.2

Intre termenii specifici enumerati mai sus exista o relatie logica de succesiune ce urmeaza traiectoria de la general la particular, astfel :

Misiunee

Obiectivee

Strategie

Politici

Programe

Reguli

O discutie speciala necesita termenul "organizatie'. La modul general, strategia si managementul strategic fac referire la organizatie perceputa ca fiind "o masa de oameni ce actioneaza structurat si coordonat pentru realizarea unui scop comun'

Termenul "organizatie" se refera adesea la "firma' sau "intreprindere' .

Niveluri strategice in organizatie:

Practica si teoria precizeaza (www.markmedia.ro) in structura unei organizatii mai multe niveluri, pentru care se definesc si se diferentiaza strategii. Pentru marile firme, sunt sesizabile mai multe niveluri, in timp ce pentru cele mici, este sesizabil doar un nivel.

Cazul general si cel mai interesant il reprezinta marea firma ce isi dezvolta activitati in domenii diferite, inrudite sau fara legatura, activitati ce formeaza un asa-zis "portofoliu de afaceri'. Aceasta firma este denumita in tarile de limba engleza "corporation', in Germania "concern' sau in Japonia "zaibatsu'. In acest caz apar diferentiate trei sau patru niveluri strategice:

1. Nivelul superior al strategiei este denumit nivelul organizatiei. Strategiile acestui nivel vizeaza modul de gestionare a portofoliului de afaceri, fixandu-si atentia asupra fluxului financiar dintre diferitele afaceri si a modului de alocare a resurselor. Exista o misiune a organizatiei ce leaga aceste afaceri intr-un tot unitar. Coeziunea organizatiei este intarita de bilantul consolidat.

2. Al doilea nivel strategic, denumit "nivelul afacerii' apare in cazul unei structuri organizationale divizionale si este constituit din strategiile asociate unei divizii sau grup de divizii.

Intr-o firma, o divizie reprezinta un compartiment ce genereaza produse pentru un segment specific de piata sau pentru o industrie specifica.

---