Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Rationalizarea activitatii de aprovizionare materiala


Rationalizarea activitatii de aprovizionare materiala




INTRODUCERE




Motivatia infiintarii, organizarii si functionarii unei intreprinderi este data de cererea de produse si servicii care se manifesta pe piata,aceasta ii determmina profilul cat si conditiile in care urmeaza a actiona.Functionalitate acesteia impune asigurarea resurselor materiale si tehnice necesare in concordanta cu volumul de activitate definit in raport cu cererile de consum care se manifesta pe piata din aval.

Punerea in miscare a intregului angrenaj specific unei firmei (industriale,de constructii,de transport,,specializata in comercializarea de materiale si produse etc), presupune declansarea sistemului general de relatii dintre functiunile principale ale acesteia cu deosebire pe fluxurile de informare-investigare a pietei, de intocmire a portofoliului de comenzi, de comandare-contractare a bazei materiale si tehnice, de asigurare a resurselor financiare si umane.

Se pune tot mai mult accentul pe gasirea cailor si metodelor, tehnicilor si instrumentelor care , prin aplicare, sa contribuie la sustinerea unei dezvoltari durabile a societatii,sa puna in valoare, in masura mai mare, valorosul potential uman orientat spre ridicarea nivelului de civilizatie, de trai al omenirii in general.

Preocuparile in acest sens au capatat forme noi de cooperare mai accentuate intre natiuni pe principii de egalitate, dar incadrabile in contextual unor politici globale care vizeaza interese generale sau zonale.Reducand dimensiunea abordarii contextului economic intern si international la problematica specifica aprovizionarii materiale si tehnice a intreprinderilor si valorificarii rezultatelor activitatii lor.

Dupa 1989, Romania cunoaste o schimbare majora in toate domeniile de activitate, in special in domeniul economic in care economia de tip centralizat s-a dovedit ineficienta prin imposibilitatea de a asigura nevoile reale ale populatiei si de a rentabiliza activitatile economice, spre deosebire de economia de piata care are la baza proprietatea particulara, libertatea de actiune a agentilor economici care isi desfasoara activitatea in functie de cererea si oferta existenta pe piata in conditii de eficienta economica.

Aprovizionarea reprezinta activitatea prin care se asigura elemente materiale si tehnice necesare productiei, in volumul si structura care sa permita realizarea obiectivelor generale ale intreprinderii, in conditiile unor

costuri minime si a unui profit maxim.

Problemele fundamentale ale subsistemului de asigurare a resurselor materiale in conditiile economiei de piata sunt: asigurarea, transportul, depozitarea si gestiunea resurselor materiale.

Un alt factor esential ce exprima importanta activitatii de aprovizionare este determinat de considerente financiare, iar ratiunea abordarii lui are in vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare investite in cumpararea resurselor materiale, stocarea, manipularea si utilizarea lor.

Referitor la factorii interni specifici unitatii economice consideram un rol important revine actiunii de identificare si evaluare a necesitatilor materiale si de echipamente tehnice pe structura fizica si dimensiunea corelate strist cererilor pentru consum.

Din acest punct de vedere, este evidenta dupa 1990 o totala lipsa de responsabilitate care sa generalizat in unitatile economice.Din aceasta cauza se cumpara resurse peste necesarul real,surplusul constituindu-se in suprastocari, in stocuri cu miscare lenta sau fara miscare, imobilizandu-se astfel importante fonduri financiar-valutare.De asemenea , s-a denaturat sau uneori eliminat actiunea de control al utilizarii resurselor in intreprindere,

s-au diluat ordinea si disciplina tehnologica,organizatorica cu consecinte economice nefavorabile directe asupra rezultatelor financiare ale acesteia.

In aceste sens, se impune elaborarea unor programe dinamice de aprovizionare materiala, prin care sa se asigure corelarea ritmurilor in comandarea,aducerea si stocarea resurselor cu cele la care se manifesta cererile pentru consum.Astfel se previne stocarea pe perioade lungi de timp si imobilizarea de fonduri financiare nejustificata economic.

Pe baza acestor elemente, in literatura si practica de specialitate se apreciaza tot mai mult ca activitatea de aprovizionare materiala reprezinta un centru de profit si nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricarui agent economic - de a obtine profit maxim din activitatea pe care o realizeaza. Atingerea acestui obiectiv presupune ca, inca din faza de aprovizionare materiala sa fie actionate toate modalitatile care permit obtinerea lui; tinand cont ca de cele mai multe ori, chiar din aceasta faza se creeaza premisele pentru realizarea de profit: aceasta pentru ca, la cumparare, orice reducere de pret obtinuta prin negocieri inseamna profit pentru cumparator.

Avand in vedere aceste aspecte, este evidenta necesitatea si oportunitatea realizarii unei analize atente a activitatii de aprovizionare la nivelul oricarei firme, in vederea depistarii unor solutii concrete care sa permita cresterea eficientei desfasurarii acestei activitati si, pe aceasta baza, a activitatii de ansamblu a firmei.

CAPITOLUL 1 Importanta rationalizarii activitatii de aprovizionare materiala in contextual tranzitiei la economia de piata

Pentru a putea mai bine managementul aprovizionarii,in acest prim capitol vom defini si prezenta pe larg acest tip de management existent in economia de piata.

Managmentul aprovizionarii reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale si tehnice necesare productiei,in volumul si structura care sa permita realizarea obiectivelor generale ale intreprinderii ,conditiile unor costuri minime si ale unui profit cat mai mare.

In literatura de specialitate sunt utilizati frecvent termeni ca: achzitionare, asigurare, aprovizionare, cumparare, alimentare.Acesti termeni au o semnificatie asemanatoare sau dupa caz, fiind definiti astfel

achizitionarea reprezinta o actiune de angajament financiar “de cumparare” a unor resurse materiale-produse,fiind o tranzactie monetara efectiva.Achizitionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale si echipamente tehnice.Achizitionarea este o componenta a aprovizionariii fiind precedata de actiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora si a momentelor de satisfacere,negocierea conditiilor de furnizare, de aducere efectiva a resurselor materiale, etc.

asigurarea include aprovizionarea si actiunea de completare a bazei materiale si tehnice necesare cu resurse din surse propii(interne ale intreprinderii.

alimentarea reprezinta o actiune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea in comun a resurselor materiale aduse.

Terminologia folosita in literatura economica de specialitate din unele tari anglofone, pentru definirea conceptului de aprovizionare materiala se refera doar la notiunile de cumparare si aprovizionare(„ purchasing” si „procurement”).

In multe cazuri difera de la autor la autor, fiind prezentate cateva exemple ٭

H.Lewis si W. England definesc termenul de “cumparare ca un act comercial care cuprinde identitatea nevoilor, alegerea furnizorilor,negocierea pretului si a altor conditii de tranzactionare si urmarire a comenzilor pana la livrarea acestora.

↔ S.Heinritz exprima termenul “a cumpara prin obiectivele pe termen scurt si defineste functia de cumparare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea si in cantitatea dorita ,a momentul dorit, la un pret bun si de la o sursa buna.

Aprovizionarea, insa, reprezinta activitatea prin care se asigura elemente materiale si tehnice necesare productiei, in volumul si structura care sa permita realizarea obiectivelor generale ale intreprinderii, in conditiile unor costuri minime si a unui profit maxim.

Problemele aprovizionarii se gasesc in centrul atentiei managerilor pentru ca de realizarea lor depinde, in foarte mare masura, desfasurarea procesului de productie si eficienta activitatii intreprinderii. Minimalizarea rolului aprovizionarii inseamna instabilitate in functionarea oricarei intreprinderi, declinul in relatiile cu partenerii, desfasurarea unei activitati ineficiente.

O alta problema deosebita este stabilirea momentelor de comanda-aprovizionare; ordonarea finala a acestora va fi in functie de sursele de furnizare selectate. Realizarea unei activitati eficiente de aprovizionare presupune ca aceasta esalonare a momentelor de comanda-aprovizionare sa se caracterizeze printr-o adaptare permanenta la noile elemente care apar in planul intern al intreprinderii sau in mediul socio- economic in care functioneaza.

Activitatea de aprovizionare cu resurse materiale, energetice si echipamente tehnice este corelata si adaptata atat cu activitatea de productie, cat si cu activitatea de desfacere (vanzare), activitati ce se conditioneaza reciproc.

APROVIZIONARE

PRODUCTIE

DESFACERE

oferta

cerere

cerere

oferta

PIATA DE BUNURI SI SERVICII

oferta

oferta

cerere

cerere


*Gh.Basanu-Managmentul aprovizionarii si desfacerii,Edit.Economica,2006

Managmentul aprovizionarii este un concept unitar complex , cu o structura propie extinsa de activitati componente, ce au in vedere ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare,antrenare,derulare efectiva, de urmarire-control,analiza si evaluare.

In ceea ce priveste managmentul aprovizionarii acesta asigura echilibrul intre necesitatile si disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica.Principalul obiectiv al activitatii de aprovizionare se concretizeaza in asigurarea completa si complexa a unitatii economice cu resurse materiale si tehnice corespunzatoare calitativ,la locul si termenele solicitate , cu cost minim.

Amintim cateva activitati specifice cu grad de complexitate

◦ Identificarea si stabilirea volumului si structurii materiale si energetice necesare desfasurarii activitatii de ansamblu a unitatii economice si in primul rand ce productive,

Fundamentarea tehnico-economica a planului si programelor de aprovizionare materiala si energetica a unitatii.

Dimensionarea pe baza de documentatie tehnico-economica a consumurilor materiale si energetice.

Elaborarea de bilanturi materiale si energetice care contribuie la evidentierea modului de folosire a resurselor,ca si a formei concrete de regasire a cestora pe parcursul prelucrarii.

Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor si a loturilor a cantitatilor de comandat) de resurse materiale pentru comanda si aprovizionare.

Prospectarea pietei interne si externe de resurse materiale si energetice in vederea depistarii si localizarii surselor reale si potentiale de furnizare.

Alegerea furnizorilor a caror oferta prezinta cele mai avantajoase conditii economice si asigura certitudine in livrarile viitoare pe termen scurt sau lung.

Alegerea resurselor materiale si echipamentelor tehnice care raspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum prezinta cele mai avantajoase conditii de livrare,reprezinta substituenti eficienti pentru materiale deficitare,scumpe, care se asigura prin import.

Elaborarea strategiilor in cumpararea de resurse in raport cu piata de furnizare interna si externa.

Testarea credibilitatii furnizorilor selectati in scopul evidentierii probitatii morale,garantiilor de care se bucura,seriozitatii in afaceri,responsabilitatii in respectarea obligatiilor asumate si a solvabilitatii.

Negocierea si concretizarea relatiilor cu furnizorii alesi.

Urmarirea si controlul derularii contractelor de asigurare materiala,intocmirea fiselor de urmarire operativa a aprovizionarii pe furnizori si resurse.

Analiza periodica a stadiului asigurarii bazei materiale si tehnice,a realizarii programelor operative si a planurilor de aprovizionare,a contractelor economice pe total si distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanta strategica.

Asigurarea conditiilor normale de primire-receptie a partilor de materiale sosite de la furnizori.

Stabilirea anticipata a spatiilor de depozitare,dotarea lor cu mobilier adecvat,organizarea interna a fluxurilor de circulatie ,alegerea sistemelor eficiente de depozitare,efectuarea operatiilor de dezambalare-daca este cazul-si de depozitare-aranjare a resurselor materiale in magazii si depozite.

Organizarea rationala a sistemului de alimentare ritmica cu resurse materiale a subunitatilor de consum ale intreprinderii,in stricta concordanta cu cerintele acestora si cu programele de fabricatie care au stat la baza elaborarii celor de aprovizionare.

Controlul sistematic al evolutiei stocurilor efective in raport cu limitele estimate pentru a se evita consecintele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale in stoc asupra activitatii economice a intreprinderii, a situatiei financiare a cesteia.

Urmarirea si controlul utilizarii resurselor materiale si energetice pe destinatii de consum.

Conceperea si aplicarea unui sistem informational cuprinzator,simplu si operativ,asezat pe baze informatice,care sa permita vehicularea volumului imens de informatii intr-un timp scurt,evidentierea clara a starii reale a procesului de asigurare materiala,evidenta corecta a materialelor.

Selectarea si angajarea dupa principiul competentei a personalului de specialitate in structura profesionala specifica,formarea si perfectionarea lucratorilor din sectorul de asigurare materiala prin diferite forme de pregatire.

Structura activitatilor componente evidentiaza faptul ca managementul aprovizionarii materiale integreaza intr-un tot unitar fluxul si controlul resurselor materiale de la momentul initierii procesului de asigurare a lor si pana la transformarea acestora in produse vandabile.

Gh.Basanu,M.Pricop-Managementul Aprovizionarii si Desfacerii,Bucuresti,2006

Subsistemului aprovizionarii i se asigura rolurile de:

sursa de informare strategica in calitate de factor de cumparare.Aceasta pozitie ii permite culegerea de informatii utile pentru procesul de aprovizionare si pentru activitatea de ansamblu a intreprinderi, si poate contribui si la imbunatatirea performantelor tehnice si de calitate a produselor fabricate de intreprindere .

subsistem cu participare activa la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a intreprinderii ce se manisfesta astfel

▫ elaborarea si fundamentarea strategiilor eficiente in cumpararea de resurse materiale si echipamente tehnice,

▫ elaborarea de strategii de actiune ,in raport cu furnizorii,care sa corespunda intereselor intreprinderii,

▫ elaborarea unei strategii adecvate in domeniul colectarii si transmiterii informatiilor,

▫ adoptarea unei strategii si a unei politici eficiente in angajarea si formarea fortei de munca din domeniul aprovizionarii materiale,in aprecierea calitatii si eficientei muncii,stimulandu-se concurenta bazata pe competenta profesionala in conditiile asigurarii elementelor motivationale puternice.

Logica abordarii exigente a managementului aprovizionarii materiale este determinata de considerente financiare,iar ratiunea are in vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare investite in cumpararea materialelor,stocarea,manipularea si utilizarea lor.

In modelul Porter ,aprovizionarea materiala reprezinta unul din cei cinci factori determinanti care caracterizeaza pozitia startegica a intreprinderii.M.Porter arata ca dezvoltarea unei strategii depinde mai intai de intensitatea si caracterul concurentei care se manifesta intre furnizori, clienti,potentiali concurenti,produsele de substitutie si concurenta interna.Se arata ca este oportuna desfasurarea activitatii de aprovizionare pe o piata concurentiala,unde raportul de putere este favorabil consumatorului.

In literatura si practica de specialitate se apreciaza ca activitatea de aprovizionare materiala reprezinta un “centru de profit” si nu un centru de cheltuieli.Subsistemul de aprovizionare materiala se manifesta ca un “centru de profit”prin controlul pe care il poate avea asupra costurilor specifice(costurile de achizitie,de gestiune, suplimentare de prelucrare).

Anghelache C-tin-Elemente privind modelarea proceselor economice,2006

Faze ale subsistemului de aprovizionare materiala:

a. faza de pasivitate unde activitatea de aprovizionare materiala este apreciata ca fiind subordonata subsistemului productie.

b. faza de autonomie in care aprovizionare materiala isi elaboreaza strategii de optimizare la nivelul subsistemului propiu.

c. faza de participare in care subsistemul aprovizionare materiala participa prin punere la dizpozitie a informatiilor,datelor si analizelor necesare,la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a intreprinderii.

d. faza de integrare in care acest subsistem participa efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a intreprinderii.

Cand alegem forma de aprovizionare trebuie sa tinem cont ca optiunea sa asigure urmatoarele:

♦ acces usor la servire,

♦ satisfacerea prompta in conditii economice avantajoase,a intregii structuri de produse necesare .

♦ cumpararea si aducerea resurselor materiale la destinatie la preturi de aprovizionare cat mai mici.

♦ prevenirea suprastocarii,a formarii de stocuri cu miscare lenta sau fara miscare.

♦ evitarea stocarii de resurse materiale pe perioade prea lungi de timp,prin inlesnirea asigurarii la intervale mici si accelerarea a vitezei de rotatie a fondurilor de care dispune sau si le asigura intreprinderea consumatoare.

♦ afectarea unor spatii de depozitare mai reduse pentru stocarea resurselor aprovizionate in cantitati mai mici,la intervale mai scurte de timp, etc.

Activitatea de aprovizionare ramane un proces complex, deschis oricaror posibilitati concrete de reconsiderare in sensul imbunatatirii continutului si functionalitatii, astfel incat rolul si scopul acestuia sa fie dirijat cu efort minim spre randament maxim.

In literatura si practica de specialitate se apreciaza tot mai mult ca activitatea de aprovizionare materiala reprezinta un centru de profit si nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricarui agent economic - de a obtine profit maxim din activitatea pe care o realizeaza.

Gh.Basanu,M.Pricop-Managementul Aprovizionarii si Desfacerii,Bucuresti,2006

Atingerea acestui obiectiv presupune ca, inca din faza de aprovizionare materiala sa fie actionate toate modalitatile care permit obtinerea lui; tinand cont ca de cele mai multe ori, chiar din aceasta faza se creeaza premisele pentru realizarea de profit: aceasta pentru ca, la cumparare, orice reducere de pret obtinuta prin negocieri inseamna profit pentru cumparator.

Avand in vedere aceste aspecte, este evidenta necesitatea si oportunitatea realizarii unei analize atente a activitatii de aprovizionare la nivelul oricarei firme, in vederea depistarii unor solutii concrete care sa permita cresterea eficientei desfasurarii acestei activitati si, pe aceasta baza, a activitatii de ansamblu a firmei.

CAPITOLUL II Prezentarea generala a societatii comerciale “TRIOPA COMIMPEX S.A.”

2.1. Scurt istoric

TRIOPA COMIMPEX S.A.” are ca profil de activitate executarea instalatiilor in cladiri civile si industriale.

In decursul anilor, intreprinderea a realizat lucrari pentru cateva mii de beneficiari interni, precum si pentru multi beneficiari externi, in urmatoarele domenii:

industria chimica si petrochimica

industria energetica

industria cimentului

metalurgie, siderurgie

constructii de masini

constructii administrative, culturale si sociale

transport urban de suprafata si subteran

telecomunicatii

alte domenii

Astazi, in cadrul societatii isi desfasoara activitatea peste 2.300 de salariati, cu o buna pregatire profesionala, implicati direct in executia lucrarilor de instalatii.

Realizarile din cadrul intreprinderii, in ultimii 5 ani, nu ar fi fost posibile fara antrenarea intregului potential tehnic si uman al intreprinderii, printr-o deschidere larga spre problemele economice actuale si de perspectiva, pentru mentinerea firmei la un nivel inalt de performanta in relatiile cu partenerii din tara si strainatate.

Succesele inregistrate de intreprindere depind in mare masura de modul de planificare si aplicare a programelor de dezvoltare in domeniul tehnic si tehnologic, dar si de competenta, pregatirea si calificarea salariatilor sai.

Statutul juridic:

Societatea comerciala „TRIOPA COMIMPEX S.A.” este persoana juridica romana, avand forma juridica pe actiuni, care isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane, statutul si contractul de societate.

Societatea s-a infiintat in anul 1992 si are un capital social integral privat in valoare de 497.857,500 RON divizat in 199.143 actiuni nominative cu o valoare nominala de 2,5 RON , detinute de cei 1.825 actionari conform Registrului Actionarilor.

Sediul societatii este in Romania, municipiul Bucuresti, sector 1, strada Pictor Verona, numarul 17.

Conducerea societatii este asigurata de:

Adunarea Generala a Actionarilor care este organul de conducere al societatii care decide asupra intregii activitati, a politicii si strategiei economico-financiare si comerciale. Gestiunea societatii este controlata de Comisia de Cenzori numita de A.G.A., formata din 3 membrii care nu pot avea nici o alta functie in cadrul societatii. A.G.A. poate numi, de asemenea, 3 cenzori supleanti care ii vor inlocui in caz de nevoie pe titulari.

Comisia de Cenzori se intruneste la sediul societatii si ia decizii in unanimitate, raportul inaintandu-se Adunarii Generale a Actionarilor, care poate fi ordinara sau extraordinara. Comisia de Cenzori poate convoca Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor ori de cate ori considera ca e necesar.

Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor are ca atributii principale sa hotarasca asupra duratei societatii, marirea sau micsorarea capitalului social, schimbarea formei juridice si obiectului de activitate, fuziunea, divizarea si dizolvarea societatii, emiterea de obligatiuni, etc.

Societatea este administrata de catre Consiliu de Administratie, compus din 8 membrii, numiti de A.G.A. pe o perioada de 4 ani, care pot avea calitatea de actionar. Consiliul de Administratie este condus de un Presedinte numit de A.G.A.; tot el poate delega o parte din atributiile sale unui Comitet de Directie, format din membrii alesi dintre administratori, fixandu-le in acelasi timp si salariile.

Presedintele indeplineste si functia de manager general, conducand Comitetul de Directie, asigurand conducerea directa a societatii, ducand la indeplinire deciziile A.G.A. si ale Consiliului de Administratie.

2.2. Obiectul de activitate:

Experienta de activitate permite societatii sa ofere servicii complexe si de calitate pentru clientii firmei, din toate sectoarele economice, atat din domeniul produselor si serviciilor, cat si din cel al montarii si punerii in functiune al utilajelor si instalatiilor fabricate, activitati ce se clasifica astfel in urmatoarele:

Proiectare

proiecte la cheie;

proiecte tehnologice in AutoCAD;

relevee si propuneri de modernizare a instalatiilor existente;

asistenta tehnica la montaj si punere in functiune.

Produse industriale

profile metalice din banda subtire, poduri si suporti pentru sustinerea elementelor de instalatii;

accesorii pentru fixarea instalatiilor pe elemente de constructii;

conectica de cabluri si conductoare;

poduri de bare si cai de curent;

accesorii pentru instalatii de legare la pamant;

prefabricate specifice instalatiilor de incalzire;

tubulatura si accesorii pentru sisteme de ventilatie si climatizare a aerului din diferite materiale (otel, poliizocianurat, PVC, aluminiu).

Reparatii si intretinere utilaje si auto

reparatii mijloace de mica mecanizare;

reparatii si service budo-excavatoare;

inchirieri mijloace transport auto si utilaje pentru sapat si excavat;

intretinere si service pentru mijloace de mecanizare si auto.

Comert

aprovizionarea si desfacerea en-gross a materialelor si produselor de instalatii;

desfacerea prin magazine proprii a elementelor specifice instalatiilor realizate prin productie proprie sau a unor furnizori specializati.

Informatica

montare, testare, punere in functiune, modernizare si intretinere atat a echipamentelor de tehnica de calcul, cat si a retelelor de calculatoare;

programarea de aplicatii sau module informatice;

asistenta tehnica software si hardware;

cursuri de instruire a utilizatorilor;

lucrari de tehnoredactare, prelucrari imagini, grafice etc.

Instalatii electrice

instalatii de iluminat interiorul si exteriorul cladirilor;

instalatii de iluminat stradal, ornamental, reclame luminoase;

instalatii distributie energie electrica in cablu si bare;

statii si posturi de distributie si transformare;

statii de tractiune si redresare;

linii aeriene si retele electrice subterane si supraterane;

cai de contact pentru transportul urban;

instalatii de forta si actionari electrice;

protectie catodica;

instalatii de curenti slabi.

Instalatii automatizare

camere de comanda

automate programabile si calculatoare de proces;

retele electrice si/sau pneumatice;

sisteme distributie;

aparate locale si cu transmisie la distanta, de supraveghere, masura, reglare si control pentru procese tehnologice industriale si de confort pentru cladirile civile.

Instalatii incalzire

centrale si puncte termice;

instalatii cu biogaz si energie recuperata;

instalatii de ardere (injectoare si arzatoare);

instalatii interioare si retele de transport agent termic;

montarea si racordarea corpurilor de incalzire statice;

retele de transport agent termic urban.

Instalatii ventilatie

centrale de ventilare si climatizare in industrie si constructii civile;

aparate locale de climatizare in constructii social-culturale, administrative si de locuit;

”camere albe” (blocuri operatorii, industria farmaceutica si electronica);

sisteme de transport aer si accesorii tehnologice din tabla, PVC, poliizocianurat si din alte materiale.

Probe si verificari

statii electrice si posturi de transformare;

motoare, cabluri si aparate electrice;

reglaje la instalatii de automatizare;

masuratori si reglaje la instalatii de incalzire si ventilatie;

verificari metrologice.

Structura lucrarilor pe anul 2006 se reprezinta in functie de cifra de afaceri pe urmatoarele domenii de activitate conform tabelului:

Nr.

crt.

Domeniu de activitate

Cifra de afaceri

Pondere ( % )

Instalatii electrice

42%

Automatizari

2.909,65

16%

Instalatii de ventilatie

2.545,95

14%

Instalatii de incalzire

2.000,38

11%

Instalatii sanitare si industriale

1.636,68

9%

Instalatii de telecomunicatie

909,26

5%

Alte instalatii

545,56

3%

S

100%

Se observa ca principala activitate este in domeniul instalatiilor electrice, dupa cum se observa din graficul urmator:

s

1) Pentru realizarea activitatii de productie societatea dispune de urmatoarele spatii amenajate:

sectii prelucrari cilindrii si tevi. Sectiile sunt conduse de un sef de echipa, avand studii superioare tehnice. In sectii se efectueaza urmatoarele activitati:

▫ receptie materii prime

▫ depozitare materii prime

▫ control materii prime

▫ strunjire exterior

▫ ebosare exterior

▫ ebosare interior

▫ control tehnic de calitate

sectii turnatorie profile, jgheaburi, fitinguri, doze;

sectii prelucrari profile si jgheaburi perforate, canale, tubulaturi ventilatie rectangulare si circulare, grile de ventilare;

ateliere montaj instalatii sanitare si industriale, instalatii de iluminare, instalatii de impamantare, module container.

2) Pentru activitatea de comercializare firma dispune de magazii amenajate, in care sunt depozitate in conditii de siguranta toate produsele si marfurile.

3) Pentru activitatea de service, firma dispune de o sectie dotata cu toate echipamentele necesare:

elevatoare

unelte si scule

dispozitive de masurat

In aceasta sectie lucreaza mecanici si electricieni, care pot realiza urmatoarele activitati: reparatii capitale

inlocuiri seturi instalatii

mecanica

reparatii instalatii electrice

4) Pentru activitatea de proiectare firma dispune de un birou de proiectare, in care lucreaza salariati cu studii superioare in subordinea carora se afla lucratori cu studii medii, avand o pregatire buna in domeniul proiectarii.

Principalele activitati realizate in acest domeniu au fost:

proiectarea produselor fabricate de TRIOPA COMIMPEX S.A.

controlul si testarea produselor fabricate

In cadrul acestui diagnostic se analizeaza principalii factori de productie, tehnologiile de fabricatie a produselor, precum si a organizarii productiei si a muncii.

■Asigurarea calitatii

Prin aplicarea sistemului propriu de asigurare a calitatii , proiectat si aplicat conform legii 10/1995 , legea calitatii in constructii si SR-EN ISO 9001/95 (care se ajusteaza la fiecare cinci ani),'TRIOPA COMIMPEX S.A.” garanteaza clientilor sai seriozitate , profesionalism si promptitudine in realizarea lucrarilor de instalatii .

Punerea in functiune a instalatiilor este asigurata de laboratoarele proprii autorizate de Inspectia de Stat in Constructii , Lucrari Publice , Urbanism si Amenajarea Teritoriului din cadrul M.L.P.A.T .

In urma evaluarii Sistemului Calitatii , societatea 'TRIOPA COMIMPEX S.A.” a obtinut urmatoarele autorizari si certificari de la organismele de specialitate ale statului si de la principalii sai beneficiari de lucrari:

Certificarea Sistemului Calitatii de catre Autoritatea Feroviara Romana (A.F.E.R.)-CS009/1999

Certificarea M.L.P.A.T. de autorizare laborator de grad ll – seria 1005.1.009/1999

Autorizatia Biroului Roman de Metrologie pentru Laboratorul Metrologic “TRIOPA COMIMPEX S.A.” seria B-01-52-99/1999

Autorizatia de Furnizor Feroviar – seria AF nr. 042/1999 – A.F.E.R.

Autorizatia I.S.C.I.R. pentru montarea si repararea conductelor de apa fierbinte nr. 131/1996

Autorizatia I.S.C.I.R. pentru montarea si repararea podurilor rulante si echipamentelor electrice la macarale nr. 2559/1997

Autorizatia Ministerului Transportului pentru executarea de lucrari in Administratia Portului Constanta - seria : MA 96 nr. 560/1996

Certificatul INSEMEX pentru montarea instalatiilor in arii cu atmosfera potential exploziva – seria : EX. S96.51.489x/1996

Certificatul A.F.E.R. pentru certificarea conformitatii executiei lucrarilor la Metrou – seria : CL036/1999

Certificarile PETROM pentru executia si reparatia instalatiilor – seria : 4619D 092/1997

Atestat S.C. Electrica S.A. – CONEL pentru executia de instalatii electrice

Societatea dispune de 12 laboratoare de incercari si un laborator metrologic autorizate legal , in dotarea carora sunt peste 1000 aparate de masura verificate metrologic pentru toate categoriile de instalatii realizate la 'TRIOPA COMIMPEX S.A.”.

A.Gheorghiu-Analiza activitati economice a intreprinderilor,Bucuresti,1982

2.3. Analiza organizarii structurale

Prin organizarea structurala se intelege un ansamblu de persoane si subdiviziuni cu caracter organizatoric, constituit astfel incat sa poata asigura premisele de ordin organizatoric pentru a realiza obiectivele programate.

2.3.1. Organigrama 'TRIOPA COMIMPEX S.A.

Societatea “TRIOPA COMIMPEX S.A.” este organizata pe 3 nivele ierarhice principale :

nivelul ierarhic superior sau conducator (decizional) care are un rol decisiv in elaborarea strategiei globale de dezvoltare si marketing, a activitatii de administrare si gestionare, a politicii economico-financiare si comerciale, precum si in cadrul activitatii de ansamblu a societatii. In cadrul nivelului ierarhic superior sunt incluse : Adunarea Generala a Actionarilor, Comisia de Cenzori, Consiliul de Administratie, Comitetul Director si Directorul General.

nivelul ierarhic intermediar sau informational care are rolul de a planifica si elabora strategiile si politicile la nivelul compartimentelor functionale, de a asigura desfasurarea in conditii optime a activitatii si de a facilita fluxul informational si feedback-ul dintre nivelul ierarhic superior si nivelul ierarhic inferior. In aceasta categorie se includ : Directorii pe functiuni (Director Productie, Director Economic, Director Personal, Director Aprovizionare, Director Serviciu Asigurarea Calitatii, Director Organizare si Planificare, Director Tehnic, Director Marketing ), Directorii filialelor, Inginerii si Sefii de sectii si ateliere.

nivelul ierarhic inferior sau condus care are rolul de a pune in aplicare si de a executa planurile si programele concepute la nivelul ierarhic de mijloc. In aceasta categorie este inclusa forta de munca angajata in activitatea de productie propriu-zisa, in activitatile anexe si auxiliare acesteia, forta de munca cu un grad inalt de pregatire si calificare.

In conditiile actuale activitatea de conducere prezinta o importanta deosebita, deoarece succesele si insuccesele inregistrate sunt legate in mod direct de felul cum s-a desfasurat procesul de conducere, de calitatea acestuia. Acesta trebuie realizat de cadre competente, cu o buna pregatire profesionala si o indemanare pe masura cerintelor, astfel incat acestea sa poata intampina greutatile ivite in prezent in lumea contemporana si sa poata trece cu discernamant de toate dificultatile.

ORGANIGRAMA

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

COMITETUL DIRECTOR

DIRECTOR GENERAL

COMISIA DE CENZORI

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR PRODUCTIE

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR SERVICIU ASIGURAREA CALITATII

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR PERSONAL

DIRECTOR ORGANIZARE SI PLANIFICARE

DIRECTOR APROVIZIONARE

SECTII DE PRODUCTIE

FILIALE TERITORIALE

SANTIERE DE MONTAJ-INSTALATII

DEPOZITE TERITORIALE


2.3.2. Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

Dezvoltarea teoriei si practicii in domeniul managementului resurselor umane a permis cunoasterea si intelegerea cat mai deplina a rolului si particularitatilor resurselor umane in cadrul organizatiei.

Resursele umane au devenit in prezent o resursa cheie, vitala a organizatiilor ce asigura dezvoltarea si succesul competitional si reprezinta una din cele mai importante investitii ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.

Diagnosticul resurselor umane urmareste cunoasterea acestora din punct de vedere al evolutiei, structurii, comportamentului si eficientei utilizarii lor.

Dimensiunea potentialului resurselor umane

In cadrul procesului de determinare a dimensiunii potentialului resurselor umane se folosesc urmatorii indicatori:

a) - numarul mediu de salariati ( Ns) care se determina ca medie aritmetica ponderata a numarului zilnic al salariatilor.

Data

Nr. salariati ( Nsi )

Nr. zile ( Nzi )

Nsi * Nzi

Ian.2006

2.270


24.970

Ian. 2006

2.274


104.604

Febr. 2006

2.283


125.565

Apr. 2006

2.292


52.716

Mai 2006

2.290


89.310

Iunie 2006

2.304


158.976

Aug. 2006

2.314


94.874

Oct. 2006



155.708

Dec. 2006



32.564

S

365

839.287

Gh.Carstea-Managementul resurselor umane,Bucuresti,1995

Concluzie! Numarul mediu de salariati (Ns) exprima media personalului salariat in decursul anului 2006, medie ce se situeaza aproximativ la mijlocul intervalului dintre limita minima si limita maxima a numarului salariatilor, fapt ce demonstreaza ca evolutia numarului angajatilor este, in general, uniforma pe toata durata anului 2006.

b) - numarul mediu de personal (Np) care se determina prin adaugarea numarului mediu de colaboratori angajati pe baza de conventie civila la numarul mediu de salariati.

Contractele de colaborare cu persoanele fizice se incheie, in general, pe durata unei luni pentru o evidenta eficienta si cat mai usoara a activitatilor de colaborare

Luna

Nr. colaboratori ( Nci )

Ian.2006

Feb2006

Mart.2006

Apr.2006

Mai 2006

Iun.2006

Iul.2006

Aug.2006

Sept.2006

Oct.2006

Noi.2006

Dec.2006

S

Concluzie! Numarul mediu de personal (Np) este indicatorul ce permite cel mai bine evidentierea dimensiunii potentialului uman, incluzand atat numarul mediu de salariati (Ns) cat si numarul mediu de colaboratori (Np) , categorii ce participa deopotriva la realizarea obiectivelor intreprinderii.

c) - numarul maxim de personal (NPmax) care reprezinta limita superioara stabilita in functie de volumul efectiv de activitate (CA - exprimata in RON ) si productivitatea muncii prevazute ( Wpr - exprimata in RON / angajat ).

Concluzie! Numarul maxim de personal (NPmax) exprima numarul maxim al personalului ce poate fi angajat fara a afecta in mod negativ eficienta utilizarii resurselor umane. Acest indicator are un caracter orientativ in activitatea de management a resurselor umane si de utilizare eficienta a acestora.

d) - numarul de personal prezent la lucru (Npp) care reflecta situatia la un moment dat al angajatilor.

Evidenta personalului pe luna octombrie 2006

Tipuri

angajati

Nr. angajati

Nr. angajati concediu

Nr. angajati disponibili

Nr. angajati prezenti

Ponderea prezentei

salariati

colaboratori





S

Concluzie! Numarul de personal prezent la lucru (Npp) reprezinta un indicator ce reflecta seriozitatea cu care angajatii trateaza problemele de serviciu.

Structura resurselor umane

Resursele umane se clasifica dupa mai multe criterii dintre care cele mai importante sunt urmatoarele:

a)- dupa nivelul si tipul studiilor, personalul se imparte in urmatoarele categorii: personal cu studii superioare tehnice, economice si de alte specialitati, personal cu studii medii tehnice si economico-administrative, personal absolvent al scolii tehnice de maistrii, al scolilor profesionale si generale.

Structura personalului dupa nivelul si tipul studiilor

Nr.

Nivelul si tipul studiilor

Nr. salariati

Pondere (%)

Studii superioare tehnice

Studii superioare economice

Studii superioare de alte specialitati

Studii medii tehnice

Studii medii economico-administrative

Scoala tehnica de maistrii

Scoala profesionala

Studii medii economico-administrative

Concluzie! Ponderea angajatilor cu studii superioare este de 12% din totalul angajatilor, respectiv de 19% al celor cu studii medii, personal preponderent cu studii tehnice, ceea ce reflecta o distributie normala a personalului in cadrul intreprinderii in functie de nivelul si tipul studiilor.

s

b) - dupa vechime, personalul se imparte in urmatoarele categorii: salariati cu o vechime mai mica de 5 ani, salariati cu o vechime cuprinsa intre 5-10 ani, salariati cu o vechime cuprinsa intre 10-20 ani si salariati cu o vechime de peste 20 de ani.

Structura personalului dupa vechime

Nr.

Categorie

Nr. salariati

Pondere (%)

sub 5 ani

5-10 ani

11-20 ani

peste 20 ani

Concluzie! Distributia personalului in functie de vechime este relativ uniforma cu exceptia personalului cu o vechime de peste 20 de ani care reprezinta aproximativ jumatate din totalul personalului ceea ce reflecta existenta unei activitati indelungate. Preponderenta personalului 'batran' prezinta avantajul de a avea un personal cu experienta in domeniu, dar si dezavantajul unei flexibilitati si adaptabilitati reduse la progresul tehnic si tehnologic.

s
c) -
dupa tipul de meserie al muncitorilor, personalul aferent acestei categorii se imparte in: electricieni, lacatusi, automatisti, sudori, ventilatoristi, caloriferisti si alte meserii.

Structura pe meserii a muncitorilor

Nr.

Tipul meseriei

Nr. salariati

Pondere (%)

electricieni

lacatusi

automatisti

sudori

%

ventilatoristi

caloriferisti

alte meserii

Concluzie! Preponderenta personalului muncitor in totalul angajatilor, precum si repartitia acestuia pe meserii in favoarea electricienilor reflecta existenta unei activitati productive indreptata in special spre productia de instalatii electrice si industriale.

s

Concluzii: In decursul anilor, conducerile succesive ale intreprinderii au manifestat o atentie constanta fata de salariatii sai, in prezent resursele umane fiind cele mai importante resurse ale societatii. In intreaga sa activitate, 'TRIOPA COMIMPEX S.A.” a pus un accent deosebit pe formarea si pregatirea noilor angajati in spiritul si traditia muncii bine facute, nelasand deloc mai prejos perfectionarea cadrelor cu experienta.

Folosirea tehnologiei avansate si realizarea de lucrari complexe si de calitate a fost si este posibil in continuare datorita preocuparii continue pentru pregatirea si dezvoltarea angajatilor, prin acumularea si transmiterea experientei specialistilor catre tanara generatie. Se poate spune ca, datorita profesionistilor sai, 'TRIOPA COMIMPEX S.A.” si-a pus amprenta asupra evolutiei tehnologiilor specifice din Romania.

Gradul inalt de pregatire a fortei de munca este confirmata si de faptul ca, in prezent, in cadrul societatii nu mai exista muncitori necalificati. Acest lucru a fost posibil datorita eforturilor sustinute, depuse in vederea organizarii a numeroase cursuri de (poli)calificare, de specializare, programe de pregatire, perfectionare si training, ca si participarea la seminarii si simpozioane de specialitate.

2.4. Analiza mediului concurential

2.4.1. Clientii

Analiza clientilor prezinta o importanta deosebita pentru societate. Buna cunoastere a pietei de desfacere, a posibilitatilor de dezvoltare si extindere in viitor, poate conduce la crearea unei imagini cat mai realiste asupra nivelului cererii pentru produsele fabricate la 'TRIOPA COMIMPEX S.A.”, pe baza caruia se poate estima si nivelul productiei fabricate, precum si la eliminarea oricaror probleme cu clientii (neplata la timp sau insolvabilitatea unor clienti).

'TRIOPA COMIMPEX S.A.” isi desface produsele in intreaga tara, precum si in strainatate prin 3 cai:

1) - o retea de aproximativ 150 de firme care reprezinta aproximativ 55% din volumul vanzarilor realizate de firma.

Avand in vedere ponderea mare in volumul vanzarilor pe care o detin acesti clienti se impune din partea firmei o preocupare permanenta pentru descoperirea unor noi clienti, care sa duca la cresterea vanzarilor si, implicit, a profitului.

Aceasta categorie de clienti beneficiaza de o reducere de preturi de 5%, in functie de cantitatea cumparata.

2) - o retea de distribuitori (en-gross-isti), aflati in principalele orase ale tarii si care desfac aproximativ 30% din volumul productiei fabricate.

In legatura cu acesti distribuitori trebuie precizate cateva aspecte mai importante:

- reprezinta o sursa sigura de desfacere pentru 'TRIOPA COMIMPEX S.A.” intrucat fiecare dispune de o serie de clienti siguri care le pot cumpara marfa

- reprezinta o baza principala de la care se pleaca in fundamentarea nivelului productiei fabricate, datorita certitudinii pe care o ofera firmei, spre deosebire de clientii din prima categorie care nu prezinta o garantie sigura

- reprezinta o sursa importanta si sigura de lichiditati

- se incheie contracte anuale cu distribuitorii, cat si cu clientii care cumpara peste o anumita valoare, carora li se acorda niste avantaje (reduceri de preturi cu 10%). Acordarea acestor avantaje se justifica prin volumul mare de produse cumparate de acesti distribuitori.

3) - in afara de aceste doua cai importante de desfacere mai exista si cumparatori directi care au o pondere de 15% din totalul vanzarilor, dar care nu au nici o reducere.

Ponderea categoriilor de clienti

Nr.

Categorie clienti

Pondere in totalul vanzari

Termene

de plata

Reduceri

Magazine mici

20 zile

Distribuitori (en-gross)

30 zile

Cumparatori directi

pe loc

-

Termenul mediu de plata este de 20 zile la clientii din categoria I, de 30 de zile la cei din categoria a II-a si pe loc la cumparatorii directi. Avand in vedere blocajul financiar in care se gaseste Romania, aceste termene sunt destul de mari si pot crea anumite probleme, dar renuntarea sau reducerea lor ar duce la pierderea unui numar important de clienti.

O alta problema importanta o reprezinta nerecuperarea unor sume de bani in contul produselor livrate din diverse motive, vechimea acestor datorii si modul cum se va realiza in final recuperarea banilor.

Observatie! Cea mai mare pondere o au sumele cu vechime cuprinsa intre 30 si 90 de zile, dar se intrevad posibilitati de recuperare a banilor.

■ BENEFICIARII

Industria chimica si petrochimica : a) Lucrari executate in tara:

Rafinarii si combinate petrochimice: Borzesti, Brazi, Pitesti, Teleajen, Midia, Darmanesti, Astra, Vega, Campina, Ramnicu Valcea, Timisoara.

Combinate pentru ingrasaminte si produse chimice pentru agricultura:   Fagaras, Navodari, Targu Mures, Bacau, Slobozia, Craiova, Arad, Turnu Magurele, Roznov, Valea Calugareasca, Tarnaveni.

Combinate de fire si fibre sintetice: Savinesti, Iasi, Braila, Corabia, Campulung Muscel, Suceava.

Combinate de celuloza si hartie: Suceava, Braila, Bacau, Piatra Neamt, Constanta, Calarasi.

Unitati de producere a cauciucului, articole din cauciuc si anvelope: Borzesti, Brazi, Pitesti, Jilava, Botosani, Danubiana, Caracal, Victoria – Floresti.

Intreprinderi de producere si prelucrare mase plastice: Bucuresti, Iasi, Dragasani, Tulcea, Timisoara.

Intreprinderi de coloranti, lacuri, vopsele si detergenti: Policolor – Bucuresti, Colorom – Codlea, Azur – Timisoara, Detergenti – Timisoara, Detergenti – Ploiesti, Dero Lever – Ploiesti.

Intreprinderi de medicamente: Targu Mures, Bucuresti, Iasi.

Fabrica de seringi de unica folosinta: Sanevit – Arad.

b) Lucrari executate in strainatate:

Rafinarii: Banias – Siria, Zarqa – Iordania, Karachi – Pakistan, Kapotnia – Rusia.

Instalatii petrochimice: UMM SAID – Qatar, ARAC – Iran.

Instalatii distilare apa: RAS ABU FONTAS – Qatar.

Metalurgie, siderurgie, ciment: a) Lucrari executate in tara:

Combinate siderurgice: Resita, Hunedoara, Galati, Calarasi.

Laminoare si combinate siderurgice: Hunedoara, Roman, Slatina, Iasi, Galati, Braila, Caransebes.

Uzine de producere si prelucrare materiale neferoase: Slatina, Oradea, Tulcea, Zlatna, Copsa Mica, Bucuresti.

b) Lucrari executate in strainatate:

Fabricile de ciment: Sinjar – Irak, Assiut II – Egipt, UMMBAB – Qatar, Mamburi – Kenya.

Combinatul de imbogatire a minereului de fier Krivoi Rog – Ucraina, complexul industrial Maloiaroslav – Rusia.

Constructii de masini:  a) Lucrari executate in tara:

Combinate de utilaj greu: Bucuresti, Iasi, Craiova.

Intreprinderi de scule: Rasnov, Radauti, Pascani.

Intreprinderi de rulmenti: Barlad, Suceava, Slatina.

Santiere navale: Constanta, Braila, Galati, Drobeta Turnu-Severin, Mangalia.

b) Lucrari executate in strainatate:

Fabrica de vagoane din EL-Wasta si din Alexandria – Egipt.

Obiective sociale, administrative, comert si cultura:

a) Lucrari executate in tara:

Casa Presei – Bucuresti, Casa Radio – Bucuresti, Studiourile TV – Bucuresti, Opera Romana – Bucuresti.

Casa Parlamentului – Bucuresti.

Teatre, complexe cinematografice: Studiourile Cinematografice Buftea, Caracal.

Stadioane: National – Bucuresti, Slatina.

Case de cultura: Slatina, Constanta, Onesti.

Spitale: Slatina, Bucuresti.

Blocuri de locuinte: Bucuresti, Valcea, Slatina, Constanta, Piatra-Neamt, Hunedoara, Brasov, Petrosani, Valea Jiului.

Banci: BRD (filiale: Slatina, Turnu Magurele), BCR (filiale: Slatina, Turnu Magurele, Tulcea), ABM AMBRO(filiale: Dragasani, Slatina), TREZORERIA Giurgiu, BNR (filiala Slatina), BANCA ION TIRIAC (filiale: Oradea, Targu Mures, Bistrita).

Camera de Comert si Industrie – Bucuresti.

Fast Food: PIZZA HUT, MC. DONALDS.

Complexul de recuperare Bazna.

b)Lucrari executate in strainatate:

Sediu primarie Leverkusen – Germania.

Sediu policlinica Malisek – Cehia.

Spitalul din Dolinscaia – Ucraina.

Posta-telecomunicatii Tripoli – Libia.

Complex sportiv Tripoli – Libia.

Sediu Banca Comerciala Tripoli – Libia.

Scoli si baze sportive Tripoli – Libia.

Academia din Moscova – Rusia.

Aeroportul din Domodedovo – Rusia.

Industria energetica si nucleara

Termocentrale: Iasi, Suceava, Bacau, Pitesti, Govora, Arad, Turceni.

Intreprinderile IFA Magurele, Combinatul de apa grea Drobeta Turnu Magurele, IRNE Colibasi.

Industria electrotehnica

Intreprinderile: Craiova, Slatina, Turnu Magurele, Pitesti, Bailesti, Filiasi.

Industria usoara

Fabrici de confectii: Iasi, Barlad, Vaslui, Ramnicu Valcea, Slatina, Turnu Magurele, Craiova.

Filaturi: Bucuresti, Sfantu Gheorghe, Iasi, Falticeni, Slobozia, Miercurea Ciuc.

Fabrici de tesaturi: Iasi, Arad, Calafat, Buhusi, Ramnicu Valcea.

Industria alimentara

Fabrici de zahar si u : Roman, Navodari, Timisoara, Craiova, Liesti,  Falciu, Arad, Calafat, Draganesti-Olt.

Fabrici bere si vinificatie: Craiova, Suceava, Iasi, Slatina, Cotnari, Dragasani, Segarcea, Ramnicu Valcea.

Fabrici de prelucrarea carnii: Craiova, Suceava, Iasi, Ramnicu Valcea, Slatina, Timisoara, Drobeta Turnu Severin, Tulcea.

Fabrica de COCA COLA Constanta, Timisoara.

Fabrica de tigarete Phillip Moriss.

Fabrica de alcool Sudrigiu.

Industria extractiva, petroliera si miniera

Intreprinderile: Uricani, Petromar.

Telecomunicatii 

ROMTELECOM: Timisoara, Drobeta Turnu Severin, Constanta, Neptun, Slatina, Alba Iulia.

Antene GSM pentru firmele ORANGE, ZAPP si VODAFONE.

2.4.2. Furnizorii

In cadrul activitatii de aprovizionare se are in vedere investigarea si prospectarea pietei pentru a constata in ce masura resursele materiale necesare intreprinderii sunt oferite pentru vanzare si care sunt potentialii furnizori. In acest scop se consulta cataloage comerciale, pliante, oferte de vanzare primite pe diferite canale de la ofertant sau existente la Bursele de Marfuri.

Analiza se realizeaza diferentiat pe categorii de furnizori, in functie de elementele ce ii departajeaza. Ca urmare, se realizeaza o grupare a acestora dupa urmatoarele criterii :

importanta furnizorilor pe piata

ponderea acestora in furnizarea resurselor materiale necesare firmei 'TRIOPA COMIMPEX S.A.”

concordanta dintre interesele furnizorului cu cele ale firmei 'TRIOPA COMIMPEX S.A.” pe o anumita perioada de timp.

Piata de aprovizionare a firmei reprezinta un punct semnificativ in analiza, evaluarea si selectionarea furnizorilor. Principalele aspecte urmarite de evaluator vizeaza:

gruparea acestora in furnizori de echipamente tehnologice, furnizori de utilitati si furnizori de materii prime, materiale, semifabricate, etc.

structurarea furnizorilor, in special a celor de materii prime si materiale in functie de cantitatea si valoarea aprovizionarilor

- stabilirea criteriilor de alegere a acestora (dupa preturile practicate, dupa calitatea si cantitatile aprovizionate)

aprecierea dependentei fata de anumiti furnizori si care sunt implicatiile gradului de dependenta determinat

analiza gradului de integrare a activitatii firmei evaluate

In ultimii ani, 'TRIOPA COMIMPEX S.A.” si-a orientat activitatea de aprovizionare catre furnizorii care si-au dovedit disponibilitatea de a respecta clauzele contractuale privind calitatea, termenele de livrare si pretul.

Principalii colaboratori:

PROIECTANTI: iprochim s.a., petrodesign s.a., iprolam s.a., ipct s.a., ipcm s.a., ispe s.a., ipa s.a., proiect bucuresti s.a., iptana s.a., ipromet s.a., carpati proiect s.a., metrou bucuresti s.a.

ANTREPRENORI – CONTRACTORI: ENERGOCONSTRUCTIA S.A. – Bucuresti, ENERGOMONTAJ S.A. – Bucuresti, HIDROCONSTRUCTIA S.A. – Bucuresti, CCCF S.A. –Bucuresti, TMUCB S.A. – Bucuresti, STIZO S.A. – Bucuresti, METROREX S.A. – Bucuresti, CONAR S.A. – Arad, ASCOMI TRADE COMPANY S.R.L. – Bucuresti, ARCOM S.A. – Bucuresti, CARPATI S.A. – Bucuresti, TCInd S.A. – Ploiesti, BOG’ART S.A. – Bucuresti, ALCOR S.A. – Bucuresti, ANCONA S.A. – Targu Mures, TCH S.A. – Constanta, GIP S.A. – Bucuresti, COREMI S.A. – Craiova, SOCOMAR S.A. – Pitesti, ISAF S.A. – Bucuresti.

Principalii furnizori

Nr.

Furnizori

Materiale aprovizionate

ICME - Bucuresti

Cabluri electrice

ELCARO - Slatina ( subsidiar Pirelli )

IPROEB - Bistrita

ELBA - Timisoara

Corpuri si surse de iluminare

( interior si exterior )

LUXTEN LIGHTING - Bucuresti

PHILIPS & ELBA STREET LIGHTING - Timisoara

KLOCKNER MOELLER - Germania

Tablouri electrice

AUTOMATICA - Bucuresti

ABB-STOTZ-KONTAKT - Germania

ELECTROTEL - Alexandria

ELECTROAPARATAJ - Bucuresti

Aparataj de joasa tensiune

ELECTROCONTACT - Botosani

CONTACTOARE - Buzau

SIDEX - Galati

Tabla si profile

INFOR - Galati

TEPRO - Iasi

Tuburi si conducte

REPUBLICA - Bucuresti

YORKUSA

Echipamente si accesorii pentru incalzire, ventilatie si aer conditionat

CARRIER – USA

IAICA – Alexandria

URBIS – Bucuresti

FEROEMAIL – Ploiesti

CESAROM – Bucuresti

ACV INTERNATIONAL – Belgia

SAINT ROCH COUVIN – Belgia

GRUNDFOS – Danemarca

ALP – Italia

TERMOTESTIMPEX – Bucuresti

3M ROMANIA – Bucuresti

Armaturi si accesorii cabluri electrice

TERAPLAST – Bistrita

Tevi si fitinguri din PVC

2.4.3. Concurentii

In analiza concurentilor firmei trebuie realizata mai intai o caracterizare a pietei in care societatea isi desfasoara activitatea.

Un prim element important este faptul ca produsele fabricate de 'TRIOPA COMIMPEX S.A.” se adreseaza atat pietei interne, cat si pietei externe datorita calitatii si fiabilitatii superioare.

In al doilea rand trebuie precizat faptul ca aceasta piata este formata din doua segmente principale:

un segment de piata care se adreseaza in special firmelor straine, care solicita o calitate ridicata, chiar in conditiile unor preturi relativ mari. In acest caz se folosesc in special materiale aduse din import sau chiar produse romanesti de o calitate comparabil egala fata de cele din import.

un al doilea segment de piata care se adreseaza in special firmelor romanesti care doresc in primul rand produse care au un raport calitate-pret bun, insa fara a afecta calitatea produselor.

Conform unui studiu de piata efectuat in aceasta perioada se apreciaza ca in anul 2006 'TRIOPA COMIMPEX S.A.” detine o importanta cota de piata in urmatoarele domenii de activitate:

Ponderea principalilor concurenti

Nr.

Denumire firma

Cota de piata

Instalatii electrice

Automatizari

ENERGOMONTAJ

AUTOMATICA

ELECTRICA

TRIOPA

ALTELE

TOTAL

2.5. Analiza diagnostic a evolutiei firmei in perioada 2002-2006

Aceasta analiza, realizata pe baza principalilor indicatori economico-financiari (cifra de afaceri, costuri de productie, profit, productivitatea muncii), are drept scop evidentierea evolutiei firmei in perioada mentionata si depistarea principalelor cauze care au condus la o asemenea evolutie, precum si formularea unor masuri de corectare a acestor cauze, in limita posibilitatilor.

2.5.1. Cifra de afaceri

*Cifra de afaceri reprezinta suma totala a veniturilor din operatiuni comerciale efectuate de catre firma, respectiv vanzarea de marfuri si produse, intr-o perioada de timp determinata. In cifra de afaceri nu se includ veniturile financiare si veniturile exceptionale.

Cifra de afaceri reprezinta un indicator esential pentru precizarea locului societatii comerciale in sectorul de activitate, a pozitiei acesteia pe piata, a capacitatii de a lansa si dezvolta activitati profitabile.

In analiza cifrei de afaceri vom urmari, in principal, urmatoarele doua aspecte:

a) analiza dinamicii cifrei de afaceri;

b) analiza cifrei de afaceri in corelatie cu capacitatea de productie si cererea;

In ceea ce priveste analiza dinamicii cifrei de afaceri aceasta trebuie sa dea un raspuns la mai multe intrebari:

Care este evolutia cifrei de afaceri in ultimii ani?

Care sunt cauzele ce au determinat aceasta evolutie?

Care este tendinta in viitorul apropiat?

Analiza dinamicii cifrei de afaceri urmareste evolutia pe total si pe elementele componente fata de perioada precedenta. De asemenea sesizeaza cauzele ce au determinat evolutia acestui indicator in vederea stabilirii masurilor corespunzatoare pentru reglarea activitatii.

D.Margulescu-Analiza economico-financiara,Bucuresti,1999

Pentru a putea compara in mod real valorile indicatorilor din perioade diferite se recurge la actualizarea acestor valori in functie de rata inflatiei, cu ajutorul formu :

Stiind rata inflatiei a fiecarui an, se poate calcula pentru fiecare indicator valorile actualizate.

Dinamica cifrei de afaceri in perioada 2002-2006

- RON -

Nr. crt.

Indicatori

CA

val. crt.

val. act.

Dinamica CA - baza fixa

Dinamica CA - baza mobila

Cifra de afaceri (ca valoare actualizata) a avut o evolutie neuniforma si a avut ritmuri de crestere diferite de-a lungul celor 5 ani. Analiza cifrei de afaceri nu se poate realiza fara a lua in considerare si dinamica productiei.

Banu Gh.,Fundatura D.-Management-marketing,Bucuresti,1993

Dinamica productiei in perioada 2002-2006

Nr. crt.

Indicatori

Q (buc.)

Dinamica Q - baza fixa

Dinamica Q - baza mobila

Astfel, in anul 2003 a avut loc o scadere majora a cifrei de afaceri (de la 18.713,2546 RON la 16.376,6712 RON ), pe fundalul unei inflatii galopante (155%) ce a afectat intreaga economie. Aceasta a determinat o importanta crestere a preturilor si, implicit o scadere a cererii pe piata interna. Nivelul cererii a antrenat o reducere a productiei (de la 62.650 la 60.520 buc.), precum si practicarea unor preturi reduse in comparatie cu cele ale principalilor concurenti. Acestea sunt principalele cauze care au determinat scaderea cifrei de afaceri in anul 2003.

In anul 2004, reducerea inflatiei la 60% a permis cresterea nivelului cifrei de afaceri fata de anul 2003 (de la 16.376,6712 RON la 17.853,8384 RON ), fara a atinge insa nivelul anului de baza (anul 2002).

Aceasta crestere a putut fi posibila, desi productia a scazut (de la 60.520 la 59.680 buc.), datorita fructificarii in conditii avantajoase a unor stocuri de produse finite din perioada precedenta.

Anul 2005 este anul relansarii activitatii de productie, marcand depasirea nivelului anului de baza atat din punct de vedere al productiei, cat si al cifrei de afaceri. Astfel, are loc o crestere spectaculoasa a cifrei de afaceri fata de anul 2004 (de la 17.853,8384 RON la 20.104,9025 RON ), datorata in principal cresterii productiei (de la 59.680 la 64.540 buc.).

Anul 2006 are o evolutie descendenta, cunoscand o scadere a productiei (de la 64.540 la 61.360 buc.) si implicit o scadere a cifrei de afaceri (de la 20.104,9025 RON la 18.185,3600 RON ).

s

s

2.5.2. Costul de productie

In contabilitatea financiara cheltuielile se grupeaza, dupa natura lor, in:

a) Cheltuieli de exploatare – care cuprind categoriile de consumuri privind realizarea obiectului de activitate si cele aferente acestora;

b) Cheltuieli financiare – care includ pierderile de creante legate de participatii, din vanzarea titlurilor de plasament, dobanzi (vizeaza activitatea financiara in afara exploatarii);

c) Cheltuieli exceptionale – care nu sunt legate de activitatea curenta, normala, se refera la despagubiri, amenzi, penalitati, donatii, subventii.

Cheltuielile de exploatare detin ponderea cea mai mare, ele fiind in legatura directa cu obiectul de activitate al firmei, constituind astfel domeniul principal in care se pot initia si realiza cele mai importante masuri de sporire a eficientei economice.

Cheltuielile de exploatare cuprind urmatoarele elemente:

cheltuieli privind consumurile de materii prime, materiale, combustibil, energie;

cheltuieli cu lucrarile si serviciile prestate de terti, chirii, locatii de gestiune, alte cheltuieli;

cheltuieli cu impozitele si taxele suportate de firma;

alte cheltuieli de exploatare.

Dinamica cheltuielilor de exploatare in perioada 2002-2006

- RON

Nr. crt.

Indicatori

Ch. de exploatare

val. crt.

val. act.

Dinamica ch. de exploatare - baza fixa

Dinamica ch. de exploatare - baza mobila

s

Cheltuielile de exploatare cunosc si ele o evolutie neuniforma. Dinamica acestor cheltuieli corelata cu dinamica cifrei de afaceri permite o evaluare mai corecta a activitatii de aprovizionare cu materii prime si materiale, stiind ca cheltuielile materiale au o pondere importanta in cadrul cheltuielilor totale si, implicit in cel al cheltuielilor de exploatare.

Aceasta evolutie a cheltuielilor de-a lungul celor 5 ani, caracterizata printr-un ritm de crestere mai mare decat ritmul de crestere a CA, evidentiaza faptul ca firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.|” se confrunta cu anumite probleme.

Astfel, daca in anul 2003 cifra de afaceri a scazut la 87,51% fata de anul 2002, nivelul cheltuielilor de exploatare a scazut doar la 92,18%, rezultand o diferenta de 4,67%.

In anul 2004 aceasta diferenta a crescut la 10,71%, inregistrandu-se o crestere a cifrei de afaceri la 95,41% fata de anul 2002, precum si o crestere importanta a cheltuielilor de exploatare la 106,12%, depasind chiar nivelul anului 2002.

Anii 2005 si 2006 au evolutie asemanatoare anului 2004, inregistrand o diferenta de 11,72%, respectiv de 10,12%.

Aceste probleme au aparut in principal, datorita urmatoarelor cauze:

starea de ansamblu a economiei romanesti, dezastruoasa, care a determinat reducerea nivelului cererii ca urmare a lipsei banilor, reducerea vanzarilor si cresterea cheltuielilor de stocare si de nefolosire rationala a capacitatilor de productie;

importul de materii prime din Polonia si Germania, care a determinat cresterea cheltuielilor cu materiile prime si materiale, precum si a pretului de vanzare, si scaderea profitului realizat de firma;

scaderea productivitatii muncii (Wm) ca urmare a folosirii unui numar mare de salariati, in comparatie cu alte firme, care a dus la cresterea cheltuielilor cu salariatii.

In consecinta, se impun masuri care sa conduca macar la o scadere a ritmului de crestere a cheltuielilor pana la nivelul ritmului de crestere a CA, cu toate avantajele ce pot decurge dintr-o asemenea situatie (cresterea profitul, a productivitatii muncii, a rentabilitatii).

2.5.3. Profitul

Orice activitate productiva dintr-o economie de piata are ca scop obtinerea profitului. Orice activitate sau agent economic nu poate progresa, nu se poate dezvolta daca nu obtine profit. In lipsa profitului, activitatea unui agent economic ramane neschimbata, la aceeasi parametri, si in cele din urma se degradeaza.

Profitul reprezinta avantajul realizat sub forma baneasca dintr-o activitate economica si se determina ca diferenta intre veniturile si cheltuielile ocazionate de acea activitate.

Si in cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” obtinerea profitului reprezinta ratiunea de a fi, de a exista a firmei.

Profitul se determina pe baza contului de profit si pierdere, conform modelului urmator:

- RON -

Nr.

crt.

Indicatori




Cifra de afaceri

Alte venituri

Venituri totale

Cheltuieli de exploatare

Alte cheltuieli

Cheltuieli totale (4+5)

Rezultatul brut

(3 - 6)

Impozitul pe

profit (38%)

Profitul net

(7 - 8)

Dinamica profitului net in perioada 2002-2006

- RON -

Nr.

crt.

Indicatori

Profitul

net

val.

crt.

val.

act.

Profitul net

-baza fixa

Profitul net

- baza mobila



Nivelul profitului depinde atat de nivelul cifrei de afaceri, cat si de nivelul cheltuielilor de exploatare, si ca urmare evolutia acestora influenteaza in mod semnificativ nivelul profitului.

Astfel, in anul 2003 scaderea cifrei de afaceri la 87,51% fata de anul 2002, precum si scaderea cheltuielilor de exploatare la doar 92,18%, deci o diferenta de 4,67%, a determinat o scadere substantiala a profitului la 79,24%.

s

Anii 2005 si 2006 au in continuare o evolutie descendenta a nivelului profitului, datorata in principal maririi diferentei dintre nivelul cifrei de afaceri si nivelul cheltuielilor de exploatare care a ajuns la 10,71%, respectiv la 11,72% fata de anul 2002.

Anul 2006 cunoaste o usoara scadere a diferentei dintre cifra de afaceri si cheltuielile de exploatare la 10,12%, dar din cauza cresterii masive a cheltuielilor din afara exploatarii, va conduce la o scadere importanta a nivelului profitului.

Aceasta evolutie descendenta a nivelului profitului indica o situatie nefavorabila. Activitatea unei firme eficiente presupune o evolutie asemanatoare a CA si a profitului, ceea ce nu se intampla in cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”.

Nivelul redus al profitului a facut imposibile o serie de investitii majore care ar fi putut duce la reducerea costurilor de productie.

2.5.4. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii se defineste ca forta productiva a muncii, adica sub forma capacitatii fortei de munca de a crea, intr-o anumita perioada de timp, un anumit volum de bunuri si de a presta anumite servicii. Deci, productivitatea muncii exprima eficienta cu care este consumata munca.

Exista mai multe metode de determinare a productivitatii (W); pentru aceasta analiza prezinta interes urmatoarele doua:

sau

unde:

Q = volumul productiei realizate in perioada considerata;

L = numarul de salariati;

CA = cifra de afaceri realizata.

In primul caz W se masoara prin cantitatea de bunuri obtinute cu o unitate de munca.

In al doilea caz W se masoara prin veniturile realizate cu o unitate de munca

Productivitatea muncii

Nr.

crt.

Indicatori

2006

Q (buc.)

CA (RON )

)

L

W = Q L

W = CA L

Dinamica productivitatii muncii

Nr.

crt.

Indicatori

2004

2005

W = Q L

Dinamica W

– baza fixa

Dinamica W

– baza mobila

W = CA L

Dinamica W

– baza fixa

Dinamica W

– baza mobila

Evolutia productivitatii muncii in functie de nivelul productiei

Aceasta dinamica a productivitatii muncii in functie de nivelul productiei se datoreaza in primul rand faptului ca numarul de salariati a crescut mai repede decat productia fabricata.

Astfel, daca in anul 2003 numarul de salariati a crescut cu aproximativ 5,86%, productia fabricata a inregistrat o scadere de 3,39%, fata de anul 2002.

Aceeasi evolutie o are si anul 2004, de crestere a numarului de salariati cu 14,92% si de scadere a productiei cu 4,74% fata de anul 2002.

Anul 2005 cunoaste o crestere a productivitatii muncii, apropiindu-se de nivelul anului 2002. Desi in acest an s-a inregistrat o crestere a productiei peste nivelul anului 2002 si o scadere a numarului de salariati, nivelul productivitatii muncii nu a atins nivelul anului 2002, datorita numarului relativ mare de salariati.

s

Evolutia productivitatii muncii in functie de nivelul cifrei de afaceri

Evolutia productivitatii muncii in functie de nivelul cifrei de afaceri, care este foarte asemanatoare cu cea a in functie de nivelul productiei, caracterizeaza o situatie nefavorabila la nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”. Principala problema o reprezinta numarul mare de salariati in comparatie cu alte firme cu acelasi profil de activitate. Acest lucru determina si costuri mari de productie in comparatie cu concurentii, chiar daca „TRIOPA COMIMPEX S.A.” ofera o calitate mult mai buna.

s

s

CAPITOLUL III : Diagnosticul activitatii de aprovizionare la

societatea comerciala “TRIOPA COMIMPEX S.A.”

Diagnosticul cheltuielilor cu materii prime si materiale*

Analiza oricarei categorii de cheltuieli, indiferent de natura lor, trebuie sa cuprinda urmatoarele doua elemente:

1) Caracterizarea situatiei la un moment dat, ceea ce presupune:

analiza evolutiei (dinamicii);

analiza structurala;

analiza factoriala.

2) Evaluarea tendintei lor in functie de factorii specifici care le genereaza, fapt ce presupune construirea de modele corespunzatoare. O asemenea problema prezinta importanta practica in elaborarea bugetelor de venituri si cheltuieli, precum si tinerea sub control a evolutiei costurilor.

Pornind de la aceste considerente primul pas in demararea analizei il constituie precizarea elementelor componente din structura cheltuielilor materiale.

Astfel, cheltuielile materiale reprezinta expresia valorica a consumurilor de resurse materiale si a prestarilor de servicii de catre terti, si se compun din:

materii prime;

materiale consumabile;

combustibili;

energie, apa;

amortizare;

obiecte de inventar;

lucrari si servicii prestate de terti;

alte cheltuieli materiale.

Importanta deosebita a analizei cheltuielilor materiale rezulta si din ponderea mare pe care o detin in cadrul cheltuielilor totale ale firmei.

Gh.Basanu-Marketing,Aprovizionare,desfacere,Bucuresti,1998

Ponderea importanta detinuta de cheltuielile materiale in cadrul cheltuielilor totale se explica prin profilul de activitate al firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”.Avand in vedere ca activitatea de baza o reprezinta producerea de instalatii (deci, un profit productiv), este normal ca nivelul cheltuielilor materiale sa fie semnificativ.

- RON -

Nr.

crt.

Indicatori

2005

Cheltuieli materiale

val. curenta

val. actualizata

Cheltuieli

totale

val. curenta

val. actualizata

Cifra de

afaceri

val. curenta

val. actualizata

3.1.1. Analiza evolutiei cheltuielilor materiale

Analiza dinamicii cheltuielilor materiale se realizeaza pe baza unei comparatii cu evolutia altor indicatori ce prezinta importanta pentru activitatea economica a firmei.

Evolutia cheltuielilor materiale in raport cu evolutia

cifrei de afaceri (valori actualizate)

- RON -

Nr.

crt.

Indicatori

2005

2006

Cheltuieli materiale

Dinamica %

Cifra de afaceri

Dinamica %

Datele din acest tabel permit formularea unor concluzii:

a) cheltuielile materiale aferente exploatarii se inscriu intr-o evolutie in care ritmul lor de scadere este mai mic decat cel al cifrei de afaceri, fapt dovedit de dinamica celor doi indicatori. Desi cheltuielile materiale au scazut fata de anul precedent, dinamica acestora este inferioara scaderii nivelului productiei datorita unei politici de desfacere a produselor necorespunzatoare. Aceasta a determinat scaderea productiei fata de nivelul prevazut si cresterea stocurilor de materii prime si materiale, imobilizand importante fonduri financiare si implicit o crestere a cheltuielilor materiale.

b) au crescut cheltuielile materiale, fapt ce a dus la aparitia unor efecte negative, si anume modificarea rezultatului exploatarii. Aceasta crestere s­-a datorat mai multor cauze:

scaderea productiei fara a tine seama de influentele acesteia asupra cheltuielilor materiale si implicit asupra cheltuielilor totale, ceea ce a determinat cresterea cheltuielilor fixe unitare;

aprovizionarea cu materii prime din import, mult mai bune sub raport calitativ, dar si cu mult mai scumpe fata de ce se gaseste in tara;

modificarile permanente ale preturilor, influentate de evolutia cursului leu / € si evolutia cursului leu / $ (plata se face in valuta);

nerealizarea unei activitati de aprovizionare eficienta (folosirea unor materiale recuperabile, mai ieftine) care ar fi redus cheltuielile materiale;

Evolutia cheltuielilor materiale in raport cu evolutia

cheltuielilor totale (valori actualizate)

–RON –

Nr.

crt.

Indicatori

2005

2006

Cheltuieli materiale

Dinamica %

Cheltuieli totale

Dinamica %

Ponderea cheltuielilor

materiale in cadrul

cheltuielilor totale

s

Concluzii privind datele din tabel:

cheltuielile materiale au crescut mai repede decat nivelul cheltuielilor totale in anul 2006 fata de anul 2005, ceea ce impune gasirea unor modalitati urgente de reducere a cheltuielilor materiale, in special prin utilizarea unor programe si strategii de aprovizionare mai eficiente;

nivelul cheltuielilor materiale mai poate fi redus si prin renuntarea la importul de materii prime si materiale scumpe, prin folosire unor produse romanesti, fara a afecta insa calitatea productiei;

reducerea nivelului produselor rebutate, prin folosirea unor echipamente si tehnologii performante care vor determina si o crestere a productivitatii muncii, precum si gasirea unor modalitatii de refolosire si reutilizare a produselor rebutate.

3.1.2. Analiza cheltuielilor materiale la 1 RON CA

In componenta cheltuielilor materiale, cele ce privesc materiile prime si materialele consumabile, detin, in general, ponderea cea mai importanta, reprezentand astfel principalul domeniu in care se poate actiona pentru sporirea eficientei activitatii firmei.

Analiza acestor cheltuieli se poate face cu ajutorul indicatorului sintetic cheltuieli materiale la 1 RON cifra de afaceri pe baza urmatorului model de analiza factoriala:

unde: qi = productia fabricata din produsul i;

mi = cheltuiala materiala unitara pentru produsul i;

pi = pretul de vanzare unitar al produsului i.

Modelul se prezinta in felul urmator:

Pentru realizarea acestui model se impune urmatorul tabel cu date initiale:

- RON -

Nr.

crt.

Indicatori

Cheltuieli materiale (M)

Instalatii electrice

4.965,23

Automatizari

2.235,24

Cifra de afaceri (CA)

Instalatii electrice

8.363,42

Automatizari

3.412,65

Productia fabricata (q)

Instalatii electrice

2,62

Automatizari

1,25

Cheltuieli materiale

unitare (m)

Instalatii electrice

0,18

Automatizari

0,17

Pret de vanzare unitar (p)

Instalatii electrice

0,31

Automatizari

0,27

Cheltuieli materiale la 1 RON CA

0,0611

Dupa cum se observa cheltuielile materiale la 1 RON cifra de afaceri au crescut cu 0,0039 RON (de la 0,0611 RON in 2005 la 0,0615 RON in 2006). Aceasta crestere s-a datorat actiunii celor trei factori: cantitativ, structural, calitativ.

1) Influenta modificarii productiei:

Modificarea structurii productiei a dus la scaderea cheltuielilor la 0,1 RON CA cu 0,00007 RON .

2) Influenta modificarii preturilor:

Modificarea preturilor de vanzare a condus la cresterea cheltuielilor materiale la 1RON CA cu 0,024033 RON .

3) Influenta modificarii cheltuielilor materiale unitare:

Modificarea cheltuielilor materiale unitare a condus la scaderea cheltuielilor materiale la 1 RON CA cu 0,02 RON .

Concluzii:

Cheltuielile materiale prezinta o crestere mai rapida decat evolutia CA, ceea ce indica o situatie nefavorabila;

Cheltuielile materiale au o crestere mai rapida decat evolutia cheltuielilor totale;

Nivelul cheltuielilor materiale la 1 RON CA a crescut de la 0,61144 RON in 2005 la 0,61137 RON in 2006. Aceasta crestere a fost determinata de modificarea preturilor care a dus la cresterea cheltuielilor materiale la 1 RON CA cu 0,02 RON ;

Se impun masuri pentru reducerea cheltuielilor materiale:

achizitionarea unui mijloc de transport, care va conduce la scaderea cheltuielilor de transport;

renuntarea la importul de materii prime si materiale care sunt foarte scumpe, fara insa a afecta semnificativ calitatea lor;

folosirea unor materiale recuperabile (aluminiu);

diversificarea productiei fabricate, ceea ce poate duce la reducerea cheltuielilor materiale la 1 RON / CA.

3.2 Analiza activitatii de asigurare cu resurse materiale

In cadrul oricarei intreprinderi cu profil productiv asigurarea continuitatii si sigurantei consumului de materii prime si materiale reprezinta un obiectiv principal al activitatii de aprovizionare. De aceea, este necesara elaborarea unor planuri si programe de aprovizionare eficiente, pe baze stiintifice, dar mai ales respectarea si indeplinirea acestor planuri si programe.

In consecinta, se impune realizarea unei analize foarte atente a indeplinirii acestor planuri, in vederea eliminarii acelor cauze ce pot crea disfunctionalitati la nivelul activitatii de aprovizionare, in special, si in general, la nivelul activitatii de ansamblu a intreprinderii.

3.2.1. Analiza indeplinirii planului de aprovizionare si asigurarii   consumului cu principalele resurse materiale

Avand in vedere faptul ca firma TRIOPA COMIMPEX S.A. are ca obiect de baza al activitatii sale producerea de instalatii, rezulta ca respectarea planului de aprovizionare cu principalele resurse materiale este foarte importanta pentru desfasurarea activitatii intregii firme.

Principalele categorii de resurse materiale pentru care s-au intocmit -planuri de aprovizionare sunt:

- RON -

Nr.

crt.

Resurse materiale

Planificat

Realizat

Existent/

Deficit

Cabluri electrice

Corpuri si surse de iluminat

Componente tablouri electrice

Aparataj de joasa tensiune

Tabla si profile

Tuburi si conducte

Echipamente si accesorii pentru

incalzire, ventilatie si aer

conditionat

Armaturi si accesorii cabluri electrice

Tevi si fitinguri din PVC

In anul 2006 indeplinirea planului de aprovizionare s-a realizat doar in cazul componentelor tablourilor si cablurilor electrice (chiar s-a depasit), in timp ce, in cazul celorlalte categorii de resurse materiale, din diferite cauze, nu s-a putut indeplini ceea ce a fost planificat.

1) Indeplinirea planului de aprovizionare cu componente tablourilor si cablurilor electrice si depasirea lui s-au datorat mai multor cauze:

in cursul anului 2006 s-au incheiat contracte cu firmele KLOCKNER MOELLER si ABB-STOTZ-KONTAKT, care prevad achizitionarea unei cantitati suplimentare de componente tablouri electrice, la un pret mai mare, dar de un nivel calitativ superior. Aceasta a fost principala cauza care a dus la depasirea planului de aprovizionare;

desi s-a indeplinit planul de aprovizionare cu componente tablouri electrice, volumul productiei a scazut si nu s-a putut realiza nivelul planificat, astfel ca nivelul stocurilor a crescut, imobilizand importante resurse financiare;

in cazul cablurilor electrice necesarul pentru indeplinirea planului a fost previzionat in functie de necesarul de tablouri electrice, astfel ca modificarea cererii acestora a afectat si cererea de cabluri electrice.

In concluzie, depasirea planului de aprovizionare cu componente tablouri si cabluri electrice reprezinta un aspect negativ pentru firma, intrucat cheltuielile suplimentare cu importul de tablouri sunt destul de mari, tinand cont de valoarea acestui import si de faptul ca plata se face in $. Aceste importuri insa sunt absolut necesare, fiind destinate lucrarilor in strainatate, unde se cere o calitate superioara. Totusi veniturile ar fi putut creste daca s-ar fi apreciat corect necesarul de aprovizionare si daca activitatea de desfacere ar fi fost mai eficienta.

2) Neindeplinirea planului de aprovizionare cu echipamente si accesorii pentru incalzire, ventilatie si aer conditionat s-a datorat cresterea costurilor de achizitionare a acestora datorita cresterii nivelului cursului leu / € si lipsei de fonduri financiare care s-au folosit in mod ineficient pentru achizitionarea de componente si tablouri electrice.

3) Neindeplinirea planului de aprovizionare cu fitinguri s-a datorat faptului ca furnizorul (TERAPLAST) a crescut in mod nejustificat pretul datorita pozitiei detinute pe piata (principalul producator din tara) si din aceasta cauza nu s-a achizitionat necesarul de consum la nivelul planificat, neexistand suficiente fonduri pentru acoperirea necesarului.

4) Neindeplinirea planului de aprovizionare cu celelalte resurse materiale s-a datorat urmatoarelor cauze:

in anul 2006, activitatea de aprovizionare nu a putut onora nevoile de consum datorita problemelor financiare si in special posibilitatilor reduse de transport (care au dus uneori la oprirea productiei rezultand o crestere a cheltuielilor);

de asemenea, au existat si unele produse care au inregistrat cresteri ale cererii peste nivelul planificat de productie determinand un necesar de consum mai mare dar care nu a putut fi onorat;

un factor important a fost lipsa de teava si tabla, datorita slabei calitati si nivelului ridicat de rebuturi datorita furnizorului, cat si conditiilor improprii de depozitare (umezeala excesiva) care au dus la degradarea acestora.

Gh.Carstea-Asigurarea si gestiunea resurselor materiale,Marketingul aprovizionarii,Bucuresti,2000

Nerealizarea productiei planificate in cazul tablourilor si a cablurilor electrice a avut un impact negativ asupra activitatii firmei, determinand o folosire nerationala a capacitatii de productie, cresterea cheltuielilor de productie si, implicit, reducerea veniturilor firmei.

In cazul fitingurilor se impun masuri de gasire a unor furnizori interni mai ieftini sau producerea acestora la un nivel calitativ si la un pret redus.

In cazul tevilor si tab se impune adoptarea unor masuri rapide de modernizare a depozitelor care sa duca la scaderea procentului de rebut. De asemenea, se poate realiza o scadere a cheltuielilor de productie printr-o activitate de selectie a furnizorilor care asigura un nivel superior al calitatii materiilor prime si materialelor.

3.3. Analiza modului de fundamentare a planului de aprovizionare

Desfasurarea la parametrii proiectati a activitatii firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” presupune asigurarea in conditii economice, in timp util, ritmic, in cantitatile, calitatea si sortimentele prevazute, a tuturor resurselor materiale si energetice necesare pentru toate destinatiile de consum, si in primul rand pentru productia de baza. Aceasta se realizeaza prin elaborarea, inca inaintea perioadei de gestiune la care se refera, a unui plan si a unor programe de aprovizionare judicioase.

Prin planul si programele de aprovizionare se nominalizeaza, de fapt, cererile de resurse materiale ale intreprinderii pe o anumita perioada de timp (de regula, pana la un an), pe categorii de resurse (materii prime si materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb, diferite repere), nivelul acestora si sursele de acoperire.

Datele si informatiile respective sunt estimate fie in functie de elemente certe cunoscute, fie in functie de previziunile referitoare la activitatea unitatii economice; datele certe sunt evaluate pe baza comenzilor ferme de productie si a contractelor economice incheiate si prin care se creeaza un anumit grad de certitudine in asigurarea bazei materiale necesare.

Prin continut, planul si programele de aprovizionare raspund la cateva intrebari specifice ale activitatii de aprovizionare:

Ce anume trebuie comandat?

In ce cantitate urmeaza a fi aprovizionate resursele materiale respective?

Din ce surse (interne, externe) se vor aproviziona?

Pentru fundamentarea planului de aprovizionare firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.”utilizeaza urmatoarea relatie:

unde:

Na = necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piata interna si externa cu materii prime si produse;

Npl = necesar pentru realizarea planului si a programelor de productie, desfasurarea activitatii de ansamblu a unitatii;

Sf = stocul de resurse materiale la sfarsitu1 perioadei de gestiune;

Si = stocul de resurse materiale la inceputul perioadei de gestiune.

O atentie deosebita trebuie acordata determinarii necesarului de resurse materiale destinate realizarii activitatii de baza (fabricarea de instalatii).

Pe baza acestui indicator – notat Npl – se dimensioneaza, pe structura, cantitatile de resurse materiale si energetice de care trebuie sa dispuna sau pe care urmeaza sa si le asigure firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.”pentru realizarea, la parametrii stabiliti, a productiei fizice contractate sau destinate sa onoreze comenzile clientilor traditionali.

Avand in vedere ca posibilitatile interne de productie ale firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” depasesc nivelul cererii de pe piata, in fundamentarea necesarului de resurse materiale destinate realizarii activitatii de baza se porneste de la nivelul cererii de pe piata si, pe baza acestuia, se fundamenteaza nivelul productiei ce poate fi fabricata.

Metoda de calcul a Npl utilizata de firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” este metoda de calcul direct, care ia in calcul volumul fizic pe structura, al productiei prevazute pentru fabricatie (Qp) si consumul specific standard, stabilit prin proiect, reteta de fabricatie, care este cunoscut sub denumirea de norma de consum (Nc).

Dar avand in vedere faptul ca firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” produce mai multe produse (instalatii sanitare, industriale, de impamantare, etc.) se utilizeaza relatia:

Cunoscand nivelul cererii, estimat pentru anul 2006 la 68.500 bucati instalatii, si tinand cont de capacitatea de productie a firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” (75.000 bucati instalatii pe an), A.G.A. a propus pentru acest an un nivel al productiei de 65.000de bucati.

Acest nivel a fost stabilit tinand cont de cererea pe piata, de incercarea de a utiliza cat mai bine capacitatea de productie, dar si de speranta ca, prin cresterea competitivitatii produselor sale, firma sa cucereasca si alte segmente de piata.

■Modul de fundamentare a stocului final

Stocul de resurse materiale la sfarsitul perioadei de gestiune are scopul de a asigura desfasurarea normala a procesului de productie pe parcursul derularii perioadei de gestiune; la sfarsit de perioada el urmeaza a se regasi in dimensiunea si structura prevazuta, si va constitui suportul material principal de formare a stocului de la inceputul perioadei urmatoare.

Acest stoc se constituie doar in cazul resurselor materiale pentru care se estimeaza extinderea consumului in perioada urmatoare si pentru care exista riscuri mari in procesul de aprovizionare.

In cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” care prezinta un grad ridicat de dependenta fata de anumiti furnizori – deci riscuri mari in procesul de aprovizionare, stocul de resurse la sfarsitul perioadei de gestiune se fundamenteaza la nivelul stocului de productie. Acest lucru se intampla indiferent de esalonarea calendaristica prevazuta pentru reintregirea lotului (o noua aprovizionare).

Gh.Banu-Gestiunea economica a stocurilor,Bucuresti,1998

Din aceasta cauza are loc o includere in stocul la sfarsitul anului a stocului de productie la dimensiunea maxima, indiferent de esalonarea calendaristica, ceea ce duce la suprastocare de resurse materiale, deci la imobilizarea de fonduri nejustificata din punct de vedere economic si, implicit, la scaderea eficientei folosirii lor.

In concluzie, in fundamentarea acestui indicator se impune sa se tina seama si de esalonarea calendaristica prevazuta pentru reintregirea lotului, astfel incat sa se evite suprastocarea si, deci, imobilizarea nejustificata de fonduri financiare.

■Modul de fundamentare a stocului initial

Stocul de resurse materiale la inceputul perioadei de gestiune exprima cantitatea de materiale care se prevede sa existe la momentul respectiv in depozitele firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” in scopul alimentarii consumului in primele zile ale acesteia.

Marimea acestui stoc este egala cu marimea stocului efectiv existent in depozitele firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”:

Utilizand acest mod de fundamentare nu se tine seama de intrarile de materiale ce se prevad a se inregistra in perioada curenta, precum si de consumurile de resurse aferente acestora, ceea ce poate conduce la constituirea unui stoc initial la un nivel necorespunzator. De aceea se impune luarea in calcul si a celor doi indicatori:

Se pot formula urmatoarele concluzii:

In fundamentarea necesarului de aprovizionat se utilizeaza relatia standard:

Nu se tine seama de resursele interne de acoperire a necesarului de aprovizionat, care la nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” sunt destul de importante. Se impune si utilizarea acestui indicator, astfel incat sa se obtina o fundamentare cat mai corecta a Na, care sa nu duca la cheltuieli suplimentare de stocare:

Fundamentarea Npl se face prin metoda calcului direct, ceea ce corespunde situatiei firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”

In fundamentarea Sf nu se tine seama de esa1onarea calendaristica a urmatoarei aprovizionari, ceea ce duce la includerea stocului curent la dimensiunea maxima intotdeauna, indiferent de momentul urmatoarei aprovizionari.

In fundamentarea Sf nu se iau in calcul intrarile de resurse materiale si consumurile de resurse materiale efectuate in momentul incheierii perioadei de gestiune.

Gh.Banu-Gestiunea economica a stocurilor,Bucuresti,1998

Propuneri:

Includerea Ari (alte resurse interne) in calculul Na;­­

In calcul Sf sa se tina seama de momentul urmatoarei aprovizionari, astfel incat sa se evite includerea stocului curent la un nivel maxim, ceea ce poate duce, in anumite situatii, la cheltuieli suplimentare de stocare.

In fundamentarea Si sa se tina seama de intrarile si consumurile de resurse materiale, pentru a realiza un nivel al Na cat mai corect.

Analiza diagnostic a organizarii structurale a activitatii de aprovizionare

Derularea normala a proceselor de aprovizionare cu resurse materiale presupune organizarea, in cadrul structurii manageriale a firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” a unui compartiment eficient de aprovizionare. Organizarea structurala a acestui compartiment trebuie sa prezinte o mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile conditii ce apar in cadrul firmei, cat si in mediul socio-economic in care aceasta actioneaza.

In compartimentul de aprovizionare se desfasoara urmatoarele activitati principale:

prospectarea pietei, analiza principalilor furnizori;

stabilirea lotului optim de aprovizionat;

stabilirea pretului;

stabilirea distantei si asigurarea mijloacelor de transport;

asigurarea delegatilor;

stabilirea conditiilor de depozitare.

In ace1asi timp compartimentul de aprovizionare trebuie sa asigure realizarea unor obiective de baza:

asigurarea necesarului de aprovizionat in vederea desfasurarii activitatii;

asigurarea cu informatii a managerului general corecte si reale asupra pietei;

imbunatatirea calitatii produselor fabricate;

scaderea cheltuielilor pe unitatea de produs;

cresterea profitului de catre firma.

I. Organizarea structurala a compartimentului de aprovizionare al firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” utilizeaza sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare materiale asemanatoare, datorita numarului relativ redus de materiale, al numarului mic de furnizori pe fiecare grupa. In acelasi timp se asigura conditii pentru stabilirea unor relatii traditionale, de continuitate in aprovizionare (asa cum este cazul relatiilor cu anumiti furnizori):

ICME – Bucuresti pentru cabluri electrice;

ELBA – Timisoara pentru corpuri si surse de iluminat;

ELECTROTEL – Alexandria pentru tablouri electrice;

Acest sistem de organizare structurala este cel mai avantajos prin prisma eficacitatii superioare in conducerea asigurarii materiale a firmei. Dezavantajul sau major - aparitia unor conditii care sa conduca la necorelarea aprovizionarii cu cererile de consum, cu productia - a fost eliminat prin existenta unui numar mic de puncte de consum (sectii, ateliere) si deci, a lipsei unei dispersii pronuntate a acestora.

II. Compartimentul de aprovizionare este subordonat direct Directorului Serviciului de Aprovizionare (care indeplineste si functia de sef de compartiment). Aceasta situatie se datoreaza urmatoarelor aspecte:

avand in vedere caracteristicile pietei de furnizare (se cumpara de pe o piata riscanta) este recomandabila centralizarea;

calitatea personalului din compartimentul de aprovizionare nu permite delegarea autoritatilor si responsabilitatilor catre nivelele inferioare ale structurii de aprovizionare.

Deci, in cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”, organizarea structurala a activitatii de aprovizionare prezinta un grad sporit de centralizare. Aceasta situatie a dus la rezultate bune la inceputul existentei firmei, dar, in prezent, cand unele relatii cu furnizorii sunt deja traditionale, se impune delegarea autoritatilor si responsabilitatilor catre un nivel inferior al structurii de aprovizionare pentru a se obtine o mai buna si mai rationala utilizare a timpului managerului general.

Este necesara angajarea unei persoane care sa indeplineasca functia de sef de compartiment, cu studii superioare si care sa cunoasca problemele cu care se confrunta firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.”.

*O.Nicolescu-Management,Bucuresti,1999

III. Atributiile si functiile compartimentului de aprovizionare

Compartimentul de aprovizionare al firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” indeplineste urmatoarele atributii:

studierea pietei de furnizare, a furnizorilor potentiali si reali;

selectarea si testarea credibilitatii furnizorilor;

negocierea conditiilor de vanzare-cumparare si finalizarea actiunii pe baza de contracte comerciale;

stabilirea lotului optim de aprovizionat;

stabilirea pretu1ui;

▪ asigurarea mijloacelor de transport;

asigurarea unor conditii corespunzatoare de depozitare;

urmarirea sistematica a evolutiei stocurilor efective in raport cu limitele estimate, pentru a se evita consecintele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa materialelor in stoc.

Functiile compartimentului de aprovizionare

1. Functia de sursa de informare strategica – care decurge din raporturile compartimentului de aprovizionare cu piata de furnizare (interna sau externa), in calitate de factor de cumparare. Aceasta functie ii permite culegerea de informatii utile atat pentru activitatea de aprovizionare, cat si pentru activitatea de ansamblu a firmei. Aceste informatii se refera la:

evolutia cererii si a ofertei de produse;

tendinte in evolutia viitoare a concurentei;

evolutia preturilor;

noi conditii de furnizare oferite care influenteaza cumpararea sau determina atragerea clientilor.

2. Functia de subsistem cu participare activa. Compartimentul de aprovizionare isi manifesta aceasta functie prin:

elaborarea si fundamentarea de strategii eficiente in cumpararea de resurse materiale si echipamente tehnice;

aceasta functie este, in general, mult mai complexa, dar in cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” personalul necorespunzator din compartimentul de aprovizionare nu permite indeplinirea ei completa.

IV. Gradul de asigurare cu personal. Poate fi privit sub doua aspecte:

a) ca numar: in acest sens situatia este nefavorabila, existand un numar insuficient de agenti de aprovizionare (care nu au o experienta si o calificare adecvata pentru desfasurarea unei activitati eficiente de negociere), un numar suficient de soferi (care ar putea creste in cazul achizitionarii unui autocamion de mare tonaj) si un personal productiv foarte bine calificat, dar mai mare decat necesitatile.Pentru imbunatatirea acestei situatii se impune cresterea numarului persoanelor din compartimentului de aprovizionare, care ar putea duce la cresterea eficientei acestei activitati.

b) ca pregatire in acest domeniu situatia e mult mai grava:

in cazul sefu1ui de compartiment, desi are studii superioare nu are o pregatire specifica in domeniul managementului aprovizionarii. Aceasta situatie a dus la rezultate negative pentru firma in cazul unor negocieri cu anumiti furnizori care au trimis la negocieri persoane pregatite in managementul aprovizionarii;

agentii de aprovizionare au studii medii, nu inteleg sa realizeze aceasta functie ca pe o adevarata meserie. Totusi, acestia au avut si au rezultate bune in incheierea contractelor cu furnizorii, bazate pe relatiile traditionale stabilite cu acestia.

coordonatorul depozitelor, care este managerul productiv, are o pregatire tehnica, nicidecum economica.

Pentru cresterea eficientei activitatii de aprovizionare se impune fie pregatirea personalului existent si recalificarea lui, fie angajarea unei persoane cu studii superioare in domeniul managementului, pentru ocuparea functiei de sef de compartiment.

V. Dotarea compartimentului de aprovizionare

dispune de spatii de depozitare bine amenajate, care asigura pastrarea caracteristicilor fizico-chimice si ale cantitatilor de resurse materiale depozitate;

dispune de mijloace electronice de calcul, de un program care sa gestioneze toate intrarile si iesirile de resurse din depozite;

nu dispune de un numar suficient de mijloace de transport care sa asigure aducerea resurselor materiale de la furnizori, cheltuindu-se sume importante prin inchirierea unor asemenea mijloace;

nu dispune de cele mai bune conditii pentru prospectarea pietei de fumizare: oferte, pliante, neasigurarea unor de1egati care sa participe permanent la targuri, expozitii, etc.

VI. Sistemul de relatii al compartimentului de aprovizionare

Desfasurarea in bune conditii a activitatii de aprovizionare in concordanta cu cerintele de consum ale firmei, cu necesitatea realizarii contractelor incheiate cu clientii, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui complex de relatii, atat in interiorul firmei, cat si in afara ei.

Pe plan intern relatiile se organizeaza intre compartimentul de aprovizionare si celelalte compartimente din structura organizatorica a firmei: compartimentul tehnic – care emite specificatiile materiale, compartimentul de productie – care transforma resursele materiale in produse, compartimentul financiar care achita facturile pentru materialele aprovizionate.

Principalele relatii se stabilesc cu:

1) compartimentul tehnic, care pune la dispozitie listele cu normele de consum de resurse materiale specifice produselor fabricate;

2) compartimentul financiar-contabil – pentru evidentierea intrarilor de materiale, acoperirea financiara a resurselor contractate sau achizitionate, asigurarea controlului existentei si miscarii stocurilor, evidentierea si inregistrarea cheltuielilor de transport, depozitare a materiilor prime;

3) sectiile si atelierele de productie – pentru informarea directa asupra necesitatilor de materiale.

In afara, firma stabileste relatii, in primul rand, cu furnizorii de materiale de pe piata interna si internationala pentru achizitionarea de resurse materiale, stabilirea conditiilor de furnizare (pret, ambalaje), incheierea de conventii si contracte de livrare, derularea livrarilor, acoperirea contravalorii resurselor cumparate.

Alte relatii se organizeaza cu:

unitati de transport pentru stabilirea conditiilor de aducere a resurselor de la furnizori, pentru inchirierea de mijloace de transport;

firme specializate in importul de materiale, pentru achizitionarea si aducerea de resurse de la furnizorii externi;

agenti de aprovizionare independenti, angajati temporar sau reprezentante comerciale.

Se pot formula urmatoarele concluzii:

Firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” utilizeaza un sistem relativ eficient de organizare structurala a compartimentului de aprovizionare, care insa poate fi imbunatatit;

Compartimentul de aprovizionare prezinta un grad ridicat de centralizare;

Asigura realizarea principalelor atributii ce ii revin;

Nu indeplineste complet functia de informare strategica;

▪ Compartimentul de aprovizionare prezinta o incadrare necorespunzatoare cu personal, atat ca numar, cat si ca pregatire;

Nu dispune de o dotare corespunzatoare;

Nu are relatii cu toate compartimentele firmei de a caror activitate este legat in mod direct; cercetare-dezvoltare depozite.

Propuneri:

Ø     reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autoritatii si responsabilitatii unei persoane pregatite din interiorul firmei;

Ø     pregatirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;

Ø     imbunatatirea dotarii compartimentului de aprovizionare prin:

achizitionarea unui mijloc de transport;

asigurarea de resurse financiare pentru achizitionarea de oferte, pliante, pentru realizarea unor deplasari la targuri, expozitii, in vederea identificarii unor noi surse de furnizare;

imbunatatirea sistemului de relatii cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

3.5. Analiza pietei de furnizare, evaluarea si selectia furnizorilor

Analiza pietei de furnizare reprezinta o etapa importanta in desfasurarea unei activitati eficiente de aprovizionare. Aceasta este precedata de identificarea si evaluarea necesitatilor materiale ale firmei si urmata de identificarea ofertelor de produse (materiale, echipament tehnic), a surselor potentiale de furnizare, a furnizorilor potentiali.

Aceasta actiune este realizata de comportamentul de aprovizionare si are o serie de obiective principale:

identificarea unor surse de fumizare care sa acopere in totalitate nevoile de consum;

nivelul calitativ al resurselor materiale aprovizionate sa fie superior;

• sa existe o concordanta intre interesele furnizorilor (de a vinde mult si scump) si ale firmei (de a cumpara tot ce are nevoie la un pret cat mai bun si la un nivel calitativ superior);

acoperirea, pe cat posibil, a tuturor nevoilor de consum pe baza de contracte ferme incheiate cu furnizorii;

eliminarea gradului de dependenta fata de anumiti furnizori.

Realizarea unei asemenea analize presupune mai intai identificarea resurselor materiale si clasificarea lor dupa impactul pe care il au asupra activitatii firmei. Astfel, aceasta analiza se realizeaza, in principal, pentru acele materii prime care sunt vitale pentru existenta firmei:

tablouri si cabluri electrice

aparataj de joasa tensiune

corpuri si surse de iluminat

table si profile

tuburi si conducte

tevi si fitinguri

Necesitatea ei rezulta in principal din problemele care au existat in trecut in ceea ce priveste furnizarea acestor resurse materiale, probleme legate si de ineficienta furnizorilor, de nerespectarea termenelor de livrare, ceea ce a determinat managementul firmei sa ia o pozitie ferma in legatura cu evaluarea si selectia furnizorilor.

Un al doilea pas al analizei este prospectarea pietei de furnizare in vederea depistarii potentialelor surse de fumizare. Aceasta actiune este realizata de seful compartimentului aprovizionare si de agentii de aprovizionare care pot consulta cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vanzare.

Pe baza acestor informatii se realizeaza o clasificare a furnizorilor in functie de mai multe criterii:

1) Aprecierea furnizorilor prin prisma capacitatilor de productie (gradul de modernitate a dotarii tehnice, a tehnologiilor de fabricatie utilizate) si a pozitiei lor pe piata;

2) Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite;

3) Caracterizarea furnizorilor prin facilitatile oferite, care au rolul de a stimula vanzarea unui produs in raport cu ceilalti furnizori;

Cunoscand aceste aspecte compartimentul de aprovizionare realizeaza evaluarea si se1ectia furnizorilor care corespund cel mai bine posibilitatilor interne ale firmei si care acopera intr-o proportie satisfacatoare nevoile de consum.

Evaluarea se realizeaza pe doua directii principale:

1) Evaluarea furnizorilor reali, existenti, care se face in functie de:

modul de respectare a conditiilor referitoare la cantitatea comandata, sortimentatia prevazuta, calitatea solicitata;

evolutia in timp a preturilor de vanzare, pentru ca un furnizor ale carui preturi au o evolutie neregulata, poate sa aiba realizari importante si din alte puncte de vedere.

2) Evaluarea furnizorilor potentiali:

capacitatea tehnica de proiectare si de productie, potentialul financiar, experienta in conducere.Selectia furnizorilor presupune realizarea urmatoarelor activitati:

a) Alegerea dintre sursele potentiale de furnizare a celor mai favorabile prin:

prisma raportului calitate-pret;

distanta fata de furnizor;

procentul de rebut acceptat;

modalitatile de plata acceptate sau impuse de furnizor;

reducerile si facilitatile oferite.

b) Evitarea alegerii unor furnizori care au o pozitie puternica pe piata (de unic producator), pentru eliminarea dependentei fata de acestia.

c) Testarea credibilitatii furnizorilor, a capacitatii lor de a face fata cererii.

d) Realizarea unei activitati eficiente de negociere.

Din analiza structurii surselor de aprovizionare rezulta ca „TRIOPA COMIMPEX S.A.” prezinta, din pacate, dependenta fata de majoritatea furnizorilor. Astfel, in cazul fitingurilor, TERAPLAST S.A. este singurul producator intern care poate furniza fitinguri la nivelul cererii firmei. Tocmai de aceea, „TRIOPA COMIMPEX S.A.” a inceput sa efectueze o analiza cu privire la posibilitatea asigurarii acestor resurse din import sau chiar din productie proprie.

In cazul tablourilor electrice situatia este mai delicata. Avand in vedere ca jumatate din necesarul firmei se importa din Germania de la firma KLOCKNER MOELLER, in momentul in care cursul €/ leu a crescut au aparut efecte negative la „TRIOPA COMIMPEX S.R.L” pentru ca nu a existat o alternativa imediata si comparabila calitativ.

Totusi, asigurarea cu tabla si profile prezinta ce mai buna situatie chiar daca exista un singur furnizor important - ISPAT, intrucat acesta a dat dovada de-a lungul anilor de capacitatea de a se descurca in conditiile actuale ale economiei romanesti si de a furniza firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” materiile prime necesare, la un pret rezonabil.

Principalele concluzii ce se pot desprinde sunt:

firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” prezinta un grad ridicat de dependenta fata de unii furnizori: TERAPLAST, KLOCKNER MOELLER, ISPAT. Acest aspect are influente negative asupra activitatii de ansamblu a firmei;

compartimentul de aprovizionare nu realizeaza o activitate eficienta de analiza a pietei furnizorilor, de evaluare si testare a credibilitatii acestora ceea ce a condus la aparitia unor probleme prin nerespectarea termenelor de livrare.

Avand in vedere aceste aspecte se pot formula urmatoarele propuneri:

q       intensificarea activitatii de negociere cu furnizorii;

q       cresterea ponderii resurselor materiale asigurate pe baza de contracte in comparatie cu cele cumparate direct de pe piata;

q       eliminarea dependentei fata de furnizori;

q       realizarea unei activitati eficiente de testare a credibilitatii furnizorilor.

3.6. Analiza diagnostic a gestiunii stocurilor

Conducerea si controlul stocurilor de resurse materiale reprezinta o activitate careia i se acorda o atentie deosebita datorita implicatiilor economico-financiare importante pe care le determina formarea si detinerea lor.

Stocurile sunt cantitati de resurse materiale care se acumuleaza in depozitele firmei, intr-un anumit volum si o anumita structura, pe o perioada de timp determinata, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activitatii de aprovizionare si de desfacere, al activitatii comerciale in general, care este dependenta de natura si caracteristicile materialelor si produselor, de conditiile si modalitatile de furnizare si asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaza, in scopul indeplinirii obiectivului de baza pe care fiecare agent economic si le-a propus.

Functia de baza pe care o indeplinesc stocurile este aceea de decuplare si de armonizarea fluxului: cumpararea, aducerea, receptia-depozitarea, pregatirea pentru consum, utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pana la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienti, in magazinele proprii sau ale distribuitorilor.

Pentru desfasurarea normala a activitatii firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” isi constituie stocuri in functie de conditiile de aprovizionare externe si interne, de natura resurselor materiale. Structura materiala a acestor stocuri cuprinde:

q       materii prime de baza sau auxiliare;

q       parti componente si subansamble ale viitorului produs final;

q       materiale si piese de schimb destinate intretinerii si repararii utilajelor;

q       combustibili si lubrifianti;

q       ambalaje si materiale de ambalat;

q       obiecte de inventar, de birou.

La nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” se utilizeaza doua categorii de stocuri:

1) Stocul curent – care reprezinta cantitatea de materii prime si materiale noi si refolosibile, de combustibili si lubrifianti, de piese de schimb, subansamble care se acumuleaza in depozitele firmei in scopul acoperirii cererilor pentru consum in volumul, structura si ritmicitatea specifice, in intervalul dintre doua aprovizionari succesive;

2) Stocul de siguranta – care reprezinta cantitatea de materiale acumulata in depozitul firmei, fiind destinata asigurarii continuitatii consumului cand stocul curent a fost epuizat si intarzie reintregirea lui, ca urmare a unor dereglari in livrarile de la furnizori, in transport sau cresterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate.

Formarea stocului de siguranta inseamna o acumulare suplimentara de resurse materiale in stoc si implicit o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpararea acestora.

Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materiile prime de baza, componente tablouri si cabluri electrice, a caror lipsa probabila conditioneaza direct continuitatea activitatii productive a firmei, iar furnizorul se afla la o distanta relativ mare, care nu permite rezolvarea unor probleme in timp scurt, operativ.

In mod normal, in conditiile de stabilitate economica, stocurile de materiale trebuie sa evolueze in paralel cu cifra de afaceri. In cadrul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” in anul 2005 stocurile au crescut mai incet decat cifra de afaceri, in timp ce in anul 2006 s-a inregistrat o crestere a ritmului stocurilor in comparatie cu ritmul de crestere a cifrei de afaceri.

Stocurile trebuie sa asigure continuitatea procesului de productie, ca urmare, un alt aspect in analiza lor se refera la rezerva in zile Rz ce se stabileste astfel:

unde:

S = stocul efectiv la un moment dat;

Cz = consumul mediu zilnic.

Daca se formeaza si stocul de siguranta rezerva in zile se determina astfel:

unde t = echivalentul in zile a stocului de siguranta.

■ Gestiunea stocurilor

Firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” utilizeaza un sistem de gestiune diferentiata a stocurilor si anume sistemul ABC, care grupeaza materialele ce se aprovizioneaza in trei categorii. Alegerea acestui sistem se explica prin faptul ca el raspunde cel mai bine scopului urmarit de firma si anume: formarea unor stocuri cat mai mici de resurse materiale si implicit a unui capital circulant mai redus, precum si asigurarea unei viteze de rotatie mai accelerate.

Ponderea cea mai mare din valoarea totala a stocurilor este detinuta de un numar relativ mic de materiale, care influenteaza direct atat realizarea productiei cat si volumul capitalului circulant. Aceste materiale sunt cele care intra in mod obisnuit in prelucrare pentru a fi transformate in produse finite si sunt cuprinse in prima grupa de importanta – A.

A doua grupa de importanta – B – cuprinde un numar ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare totala sensibil mai redusa, care participa in mai mica masura la dimensionarea volumului total al capitalului circulant.

A treia grupa de importanta – C – cuprinde un numar foarte mare de materiale, utilizate in cantitati foarte mici si care influenteaza foarte putin volumul capitalului circulant.

Gestiunea economica a stocurilor nu se limiteaza doar la dimensionarea acestora, ci cuprinde si tehnicile si instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmarire a dinamicii stocurilor efective in raport cu limitele stabilite, astfel incat sa se cunoasca permanent situatia reala si sa se intervina pentru mentinerea lor la nivelul stabilit.

Metoda folosita de firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” pentru urmarirea dinamicii stocurilor este sistemul ABC care utilizeaza acelasi principiu al tratarii diferentiate:

q       stocurile din grupa A vor fi urmarite saptamanal, pentru a stabili cu precizie stadiul in care se afla procesul de stocare, nivelul stocului, tendintele care se intrevad pentru consum in raport cu ritmul si volumul intrarilor de materiale;

q       pentru stocurile din grupa B procesul de urmarire si control se desfasoara la intervale mai mari de timp (o data pe luna);

q       stocurile din grupa C se controleaza cu prilejul operatiilor de intrare sau iesire.

*Basanu Gh.-Gestiunea economica a stocurilor,Bucuresti,1998

Principalele concluzii privind gestiunea stocurilor:

q       Viteza de rotatie a stocurilor a scazut in anul 2006 fata de anul 2005, ceea ce indica o situatie nefavorabila;

q       Exista stocuri cu miscare lenta sau stocuri fara miscare;

q       Numarul de zile pentru care poate fi asigurata continuitatea consumului pe baza stocului de siguranta este suficient pentru realizarea unei noi aprovizionari;

q       Se utilizeaza cel mai eficient sistem de gestiune a stocurilor –sistemul ABC;

q       Stocul normat este prea mare.

Propuneri:

q       Dimensionarea pe criterii economice si matematice a stocurilor normate, in vederea evitarii efectelor negative ce pot apare din lipsa de materiale sau din suprastocare.

CAPITOLUL IV: Masuri propuse pentru rationalizarea activitatii de aprovizionare la societatea comerciala “TRIOPA COMIMPEX S.A.” S.R.L”

Din analiza activitatii de aprovizionare efectuata in capitolul III au rezultat o serie de aspecte negative la nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”, cu influente nefavorabile atat asupra activitatii de aprovizionare, cat si, mai ales, asupra activitatii de ansamblu a firmei. Aceste aspecte negative pot fi grupate in doua mari categorii:

1. Nivelul ridicat al cheltuielilor materiale, care au crescut continuu de-a lungul anilor, intr-un ritm mai rapid decat alti indicatori;

2. Ineficienta activitatii de aprovizionare care a condus la cresterea costurilor de productie, scaderea nivelului vanzarilor si a profitului obtinut in raport cu nivelul cheltuielilor.

Din aceasta cauza se impun cateva masuri cu caracter corectiv, care la randul lor vor fi grupate tot pe cele doua categorii:

masuri pentru reducerea cheltuielilor materiale;

masuri pentru cresterea eficientei activitatii de aprovizionare.

In prima categorie se includ urmatoarele masuri:

achizitionarea unui cuptor de turnat fonta pentru realizarea de fitinguri;

aprovizionare cu materii prime recuperate din deseuri (aluminiu);

achizitionarea unui mijloc de transport de mare tonaj.

In cea de-a doua categorie se includ masurile:

intensificarea activitatii de negociere cu furnizorii;

eliminarea dependentei fata de furnizori;

fundamentarea corecta a necesarului de aprovizionat.

Masura: 1 Achizitionarea unui microcuptor de turnat fonta

Din analiza indeplinirii planului de aprovizionare cu principalele resurse materiale de la capitolul III au rezultat anumite elemente negative in ceea ce priveste aprovizionarea cu fitinguri.

Aceste probleme au fost:

cresterea preturilor nejustificata economic de furnizorul traditional (TERAPLAST) care profita de statutul de principal producator intern de fitinguri;

▪ nivelul calitativ destul de redus, procentul de rebut fiind foarte mare in comparatie cu produse similare din strainatate;

preturi ridicate la produsele de acest tip din import, care insa sunt de o calitate superioara.

Aceste probleme au determinat o analiza mult mai atenta din partea managementului firmei in ceea ce priveste aprovizionarea cu fitinguri. O propunere in acest sens este tocmai achizitionarea unui microcuptor de turnat fonta.

Necesitatea acestei masuri este evidenta, ea decurgand in principal din conjunctura economica in care se gaseste firma TERAPLAST. Astfel, in cursul anului , TERAPLAST, unicul furnizor al firmei, si cel mai important producator de fitinguri din Romania, a intrat intr-un proces de restructurare si nu se intrevad solutii favorabile de rezolvare a crizei prin care trece aceasta societate: datorii la bugetul statului, datorii la CONEL, productivitatea muncii scazuta.

In aceasta situatie firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” se afla in fata pericolului de a pierde un furnizor important, care ii asigura in totalitate necesarul de consum, in conditiile in care in tara nu exista un la fel furnizor de mare ca TERLAPAST.

In afara acestui pericol, analiza activitatii de aprovizionare a mai evidentiat si faptul ca importul de fitinguri este scump si o sursa de pierdere. Aceasta situatie se explica prin pretul ridicat al fitingurilor din import, prin efortul pe care firma trebuie sa-l faca pentru a plati aceste fitinguri in valuta, ceea ce, in final, se traduce prin cresterea nejustificata a costurilor de productie.

Deci aceasta masura este necesara pentru firma in primul rand pentru asigurarea continuitatii activitatii de productie a firmei, dar si pentru a realiza un suport al dezvoltarii viitoare.

Oportunitatea masurii reiese din faptul ca in acest moment, nu exista nici un alt producator particular important in Romania. Aceasta situatie nu poate fi decat in avantajul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” intrucat, realizand aceasta masura in cursul anului 2006, poate obtine mai multe avantaje:

eliminarea dependentei de furnizorul traditional – TERAPLAST – cu toate problemele ce pot decurge dintr-o asemenea situatie;

renuntarea la intentia de a importa fitinguri care chiar daca sunt superiori calitativ, sunt foarte scumpi;

cresterea importantei firmei pe piata romaneasca prin crearea unei alternative la ceea ce deja exista, posibilitatea de a fructifica fara probleme surplusul de productie datorita costului redus si calitatii superioare;

▪o asemenea masura ar crea premise pentru o dezvoltare ulterioara a firmei, in sensul ca, dupa recuperarea investitiei, beneficiile aduse ar putea fi folosite in vederea modernizarii si diversificarii productiei fabricate.

Evident, o asemenea masura impune anumite cheltuieli din partea firmei, cheltuieli care se vor regasi in pretul de achizitionare al microcuptorului si amenajarilor necesare punerii in functiune a unui asemenea utilaj. Astfel:

pretu1 unui asemenea cuptor, de fabricatie germana, se ridica la aproximativ 50.000 € (la un curs de 3,5182 RON / € ), care va fi achitat prin intermediul unui imprumut bancar. In acest pret se includ toate taxele vamale precum si transportul la sediul societatii;

punerea in functiune a utilajului necesita amenajari speciale:

hala cu o inaltime de cel putin 6 m (care exista deja, dar trebuie reamenajata), reamenajare care va costa 1.400 RON ;

racordarea firmei la reteaua de curent electric, intrucat vechea retea nu acopera consumul ridicat de energie al cuptorului, ceea ce se ridica la aproximativ 2.500 RON ;

construirea unui turn de racire in valoare de 3.600 RON .

suplimentarea personalului cu 3 lucratori cu experienta in turnat fonta, care vor necesita cheltuieli salariale de 500 RON , precum si inca 300 RON pentru pregatirea fiecarui salariat.

Cheltuielile determinate de o asemenea masura sunt urmatoarele:

Aceste cheltuieli vor scadea dupa primul an de functionare, deoarece in al doilea an de functionare se vor reduce cheltuielile cu amenajarile.

Deoarece aceasta investitie nu poate fi acoperita din resursele financiare ale intreprinderii, se recurge la un imprumut acordat de BRD, pe o perioada de 5 ani, cu o rata a dobanzii (i) de 45% pe an.

Astfel, cheltuielile anuale aferente creditului sunt in valoare de:

In total, cheltuielile determinate de o asemenea masura se ridica la urmatoarea suma:

In cazul aprovizionarii in continuare de la furnizorul traditional cheltuielile ar fi de:

In cazul importului de fitinguri, cheltuielile ar fi de:

Aceste cheltuieli vor determina, in primul rand, o reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea de fitinguri. Astfel, in timp ce pretu1 pentru achizitionarea unui fiting de la firma TERAPLAST este de 5,47 RON , iar in cazul unui import pretul ar fi de 5,68 RON, din calculele efectuate, firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” ar putea obtine acelasi fiting cu doar 4,80 RON .

Deci, un prim efect al acestei masuri ar fi reducerea costului fitingurilor produse in tara.

Pretul ridicat al firmei TERAPLAST se explica prin faptul ca firma desi are o productivitate a muncii scazuta, pozitia pe piata romaneasca ii permite sa vina cu acest pret supradimensionat, intrucat stie ca nu exista un alt furnizor de puterea lui.

In ace1asi timp s-ar renunta la intentia de a importa fitinguri la pretul de 5,68 RON pe bucata, ceea ce ar determina o reducere substantiala a costului de productie.

Economia totala si ponderea acesteia in totalul cheltuielilor ocazionate cu achizitionarea de fitinguri, la nivelul anului 2006 ar fi:

pentru fitingurile de la furnizorul traditional (TERAPLAST):

pentru fitingurile din import:

Deci, o asemenea masura se impune la nivelul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A..”fiind justificata de reducerea semnificativa a cheltuielilor cu achizitionare de fitinguri. Singura problema majora este angajarea unor lucratori cu experienta in turnarea fontei, ceea ce necesita o perioada de cel putin 2 luni pentru gasirea personalului adecvat, testarea, perfectionarea si specializarea acestuia.

Masura: 2. Aprovizionarea cu materii prime recuperate din deseuri

O cale importanta pentru reducerea cheltuielilor materiale este recuperarea materialelor refolosibile si reintroducerea lor in procesul tehnologic. O asemenea masura se potriveste perfect si firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” in ceea ce priveste obtinerea de tubulaturi din aluminiu.

Necesitatea unei asemenea masuri rezulta din situatia economico – financiara a firmei care o obliga sa ia masuri care sa reduca cheltuielile de productie. Avand in vedere ponderea importanta pe care cheltuielile o detin in totalul cheltuielilor materiale, rezulta ca aceasta masura este o cale viabila si eficienta de realizare a acestui obiectiv.

Oportunitatea masurii este evidentiata de urmatoarele aspecte:

situatia economiei romanesti, caracterizata printr-o inflatie galopanta care determina cresterea continua a preturilor la toate materiile prime si, deci, si la aluminiu;

existenta unui numar foarte mare de unitati economice (REMAT – uri, SERVICE – uri) care dispun de cantitati insemnate de deseuri din aluminiu;

▪ tendinta concurentilor de a folosi tubulaturi mai ieftine, mai proaste calitativ si care nu respecta tehnologia de fabricatie in comparatie cu firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.”, ceea ce determina un cost de productie mai scazut la nivelul acestor concurenti.

Toate aceste aspecte releva necesitatea si oportunitatea efectuarii unor cheltuieli pentru aplicarea unei asemenea masuri, cheltuieli care nu se ridica la o suma foarte mare in comparatie cu efectele care s-ar putea obtine.

Astfel, e necesara angajarea sau promovarea unei persoane, cu un salariu corespunzator, care sa se ocupe cu depistarea surselor de furnizare de pe intreg teritoriul tarii, precum si de negocierea pretului. Evident, la aceste cheltuieli se adauga cheltuielile de deplasare, diurne, toate acestea in vederea realizarii unei activitati eficiente.

Totalul acestor cheltuieli este:

salariul lunar = 450 RON x 12 luni = 5.400 RON / an

cheltuieli de deplasare, diurna, protocol = 3000 RON / an

cheltuieli totale = 5.400 + 3.000 = 8.400 RON / an

Efectul care se poate obtine prin aplicarea unei asemenea masuri este reducerea cheltuielilor necesare pentru obtinerea de tubulaturi pentru ventilatie. Astfel, in conditiile in care o tona de deseuri din aluminiu costa doar 13.000 RON , o tona de tabla din aluminiu costa 18.200 RON , la care se adauga cheltuielile de transport in valoare de 300 RON / tona. Este adevarat ca pentru obtinerea unei tone de tabla din aluminiu este nevoie de 1,2 tone aluminiu din deseuri, intrucat in procesul de topire se pierde foarte mult material. Totodata se vor inregistra si cheltuielile cu prelucrarea deseurilor din aluminiu in valoare de 1.400 RON / tona deseu din aluminiu.

1 tona de tabla din Al = 18.200 + 300 = 18.500 RON

1,2 tone Al deseuri x ( 13.000 + 1.400 + 300 ) =

= 14.700 RON

Economia realizata la 1 tona tabla de aluminiu =

= 18.500 – 14.700 = 3.200 RON

Avand in vedere nivelul consumului anual de aluminiu de aproximativ 36 tone (in anul 2006), putem aprecia ca daca macar jumatate din aceasta cantitate ar fi obtinuta din deseuri, rezultatele ar putea fi foarte bune:

Economia totala = (18 tone x 0,38) – 0,84

Economia totala = 60.000 RON / an

Ctotale anuale = 18.500 RON x 36 tone = 666.000 RON

Tinand seama de nivelul cheltuielilor totale cu tabla din aluminiu si de nivelul economiilor ce se pot realiza, aceasta masura este una dintre cele mai importante. In plus aceasta masura nu necesita investitii suplimentare, iar cheltuielile ocazionate cu aplicarea acestei masuri se vor suporta din bugetul alocat pentru aprovizionarea cu tabla din aluminiu.

Masura: 3. Achizitionarea unui mijloc de transport

Necesitatea unei asemenea masuri rezulta din urmatorii factori:

- firma„TRIOPA COMIMPEX S.A.”nu dispune la ora actuala de un mijloc de transport cu o capacitate de peste 3 tone, ceea ce determina cheltuieli insemnate, aproximativ 4.000 RON pe luna, prin inchirierea unui asemenea mijloc de transport de la firme specializate;

- in conditiile punerii in functiune a cuptorului de turnat fonta si de refolosire a deseurilor din aluminiu, aprovizionarea cu materia prima necesara ar mari considerabil cheltuielile cu transportul;

- pentru aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil, piese de schimb, mijloacele de care dispune firma sunt insuficiente;

- eliminarea cheltuielilor datorate posibilitatilor reduse de transport in timp real a necesarului de consum care determina, fie lipsa de materii prime si materiale in stoc, fie o suprastocare, rezultand o crestere a cheltuielilor de penurie sau lipsa de stoc, respectiv a cheltuielilor determinate de imobilizarea resurselor financiare.

Achizitionarea unui mijloc de transport trebuie realizata cat mai repede, inaintea punerii in functiune a cuptorului de turnat fonta si a activitatii de recuperare a deseurilor din aluminiu, pentru a asigura o alimentare ritmica si continua a acestora cu materiale prime necesare.

Efortul pe care firma trebuie sa-l faca se ridica la suma de 63.000 RON . Trebuie precizat faptul ca firma nu dispune de resurse financiare importante pentru achizitionarea acestui mijloc de transport nou. De aceea achizitionarea mijlocului de transport nu se poate face decat printr-un sistem de plata in leasing.

Evident, alte cheltuieli trebuie facute cu salariile personalului care va lucra cu acest camion. Tinand cont de faptul ca firma dispune deja de un numar suficient de soferi cu categoria C, care nu lucreaza la capacitate maxima, cea mai buna solutie pentru firma este folosirea unuia din acesti soferi, precum si angajarea altuia, cu un salariu de 500 RON .

O alta sursa de cheltuieli pentru aceste masuri o reprezinta cheltuielile cu inmatricularea si intretinerea acestui camion, care pot ajunge la suma de 2.600 RON , precum si cheltuielile cu combustibilul care se ridica la valoarea de 11.000 RON .

Eficienta unei asemenea masuri se poate determina si in acest caz prin diferenta dintre rezultatul initial si rezultatul obtinut in urma aplicarii masurii.

Efortul total pe care trebuie sa-l faca firma se ridica la suma de:

Efectul implementarii acestei masuri este eliminarea cheltuielilor facute cu inchirierea unor mijloace de transport de la firme specializate.

Astfel, cheltuielile pe an efectuate pentru transport prin inchiriere se ridica la suma de:

Prin aplicarea acestei masuri are loc o reducere a cheltuielilor de transport, insa reducerea cheltuielilor nu este foarte mare fata de nivelul cheltuielilor totale la nivelul intreprinderii, dar prezinta importanta deoarece pe langa reducerea cheltuielilor de transport, ofera posibilitatea de reducere a perioadei de timp dintre momentul lansarii comenzii si momentul intrarii in gestiune a resurselor materiale. Aceasta va duce la reducerea nivelului stocurilor si, implicit a reducerii cheltuielilor datorate imobilizarii a importante resurse financiare.

Masura: 4. Intensificarea activitatii de negociere cu furnizorii

In activitatea oricarui agent economic eficient, care actioneaza in conditiile economiei de piata, negocierea reprezinta un moment esential pentru intreaga lui activitate.Din pacate, in cadrul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” acestei activitati de negociere nu i s-a acordat atentia cuvenita, neexistand o strategie bine definita si elaborata de managementul firmei, ceea ce a condus la obtinerea unor rezultate nefavorabile care au afectat intr-o mare masura eficienta intregii activitati desfasurate.

Necesitatea efectuarii unei activitati eficiente de negociere in domeniul aprovizionarii rezulta din ponderea mare pe care o asemenea activitate o poate avea in volumul profitului obtinut de firma – peste 50 %. Acest procent mare se explica prin natura activitatii desfasurate de firma – activitate de productie – caracterizata prin importanta covarsitoare a resurselor materiale si a modului de obtinere a lor.

Oportunitatea masurii rezulta din faptul ca, prin prisma necesitatii reducerii cheltuielilor materiale, efortul depus de firma pentru obtinerea unor resurse materiale la preturi mai avantajoase, bazata pe o activitate eficienta de negociere cu furnizorii, este sensibil mai mic decat orice actiune de acest gen orientata in acelasi scop.

Singura problema care apare este formarea unor buni negociatori, care se poate realiza prin acumulari de cunostinte, pe parcursul unui proces de pregatire prealabila si prin participarea activa la actiuni de acest gen.

Experienta in materie de negociere se bazeaza pe studii teoretice asupra comportamentului partenerilor in faza de negociere, prin seminarii practice in cadrul carora se simuleaza modul de desfasurare a unor asemenea actiuni.

Desfasurarea unei activitati eficiente de negociere cu furnizorii implica anumite cheltuieli, regasite in pregatirea negocierilor, dar si in asigurarea conditiilor pentru realizarea acestei actiuni, resurse financiare pentru deplasari, salarii, cheltuieli de protocol, indispensabile in orice actiune de negociere.

Efectul realizarii unei activitati eficiente de negociere in domeniul aprovizionarii cu resurse materiale se poate traduce prin obtinerea unor preturi de aprovizionare mai avantajoase care ar contribui la reducerea semnificativa a cheltuielilor materiale.

Astfel, printr-o negociere eficienta cu furnizorul danez GRUNDFOS de echipamente de incalzire si ventilatie s-au achizitionat 1.200 de aparate de incalzit, obtinandu-se o reducere a pretului cu 1 €, de la 21 € la 20 € pe un aparat de incalzire.

Aceasta reducere s-a datorat angajarii unui specialist cu experienta in domeniul activitatii de negociere a contractelor cu partenerii straini.

Aceasta economie, obtinuta in decursul unei saptamani de negociere, reflecta posibilitatile reale de reducere a cheltuielilor de aprovizionare cu materiale.

Cheltuielile ocazionate de aplicarea acestei masuri sunt urmatoarele:

cheltuieli salariale = 1.600 RON / luna

cheltuieli de protocol = 200 RON

cheltuieli de deplasare = 500 RON

cheltuieli totale = ( 1.600 RON / 4 saptamani ) + 200 RON +

+ 500 RON = 1.100 RON

Aceasta reducere a dus la obtinerea unor economii de:

Et = 1.200 buc x (21 € – 20 €) –1.100 RON = 1.200 € –700 RON

Et = 1.200 € x 2,5 RON / € – 700 RON =

=3000 RON – 1.100 RON = 1.900 RON

Desi ponderea acestei reduceri este mica, aceasta reducere reprezinta un succes al activitatii de negociere si nu este decat un punct de plecare in dezvoltarea activitatii de negociere. Totodata, se va urmari organizarea de cursuri de perfectionare in arta negocierii, sub indrumarea noului angajat care beneficiaza de experienta vasta in acest domeniu.

Masura: 5. Eliminarea dependentei fata de anumiti furnizori

Dependenta unei firme fata de un furnizor sau mai multi reprezinta un aspect negativ, ce poate avea influente foarte grave asupra eficientei activitatii desfasurate.

In cazul firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.” principalele probleme aparute in 2006 in legatura cu acest aspect au fost:

probleme aparute la unicul furnizor de fitinguri – TERAPLAST, care au dus la cresterea cheltuielilor cu aprovizionarea;

nerespectarea termenelor de livrare a aparatelor de joasa tensiune;

nivelul calitativ redus in cazul tuburilor si conductelor.

Aceste probleme au avut un impact foarte mare asupra activitatii firmei „TRIOPA COMIMPEX S.A.”, generand pierderi importante ca urmare a nerealizarii volumului de productie prevazut a se fabrica.

In aceste conditii se impune gasirea unor solutii care sa duca la eliminarea dependentei fata de acesti furnizori:

productia proprie de fitinguri;

achizitionarea unui mijloc de transport;

impunerea la incheierea contractelor a respectarii unui anumit nivel al calitatii.

Efectul unor asemenea masuri il constituie eliminarea pierderilor inregistrate in anul 2006, pierderi care s-au ridicat la aproximativ 126.453,10 RON , precum si diversificarea produselor oferite spre vanzare.

Masura: 6. Fundamentarea corecta a necesarului de aprovizionat

Necesitatea unei asemenea masuri rezulta din analiza modului de fundamentare a necesarului de aprovizionat care a relevat existenta unor incorectitudini in modul de determinare a acestui indicator. Astfel, in relatia generala:

nu se tine seama in fundamentarea stocului final de esalonarea calendaristica a urmatoarei aprovizionari, determinand un nivel al acestui stoc care este intotdeauna egal cu nivelul maxim al stocului de productie, iar in cazul stocului initial nu se au in vedere intrarile si consumurile de resurse materiale care se prevad a avea loc in perioada analizata.

unde: I = intrari de resurse materiale;

C = consumuri de resurse materiale.

Avand in vedere preocuparea managementului firmei de a reduce cu orice pret cheltuielile de productie, o asemenea este oportuna dar mai ales eficienta.

Efortul implementarii masurii este mic, intrucat nu este necesara decat o evidenta mai atenta si mai corecta a stocurilor finale si initiale, ceea ce nu presupune un efort financiar extraordinar, intrucat aceste lucruri intra oricum in atributiile compartimentului de aprovizionare.

In schimb efectele unei asemenea masuri sunt considerabile, conducand la reducerea semnificativa a cheltuielilor cu materii prime si materiale.

CONCLUZII:

In urma parcurgeri etapelor proiectului au reiesit urmatoarele concluzii:

In ceea ce priveste managmentul aprovizionarii acesta asigura echilibrul intre necesitatile si disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica.Principalul obiectiv al activitatii de aprovizionare se concretizeaza in asigurarea completa si complexa a unitatii economice cu resurse materiale si tehnice corespunzatoare calitativ,la locul si termenele solicitate , cu cost minim.

In literatura si practica de specialitate se apreciaza tot mai mult ca activitatea de aprovizionare materiala reprezinta un centru de profit si nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricarui agent economic - de a obtine profit maxim din activitatea pe care o realizeaza.

Avand in vedere aceste aspecte, este evidenta necesitatea si oportunitatea realizarii unei analize atente a activitatii de aprovizionare la nivelul oricarei firme, in vederea depistarii unor solutii concrete care sa permita cresterea eficientei desfasurarii acestei activitati si, pe aceasta baza, a activitatii de ansamblu a firmei.

Succesele inregistrate de intreprindere depind in mare masura de modul de planificare si aplicare a programelor de dezvoltare in domeniul tehnic si tehnologic, dar si de competenta, pregatirea si calificarea salariatilor sai.

◄ Se observa ca principala activitate este in domeniul instalatiilor electrice, dupa cum se observa din graficul urmator:

s

◄ Diagnosticul resurselor umane urmareste cunoasterea acestora din punct de vedere al evolutiei, structurii, comportamentului si eficientei utilizarii lor.

◄ Numarul mediu de salariati (Ns) exprima media personalului salariat in decursul anului 2006, medie ce se situeaza aproximativ la mijlocul intervalului dintre limita minima si limita maxima a numarului salariatilor, fapt ce demonstreaza ca evolutia numarului angajatilor este, in general, uniforma pe toata durata anului 2006.

◄ Numarul mediu de personal (Np) este indicatorul ce permite cel mai bine evidentierea dimensiunii potentialului uman, incluzand atat numarul mediu de salariati (Ns) cat si numarul mediu de colaboratori (Np) , categorii ce participa deopotriva la realizarea obiectivelor intreprinderii.

◄ Numarul maxim de personal (NPmax) exprima numarul maxim al personalului ce poate fi angajat fara a afecta in mod negativ eficienta utilizarii resurselor umane. Acest indicator are un caracter orientativ in activitatea de management a resurselor umane si de utilizare eficienta a acestora.

◄ Numarul de personal prezent la lucru (Npp) reprezinta un indicator ce reflecta seriozitatea cu care angajatii trateaza problemele de serviciu.

◄ Ponderea angajatilor cu studii superioare este de 12% din totalul angajatilor, respectiv de 19% al celor cu studii medii, personal preponderent cu studii tehnice, ceea ce reflecta o distributie normala a personalului in cadrul intreprinderii in functie de nivelul si tipul studiilor.

s

◄ Distributia personalului in functie de vechime este relativ uniforma cu exceptia personalului cu o vechime de peste 20 de ani care reprezinta aproximativ jumatate din totalul personalului ceea ce reflecta existenta unei activitati indelungate. Preponderenta personalului 'batran' prezinta avantajul de a avea un personal cu experienta in domeniu, dar si dezavantajul unei flexibilitati si adaptabilitati reduse la progresul tehnic si tehnologic.

s

◄ Preponderenta personalului muncitor in totalul angajatilor, precum si repartitia acestuia pe meserii in favoarea electricienilor reflecta existenta unei activitati productive indreptata in special spre productia de instalatii electrice si industriale.

s

◄ In decursul anilor, conducerile succesive ale intreprinderii au manifestat o atentie constanta fata de salariatii sai, in prezent resursele umane fiind cele mai importante resurse ale societatii. In intreaga sa activitate, 'TRIOPA COMIMPEX S.A” a pus un accent deosebit pe formarea si pregatirea noilor angajati in spiritul si traditia muncii bine facute, nelasand deloc mai prejos perfectionarea cadrelor cu experienta.

Folosirea tehnologiei avansate si realizarea de lucrari complexe si de calitate a fost si este posibil in continuare datorita preocuparii continue pentru pregatirea si dezvoltarea angajatilor, prin acumularea si transmiterea experientei specialistilor catre tanara generatie. Se poate spune ca, datorita profesionistilor sai, 'TRIOPA COMIMPEX S.A” si-a pus amprenta asupra evolutiei tehnologiilor specifice din Romania.

Gradul inalt de pregatire a fortei de munca este confirmata si de faptul ca, in prezent, in cadrul societatii nu mai exista muncitori necalificati. Acest lucru a fost posibil datorita eforturilor sustinute, depuse in vederea organizarii a numeroase cursuri de (poli)calificare, de specializare, programe de pregatire, perfectionare si training, ca si participarea la seminarii si simpozioane de specialitate.

In ultimii ani, 'TRIOPA COMIMPEX S.A” si-a orientat activitatea de aprovizionare catre furnizorii care si-au dovedit disponibilitatea de a respecta clauzele contractuale privind calitatea, termenele de livrare si pretul.

Cifra de afaceri (ca valoare actualizata) a avut o evolutie neuniforma si a avut ritmuri de crestere diferite de-a lungul celor 5 ani. Analiza cifrei de afaceri nu se poate realiza fara a lua in considerare si dinamica productiei.

- RON -

Nr. crt.

Indicatori

CA

val. crt.

val. act.

Dinamica CA - baza fixa

Dinamica CA - baza mobila

◄ Nivelul profitului depinde atat de nivelul cifrei de afaceri, cat si de nivelul cheltuielilor de exploatare, si ca urmare evolutia acestora influenteaza in mod semnificativ nivelul profitului.

Dinamica profitului net in perioada 2002-2006

- RON -

Nr.

crt.

Indicatori

Profitul

net

val.

crt.

val.

act.

Profitul net

-baza fixa

Profitul net

- baza mobila

◄ In concluzie, in fundamentarea stocului final se impune sa se tina seama si de esalonarea calendaristica prevazuta pentru reintregirea lotului, astfel incat sa se evite suprastocarea si, deci, imobilizarea nejustificata de fonduri financiare.

Se pot formula urmatoarele concluzii:

Firma „TRIOPA COMIMPEX S.A.” utilizeaza un sistem relativ eficient de organizare structurala a compartimentului de aprovizionare, care insa poate fi imbunatatit;

Compartimentul de aprovizionare prezinta un grad ridicat de centralizare;

Asigura realizarea principalelor atributii ce ii revin;

Nu indeplineste complet functia de informare strategica;

Compartimentul de aprovizionare prezinta o incadrare necorespunzatoare cu personal, atat ca numar, cat si ca pregatire;

Nu dispune de o dotare corespunzatoare;

Nu are relatii cu toate compartimentele firmei de a caror activitate este legat in mod direct; cercetare-dezvoltare depozite.

Propuneri:

Ø     reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autoritatii si responsabilitatii unei persoane pregatite din interiorul firmei;

Ø     pregatirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;

Ø     imbunatatirea dotarii compartimentului de aprovizionare prin:

achizitionarea unui mijloc de transport;

asigurarea de resurse financiare pentru achizitionarea de oferte, pliante, pentru realizarea unor deplasari la targuri, expozitii, in vederea identificarii unor noi surse de furnizare;

imbunatatirea sistemului de relatii cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

◄ Principalele concluzii ce se pot desprinde sunt:

firma „TRIOPA COMIMPEX SA.” prezinta un grad ridicat de dependenta fata de unii furnizori: TERAPLAST, KLOCKNER MOELLER, ISPAT. Acest aspect are influente negative asupra activitatii de ansamblu a firmei;

compartimentul de aprovizionare nu realizeaza o activitate eficienta de analiza a pietei furnizorilor, de evaluare si testare a credibilitatii acestora ceea ce a condus la aparitia unor probleme prin nerespectarea termenelor de livrare.

BIBLIOGRAFIE

Anghelache C-tin 2006

Elemente privind modelarea proceselor economice

Ed. Artifex, Bucuresti

Basanu, Gh.

Fundatura, D. 1993

Management – Marketing, Ed. DiaconCoresi, Bucuresti,

Basanu, Gh.

Pricop, M.

Managementul Aprovizionarii si Desfacerii,

Ed. Economica, Bucuresti, 2006

Basanu, Gh. 1998

Gestiunea economica a stocurilor, Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti,

Basanu, Gh.

Pricop, M. 1998

Marketing, Aprovizionare, Desfacere,

Tipo A.S.E., Bucuresti,

Banu, Gh. 1998

Gestiunea economica a stocurilor, Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti,

Banu, Gh.

Fundatura, D. 1993

Management-marketing, Ed. Diacon Coresi, Bucuresti,

Banu, Gh.

Pricop, M. 1997

Managementul aprovizionarii si desfacerii,

Ed. Economica, Bucuresti,

Carstea, Gh.

2000

Asigurarea si gestiunea resurselor materiale:

Marketingul aprovizionarii, Ed. Economica, Bucuresti,

Carstea, Gh.

1995

Managementul resurselor materiale, Ed. GALL,

Bucuresti,

Gheorghiu, A.

1982

Analiza activitatii economice a intreprinderilor,

Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti,

Margulescu, D.

Valceanu, Gh. 1999

Analiza economico-financiara, Ed. Fundatiei

“Romania de maine”, Bucuresti,

Nicolescu, O. 1999.

Verboncu, I.

Management, Ed. Economica, Bucuresti,






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate