Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» MANAGEMENTUL STRATEGIC AL INSTITUTIILOR PUBLICE


MANAGEMENTUL STRATEGIC AL INSTITUTIILOR PUBLICE




MANAGEMENTUL STRATEGIC AL INSTITUTIILOR PUBLICE

Managementul strategic desemneaza acea componenta a activitatii unui manager public care consta in a largi orizontul imediat pentru a "gandi in perspectiva" actiunea entitatii pe care o conduce. El contine doua aspecte:

-definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de functionare a acestei entitati;

-masurarea impactului, in spatiu si timp, a unei decizii importante ce este

luata.

Astfel definit, managementul strategic priveste functionarii publici situati in posturi de raspundere, functionari ce nu trebuie doar sa indeplineasca mecanic munca de zi cu zi ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, in principal, direct legat de functionarii publici aflati la nivele superioare, acolo unde se elaboreaza deciziile de ordin strategic.

1. Mobilizarea energiilor in cadrul serviciului public

Mobilizarea energiilor persoanelor care activeaza intr-o organizatie publica constituie o conditie a reusitei acestei organizatii. Ea este direct legata de conceptul de management strategic, odata ce consta in definirea optiunilor fundamentale pe baza carora se va incerca o reunire a eforturilor tuturor, in vederea realizarii misiunilor ce sunt incredintate organizatiei. Unul din rolurile esentiale ale functionarilor superiori, mai precis a managerilor publici, consta in "a da sens" actiunii persoanelor ce activeaza in




cadrul institutiilor administratiei publice, chiar in perioade de schimbari sau transformari semnificative. Expresia "a da sens" trebuie perceputa in doua sensuri:

- a oferi o semnificatie actiunii desfasurate,

- a oferi o directie de evolutie.

Mobilizarea poate fi perceputa deci ca o combinatie de genul:

Mobilizare = Focalizare + Motivare

Focalizarea inseamna, pentru un manager, a indica sensul in care trebuie sa evolueze fiecare membru al echipei. Pentru aceasta managerul trebuie sa:

1. indice directia de urmat,

2. realizeze o convergenta intre diferitele eforturi individuale.

1. Indicarea directiei de urmat semnifica: a spune incotro se merg, care sunt scopurile pe care respectiva entitate le are de realizat, care sunt obiectivele de atins in perioada considerata. Definirea obiectivelor prioritare reprezinta misiunea centrala a conducatorilor unei institutii publice, fiind esenta efortului de focalizare a energiilor. De fapt exista, asa cum s-a mai precizat, doua excelente modalitati de a nu atinge obiectivele proprii: prima este de a nu le avea, iar a doua este de a viza obiective contradictorii.

2. Realizarea convergenteiiintre diferitele eforturi individuale semnifica a-i face pe ceilalti sa adere la obiectivele, strategia, valorile alese prin:

- instituirea unui management care suscita/incurajeaza adeziunea,

- dezvoltarea unei politici active de comunicare,

- explicarea a ceea ce s-a facut, a rezultatelor obtinute.

- a reduce conflictele prin limitarea opozitiilor "naturale", ce exista in toate grupurile si dezvoltarea sinergiilor in si intre echipe;

- a identifica si stimula fortele dinamice, adica a permite celor, care, din temperament sau ambitie, fac lucrurile sa avanseze in directia dorita, sa joace rolul de "locomotiva", fara a elimina spiritul de lucru in echipa.

Managerii publici dispun de doua parghii fundamentale pentru a motiva:

1. motivarea de ordin financiar,

2. motivarea non-financiara.

1. Motivarea de ordin financiar

De o maniera generala experienta si studiile in domeniu au permis identificarea unor probleme semnificative: elementul financiar joaca un rol fundamental in motivarea functionarilor publici atat timp cat un nivel decent de salarizare nu e atins, din contra, odata ce acest nivel e atins (acesta fiind evaluat prin comparatie cu alte profesii

si nu in mod absolut), factorul financiar cedeaza din importanta in fata celui non-financiar.

Referitor la aspectele financiare in sine putem remarca: acestea exercita cel mai puternic efect pe termen scurt; o crestere semnificativa a salariului (sau acordarea de prime) se va traduce printr-o crestere a motivatiei dar nu pentru mult timp; se creeaza un efect interesant si anume daca o alta crestere nu intervine imediat motivatia se reduce de o maniera foarte rapida; elementul financiar este important daca da nastere unei "diferentieri" suficient de clare fata de alte pozitii pentru a fi resimtit ca o recunoastere a

meritelor (aspectul simbolic conteaza alaturi de nivelul sumei). Motivatia financiara constituie o problema complexa pe 4 dimensiuni:

- remunerarea de baza,

- primele legate de rezultate individuale,

- cresterile salariale legate de rezultatele echipei,

- cresterile legate de rezultatele globale ale organizatiei de apartenenta.

Este absolut necesar sa se combine cele 4 elemente, pentru a evita aparitia unor "efecte perverse" (prea multe prime individuale afecteaza spiritul de echipa pe cand accentuarea excesiva a rezultatelor globale nu produce ameliorarea dorita la nivelul eforturilor personale). Este important de constientizat faptul ca factorul financiar nu este niciodata suficient; chiar si firme cu puternice posibilitati financiare (precum IBM) au constatat limitele acestei abordari.

2. Motivarea non-financiara

Aceasta prezinta aspecte mult mai numeroase si eficiente decat s-ar putea crede. Cele mai importante pot fi :

Considerarea:

- respectului fata de persoane si munca realizata,

- ascultarii, informarii, dialogului,

- unor semne vizibile de recunoastere a valorii (o vorba, un gest, o scrisoare de multumire).

Responsabilizarea cu privire la :

- obiective,

- rezultate,

- gestionarea bugetului,

- importanta muncii depuse pentru altii (membri ai echipei, cetatean, stat).

"Mandria" apartenentei la un grup, de multe ori devalorizata in functia publica moderna; nimeni nu va dori sa depuna un efort deosebit pentru o organizatie ce are o imagine negativa.





Continutul muncii.

Puterea, prestigiul functiei ocupate.

Perspectivele legate de postul ocupat (avansare, cariera).

Renumele institutiei de apartenenta.

Aceasta lista, incompleta, arata ca factorii de motivare non-financiara sunt nu doar numerosi ci si esentiali. Fiecare manager trebuie sa gaseasca cea mai buna combinatie pentru a da sens actiunii fiecarui membru; justetea acestor alegeri strategice reprezinta elementul care distinge marii conducatori.

Managerilor publici le revine obligatia de:

- a defini fundamentele motivarii in cadrul entitatii pe care o conduc (principii, valori, instrumente ce pot fi utilizate),

- a le face cunoscute,

- a initia o dinamica de punere in practica a acestor principii si valori in activitatea cotidiana,

- a da un exemplu pozitiv, fata de echipa proprie si cu ocazia contactelor cu alti colaboratori (reuniuni, etc.).

Mobilizarea energiilor constituie una din functiile esentiale ale managerilor publici; ei sunt persoanele ce au indatorirea de a clarifica misiunea entitatii din subordine, a fixa obiectivele, a defini strategia si a alege elementele (financiare si non-financiare)esentiale pentru a motiva colaboratorii.

2. Coordonarea schimbarii intr-o organizatie publica

Posibile motive pentru schimbarea modului de functionare a administratiei publice:

1. Ratiuni de tip economic: modificarea resurselor ce stau la dispozitia administratiei publice, presiunea firmelor private pentru a prelua anumite servicii care apartineau traditional organizatiilor publice, nevoia sectorului privat de a lucra cu o administratie adaptata realitatilor actuale.

2. Ratiuni tehnologice: revolutia tehnologica semnifica informatizarea serviciului public, ceea ce presupune un alt tip de activitate.

3. Ratiuni sociologice: atitudinea cetatenilor se modifica, profilul consumatorului se schimba; asteptarile acestora fata de administratia publica nu mai sunt aceleasi.

4. Ratiuni institutionale: integrarea Romaniei intr-un cadru international deschis, respectiv descentralizarea institutiilor statului conduc structurile si modelele traditionale inspre o criza de solutii.

Toate aceste lucruri impun schimbarea, beneficiind de resurse limitate si intr-o perioada restransa de timp. A conduce intr-o perioada de relative stabilitate este un lucru, iar a conduce intr-o perioada de schimbari de fond este cu totul altceva, insemnand nu doar gestionarea cotidianului, ci si conducerea schimbarii.

Vom trata in continuare:

- principalele obstacole in calea schimbarii,

- ce fel de schimbare se opereaza si cum.

Obstacole in calea schimbarii

Aceste obstacole, ce se constituie in principalele piedici in calea schimbarii, sunt in acelasi timp si parghii ce trebuie folosite pentru a reusi in operarea transformarilor. Putem identifica trei obstacole majore:

- mentalitatile conducatorilor si functionarilor publici,

- cultura organizatiei,

- jocurile interne.

Schimbari operabile intr-o organizatie publica

Ce tip de schimbari trebuie operate? A schimba doar pentru a schimba este inutil si periculos; transformarile necesare intr-o organizatie trebuie sa fie apreciate, decise si conduse de la caz la caz, in functie de provocarile cu care se confrunta structura considerata. Observarea evolutiei administratiilor publice in ultimii ani indica faptul ca ele evolueaza in acelasi sens: spre punerea in practica a unui management responsabilizant, datorita faptului ca toate organizatiile publice sunt nevoite sa dea dovada de un plus de suplete si de reactivitate, caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate furniza.

Posibilitati de operare:

1. Pentru a realiza o schimbare, organizatiile sunt chemate sa lucreze in profunzime, aceasta insemnand: redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor si a strategiei; regandirea structurilor; conceperea unor noi modele de functionare:

- orientarea activitatii pe obiective,

- elaborarea unor sisteme de conducere,

- punerea in practica a unui sistem de monitorizare si control,

- instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii,

- reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare.

2. In toate cazurile aceste schimbari de profunzime in evolutia si functionarea organizatiei publice vor cere timp. Integrarea factorului timp intr-o strategie de schimbare este o conditie fundamentala a reusitei (este necesar sa se analizeze situatia data, sa se conceapa transformarile ce se doresc a fi puse in practica, sa se ia deciziile care se impun, sa se aleaga mijloacele si tehnicile necesare). In mod special trebuie realizate progrese in ceea ce priveste mentalitatile si comportamentele functionarilor publici, mentalitati care reprezinta rezultatul unor ani lungi de functionare intr-un model depasit si care nu se pot schimba, miraculos, in cateva luni. Este deci convenabil sa se progreseze pana in punctul in care totalitatea sau o majoritate a corpului respectiv avanseaza in directia dorita (aceasta in situatii normale si nu in ceea ce priveste sisteme care trebuie sa faca transformari esentiale intr-o perioada de timp scurta). In acest context procesul in sine este la fel de important ca si produsul finit.



3. Datorita acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot intreba, in cazul in care nu observa nici o schimbare vizibila, daca nu cumva aceasta schimbare nu este dorita de fapt fiind vorba doar de anunturi lipsite de substanta. Este deci necesar sa se ia, foarte rapid, masuri cu vocatie de "acte simbolice" destinate sa dea credibilitate si sa exprime dorinta reala de a pune in practica schimbarile anuntate (este interesant de observat ca exista in toate directiile, serviciile sau unitatile administrative lucruri vizibile pe care colaboratorii le cer si le asteapta de-a lungul anilor; e suficient doar sa se reflecteze putin asupra lor si sa fie apoi concretizate; aceasta va fi cea mai buna marturie a determinarii de a realiza cu adevarat schimbarea).

4. In cazul tuturor demersurilor ce vizeaza schimbarea comunicarea joaca un rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odata ce reprezinta un mijloc esential in obtinerea adeziunii. Inca de la inceput trebuie gandita orientarea comunicarii in functie de diferitele faze ale schimbarii. Inainte chiar de demararea actiunii de schimbare comunicarea trebuie sa explice motivatia ce sta la baza acesteia, sa pregateasca spiritele, sa convinga de necesitatea unor modificari, sa poata contra individualismele: ea va fi in

principal informativa. Intr-o etapa secunda comunicarea va fi confruntata cu rezistenta actorilor care incep sa fie destabilizati in raport cu functionarea lor anterioara, trebuind sa se interogheze asupra modalitatilor de actiune. Ea va deveni deci explicativa in principal.

In cea de a treia etapa apar, in mod inevitabil, indoieli referitoare la sansele de reusita. Comunicarea va deveni, in acest moment, securizanta, evidentiind drumul parcurs si conformitatea cu previziunile initiale. In fine, dupa aparitia primelor succese, finalul procesului fiind inca departe insa, comunicarea poate deveni laudativa, punand in valoare reusitele colective.

Trebuie constientizat faptul ca acest proces nu este insa liniar: exista,

bineinteles, miscari inainte/inapoi de la o etapa la alta.

3. Managementul anticipat al angajarilor si competentelor in

administratia publica

Managementul strategic al angajarilor si competentelor are ca obiect identificarea diferentelor intre nevoile actuale si cele viitoare ale institutiei publice in acest domeniu. Este nevoie de anticiparea diferentelor existente inainte de a angaja politici si planuri de actiune pentru a le reduce. Managementul strategic al angajarilor si competentelor se organizeaza in jurul planului strategic al organizatiei (sau cel putin in legatura cu obiective bine definite pe termen mediu). El implica simplul functionar public in ceea ce priveste proiectul propriu de dezvoltare profesionala si superiorii administrative in ceea ce priveste practicile de management puse in aplicare.

Importanta demersului strategic in domeniul angajarilor si competentelor

Administratia este confruntata cu schimbari care se vor traduce printr-o stagnare sau chiar reducere la nivelul efectivelor si care afecteaza organizarea muncii si competentele cerute de noile realitati in domeniul muncii depuse. La originea acestor transformari putem identifica trei tipuri de factori:

a) factori sociali externi administratiei publice, legati de evolutia mentalitatilor

si a cerintelor cetatenilor;

b) factori sociali interni legati de aspiratiile si motivatiile functionarilor, de cresterea nivelului lor de calificare si pregatire profesionala;

c) politica de modernizare a serviciului public datorata in principal:

- deconcentrarii si descentralizarii,

- cerintelor "europenizarii" in domeniul serviciilor publice,

- dezvoltarii informatizarii serviciilor publice,

- evolutiei managementului resurselor umane.

Functionarii actuali constituie un element important in ceea ce priveste situatia efectivelor de personal pe termen mediu si lung. Evolutiile pot fi, in cadrul sectorului administrativ, lente atat din punctul de vedere al miscarilor "naturale" (recrutari, promovari, plecari, etc.), cat si din cel al pregatirii si calificarii necesare. Este deci extreme de important pentru administratia publica sa anticipeze si sa prevada; ea are responsabilitatea de a se pregati din timp pentru situatiile si competentele ce vor aparea ca fiind necesare in viitor.



Obiective ale demersului pentru administratia publica

Punerea in practica a noilor modalitati/mijloace specifice managementului public este necesara din perspectiva realizarii urmatoarelor obiective:

- cunoasterea efectivelor de personal si a evolutiilor lor "spontane" (numar, structura in functie de categorii si statut, calificare, piramida varstelor, vechime, etc.), pentru a determina numarul de "plecari" si "veniri" in functia publica, ritmul promovarilor si nevoile existente in ceea ce priveste noile angajari;

- dezvoltarea participarii personalului la coordonarea evolutiei sale profesionale si mobilizarea acestuia la toate nivelele;

- realizarea unor actiuni de informare asupra evolutiei misiunilor, mizelor economice existente, evolutiilor in domeniul angajarilor, posibilitatile si modalitatile de orientare/perfectionare profesionala.

Prezentarea demersului strategic de gestiune a angajarilor si competentelor

Acest demers poate fi sintetizat in cinci etape:

1. Realizarea inventarului resurselor existente:

- in termeni cantitativi,

- in termeni calitativi.

2. Analiza evolutiei probabile a resurselor existente si a nevoilor functionarilor publici.

3. Definirea noilor posturi necesare in functie de planul de analiza strategica, de obiectivele existente si de evolutia misiunii organizatiei.

4. Analiza relatiei intre resursele existente si angajarile dorite/necesare.

5. Alcatuirea si punerea in practica a planului de actiune.

Instrumente de realizare a demersului (existente la dispozitia administratiei publice):

- managementul anticipat al alocarilor bugetare: elaborarea unui plan strategic al nevoilor existente in functie de evolutiile previzibile ale bugetului;

- managementul anticipat al efectivelor de personal; aceasta determina fluxul "intrarilor" si "iesirilor" (coordonarea recrutarii personalului, coordonarea carierelor functionarilor publici). Este de fapt vorba de o abordare demografica si cantitativa a resurselor umane;

- managementul calitativ al angajarilor si competentelor; in general, responsabilii locali sunt cei care pot, datorita contactului direct cu functionarii publici, sa analizeze perspectivele de cariera profesionala in cadrul unitatii lor de munca. In schimb analiza calitativa a posturilor, regrupata in asa numitele "posturi tip" poate fi realizata si la nivel central. Spre exemplu, un grup de lucru intern al Ministerului Finantelor Publice poate elabora un nomenclator al posturilor tip necesare intr-o prefectura.

Rolul diferitilor participanti la demersul strategic de gestiune al angajarilor

Mobilizarea functionarilor superiori.

Echipa de conducere trebuie sa realizeze periodic intalniri de evaluare, sa defineasca pozitiile existente in relatie cu noua organigrama si sa analizeze competentele solicitate in cazul noilor posturi. Pentru realizarea acestor elemente se folosesc :

- reuniunile anuale de evaluare a activitatii,

- descrierea functiilor,

- analiza competentelor necesare pentru angajare.

Mobilizarea functionarilor inferiori.

Functionarul se afla in centrul dispozitivului organizational; pentru a obtine participarea lui la acest demers particular trebuie alimentat cu informatii operationale asupra serviciilor si mijloacelor planului de formare profesionala, asupra posibilitatilor de evolutie si mobilitate profesionala in interiorul si exteriorul structurii sale. Functionarul trebuie sa poata fixa, in acord cu responsabilul sau ierarhic, obiective - in cadrul formarii sale profesionale - pe care se angajeaza sa le atinga intr-o limita de timp rezonabila (ce poate fi cuprinsa, in functie de natura obiectivelor, intre sase luni si doi ani).

Sinteza

Serviciul public este confruntat cu schimbari care vor afecta notabil volumul si structura posturilor existente. Pentru a face fata acestor evolutii cantitative si calitative a obiectivelor serviciul public trebuie sa initieze un proces de control anticipat al posturilor si competentelor, ca un mijloc ce permite evitarea situatiei in care doar constrangerile bugetare determina acest demers.








Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate