Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» STILUL DE CONDUCERE


STILUL DE CONDUCERE




STILUL DE CONDUCERE

Conceptul de stil de conducere




Tipologia stilurilor de conducere

2.1Stiluri de conducere dupa modul de folosire a autoritatii formale

2.2Clasificarea tridimensionala a stilurilor de conducere

CONCEPTUL DE STIL DE CONDUCERE

Tipul uman al conducatorilor se manifesta, in munca lor curenta, prin stilul de conducere.

Stilul de conducere este considerat drept " o variabila continua care se manifesta ca interactiune a tendintelor dominante de comportament si de atitudine ale managerilor' (Dictionar de psihologie sociala - Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1981).

Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman caruia ii apartine managerul si depinde in mod esential de complexul de idei, concepte si prejudecati (adesea adanc implantate in subconstient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul reflecta in mod sintetic influentele socio­culturale externe unitatii, particularitatile organizatiei din care face parte grupul respectiv cat si particularitatile grupului ca atare.

Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a actiona al managerului in procesul conducerii. Stilul reprezinta modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managerului si de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager, constituindu-se intr-un sistem de modalitati de actiune (cu scop bine determinat) si de metode de interventie in activitatea angajatilor organizatiei prin influentarea lor activa.

Conceptul de stil de conducere reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si particularitatile psihice si pshio-sociale, calitatile, cunostintele si comportamentele conducatorilor in exercitarea managementului potrivit conditiilor concrete in care se desfasoara activitatea de conducere.

Intr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi inteles ca fiind modul de exprimare plenar si personal a capacitatii manageriale a conducatorului, expresia activa a acesteia.

Intotdeauna a existat si va exista o mare varietate in natura posturilor de conducere si a tipologiei stilurilor manageriale practicate.

Factori precum nivelul de competenta solicitat pe post, amploarea autoritatii formale si a autonomiei de care se bucura managerul, si ritmul schimbarii variaza atat de la un post la altul cat si in timp.

Stilul managerial difera in functie de imprejurarile si conditiile in care se desfasoara activitatea de conducere. Cand rapiditatea este esentiala, iar informatia si competenta sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritara se poate dovedi corespunzatoare si acceptabila. Cand conditiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil si ca o situatie anume sa poata fi abordata cu succes in mai multe feluri; ceea ce conteaza pana la urma este daca un stil este eficace sau nu. Pot sa apara totusi si nepotriviri intre stil si situatie; managerii pot aprecia care stil este corespunzator si pot actiona in acest sens. Intr-o oarecare masura aceasta adecvare este facuta intuitiv, dar exista limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacitatii de adecvare. Problema adecvarii poate uneori sa fie ignorata sau poate fi ales un stil inadecvat. Cand chiar problemele sunt constientizate exista limite in privinta posibilitatii trecerii de la un stil la altul. Se pare ca oamenii graviteaza in jurul posturilor si organizatiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot sa apara neajunsuri atunci cand conjunctura se modifica (chiar si numai temporar) si oamenii trebuie sa se comporte intr-o maniera care nu le este fireasca.

2. TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE

Cercetarile intreprinse in diverse organizatii (economice, politice, militare, scolare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri de conducere, clasificate dupa diverse criterii. Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor propuse ne vom referi la cele mai consacrate si mai frecvent folosite in evaluarea stilurilor manageriale, prezentand si criteriile pe baza carora s-au efectuat respectivele clasificari.

2.1 Stiluri de conducere dupa modul de folosire a autoritatii formale

Dupa modul de folosire a autoritatii formale (modul de exercitare a puterii de catre manager) a devenit clasica clasificarea facuta de Kurt Lewin in anul 1939. Aceasta clasificare sta la baza intregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptata de specialisti; ea a fost diversificata si nuantata pe parcursul extinderii si aprofundarii cercetarii aspectelor referitoare la psiho-sociologia conducerii.

Structura tipica a stilurilor manageriale in raport de exercitarea puterii de catre conducatori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv sau"laissez-faire').

Situarea celor trei stiluri fata de raportul dintre exercitarea puterii de catre manager si libertatea functionala a salariatilor este reprezentata in figura 13.1.

Exercitarea autoritatii formale   Aria libertatii functionale a

(a puterii) de catre manager  salariatilor

Stilul autocratic Stilul democratic Stilul liberal

Managerul ia decizia singur  Managerul implica Subordonatii iau deciziile

subordonatii in

luarea deciziei

Fig. 13.1. Stilurile manageriale si exercitarea puterii managerilor

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare si control ierarhic, disciplina riguroasa si raspunderea subalternilor.

Se caracterizeaza prin rigiditate si centralizarea autoritatii, deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaza puterea, dreptul la luare a deciziilor si de control si isi asuma intreaga responsabilitate; este respinsa participarea subordonatilor la procesul decizional. Pentru indeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaza cu precadere masurile organizatorice nor­mative si normele.

Managerii structureaza intreaga activitate a subordonatilor si pun ac­cent pe autoritatea formala pentru a obtine ascultare si a determina comportamentul si actiunile acestora. Lucratorii organizatiei sunt considerati simpli executanti; intreaga activitate de management este axata pe sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea stricta a hotararilor luate. Corectia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanctiuni.

Subordonatii sunt considerati ca fiind lipsiti de creativitate, trebuind sa fie in permanenta indrumati; lipsind increderea in subordonati, lipseste delegarea, iar controlul si constrangerile sunt excesive.

Relatiile umane sunt apreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic in raporturile cu subalternii, predomina tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abunda; nu sunt admise parerile si observatiile critice din partea subordonatilor.





Stilul autocratic, putin raspandit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesionala a managerului sau a subalternilor, de stari conflictuale sau de indisciplina in munca a colaboratorilor.

Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producand insatisfactie la nivelul subordonatilor si efecte contraproductive pentru activitate: delasare, lipsa de implicare, randament scazut, parasirea organizatiei.

Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune in situatii speciale: atunci cand deciziile trebuiesc luate cu maxima rapiditate sau cand grupul este alcatuit din subordonati neexperimentati sau cu competente reduse.

In mod obisnuit, oamenii nu agreeaza stilul autoritar, indeosebi in forma sa extrema, cand produce teama si frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductiva, prin implicatiile sale negative.

Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activitatii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astazi, stilul autoritar se dovedeste incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.

b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaza prin descentralizarea autoritatii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultand din consultarea si participarea salariatilor. Managerul si grupul condus actioneaza ca un grup social in care subordonatii devin colaboratori ai sefului, fiind permanent informati si antrenati sa-si exprime ideile si sa formuleze sugestii si propuneri.

Avandu-si originea in conceptiile scolii sociologice (relatiilor umane), stilul democratic ia in consideratie motivatia comportamentului uman in munca in echipa si respecta pozitia psiho-sociala a individului in cadrul grupului. Se acorda o mare incredere subordonatilor, care sunt amplu informati asupra obiectivelor organizatiei si consultati in problemele de perspectiva; se foloseste larg delegarea de autoritate si responsabilitate si se antreneaza colaboratorii in procesul decizional. Este apreciata si stimulata capacitatea creativa a subordonatilor, se urmareste valorificarea competentelor si favorizarea dezvoltarii personalitatii acestora.

Predomina preocuparile pentru realizarea obiectivelor fara a neglija problemele subordonatilor. Managerul se orienteaza spre membrii grupului, urmareste o modelare reciproca a comportamentului in relatiile cu colaboratorii, cultiva ordinea si disciplina colectiva simultan cu creativitatea individuala, combate birocratismul si adopta o atitudine flexibila in locul celei riguros rigide, acceptand principiul ca seful nu este decat "primus inter pares'.

Este stimulata comunicarea pe verticala si pe orizontala intre lucratori, compartimente, subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice. Se dezvolta relatiile umane si se asigura un climat de munca agreabil; raporturile sefi-subalterni sunt bazate pe tact si bunavointa.

Intregul comportament al managerului se fundamenteaza pe o solida si autentica autoritate personala, sustinuta de prestigiul profesional dobandit.

Exercitarea stilului democratic asigura o satisfactie mai mare in munca. Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valorificarii resurselor umane, intrucat contribuie la cresterea interesului salariatilor pentru realizarea sarcinilor, dezvolta initiativa personala si creativitatea.

Practicarea in conditii de eficienta a stilului democratic implica insa un grad ridicat de pregatire, competenta, responsabilitate a decidentilor si mai ales a subordonatilor, o politica principiala de recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de incredere, respect si consideratie intre sefi si subordonati si o inalta tinuta morala a intregului colectiv. La acestea se mai adauga necesitatea ca membrii grupului sa fie deprinsi cu practicile conducerii participative.

c) Stilul liberal (permisiv sau "laissez-faire') este caracterizat prin lipsa interventiei managerului in organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajare redusa la indeplinirea obiectivelor, deplina libertate de decizie si actiune a subalternilor. Membrii grupului lucreaza autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului.

Stilul liberal ignora contributia conducatorului in acelasi mod in care stilul autocratic ignora grupul.

Conducatorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte putin, nu se implica in activitatea grupului, dand subordonatilor un grad inalt de independenta si lasandu-i sa se organizeze singuri.

Managerul liberal este mai mult un inregistrator de rezultate, iar rolul sau este in primul rand sa faciliteze operatiunile grupului, furnizandu-i informatii si sa asigure contactul cu mediul exterior.

Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmatoarele:

- Stilul autocratic asigura o productivitate inalta, dar conducatorul trebuie sa fie permanent prezent in cadrul grupului, intrucat rezultatele muncii scad apreciabil in lipsa acestuia.

Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent din punct de vedere al productivitatii.

Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, generand ineficienta.

Influentele pe care exercitarea acestor stiluri le determina asupra comportamentelor individuale ale componentilor grupului condus si asupra climatului de munca sunt diferite:

in grupurile asupra carora se exercita un stil autoritar se constata o atmosfera de ostilitate intre membrii grupului, mergand pana la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimata doar prin prezenta managerului grupului. Se remarca tendinte accentuate de obedienta, de aprobare fara rezerve a actiunilor si deciziilor sefului. Cand apar deficiente, reprosurile si sanctiunile abunda, fapt ce tensioneaza atmosfera si produce sciziuni in cadrul grupului.

grupurile aflate sub incidenta stilului democratic se caracterizeaza prin relatii bune intre manager si subordonati cat si intre membrii grupului. Exista satisfactia muncii si dorinta de a realiza obiectivele in conditii de calitate, predomina sentimentul comunitar, de apartenenta la grup (sentimentul de "noi'), iar unitatea grupului este puternica. Deficientele si dificultatile sunt depasite prin analize metodice, iar eficienta muncii grupului ramane constanta chiar in lipsa managerului.

grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, actiuni la intamplare, insubordonare si indisciplina, absenta coordonarii si controlului, dezorganizare si ineficienta.

Din caracteristicile stilurilor deducem valentele superioare, atat in planul succesului in afaceri pe termen lung cat si in planul relatiilor umane, ale stilului democratic fata de celelalte stiluri. Trebuie remarcat ca, in practica, nu exista o delimitare absoluta intre aceste stiluri manageriale, ele neexistand ca "stiluri pure '.in multe cazuri ele se combina, intrucat un anumit stil nu este eficient in orice conditii de timp si loc, ci numai in anumite situatii concrete, optiunea depinzand si de gradul de instruire a decidentilor. Managerii sunt permanent confruntati cu conjuncturi, evenimente, situatii, probleme si comportamente umane, care impun abordari diferentiate ale practicii conducerii. Managementul contextual implica, in mod evident si un stil managerial contextual, adecvat situatiei. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere in toate situatiile; toate cele trei stiluri sunt folosite intr-un context situational dat.

Variabilele situationale pot servi la alegerea stilului adecvat, care sa conduca la atingerea in conditii de eficienta a obiectivelor comune grupului si organizatiei in ansamblu. Maturitatea subordonatilor, mentinuta la punctul 3 in tabelul prezentat, exprima capacitatea acestora de a participa calificat la luarea deciziilor, ca­pacitate asigurata de experienta lor profesionala si de lucru in mediul organizational, cat si de disponibilitatea de a pune interesele grupului si ale organizatiei inaintea celor personale.

2.2 Clasificarea tridimensionala a stilurilor de conducere

Clasificarea tridimensionala a stilurilor manageriale apartine lui W J. Reddin, care a formulat teoria tridimensionala a conducerii, fundamentata pe trei caracteristici ce confera valoarea unui manager:

preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective);

preocuparea pentru contactele umane (pentru relatiile interpersonale si psihologia de grup);

preocuparea pentru randament (maximizarea productivitatii). Potrivit orientarii managerului spre aceste preocupari, W.J. Reddin a stabilit opt stiluri manageriale: negativ; birocrat; autocrat; autocrat binevoitor; altruist; ezitant promotor; realizator. Aceasta clasificare este prezentata in tabelul de mai jos.



Nr. crt.

Caract./Stil de /conducere

Preocupare pentru:

Influenta asupra muncii subalternilor

realizarea sarcinilor

contacte umane

randament

Negativ

Lipsa de interes, indeplinirea sarcinilor nu reprezinta un scop, ci mijlocul de a evita complicatiile

Refuza sa dea indrumari , evidenta lipsa de interes pentru problemele subalternilor

Da curs lucrarilor foarte incet, urmareste un randament minim; lozinca este "daca nu reusesti dintr-o data abandoneaza'

Stinghereste si demoralizeaza; reduce randamentul

Birocrat

Lipsa de interes; respecta intocmai legile si instructiunile

Lipsa de interes; considera ca disciplina nu poate fi mentinuta decat prin comportament autoritar. Predomina tonul de comanda; nu suporta obiectiile, exprimarea opiniei proprii

Sporit fata de cel negativ; executa cu fidelitate dispozitiile date de superiori; desi activ, emite putine idei, se autoapreciaza ca productiv; cunoaste bine rezultatele anterioare ale firmei

Aparent este ascultat; este insa dispretuit chiar de cei care in fata ii aduc elogii. Colectivul ii prezinta deformat realizarile in sensul cunoscut ca dorit pentru a evita reprosurile care si asa abunda.

Autocrat

Pune sarcinile de moment inaintea oricaror considerente

Nu este interesat de contactele cu oamenii in care nu are incredere, inabusa orice conflict



Desi interesat in obtinerea unui randament superior, conducerea este greoaie, ineficienta

Climat de anxietate prin care obtine fie ascultare oarba, fie dezinteres general.

Autocrat binevoitor

Acorda prioritate realizarii productiei, e ambitios, cunoaste problemele firmei, este ta curent cu metodele si tehnicile noi de munca

S tie sa-i faca pe oameni sa execute fara a-i irita

Oriunde ar lucra obtine rezultate bune. Se angajeaza total in munca, obtine un randament mare, dar cei din subordine nu lucreaza la fel

Obtine de la subalterni ceea ce doreste dar cu mai multa blandete decat autocratul pur

Altruistul

Destul de redusa, situata ca ordine de prioritate dupa rezolvarea problemelor personalului

Suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale si placute. Discuta problemele cu personalul din subordine

Randament slab chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolva niciodata in intregime

Totala dezorganizare

Ezitant oscilant

Desi recunoaste necesitatea de corelare a eforturilor cu relatiile pentru a obtine un randament ridicat, in practica, nu realizeaza acest lucru Balansul si ezitarea il caracterizeaza. Nu ia decizii decat presat de evenimente

Stimuleaza pe altii, dar in masura redusa

Nu face nimic precis pentru a obtine eficienta. Doreste sa traiasca fara probleme

Dezorienteaza si demobilizeaza

Promotor

Lucreaza intens, incitand pe ceilalti la lucru, crede in forta exemplului personal

Preocupare intensa pentru dezvoltarea talentului altora; petrece mult timp in mijlocul personalului, foloseste frecvent delegarea

Preocupare pentru realizarea unui randament sporit, propriu si al subalternilor

Mobilizeaza la realizarea sarcinilor, creeaza o atmosfera de lucru proprie afirmarii

Realizatorul

Obiectivul central il constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obtine rezultate imediate si de perspectiva

Cunoscator al calitatilor fiecarui subaltern, stie sa lucreze cu ei diferentiat. Receptiv la parerile altora, nu le respinge ideile

Imbina interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului si ale firmei. Fixeaza norme inalte si pretinde randamente ridicate

Prin aplanarea diferendelor si rezolvarea conflictelor obtine o angajare mare a colaboratorilor. Efectul mobilizator creste si datorita angajarii personale.






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate