Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» TIPOLOGIA MANAGERILOR DIN MODELUL GERMAN


TIPOLOGIA MANAGERILOR DIN MODELUL GERMAN




UNIVERSITATEA " OVIDIUS "

MASTER: MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR PUBLICE

DISCIPLINA : MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN

TIPOLOGIA MANAGERILOR DIN MODELUL GERMAN

INTRODUCERE




Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mandri de pozitia pe care o detin si de munca pe care o presteaza. Ei sunt sociabili si comunicativi.

Modelul german este influentat de organizarea administrativa a tarii. In domeniul politicii industriale se intalnesc atat initiative federale, cat si locale. Au luat fiinta centre de competenta a caror caracteristica este profilarea pe anumite genuri de activitati, cum ar fi: instrumente muzicale, tehnologii de varf, transport, telecomunicatii s.a.

In managementul german este dominanta metoda managementului pe baza de rezultate. In plan psihosocioprofesional, managerii germani se caracterizeaza prin competenta profesionala, capacitate de negociere a conflictelor de interes cu sindicatele, buni cunoscatori ai legislatiei pe care o respecta si o invoca ca argument de negociere.

Disciplina si ordinea germana se bazeaza pe libertate si respect fata de lege, pe reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare.

Sistemul german de control foloseste un numeros corp de specialisti si functionari si are loc o combinatie a doua strategii de control: control pe rezultate si controlul cultural.

Managerii germani sunt preocupati de a gasi noi forme de control intrucat s-a constatat ca controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Se are in vedere accentul pe autocontrolul insotit de munca in grup.

Pentru elaborarea strategiilor si politicilor mai putin formalizate si la elaborarea carora participa un numar redus de persoane, managerii folosesc previziuni pe termen lung. In elaborarea previziunilor anuale participa grupuri numeroase de salariati. Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele europene si mondiale, managerii pledeaza pentru un nou sistem de management pentru activitatile de productie - numit specializare flexibila.

In conceptia managerilor germani organizarea muncii la nivelul compartimentelor de productie se caracterizeaza astfel:

Sub aspectul diviziunii muncii:

proportie mare a muncitorilor cu o calificare ridicata,

grad redus de formalizare a muncii pe verticala si orizontala,

ponderi ierarhice mari.

Structura controlului dominata de un pronuntat control ierarhic.

Relatiile de munca caracterizate printr-un grad ridicat de securitate a muncii pentru forta de munca de baza, ceea ce a generat forme autonome cu un grad ridicat de responsabilitate.

CUPRINS

INTRODUCERE 2 CAPITOLUL I -Caracteristicile definitorii ale managerilor germani 4

CAPITOLUL II Principiile fundamentale ale managerilor germani in organizatie 

2.1 .Principiile fundamentale ale procesului managerial german sunt urmatoarele  15

2.2 .Managementul personalului in intreprinderile germane  17

2.3.Relatia dintre manager si sindicate 18

2.4 Organizarea si structura companiilor 19

BIBLIOGRAFIE  22

CAPITOLUL  I

CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MANAGERILOR GERMANI

Pincipalele caracteristici definitori ale managerilor germani sunt :

1.1 ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR

Functionalitatea si performantele unei firme depinde in mare masura de configuratia de ansamblu a sistemului sau managerial.
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau functiuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. In acest scop se doteza la nivelul esantionului de varf cu un numeros grup de specialisti si functionari care, pe langa controlarea activitatii componentelor firmei, relizeaza numeroase lucrari si furnizeza servicii subdiviziuniilor organizationale. Strucura organizatorica predominanta este de tip orizontal, formalizarea si implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in firmele din Franta sau Marea Britanie. Aceasta se reflecta si in calitatea comunicatiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discutiile informale si negocierile sunt mai frecvente decat sedintele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitatii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopta, de regula, in mod participativ de catre echipa manageriala care ia forma consiliului managerial.

1.2.MANAGEMENTUL PARTICIPATIV SI ADOPTAREA DECIZIILOR In opinia specialistilor se raporteaza adesea la modelul german pentru a evoca congestiunea sau codeterminarea, deoarece stilul managementului este democratic si participativ, cuprinzand atat consultarea salariatilor, cat si adoptarea de decizii frecvent in colectiv, dupa modelul "democratiei sociale". Colegialitatea prevaleaza la toate nivelurile si o decizie "venita de sus", fara obtinerea unei aprobari, nu este considerata ca legitima. Daca ierarhia este mai puternica, in schimb responsabilitatile fiecarei trepte sunt clar definite. Individul creeaza rar functia sa , pentru ca managerul german numit intr-un post cere o definire riguroasa si precisa a rolului sau.
In Gemania , managementul participativ se bazeaza pe codeterminare (leitbestmming) sau coparticipare decizionala a muncitorilor in abordarea problemelor ce prezinta interes major pentru ei. Codeterminarea se realizeaza la doua nivelur :
-prin constituirea de Consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, sectie) de productie; infiintarea lor s-a decis in 1952 si a fost perfectionata in 1972, in prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentati in aceste organisme;
-prin includerea reprezentantilor muncitorilor in Consiliul de supervizare si, mai rar insa, in Consiliul managerial, unde decid actionarii . In figura 2 se prezinta sintetic aceste elemente de management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare imbraca doua forme. In firmele private de dimensiuni mici de pana la 500 de salariati-;muncitorii sunt reprezentati intr-un singur organism managerial (Consiliul de supervizare). In firmele publice si / sau private de mari dimensiuni, salariatii pot fi reprezentati in doua organisme manageriale.

Managementul participativ la nivelul firmelor mari in Germania
Consiliul de supervizare poseda competente largi, in special de control al Consiliului managerial. Dintre competentele sale mentionam numirea si demiterea managerilor de varf, stabilirea veniturilor acestora si controlul activitatii pe care ei o depun.
Gradul diferit de influenta pe care il au in adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma si esaloanele manageriale arata astfel:





cu cat esalonul ierarhic este mai mare cu atat si influenta decizionala este superioara, situatie pe deplin explicabila si normala;
- participarea "de facto" a reprezentantilor la decizii este mai redusa decat cea institutionala;

in Germania, intensitatea influentei decizionale a reprezentantilor salariatilor este mai mare, fiind pe locul secund in Europa dupa Suedia.

1.3. INTENSITATEA SI FORMELE EXERCITARII PREVIZIUNII

Studiile efectuate de specialisti au abordat previziunea mai ales in functie de orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung si scurt.
In Germania firmele, folosesc, previziunile pe termen lung elaborand strategii si politici, de regula, pe perioade mai scurte, de 2-3 ani. Frecvent, acestea sunt mai putin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numar mai redus de persoane.
In ceea ce priveste previziunile pe termen scurt, se constata o diferenta fundamentala intre abordarea predominanta, in firmele germane, si cele din intreprinderile britanice sau franceze. La firmele din Germania in elaborarea previziunilor anuale se constata o larga participare a grupurilor de salariati in viziunea centrlor de costuri. Previziunile au o pronuntata fundamentare financiara, pentru fiecare echipa de munca stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaza actiunea si performanta.

1. 4. MOTIVAREA PERSONALULUI

Aprofundarea analizei releva elemente motivationale deosebit de interesante in ceea ce priveste felul recompenselor, marimea lor si modul de folosire, diferentiate pe esaloane manageriale.
Managerii de varf din Germania acorda o atentie deosebita motivatiilor intrinseci, adica cele de natura morala. Ca marime absoluta, motivatiile extrinseci primite se situeaza la un nivel superior
(comparativ cu Franta si Marea Britanie). Se practica pe scara larga acordarea de bonusuri ridicate.
La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaza o gama larga de motivatii. Baza acordarii lor o constituie nivelul de calificare, experienta si performantele. Pentru ultimele se acorda bonuri de merit, tinand cont de rezultetele evaluarii, care, in Germania, prezinta un grad ridicat de transparenta. La stabilirea si utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoresti participa substantial.
Concluzia, in Germania, sistemul de motivare este bazat in cea mai mare masura pe performantele salariatilor, incepand cu top managerii si continuand pana la executanti. Este un sistem pronuntat meritocratic.

1.5. CONTINUTUL SI MODALITATILE DE EXERCITARE A CONTROLULUI

Sistemul german de control se caracterizeaza printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca si planificarea), folosind un apreciabil corp de specialisti si functionari. Pentru compartimentele de productie se utilizeaza o abordare descentralizata, bazata pe stabilirea de responsabilitati precise de control in sectii si ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaza cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere si cuantificare operationala. Se stabilesc centre de costuri, se specifica sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un sistem informational bine pus la punct. Aceasta asigura un control sistematic asupra activitatilor de productie.
In controlul managementului german se constata o combinatie a doua strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) si cultural. Cele doua strategii sunt congruente, completandu-se si fortificandu-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate gemana. Mentionam si apelarea la unele elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales in firmele mari, ceea ce duce la aparitia unor situatii conflictuale datorita divergentei cu valorile culturale dominante.
Tendinta recenta este de reducere a elementelor birocratice de control.

Controlul rezultatelor :
-compartimente si posturi desemnate sa raspunda de realizarea oportunitatilor;
-specificarea standardelor si sarcinilor de realizat;
-utilizarea sistemului de "responsabilitati contabile";
-delegarea adoptarii deciziilor de natura operationala, semiautonome;
-recompensele si sanctiunile corelate cu obtinerea rezultatelor programate;

Controlul cultural :
-constituirea unei puternice identificari cu scopurile managementului;
-grupuri de munca semiautonome asupra carora se exercita un control formal redus;
-preocuparea intensa pentru selectionarea, pregatirea si dezvoltarea personalului;
-recompense orientate in functie de progresele profesionale.

1. 6. ORGANIZAREA ( MUNCII ) LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE PRODUCTIE

Abordarea si solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul productiei in tarile europene au fost puternic influentate (marcate) de conceptia lui Frederick Taylor. Inclusiv in perioada postbelica, se constata o puternica influenta a conceptiei tayloriste, in fapt predominant in firmele de dimensiuni mari si mijlocii.
In urmatorul tabel se prezinta in mod sintetic caracteristicile de baza ale aplicarii taylorismului in Germania:
1.Diviziunea muncii :
-proportie mare a muncitorilor cu o calificare ridicata;
-grad redus de formalizare a muncii pe verticala si orizontala;
-ponderi ierarhice mari.

2.Structura controlului:
-controlul predominant ierarhic.
3.Relatiile de munca
-grad ridicat de securitate a muncii pentru forta de munca de baza.

In Germania, taylorismul s-a bazat pe o forta de munca superior calificata, contrar principiilor sale, protejata si integrata in sisteme de organizare a muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate.
Incepand cu deceniul trecut, abordarea taylorista a inceput sa fie contestata. Reforma organizarii muncii a avut in vedere urmatoarele obiective principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor anumitor sarcini de control muncitorilor ;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor ;
-"autoreglarea" de catre muncitori a vitezei si secventelor operatiunilor de munca folosite;
- asigurarea unor posibilitati si oportunitati superioare de cooperare intre muncitori;
- introducerea unei viziuni sistematice asupra proceselor de munca, permitand realizarea unui proces de la inceput pana la sfarsit.
Modalitati concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au fost, in principal, urmatoarele:
1. Largirea postului, prin combinarea a doua sau mai multe sarcini pe orizontala (adica acelasi nivel de complexitate) in acelasi post.
2. Imbogatirea postului, ce implica o reconcepere mai radicala a continutului postului prin integrarea pe verticala a sarcinilor.
3. Rotati pe posturi, in fapt, o varianta a largirii postului, ce consta in executarea succesiva de catre un titular de post, de sarcini ce apartin altor posturi.
4.Grupuri de munca semiautonome, ce constau in constituirea de eclipse de munca carora li se acorda anumite competente, inclusiv decizionale, ce permit ca, in cadrul grupului, largirea si imbogatirea postului sa se realizeze in functie de abilitatile si preferintele efective ale componentelor.
Se instituie, astfel, un control social de grup si un plus de flexibilitate operationala.
Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regula, pe fondul si in cadrul miscarii pentru cresterea calitatii conditiilor si climatului de munca.
Aceasta miscare a fost cea mai ampla in Germania, fiind declansata din deceniul al XII-lea.
Concluzia fnala a lui Ch. Lane "incercarile de reforma a muncii au ramas intr-un stadiu incipient, neschimband fundamentul abordarii tayloriste ". Cu toate acestea, ele au demonstrat ca sistemul taylorist nu este singurul posibil si au pregatit terenul pentru mutatiile de substanta actuale in conditiile informatizarii, automatizarii, al introducerii specializarii flexibile ca mod de organizare, la care ne referim in paragraful urmator.

1.7. SPECIALIZAREA FLEXIBILA

Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele internationale, in conditiile unor realizari tehnologice si tehnice de exceptie, managementul profesionist la sfarsit de mileniu al II-lea a creat un nou sistem de management pentru activitatile de productie-; denumit specializare flexibila.
Punctul de plecare in realizarea acestui sistem il constituie satisfacerea cerintei pietei pentru produse nestandardizate si la preturi reduse. Pentru a raspunde acestei cerinte se apeleaza echipamente tehnice cu parametrii superiori, capabile sa-si modifice rapid si cu costuri reduse parametrii de functionare. Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializati, adesea cu o pregatire sumara, fiind inlocuiti cu muncitori de inalta calificare, care realizeaza complexe de sarcini holistice, ce isi folosesc concomitent abilitatile fizice si cele intelectuale, a caror munca este flexibila nu rare ori cu un continul inovational, variind sensibil in functie de gama de produse fabricate. Se manifesta un nou tip de relatii de munca, mai umane, bazata pe mai multa autonomie si responsabilitete a executantilor, in care se echilibreaza aspectele de competitie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminueaza substantial.
Baza tehnica a specializarii flexibile o reprezinta masinile cu comanda numerica, computerizate, echipamentele si uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibila si robotii.
Intensitatea si eficacitatea specializarii flexibile depind de un complex de factori ce inregistreaza valori diferite de la o tara la alta.

Factorii ce influenteaza proliferarea specializarii flexibile in Germania  :
1. Managementul Dedicat activ inovarii tehnologice continue, fiind competent pentru a initia si stabili noi sisteme.
2. Oferta pietei fortei de munca O ampla oferta a unei game variate de muncitori calificati, care pot fi utilizati pe scara larga si perfectionati rapid.
3. Relatiile de munca Nivelul relativ ridicat de siguranta a locurilor de munca si grad redus de segmentare a pietei muncii.
4. Sistemul de relatii industriale Un sistem cooperant ce ajuta muncitorul sa se identifice cu munca sa dezvolta responsabilitati comune, favorizand o organizare a productiei eficienta si competitiva.
Managementul nu mai este preocupat in mod sustinut sa-si asigure o pozitie dominanta in raport cu executantii.
Concluzia care degaja din examinarea informatiilor cuprinse in tabel este evidenta: Germania se afla intr-o situatie net superioara pentru introducerea specializarii flexibile. De altfel, cercetarile specialistilor vin sa confirme dezvoltarea cea mai puternica a specializarii flexibile in Germania.
In Germania, specializarea flexibila este mai mult o inspiratie tehnica, fiind puternic orientata spre dimensiunea tehnologica. Implementarea specializarii flexibile in Germania implica o reactivare a precedentelor structuri de organizare industriala, diluate in perioada postbelica, ca urmare a difuzarii productiei de masa.
Constatarea finala este aceea ca managerii germani au reusit sa elimine formele tayloriste din sectoarele-;cheie ale economiei prin introducerea specializarii flexibil.

1.8. LEADERSHIP SI ABORDAREA ORGANIZARII

Unul dintre elementele manageriale care primeste o atentie din ce in ce mai mare in ultimii ani este leadershipul, considerat de nu putini specialisti in management ca avand o contributie la eficacitatea si eficienta muncii managerilor.
Leadershipul consta, in esenta, in capacitatea efectiva a acestora de a influenta, in principal prin relatii interpersonale, subordonatii si colaboratorii sa realizeze anumite obiective sau activitati.
Managerilor germani le este caracteristic un leadership cu o pronuntata dimensiune individuala. Manifestarea leadershipului se realizeaza pe fundalul unei pronuntate organizari sistematice. Pe acest plan, Germania inregistreaza, alaturi de SUA, intensitate maxima.

1.9. MANAGERII SI STILUL DE CONDUCERE

Cu toate ca, indeobste, se cunoaste, incepem prin a sublinia ca toate trasaturile manageriale precedente, concomitent reflecta si depind de potentialul si modalitatile de decizie si actiune ale managerilor implicati.
Pentru inceput, prezentam opiniile unuia dintre cei mai in voga profesori de management din Europa de la INSEAD -; Fointableau, Paris, Andre Laurent.
Managerii germani au ca puncte forte competenta in domeniul de specialitate si abilitati de cooperare. Mai mult decat managerii din alte tari, ei cred ca, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esentiala. Se considera ca nu poti fi un manager de succes daca calitatile, cunostintele, aptitudinile si comportamentele individuale nu ating parametrii ceruti de complexa si dificila munca manageriala. Abordarea tipica a managerului german se caracterizeaza prin rationalitate. Firma sau organizatia este tratata ca o retea coordonata de persoane care, bazate pe competenta si cunostintele detinute, adopta si aplica decizii rationale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, provin din toate paturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolventi ai invatamantului superior, grupul cel mai numeros obtinand diploma de la universitati, dupa care urmeaza cei ce au terminat un institut de invatamant superior tehnic si economic. Firmele germane acorda o mare atentie calitatilor individuale, in special leadershipului si competentei de specialitate in domeniul de baza (tehnic, economic, etc.).
Diferentele in ceea ce priveste calitatile si cunostintele pe care le poseda managerii, asociate cu parametrii constructivi si functionali diferiti ce caracterizeaza firmele, avand o puternica determinare culturala se reflecta in stilurile manageriale utilizate. Stilul managerial practicat in firmele germane mari se afirma, din ce in ce mai des, ca el nu mai este predominant autoritar, asa cum se sustinea pana nu demult. Se constata coexistenta mai multor stiluri manageriale. Pe langa stilul autoritar, tinde sa se profileze in ultimul timp si stilul orientat pe solutionarea de de sarcini si stilul participativ.

CAPITOLUL II

PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGERILOR

GERMANI IN ORGANIZATII




2.1 .Principiile fundamentale ale procesului managerial german sunt urmatoarele:

1. Asezarea in constructia si functionarea structurilor organizationale ale intreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe codeterminare, pe baza urmatoarelor dispozitii legale:

structurile participative se gasesc in intreprinderile mijlocii si mari, numarul membrilor in Consiliul de Supraveghere fiind proportional cu numarul de salariati,

managerii germani urmaresc sa asigure performantele economice superioare in conditii de "pace sociala" intre parteneri,

managementul participativ are ca obiective concrete:

a.      respectarea programelor de protectie sociala

b.     implementarea si urmarirea realizarii planurilor de dezvoltare si crearea de noi locuri de munca

c.      analiza masurilor adoptate in caz de concedieri masive sau reconversii profesionale.

codeterminarea este componenta obligatorie numai la conducerea firmelor mijlocii si mari, ea se aplica sub doua forme:

a.      codeterminarea deplina in conditii de paritate

b.     codeterminarea limitata, in care reprezentantii salariatilor reprezinta o treime.

dreptul de codeterminare se acorda consiliilor muncitoresti prin delegatii lor in Consiliul de Supraveghere in urmatoarele domenii si situatii concrete: - disciplina si conduita salariatilor si anume control la venire si la plecare de la locul de munca, regimul functiilor, consumul de alcool si folosirea spatiilor de parcare.

Orarul zilnic si saptamanal de munca,

Programe reduse de activitate si de munca suplimentara,

Formele de plata a salariatilor si a veniturilor suplimentare

Plata perioadelor de concedii si vacanta,

Protectia muncii,

Alocarea de catre companie a spatiilor de locuit,

Politica salariala,

Propuneri si sugestii privind schimbarile organizationale.

Manifestarea concreta de catre managerii germani a profesionalismului prin promovarea competentei, scop in care se urmareste:

competenta sa se sprijine pe sistemul educational german,

ca managerii germani sa fie buni specialisti,

se acorda atentie motivatiei intrinseci insistandu-se pe realizarea de performante

Consiliul de Supraveghere isi asuma raspunderea pentru competenta manageriala si profesionala a managementului de varf, scop in care se fac evaluari anuale de acesta si se stabilesc directiile de perfectionare a cunostintelor.

3. Dezvoltarea si statuarea in managementul german a principiului de pretuire a disciplinei, harniciei si creativitatii personalului organizatiei, prin apelare la:

observarea comportamentului uman in procesul muncii,

stimularea nevoii de autorealizare a lucratorului german pentru a deveni performant la locul de munca,

ridicarea nivelelor de ordine si disciplina.

Cultivarea relatiilor umane si asigurarea bunastarii sociale, prin:

corectitudine in relatiile cu subalternii,

implementarea ideii ca cetatenii germani trebuie sa beneficieze de bunastarea sociala,

acordarea anuala a 1/3 din PIB pentru cheltuielile sociale,

sustinerea de catre managementul intreprinderii a bunastarii individuale,

evitarea cazurilor de risipa de resurse,

dezvoltarea spiritului de economicitate.

2.2 .Managementul personalului in intreprinderile germane

Managementul personalului in intreprinderile germane are urmatoarele trasaturi:[3]

Nivelul ridicat al costurilor salariale situeaza Germania pe primul loc in Europa;

Durata scazuta a timpului de lucru ceea ce face ca Germania sa se situeze din acest punct de vedere pe ultimul loc in Europa si in lume;

Productivitatea ridicata a resurselor umane si o buna corelatie intre reducerea duratei zilei de lucru si cresterea salariilor individuale;



Conjuctura favorabila a pietei muncii, incurajarea climatului favorabil investitiilor straine, aplicarea unei politici salariale favorabile cresterii productivitatii;

Existenta unui model original de management al personalului.

Prezenta redusa a managerilor de resurse umane din cadrul comitetelor directoare;

Managerii de varf acorda o atentie deosebita motivatiilor de natura morala;

Sistemul de motivare este meritocratic avand la baza performantele salariatilor.

2.3.Relatia dintre manager si sindicate

Desi sindicatele nu sunt mai bine vazute de conducere decat in alte tari, ele sunt considerate un partener inevitabil si necesar. In timpul negocierilor, grevele generale sunt rare. Ele dureaza rareori mai mult de cateva ore si urmaresc sa sustina un anumit punct de negociere, nu sa tulbure procesul de productie. Perioada preferata pentru oprirea lucrului este de 48 ore, incepand intr-o vineri dupa-amiaza, la ora patru.

Restrictiile privind activitatea sindicala sunt contracarate de un inalt grad de protectie a angajatilor si de legile de asigurari sociale. Concedierile si destituirile sunt proceduri complicate si costisitoare.

Orice companie cu mai mult de cinci angajati trebuie sa constituie, la cererea acestora, un "Betriebstrat" sau consiliu de intreprindere. Acesta e alcatuit numai din angajati alesi prin vot secret. Conducerea trebuie sa consulte consiliul la fiecare trei luni cu privire la orice schimbare care afecteaza conditiile de munca, inclusiv metodele de productie si noile investitii, dar si in chestiuni de personal, cum ar fi durata programului de lucru, programul zilelor libere, primele, etc. consiliul mai trebuie consultat si in privinta angajarii, concedierii si transferului salariatilor.

Prin lege, conducerea are si aici ultimul cuvant, dar in practica este recomandabil sa se mentina o relatie constructiva.

Mai devreme sau mai tarziu in cariera lor, managerii vor fi judecati dupa capacitatea de-a conlucra cu Betriebstrat-ul, tinandu-l in acelasi timp la respect.

2.4 Organizarea si structura companiilor

Companiile sunt oligarhice. Puterea este concentrata in miinile unui mic numar de oameni aflati in varful ierarhiei. Corporatiile publice (AG) si companiile cu raspundere limitata ( GmbH) cu mai mult de 500 angajati au un consiliu de administratie (Aufsichtsrat) format din cel mult 21 de membri. Acesta numeste consiliul de conducere (Vorstand), care are ultimul cuvant in chestiunile de politica manageriala. Cum membrii acestuia (Vorstandsmitglieder) sunt numiti la fiecare patru ani, ei au tendinta sa nu-si exercite cu prea multa libertate aceasta prerogativa.

In companiile particulare mai mici, care nu trebuie sa aiba un Aufsichtsrat, directorii sunt numiti direct de actionari si sunt cunoscuti sub numele de Geschäftsführer. Toate deciziile mai importante sunt luate de Vorstandsmitglieder sau de Geschäftsführer.

Sub nivelul consiliului de conducere exista o ierarhie verticala stricta. Atat organizatia cat si rolul individului in cadrul acesteia sunt logice, metodice si compartimentate. Functiile si relatiile dintre ele sunt temeinic definite si documentate. Foarte importante sunt procedurile, desfasurarea lucrurilor "ca la carte".

In Germania exista respect pentru perfectionism, o "meticulozitate obsesiva", atitudine prezenta in toate domeniile profesionale si chiar in viata privata.

Managerul intreprinderilor germane este obligat sa actioneze pentru satisfacerea conditiilor impuse de catre sindicate conform intelegerilor colective de munca.

Reglementarile din domeniul muncii urmaresc sa aplice ideea de parteneriat inclusa in conceptul de economie sociala de piata. In reglementarea relatiilor dintre management si sindicate un rol aparte il are Consiliul Muncitorilor. Membrii acestuia sunt alesi de catre angajati cu obligatia de a apara interesele acestora.

O trasatura semnificativa a sindicatelor germane este seriozitatea cu care abordeaza relatiile cu managerul .

"In primul rand, numeroase revendicari sindicale se reflecta sub numeroase forme (salarii bune, beneficii suplimentare, saptamani de lucru scurtate la aproximativ 37 ore pe saptamana). In al doilea rand, parteneriatul manager-sindicate reuseste sa-si asume raspunderi comune referitoare la dezvoltarea competitiva a economiei germane. Dar, pentru aceasta, de fiecare data cand apare o situatie de criza, patronatul, sindicatele si guvernul dezbat in profunzime cauzele care au generat starile conjuncturale respective si negociaza masurile pentru iesirea din impas" .

Functionarea normala a relatiilor dintre partenerii de munca implica semnificative costuri materiale care sunt asumate de catre partenerii sociali si care pot fi redate astfel:

costul timpului consumat in sedintele organismelor participative de catre reprezentantii salariatilor si ai sindicatelor in cazul in care sedintele se desfasoara in timpul programului de lucru;

costul de sustinere a functionarii organismelor participative sub forma de salarii, publicatii, telefoane, etc.;

cheltuielile periodice generate de alegerile in organismele participative;

costul instituirii si pregatirii profesionale a celor alesi ca reprezentanti ai intereselor partenerilor sociali.

Desi costurile sunt ridicate, ele merita sa fie alocate deoarece rezultatele se integreaza in mod armonios in sistemul democratiei sociale germane si sunt de natura sa amplifice valentele managementului german al economiei sociale de piata.

https://www.azreferate.com/liste-referate/management/index1.php

https://www.azreferate.com/liste-referate/management/index2.php

https://www.azreferate.com/referate/management/MANAGEMENTMETHODEN-Management-339.php

BIBLIOGRAFIE

Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004.

2. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negrusa, A.L., Management organizational, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.

3. . Popa, I., Management international, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucuresti, 1999.

Stancioiu, I., Militaru, Gh., Management - elemente fundamentale, Editura Teora, Bucuresti, 1999.



Stancioiu, I., Militaru, Gh., Management - elemente fundamentale, Editura Teora, Bucuresti, 1999

Popa, I., Management international, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucuresti, 1999

Ionescu, Gh., Cazac, E., Negrusa, A.L., Management organizational, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 258




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate