Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» INFLUENTA CULTURII IN MANAGEMENT


INFLUENTA CULTURII IN MANAGEMENT




INFLUENTA CULTURII IN MANAGEMENT

1. Cultura in contextul globalizarii

Fie ca acceptam, fie ca respingem procesul de globalizare a societatii - cu reflectarea in politica, economie, afaceri, cultura, religie etc. - este indiscutabil ca acest proces/fenomen se manifesta in viata de zi cu zi a indivizilor.




In 1989 si 1990 istoria si-a accelerat cursul, spun Alexander King si Bertrand Schneider: regiunile comuniste din Europa de Est s-au prabusit, cele doua Germanii au redevenit un singur stat, iar invazia Kuweitului a condus la Razboiul din Golf (apoi cel din Afganistan si Irak), razboaie ce au confirmat existenta tensiunilor dintre tarile bogate si cele sarace, dintre Nord si Sud, tensiuni ce se accentueaza, inseamna nedreptate si umilinte pentru cei saraci, indeosebi in tarile arabe si musulmane.[1] Dupa revolutia industriala din Marea Britanie (acum 2 secole), putem discuta de evolutii treptate catre "un stat planetar", adica catre globalizare. Mai recent, respectiv dupa inventarea computerului, INTERNETUL devine "adevaratul motor si simbol al globalizarii". Asa cum remarca profesorul Bari, pietele tind sa se globalizeze, deoarece piata interna nu mai poate sustine costurile in crestere exponentiala pentru cercetare - dezvoltare, la care se adauga scurtarea ciclului de viata pentru toate produsele nou lansate. Apreciem ca pentru firma viitorului, daca isi propune sa atinga si sa-si pastreze succesul si prosperitatea, activitatea de R&D (Research & Development) trebuie sa devina o prioritate; firma este obligata sa inoveze/inventeze permanent, atat in plan tehnic cat si in plan social, cu raportare la client si dorintele sale.

Intr-adevar, putem discuta de doua mari motoare ale globalizarii sau doua surse mari de progres si prosperitate:[5]

primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discuta Alvin Toffler : aici putem include revolutia agricola, revolutia industriala, revolutia informatica, (calculatorul), revolutia cunoasterii; despre revolutia cunoasterii discuta extrem de pertinent Maynard si Mehrtens,[6] ei sugerand ca asistam la un al patrulea val al progresului specific economiei cunoasterii;

al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de piata si societatii de consum / distractie (liberalizarea pietelor, descentralizarea managementului, privatizarea companiilor etc.); de aici deriva si importanta deciziei politice asupra cresterii economice.

"Asadar, globalizarea este o realitate, spune acelasi autor, probabil ireversibila", realitate

ce obliga firmele si tarile sa interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul acestui demers echivaleaza cu o sansa pierduta.[7]

Un reputat analist in teoria relatiilor internationale, anume Samuel Huntington, contureaza o "harta" surprinzatoare a realitatilor politice, economice si de alt tip din economia mondiala de dupa Razboiul Rece. Intr-o lucrare devenita celebra, The Clash of Civilizations el incearca sa identifice si sa anticipeze directiile majore in care se indreapta statele si civilizatiile aflate intr-o competitie globala.[8] In lucrarea invocata, autorul considera ca in lumea posterioara Razboiului Rece ceea ce numim "cultura" conteaza, iar identitatea culturala constituie notiunea cea mai incarcata de semnificatii pentru majoritatea oamenilor. Tema centrala a cartii - spune Huntington - o constituie faptul ca "identitatea culturala si cultura care, la nivelul cel mai raspandit, sunt identitati ale civilizatiei, modeleaza tendintele de coeziune, dezintegrare si conflict de dupa Razboiul Rece." In limbaj uzual, punem semnul egalitatii intre notiunile de cultura si civilizatie. Se accepta ca regula ca o civilizatie este o entitate culturala, mai putin Germania, unde se face distinctie intre:

civilizatie, care implica tehnologie, mecanica, factori materiali etc.;

cultura, care implica valori, idealuri, calitati intelectuale, artistice si morale ale societatii.

Asociat conceptului de cultura in viziune macroeconomica, deci la nivel de natiune sau tara, vom regasi o influenta considerabila al aceluiasi concept in cazul fiecarei companii sau intreprinderi; este vorba de notiunea de cultura organizationala, cultura ce se structureaza numai de a lungul timpului, a catorva decenii de existenta a unei companii, aceasta cultura specifica conditionand succesul in afaceri. "Exista peste 160 de definitii date conceptului de cultura", spune Robert Mockler; acest autor considera cultura ca fiind "acel intreg complex care include cunostiinte, credinte, arta, morala, obiceiuri si orice aptitudine si obisnuinte dobandite de om ca membru al societatii".[12] In opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut in strategii multiculturale de afaceri, cultura se dobandeste in timp de o persoana, ea nu se mosteneste la nastere ci se invata sub forma de reguli si modele de comportament.

Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele insele in termeni de vechime, religie, limba, istorie, valori, obiceiuri si institutii.[14] Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunitatile religioase si natiunile; reflectarea cea mai ampla o regasim insa sub notiunea de CIVILIZATII.

In epoca contemporana, desi opiniile unor istorici sunt divergente, se discuta de existenta a sapte mari civilizatii in toata istoria umanitatii:[16]

SINICA: 1500 i.e.n., include China si parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea si Vietnam; o componenta majora in aceasta civilizatie este confucianismul si budismul, ca religii in unele culturi; remarcam ca civilizatia chineza a influentat de-a lungul secolelor majoritatea tarilor asiatice, inclusiv Japonia; in prezent budismul este notabil in China si este semnificativ in alte tari asiatice cum ar fi Japonia; la nivel mondial se estimeaza ca circa 8% din populatia globului apartine acestei religii.

JAPONEZA: 100-400 e.n., urmasa a civilizatiei chineze, include partial budismul si confucianismul; japonezii admit ca propria lor cultura si civilizatie datoreaza foarte mult Chinei; in prezent religia predominanta este shge partial America Latina; mosteneste filozofia greaca, dreptul roman, influentele limbii latine si ale culturii anglo-saxone; religia majoritara in aceasta cultura este crestinismul in varianta catolicism, romano-catolicism, protestanti, neoprotestanti etc.

ORTODOXA: se separa de crestinatatea occidentala; include Rusia, Romania, Grecia, Bulgaria si alte tari majoritar ortodoxe, dupa 1000 e.n.; ruptura dintre biserica catolica si cea ortodoxa s-a atenuat dupa 1999 cand Papa Ioan Paul al II - lea a vizitat Bucurestiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre Vatican si tarile ortodoxe; crestinismul, respectiv catolicii si ortodocsii, constituie religia predominanta la nivel mondial, contand pentru 31% din populatia globului;

ISLAMICA: 600-700 e.n., Africa Centrala si subcontinent; include culturile araba, turca, persana, malaieziana etc.; in aceasta cultura practicantii sau adeptii religiei sunt cunoscuti sub sintagma de musulmani iar religia are o influenta dominanta in viata sociala; in societatile in care predomina islamul barbatii detin o pozitie dominanta in raport cu femeile iar clerul religios o pozitie dominanta in raport cu structurile politice; se estimeaza ca islamul este a doua religie dominanta la nivel mondial, musulmanii reprezentand 28% din populatia globului.

HINDUSA: incepand din 1500 i.e.n., apoi se extinde inspre Asia; este esenta civilizatiei indiene; include partial budismul; se estimeaza ca hinduismul este una dintre religiile vechi ale omenirii in care societatea este impartita in caste: intelectuali si preoti, proprietari si politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se estimeaza ca hindusimul are drept adepti 14% din populatia globului.

LATINO-AMERICANA: America Latina a evaluat distinct de cultura europeana; predomina catolicismul;

AFRICANA (posibil): Etiopia si Africa de Sud sau subsahariana, alte zone in care civilizatia a evoluat distinct de cea islamica.

Notiunea de Occident si civilizatie asociata distinct de numele unei natiuni/popor - identificat cu o suprafata Europa - include astazi (dupa 1500 e.n.) Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeelanda si alte tari din zona.

Daca acceptam ca religia este unul din elementele cheie ale culturii unei natiuni, cultura ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare tara/natiune, atunci schematizat grafic putem sugera importanta componentelor "religie" si "limba" fata de celelalte elemente ale notiunii de cultura:

Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial functie de numarul de practicanti (adepti) ai fiecarui cult religios se prezinta grafic dupa cum urmeaza (Anul 2002: total populatie la nivel mondial - 6,2 miliarde).

Fig. 1. Religii dominante la nivel mondial

Sursa: Abbass F. Alkhafaji - Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995; https://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright © All rights reserved.

Elementele culturale cheie ce definesc o civilizatie au fost istoria, vechimea, religia, limba, traditiile, valorile si obiceiurile, relatiile de sange, relatiile politice, comerciale si de alta natura etc. "Istoria umana este istoria civilizatiilor", dar in perioada contemporana statul pierde din puterea / atributiile clasice, desi statele raman actori principali in afacerile internationale.[17] In lumea posterioara Razboiului Rece, cultura este o forta ce deopotriva divide si uneste, spune acelasi Huntington. La momentul actual, spune Huntington, diferentele esentiale sunt culturale si nu economice, politice sau ideologice; aceste diferente isi pun amprenta asupra succesului obtinut de tari/natiuni/companii in competitia globala.

Vom concluziona spunand ca acele elemente culturale esentiale/cheie ce definesc o civilizatie se reflecta direct in modul cum inteleg si actioneaza indivizii in cadrul organizational: adica, ei au un anumit comportament in managementul si munca zilnica din organizatiile de afaceri unde lucreaza. In esenta, vom putea considera ca acceptabil de riguroasa urmatoarea schema grafica:

Fig. : Structurarea conceptului de cultura si ipostazele sale de manifestare

Prin urmare, exista trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare / vizualizare a ceea ce numim CULTURA in societatea umana, fapt extrem de vizibil indeosebi in cadrul organizational, adica in managementul zilnic al unei institutii sau companii:

modul cum se formeaza, exprima si dezvolta relatiile curente intre diverse persoane ce compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru intre "sef" si subordonati, intre administratori si salariati, intre doi salariati din acelasi compartiment / directie sau compartimente distincte etc. (RELATIILE INTERUMANE);

modul in care fiecare persoana dar indeosebi decidentii din organizatii se raporteaza la scurgerea timpului (realizarile din trecut, analiza momentului parcurs, predictii asupra viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FATA DE TIMP);

maniera in care indivizii si /sau decidentii se raporteaza la elemente din natura, din mediul inconjurator, la diverse resurse atrase in circuitul economic (ATITUDINEA FATA DE NATURA).

Dupa cum vom arata ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii echivaleaza sau genereaza sapte dimensiuni ale conceptului de cultura, adica sapte ipostaze DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; in cazul lui G. Hofstede, acestea discuta numai de cinci dimensiuni ale culturii, insa patru dimensiuni sunt abordate, fiecare, din doua unghiuri distincte.

Conceptul de cultura

La inceputul secolului XX, atunci cand incepe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari ganditori precum F. W. Taylor si H. Fayol lasa impresia ca exista o "singura modalitate de a conduce un grup de oameni/organizatie", ca aceasta modalitate ar fi cea "mai buna" pentru a obtine o eficienta E maxima. Daca generalizam, ajungem din nou la a solutiona o problema oarecare, notata P; respectiv, o astfel de problema admite o singura solutie, notata WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (in cazul WS am utilizat sintagma in engleza way of solving).

Realitatea arata ca o metoda/solutie ce a dat rezultate spectaculoase intr-o anume situatie (o problema P cu care s-a confruntat o firma/companie C1) a condus la rezultate catastrofale intr-o alta situatie similara (compania C2 si o problema P'); aceasta mai ales daca aplicarea metodei/solutiei s-a facut "ad literam", adica fara a se adapta la conjunctura si factorii specifici noii probleme P'. Cum explicam acest lucru? Exista o singura metoda/solutie de rezolvare corecta a diverselor probleme din managementul zilnic al organizatiilor de afaceri?

Suntem de parere ca exista uzual doua sau mai multe metode de a solutiona o problema P de management si ca aplicarea solutiei WS trebuie sa se faca intotdeauna functie de indivizii implicati si diversi factori specifici. Altfel spus, diferentele culturale intre indivizi (educatie, valori, mentalitati, conceptii etc.) au asociate diferite metode WS de solutionare a problemelor P de management. A identifica cea mai potrivita cale pentru a rezolva o situatie concreta din managementul unei organizatii necesita, alaturi de cunostinte teoretice, o anumita experienta, imaginatie si capacitate creativa/inovativa in abordarea cazului concret; in acest sens discuta Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovatia sociala necesara adaptarii la schimbarea mediului de afaceri.[20]

Notiunea de cultura are semnificatii diferite de la un individ la altul si indeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdus, pentru a intelege cum percep indivizii conceptul de cultura, este nevoie sa analizam distinct diversele straturi culturale in care se localizeaza in timp acele componente culturale ce definesc o civilizatie. Astfel, functie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezinta trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:[21]

stratul exterior;

stratul de mijloc;

stratul interior.

Fig. nr. 3. Structurarea straturilor culturale

Sursa:E. Burdus - Management comparat, Ed. II-a, Editura Economica, 1998; Geert Hofstede - Cultures and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright © All rights reserved.

Intr-o reprezentare grafica sugestiva autorul prezinta distributia celor trei straturi culturale:

Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, institutiile, piata, moda;

Stratul de mijloc: este dat de valori si norme ce genereaza un ideal pentru un grup social; conditioneaza distributia intre bine si rau, intre pozitiv si negativ pentru diferite caracteristici;

Stratul interior: include conceptii de baza despre existenta umana; conduce la o anume atitudine a individului fata de natura, determina eficienta alocarii resurselor de care dispune grupul/colectivitatea.

Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultura, respectiv aprecierile lui Robert Mockler; alte definitii date notiunii de cultura:

G. Hofstede considera cultura drept "o programare mentala colectiva care ne face sa acceptam ceva impreuna, ca membri ai grupului/natiunii din care facem parte."[22]

E. Schein defineste cultura ca fiind "modalitatea prin care un grup de oameni rezolva problemele (P) cu care se confrunta permanent."[23]

Intre definitiile invocate, reamintim si conceptia lui R. Mockler, dupa care cultura se dobandeste prin educatie si adaptare la mediul social, ea nu este mostenita genetic; in mod obisnuit pana la varsta de 9 ani o persoana este deja "modelata" cultural, ea si-a insusit deja anumite deprinderi care-i conditioneaza comportamentul. "Majoritatea persoanelor nu sunt constiente de conditionarea lor culturala" spune Mockler, insa aceasta conditionare survine atunci cand o persoana vine in contact cu alte norme sau valori culturale; in astfel de cazuri survine necesitatea adaptarii la o alta cultura, necesitatea de a cunoaste si gestiona diferentele culturale din lumea afacerilor internationale.[24]





3. Reflectarea diferentelor culturale in management

O cultura difera fata de alta in primul rand prin specificul solutiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confrunta zilnic membrii colectivitatii; acest aspect este valabil in dublu plan: atat la nivel de persoana atunci cand adopta o decizie cu titlu personal, cat si la nivel de organizatii cand managerii stabilesc obiective si adopta decizii pentru subordonatii din sfera lor de competenta.

Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internationale in Afaceri, diferentele culturale deriva sau sunt generate de trei aspecte:[25]

relatiile interumane;

atitudinea fata de timp;

atitudinea fata de natura.

Fons Trompenaars considera  ca cele trei aspecte sunt probleme universale la care grupurile/colectivitatile dau solutii diferite. Autorul invocat ajunge sa identifice sapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a solutiona cele trei P; problema universala cea mai complexa este cea care tine de relatiile interumane; ea genereaza singura cinci dimensiuni culturale:

Figura 4. Cele cinci dimensiuni culturale


La cele cinci dimensiuni culturale se adauga

- a sasea - atitudinea fata de timp;

- a saptea - atitudinea fata de natura.

Dupa cum vom remarca ulterior, intre conceptia sau abordarea lui Fons Trompenaars si conceptia mai elaborata a lui Geert Hofstede exista unele puncte de intersectie; ambii analisti studiaza dimensiuni posibile ale conceptului de cultura, prin DIMENSIUNE intelegand o suma de elemente culturale ce se manifesta relativ unitar; suma acestor elemente este vizibila ca un tot unitar. In abordarea celor doi specialisti difera unele aspecte de interpretare si terminologie:

Tabel 1. Enuntarea dimensiunilor culturale la Trompenaars si Hofstede

Abordarea lui TROMPENAARS

D1

Universalism / particularism

D2

Individualism / colectivism

D3

Afectiv / neutru

D4

Specific / difuz

D5

Statut castigat / statut atribuit

D6

Atitudinea fata de timp

D7

Atitudinea fata de natura

Abordarea lui HOFSTEDE

D1

Distanta fata de putere

(mic mare)

D2

Individualism / colectivism

D3

Feminitate / masculinitate

D4

Evitarea incertitudinii

(slab puternic)

D5

Orientarea, pe termeni lung / orientarea pe termen scurt

D6

D7

Remarcam din tabelul sintetic anterior faptul ca unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4 si D5) sunt abordate diferit de cei doi specialisti in managementul multicultural.

Deocamdata vom analiza mai pe larg conceptia lui Fons Trompenaars.

3.1. Universalism / particularism

Aceasta dimensiune culturala arata modul/maniera in care judecam comportamentul altei persoane.[26] Survin doua alternative "pure" de a judeca pe ceilalti, alternative ce se localizeaza la doua extreme:

obligatia de a adera la setul de valori universale admise in acea cultura, adica la un set de principii si reguli ce arata/reflecta valorile ei specifice; se prefera standarde universale;

obligatia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoastem si fata de care suntem apropiati.

Prin prisma acestei dimensiuni:

o persoana universalista va spune despre un particularist (din alta cultura) ca in ei nu poti avea incredere deoarece nu sunt obiectivi si-si ajuta neconditionat prietenul;

o persoana particularista (dintr-o cultura) va spune despre un universalist ca el de fapt nu este de incredere deoarece nu-si ajuta nici macar prietenii.

Este greu de formulat o concluzie general valabila, dar pe baza unor cercetari se considera ca universalismul este trasatura unor societati/grupuri mai complexe si dezvoltate economic; particularismul caracterizeaza mai bine/frecvent micile comunitati rurale mai putin dezvoltate economic si unde fiecare cunoaste pe fiecare. O analiza pe tari arata ca este posibila urmatoarea grupare:

Aceasta dimensiune culturala influenteaza managementul afacerilor, atat cand este vorba de managerii dintr-o firma localizata intr-o anume cultura (sa spunem, cultura X); se manifesta intre relatiile dintre decidenti si executanti in relatiile zilnice; cat si atunci cand avem de solutionat probleme ale unor firme ce apartin unor culturi diferite. Astfel, exista diverse aspecte specifice sau mentalitati specifice unor manageri ce apartin predominant de universalism sau particularism, conform sintezei din tabelul nr.

Tabel nr.

UNIVERSALISM

PARTICULARISM

accentul se pune mai mult pe reguli si nu pe relatii;

contractul este un cadru de actiune;

avem incredere in persoane ce-si respecta cuvantul si contractul;

intotdeauna exista un singur adevar;

o afacere incheiata trebuie respectata.

accentul se pune pe relatii si nu pe reguli;

contractul poate fi usor modificat;

avem incredere in persoane ce-si onoreaza intelegerile mutuale;

exista mai multe adevaruri

in afaceri / reusita primeaza relatiile.;

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998

Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright © All rights reserved.

Este oportun sa remarcam faptul ca cele doua situatii extreme "de a judeca pe ceilalti" asa cum sunt structurate in tabelul nr. , corespund extremelor unui interval de evaluare; in manifestarile concrete din societate sau afaceri vom regasi si persoane care se localizeaza catre mediana acestui interval sau inspre una din extreme, adica nu sunt nici excesiv de universalisti nici excesiv de particularisti; aceasta remarca este valabila si pentru celelalte sase dimensiuni culturale ce vor analizate in paginile urmatoare. Asa cum remarca si Robert Mockler "nu toti americanii si nici toti oamenii, indiferent de nationalitate, nu se incadreaza in modele descriptive" intalnite in carti[27]:

nu toti indivizii se incadreaza in anumite steriotipuri culturale; nu toti japonezii sunt japonezi "tipici", nu toti romanii sunt romani "tipici"; varsta, educatia si experienta diferentiaza comportamentul persoanelor in organizatii;

studierea diversitatii culturale din propria tara ajuta la intelegerea altor culturi, la o mai buna adaptare la un context multicultural;

3. Individualism / colectivism

Aceasta dimensiune culturala reprezinta conflictul inevitabil dintre ceea ce doreste fiecare dintre noi, ca individ, si obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat excelent de catre analistul Peter Drucker.[28]

Individualismul presupune "orientarea catre sine", deci predomina "eul"; o persoana din aceasta categorie intrata in relatie cu o alta persoana va incerca sa identifice ce anume doreste celalalt, functie de acest fapt adaptandu-si atitudinea.

Colectivismul presupune "orientarea catre obiective comune", deci plaseaza interesul de grup inaintea propriului interes.

Survin si-n aceasta dimensiune culturala doua extreme:[29]

O persoana cu mentalitate INDIVIDUALISTA considera ca daca exista libertati individuale si oportunitati, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restrictie asupra libertatii individuale este considerata in acest caz o restrictie asupra liberei initiative si procesului de inovare sociala.

O persoana cu mentalitate colectivista considera ca, dimpotriva, grija fata de grup sporeste calitatea vietii individuale, chiar daca se ingradeste libertatea individuala; persoanele apartinand acestei culturi lupta pentru succesul grupului si ignora realizarile la nivel de individ.

Conform unor cercetari, exista o preferinta/predominare pentru colectivism sau individualism in diverse tari ale lumii:


Un manager american expatriat in Malaysia prezinta unele reflectii la intoarcerea in tara: "Cand am fost transferat la Penang am trecut printr-un soc cultural; nu mi-am dat seama ca lucrul in echipa este mai important decat remarcarea unui individ[30]"

Un manager malaysian, reintors din strainatate, arata ca "australienii sunt invatati sa fie puternici si sa vorbeasca deschis; italienii sunt mai emotionali. Eu a trebuit sa joc rolul unui american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi si mai individualisti"arata specialistul invocat.[31]

"Istoria si sistemul educational american sustin o cultura individualista - remarca R. Mockler - copii fiind invatati sa se bazeze pe propriile puteri; dimpotriva, copii japonezi lucreaza in grup cu mandria de a realiza lucruri impreuna, fiind rasplatit grupul"[32] Totusi, pe masura ce o societate sau tara se dezvolta economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul cel mai notabil a fost sesizat in cazul Japoniei: au aparut "scoli de duzina" in care se educa copii de la doi ani, pentru a accede apoi in scoli superioare mai bune; se constata formarea unei generatii de pusti de tip american ORIENTATI DELIBERAT CATRE O GANDIRE MAI INDIVIDUALISTA, MAI INDEPENDENTA. Un aspect interesant rezida in mutatia ce se poate inregistra cu privire la aceasta dimensiune culturala; respectiv trecerea treptata de la colectivism spre individualism; exemplul clasic in acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n figura urmatoare.

Fig. nr. 5. Translatia de la o extrema la alta pe o dimensiune culturala




Preferintele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse tari se reflecta in practica managementului international, indeosebi cu privire la urmatoarele aspecte:[35]

procesul de luare a deciziilor;

procedurile de motivare a salariatilor;

organizarea structurala a firmei.

Anumite particularitati ce diferentiaza culturile individualiste si colectiviste se prezinta in tabelul nr. 3:

Tabel nr. 3

INDIVIDUALISM

COLECTIVISM

recursul frecvent la termenul EU;

luarea deciziilor prin reprezentanti;

indivizii isi asuma si indeplinesc obligatiile;

vacante petrecute individual/doi.

recursul frecvent la notiunea NOI;

deciziile functie de interesul de grup;

asumarea unor obligatii de grup;

vacante petrecute in grup.

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;

Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright © All rights reserved.

Managerilor ce apartin unei culturi (colectivism) pot fi interesati de anumite recomandari pentru a face afaceri cu persoane dintr-o alta cultura (individualism):

Tabel nr. 4.

De la cultura colectivista

INDIVIDUALISM

De la cultura individualista

COLECTIVISM

pregatirea pentru decizii rapide;

se pot mentiona succesele proprii pentru a impune respectul;

incercati sa faceti o afacere rapida.

timp pentru consultari si obtinerea unor acorduri;

persoana are o pozitie importanta daca este insotita de diversi consilieri;

incercati sa stabiliti unele relatii.

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;

Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright © All rights reserved.

3.3. Neutru / afectiv

Modul in care indivizii isi manifesta trairile si emotiile in relatia cu "ceilalti" sta la baza unei alte dimensiuni culturale, anume distinctia intre persoane relativ neutre sub raport emotional si persoane care sunt educate sa nu-si impuna nici un autocontrol asupra starilor psihologice parcurse. Este vorba de dimensiunea culturala "neutru/afectiv", dimensiune care este extrem de vizibila in relatiile sociale obisnuite, intr-o negociere de afaceri, intr-o discutie bazata pe argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, exista doua categorii de persoane:

pentru unii, esentiala este ratiunea si cauta sa-si controleze orice stare emotionala; ei apartin de cultura neutra respectiv in nici o imprejurare nu-si exteriorizeaza adevarata stare psihologica parcursa;

pentru altii, prefera sa-si manifeste deschis/vizibil starile interioare (prin tonul vocii, zambete , gesturi etc.); ei apartin de cultura afectiva; astfel de persoane sunt aparent mai sincere si deschise in cursul unui proces de comunicare interumana.

Este evident ca si intr-o cultura neutra oamenii au diverse trairi interioare, simtaminte, insa datorita unei anumite mentalitati ei nu-si exteriorizeaza in aceeasi masura starea psihologica parcursa la un moment dat, in decursul unei negocieri de afaceri sau intr-un alt cadru social formalizat.

Diferentele dintre cultura neutra si cea afectiva se reflecta pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi.[36] Si-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularitati cu privire la modul de actiune al indivizilor (tabelul nr. 5.):

Tabel nr. 5.

Cultura NEUTRA

Cultura AFECTIVA

- oamenii nu arata ceea ce sunt si gandesc;

- emotiile se reflecta doar ocazional;

- comunicarea este monotona, aproape plictisitoare.

- Indivizii isi exteriorizeaza sentimentele si gandurile (verbal si nonverbal);

- Emotiile se arata normal, fara rezerve sau autocontrol;

- Comunicarea este declamativa si dramatica.

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;

Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright © All rights reserved.

"Exista variatii culturale si-n privinta modului de exprimarea emotiilor, arata Robert Mockler. In decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emotionale la americani este mai ampla decat la britanici sau latino - americani; la polul opus, pentru japonezi si asiatici, exprimarea emotiilor este mai restrictiva decat la britanici.[37] "Nerecunoasterea diferentelor culturale si esecul de conciliere eficienta a lor" - spune acelasi analist - justifica multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinationali din intreaga lume.

3.4. Specific / difuz

In functie de atitudinea noastra la contactul fizic sau mental cu "ceilalti" si de gradul de admisibilitate a celuilalt in viata noastra personala, intalnim doua extreme ale unei alte dimensiuni culturale:

O cultura de tip specific (cu relatii specifice), numita si cultura de tip U; in acest caz, spatiul strict privat este foarte redus fata de spatiul public asociat persoanei. De exemplu, fata de persoana din cultura tip U, daca "eu" am folosit  calculatorul sau masina sau casa de vacanta a acelei persoane acest fapt nu inseamna ca-i sunt prieten apropiat sau ca i-am incalcat spatiul privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultura se regaseste indeosebi la americani; reprezentarea grafica poate fi redata ca in figura nr. 6. unde se prezinta si relatiile asociate acestui tip de cultura.

Fig. nr. 6. Cultura de tip U si relatii asociate


O cultura de tip difuz (cu relatii difuze), numita si cultura de tip G; in acest caz, persoana de tip G dispune de un spatiu privat mai mare in care accesul "altora" este restrictionat sever (in nici un caz, persoana de tip G nu va admite sa-i folosesti masina, casa etc.). Conform aceluiasi psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regaseste indeosebi in cazul germanilor; reprezentarea grafica este redata in figura nr. 7.[40]


Fig. nr. 7. Cultura de tip G si relatii asociate


Diferente dintre cele doua culturi se remarca in procesul de negociere a unei afaceri, dar si in viata cotidiana:

in SUA: o persoana straina ti se adreseaza foarte rapid pe numele mic, fara a tine seama de varsta, titluri, functii, contextul social in care are loc discutia etc.; pentru un european aceasta maniera de abordare poate induce la inceput o stare de soc cultural;

in Germania: se manifesta o grija excesiva pentru varsta interlocutorului ca si pentru orice functie sau titlu ce denota o pozitie sociala; titlul de doctor se foloseste la universitate, dar si la magazin, pe strada, metrou etc.

Exista diferente semnificative intre culturile tip U si de tip G atunci cand analizam strategia de abordare a unei relatii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alta natura. Astfel, intr-o cultura specifica (tip U) abordarea este de la particular la general, pe cand intr-o cultura difuza (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum in figura nr. 8.:

Fig. 8. Abordari diferite in cultura U si G

a)      Abordarea intr-o cultura specifica (tip U):

b) Abordarea intr-o cultura difuza (tip G):

Astfel intr-o cultura specifica (SUA, Olanda etc.) se abordeaza intai partea esentiala a afacerii, adica pretul, cantitatea etc., apoi se incearca sa se cunoasca mai bine partenerul si sa se convina relatia de durata; intr-o cultura difuza (Japonia, Franta etc.) afacerea se abordeaza de la general la particular, deci intai se construiesc relatii generale, de incredere reciproca.

Sintetic, putem spune ca exista o anumita predominare in ceea ce priveste incadrarea pe cele doua extreme ale acestei dimensiuni culturale:


In fine, se pot formula cateva recomandari generale pentru managerii dintr-o cultura ce dezvolta afaceri intr-o cultura diferita prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):

Tabel nr. 6.

Se provine din cultura difuza

CULTURA SPECIFICA

Se provine din cultura specifica

CULTURA DIFUZA

studiaza principiile din organizatia cu care faci afaceri;

fii rapid, la obiect, eficient;

structureaza intalnirea pe intervale;

nu faceti apel la titluri.

studiaza istoria si contextul organizatiilor cu care faci afaceri;

fii rabdator si cauta cai diverse de a actiona;

lasa lucrurile sa decurga de la sine;

respecta titlul persoanei si varsta.

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998

Management comparat international, Ed. Economica, 2004, Copyright © All rights reserved.

3.5. Statut castigat / statut atribuit

In diverse tari ale lumii exista modalitati diferite de a recunoaste/admite un anume statut social unei persoane:

in unele culturi, statutul se acorda preponderent pe seama realizarilor personale, a meritelor proprii, a efortului depus pentru a   castiga o pozitie sociala; adica discutam de un STATUT CASTIGAT;

in alte culturi, statutul se atribuie/acorda preponderent pe seama clasei sociale, a educatie sau varstei etc.; unele persoane obtin prin nastere apartenenta la anumite "caste" sociale, preiau fara vreun merit personal unele titluri sau pozitii in societate; discutam de un STATUT ATRIBUIT.

Exista anumite corelatii partiale intre religia ce predomina intr-o tara si modul de acordare a statutului: la catolici, hindusi, budisti statutul se atribuie; la protestanti statutul se castiga. In sinteza, putem indica apartenenta tarilor la aceasta dimensiune culturala:


Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate si, respectiv, titluri se prezinta in tabelul nr. 7:

Tabel nr. 7.

STATUT CASTIGAT

STATUT ATRIBUIT

se foloseste titlul numai cand reflecta competenta;

respectul superiorului se bazeaza pe performanta lui;

top managementul este non-omogen ca varsta, sex.

se foloseste titlul pentru a indica statutul in organizatie;

respectul superiorului se bazeaza pe pozitia detinuta;

managerii superiori sunt uzual barbati mai in varsta si de pregatire generala.

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;

Management comparat international, Ed. Economica, 2004. Copyright © All rights reserved.

3.6. Atitudinea fata de timp

Aceasta dimensiune culturala reflecta modul in care diverse persoane percep scurgerea timpului:

Pentru unii: timpul curge secvential, intr-o succesiune de zile, luni si ani; evenimentele la care participa acesti indivizi se succed unul dupa altul; se poate spune ca in perceptia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate intre ele, ci sunt secvente distincte ale unui proces evolutiv;

Pentru altii: timpul curge sincron, in sensul ca fiecare zi/luna se repeta si preia in mod inevitabil "ceva" din trecut, ceva care se va reflecta/influenta si viitorul.(viata actuala depinde de faptele bune sau rele facute intr-o viata anterioara); astfel de persoane sunt conectate mental si afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptata angajeaza si o secventa din viitor.



"Fiecare cultura - spune profesorul Zait - este unica prin maniera in care percepe si organizeaza timpul"[41] In economia globala, unde piata se schimba aproape "zilnic", unde competitia intre companii este dusa la extrem si devine un epuizant si permanent razboi, fiecare secunda conteaza. Acest lucru este cu atat mai evident inspre varful piramidei organizatiei, adica pentru top manageri. In cazul natiunilor supradezvoltate, timpul ca si informatia si "resursele clasice" a devenit o resursa extrem de pretioasa. Prin urmare, este de inteles atentia acordata acestei variabile / dimensiuni culturale.

Unii specialisti discuta de doua tipuri de limbaj temporal:[42]

  • Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput intr-o curgere liniara, leaga aparent invizibil trecutul si viitorul, poate fi descompus in segmente fine orientate precis, permite efectuarea unei singure activitati pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit (corespunde sintagmei folosita anterior de curgere secventiala).
  • Timpul P, numit timpul policronic, este o antiteza a celui anterior, suprapune trecutul si prezentul/viitorul, este de tip latin; mai putin tangibil, permite efectuarea simultana de activitati pe acelasi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere sincronica).

Cele doua optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturala se prezinta in

tabelul nr. 8:

Tabelul nr. 8.

Timpul M

(MONOCRONIC = CURGERE SECVENTIALA)

Timpul P

(POLICRONIC = CURGERE SINCRONICA)

-Se face un singur lucru pe un segment de timp

-Focalizare exclusiv pe problemele firmei

-Programele se respecta strict

-Exactitatea este dusa la extrem

-Este mai eficienta gestiunea pe termen lung

-Primeaza angajamentele privind datele, termenele

-Indivizii sunt metodici si putini implicati afectiv

-Fiecare lucru este pus la locul sau

-Programul de lucru primeaza fata de relatiile personale

-Mai multe sarcini sunt in prim plan

-Se admit intreruperi si schimbarea ocupatiilor

-Programele pot fi modificate frecvent

-Exactitatea este relativa

-Se prefera gestiunea pe termen scurt

-Primeaza angajamentele privind persoanele

-Indivizii sunt fara rabdare si tind a se implica direct

-Schimburile de obiecte familiale este admis

-Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru pentru relatii personale

Sursa: Dumitru Zait - Management Intercultural, Editura Economica, Bucuresti, 2002;

Copyright © All rights reserved.

Astfel, specialistii in domeniul intercultural discuta de trei tipuri de culturi asociate acestei dimensiuni:[43]

cultura orientata spre trecut;

cultura orientata spre prezent;

cultura orientata spre viitor.

Functie de cum se parcurge scurgerea timpului de catre managerii diverselor companii se va influenta:

organizarea compartimentelor de planificare, productie si marketing;

stabilirea obiectivelor si motivarea salariatilor;

stabilirea strategiilor pentru a face fata concurentilor.

Pentru managerii ce lucreaza in culturi diferite functie de perceperea timpului, se pot formula o serie de recomandari (tabelul nr. 9.):

Tabel nr. 9.

Perceperea secventiala a timpului

Perceperea sincrona a timpului

- motivarea este legata de gradul de participare in realizarea obiectivelor;

- se elaboreaza planuri pentru dezvoltarea carierei angajatilor;

- se porneste de la premisa ca linia dreapta este drumul cel mai scurt pentru a atinge un obiectiv.

- motivarea se realizeaza si prin imbunatatirea relatiilor cu superiorii, clientii;

- se discuta cu angajatii obiectivele;

- trebuie conectat trecutul, prezentul si viitorul pentru prosperitatea firmei

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998;

Management Comparat International, Editura Economica, 2004; Copyright © All rights reserved.

3.7. Atitudinea fata de natura

Atitudinea individului fata de natura este sursa altei dimensiuni culturale si, implicit, a similaritatii si diferentelor intre culturi.[44] Exista doua extreme ale atitudinii omului fata de natura:

in unele culturi se considera ca omul trebuie sa controleze natura, s-o domine, sa preia maximul de resurse din natura si sa le foloseasca in circuitul economic;

in alte culturi: se considera ca, dimpotriva, omul trebuie sa se incadreze in legile naturii si sa evolueze in armonie cu ea.

De asemenea, se pot formula unele recomandari pentru managerii dintr-o cultura ce urmeaza sa faca afaceri cu managerii din alta cultura prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr. 10.):

Tabel nr. 10.

Persoane ce provin din cultura in care se traieste in armonie cu natura

Controlul asupra naturii

Persoane ce provin din cultura in care se vizeaza a domina natura

Armonie cu natura

incercati sa urmariti realizarea propriilor obiective;

se aplica principiul "unii castiga, altii pierd".

urmariti sa va dezvoltati relatiile;

se cauta caile prin care castiga ambele parti.

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica. 1998, Management Comparat International, Ed. Economica 2004; Copyright © All rights reserved. Copyright © All rights reserved.

Intr-un studiu efectuat pe baza de chestionar (15.000 de manageri din diverse tari) cu privire la necesitatea controlarii naturii procentele de raspunsuri pe tari au variat de la un control foarte puternic la unul foarte redus :

Brazilia 53 %

China 43 %

Suedia 21%

Japonia 10%



A. King, B. Schneider - The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992

I. Bari - Globalizare si probleme globale, Ed. Economica, 2001

I. Bari. - Op. cit.

I. Bari - Op. cit.

I. Bari - Op. cit.

A. Toffler - Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave - Morrow, New York, 1980; H. B. Maynard si S. N. Mehrtens - Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere in limba romana

I. Bari - Op. cit.

Samuel Huntington - The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997

Idem

Idem

Idem

Robert J. Mockler - Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea in limba romana, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

Idem

Samuel Huntington - The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney 1997

Idem

Samuel Huntington - The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney, 1997; Abbass F. Alkhafaji - Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

Samuel Huntington - The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997;

Idem16;

Idem17;

Peter Drucker - The New Realities, 1989

E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, 1998, pag. 14 - 15

G. Hofstede - Culture's Comequences London, 1980

E. Schein - Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980

Robert J. Mockler - Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea in limba romana, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Fons Trompenaars - Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional Publishing, London, 1994; citat dupa R. Mockler - Multinational Strategic Management, 2001

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 17

Robert J. Mockler - Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea in limba romana, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

P. Drucker - The Practice of Management, Heinemann, 1954

E. Burdus - Management comparat; Editura Economica 1998

Gogan Janis, s.a.. - Motorola - Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dupa R. Mockler - Op. cit.

Gogan Janis, s.a.. - Motorola - Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dupa R. Mockler - Op. cit.

R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001

R. Mockler - Idem

Este de prezumat ca asistam la translatii de acest tip si-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F. Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabila si pentru alte tari dezvoltate recent

E. Burdus - Management compara international, Editura Economica, 2004

E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, Bucuresti, 1998

R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001

Idem

K. Lewin - Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948

K. Lewin - Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948;

D. Zait - Management intercultural, Ed. Economica, 2002

D. Zait - Op. cit.

E. Burdus - Management comparat; Editura Economica, 1998

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, 1998; Management Comparat International, Editura Economica, 2004

F. Trompenaars - Reading the waves of culture, London, 1993; preluat dupa E.Burdus - Management comparat International, Editura Economica, 2004






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate