Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE


DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE




CAPITOLUL I

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE

SI MANAGERIALE




1.1 Documentarea preliminara

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala SC MELANIA S.A.. este persoana juridica romana,avand forma juridica de societate pe actiuni cu capital integral de stat.

Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane, cu statutul de infiintare si cu regulamentul de organizare si functionare.

Sediul societatii este in Romania, localitatea Bascov, judetul Arges.

Societatea comerciala SC MELANIA S.A s-a infiintat prin H.G. 77/15.02.1992 fiind reorganizata conform Legii nr. 15/1990 si Legii nr. 31/1990.

Obiectul de activitate al Societatii comerciale SC MELANIA S.A.este cel prevazut in anexa nr. 1 din H.G. 77/15.02.1992 si anume:

reparatii si fabricatii de material rulant;

reparatia si fabricatia de agregate si subansamble cu specific feroviar;

fabricatia si reconditionarea pieselor de schimb pentru locomotive si vagoane si alte vehicole feroviare;

fabricarea utilajelor si instalatiilor specifice reparatiilor de material rulant, constructii metalice, alte lucrari cu caracter industrial necesare intretinerii si exploatarii acestora, in scopul satisfacerii interesului public;

fabricarea de utilaje tehnologice, pieselor de shimb necesare obiectivelor de industrie, onstructii, comert-turism, agricultura etc.;

alte activitati cu caracter industrial si de prestari de servicii din domeniul reparatiilor de material rulant si al constructiilor de masini;

activitate de export-import de materiale si utilaje, comercializate in tara si in strainatate a oriaror produse obtinute prin decontarea acestora in sistem de contrapartida prin magazine proprii sau terti;

activitate de consulting tehnico economice de specialitate, de management si de marketing, de pregatire profesionala a personalului

orice activitate legata direct sau indirect de scopul societatii.

S.C. MELANIA S.A. are un capital social de 20.821.000.000 lei si un numar de actiuni de 4.164.200 (valoare nominala de 5.000 lei).

Managementul societatii

Potrivit Legii nr. 31/1990 si a statutului de infiintare din H.G. nr.77/15.02.1992, conducerea S.C MELANIA S.A.. se exercita prin :

Adunarea Generala a Actionarilor;

Consiliul de Administratie;

Comisia de Cenzori.

Potrivit Legilor 31/1990 si 66/1993 si a statului unitatii din H.G. nr.77/15.02.1992, conducerea curenta a unitatii se exercita prin:

Directorul general;

Directorul tehnic si de productie

Directorul comerial;

Sefi de sectii si ateliere;

Maistrii.

Principalele atributii si responsabilitati ale personalului de management sunt prezentate in cadrul capitolelor V si VI ale Regulamentului de Organizare si Functionare (R.O.F.).

1.1.2. Situatia economico-financiara

Dinamica situatiei economico-finaniare a S.C. MELANIA S.A. din perioada 2006-2007este evidentiata prin intermediul indicatorilor economici prezentati in tabelul urmator:

Indicatori economici

Nr.

Crt.

Indicator

Nivel

Nivel

Nivel

Cifra de afaceri (mii lei)

Productia marfa fabricata (mii lei)

Numar de salariati (persoane)

Productivitatea muncii (mii lei/sal.

Fond salarii(mii lei)

Salariu mediu (lei sal)

Mijloace fixe (mii lei)

Active circulante

(mii lei)

Stocuri total (mii lei)

din care

Materii prime, materiale

Productie in curs de fabricatie

Produse finite

Facturi neincasate

(mii lei)

Profit brut (mii lei)

Cheltuieli totale (mii lei)

Capital social (mii lei)

Capitaluri proprii

(mii lei)

Capital permanent

(mii lei)

Numar actiuni

Datorii totale (mii lei),

din care:

Datorii pe termen scurt (mii lei)

1.1.3. Sistemul de management si componentele sale

a). Subsistemul metodologic

Sisteme de management:

In cadrul societatii S.C. MELANIA S.A.se utilizeaza partial managementul prin obiective si managementul prin bugete.

Managementul prin obiective se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor pentru corelarea obiectivelor cu rezultatele, dar si cu recompensele sau sanctiunile. Se concretizeaza in existenta unor programe de actiuni pentru fiecare subdiviziune organizatorica si pe fiecare centru de gestiune.

Managementul prin bugete asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei prin intermediul bugetelor.

Ca metode de management foloseste metoda diagnosticarii, sedinta si delegarea.

b). Subsistemul decizional.

Sistemul decizional consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul societatii.

Factorii de decizie din S.C. MELANIA S.A.. sunt A.G.A. si Consiliul de Administratie.

Adunarea Generala a Actionarilor se constituie in baza Legii nr. 58/1991 din reprezentanti ai Fondului Proprietatii de Stat si ai Fondului Proprietatii Private la care este arondata societatea.

Adunarea Generala a Actionarilor este organul de conducere al societatii care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala.

Societatea Comerciala MELANIA S.A.ste administrata de catre un Consiliu de Administratie numit de A.G.A. pe o perioada de patru ani cu posibilitatea de realegere pe noi perioade de patru ani.

Pe perioada de pana privatizarea completa a societatii aceasta este administrata de echipa manageriala compusa din doi membrii (managerul general -directorul general si managerul adjunct -directorul comercial) desemnati de A.G.A. conform Legii nr. 66/1993 privind contractul de management.

Lista deciziilor adoptate:

Adunarea Generala a Actionarilor:

Aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi;

Alege membrii Consiliului de Administratie si ai Comisiei de Cenzori, le stabileste salariul, ii descarca de activitate si ii revoca;

Alege directorul general si adjunctii acestuia, le stabileste salariul, ii descarca de activitate si ii revoca; directorul general si adjunctii acestuia pot fi alesi si dintre mambrii Consiliului de Administratie;

Stabileste competentele si raspunderile Consiliului de Administratie si ale Comisiei de Cenzori;

Stabileste nivelul de salarizare a personalului angajat in societate, in functie de studii si munca efectiv prestata, cu respectarea limitei minime prevazute de lege;

Aproba si modifica programele de activitate si bugetul societatii;

Hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare si la acordarea de garantii;

Examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de profit si pierdere dupa analizarea raportului Consiliului de Administratie, al Comisiei de Cenzori sau al expertului de gestiune;

Hotaraste cu privire la infiintarea si desfiintarea de sucursale, filiale, birouri, agentii, reprezentante;

Hotaraste cu privire la majorarea sau reducerea capitalului social, la modificarea numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora, precum si la cesiunea actionarilor;

Hotaraste cu privire la adoptarea sau modificarea statutului si la transformarea formei juridice a societatii;

Hotaraste cu privire la executarea de reparatii capitale sau realizarea de investitii noi.

Consiliul de Administratie.

Aproba indatoririle si responsabilitatilor personalului societatii pe compartimente;

Aproba operatiunile de cumparari si vanzari de bunuri;

Aproba incheierea sau rezilierea de contracte de inchiriere;

Stabileste tactica si strategia de marketing, de cercetare si dezvoltare, de asigurare a calitatii si protectiei mediului;

Raspunde pentru deciziile referitoare la proiectarea, dezvoltarea, implementarea si mentinerea sistemului calitatii;

Aproba necesarul de resurse umane, materiale si financiare, determinat de implementarea, mentinerea si perfectionarea continua a sistemului calitatii;

Negociaza contractul colectiv de munca;

Parametrii calitativi ai deciziilor

Nr.

Crt.

Decizia

Cerinte de rationalitate

CR1

CR2

CR3

CR4

CR5

Decizia 1

Decizia 2

Decizia 3

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9

Decizia 10

Decizia 11

Decizia 12

Decizia 13

Decizia 14





Decizia 15

Decizia 16

Decizia 17

Decizia 18

Decizia 19

TOTAL (%)

Semnificatia simbolurilor:

CR1-fundamentare stiintifica;

CR2-imputernicirea deciziei;

CR3-integrarea in sistemul de decizii;

CR4-oportunitatea deciziei;

CR5-formularea corespunzatoare a deciziei;

Pentru tipologia deciziilor din tabelul urmator:

C1-natura variabilelor implicate;

C2-orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3-numarul de criterii decizionale;

C4-periodicitatea adoptarii;

C5-amploarea competentei decidentilor.

c). Subsistemul informational.

Oficiul de Calcul este un compartiment functional subordonat Directorului General, care are ca scop cresterea eficientei in toate domeniile de activitate, promovarea progresului tehnic si stiintific in cadrul societatii.

Oficiul de Calcul are atributii in urmatoarele domenii:

retributii banesti;

proiectarea, urmarirea si analiza sistemelor informatice;

prelucrarea automata a datelor.

Atributiile Oficiului de Calcul sunt urmatoarele:

in domeniul retributiilor banesti:

organizeaza activitatea de evidenta, calcul si plata a salariilor si a altor drepturi banesti cuvenite personalului societatii;

asigura circuitul normal al documentelor privind evidenta muncii prestate;

asigura incheierea statelor de plata;

tine evidenta retinerilor din salarii.

in domeniul proiectarii, urmaririi si analizei sistemelor informatice:

urmareste elaborarea si implementarea proiectelor de sistem informational in vederea utilizarii echipamentelor moderne de calcul in activitatea economico-financiara a societatii;

urmareste rationalizarea sistemului de evidenta si stabileste masuri pentru imbunatatirea formularistica in colaborare cu serviciile de specialitate in scopul simplificarii si adaptarii acestora la conditiile impuse de prelucrarea automata;

asigura centralizarea datelor din societate.

in domeniul prelucrarii automate a datelor:

prelucrarea documentelor primare transmise de catre compartimentele societatii;

verifica si transmite compartimentelor beneficiare rezultatele finale obtinute in urma prelucrarii datelor;

urmareste executarea de lucrari prin care sa se reduca substantial calculul manual.

Situatia documentelor informationale

Nr.

Crt.

Denumire document

Periodicitate

Emitent/ Beneficiar

Volum de informatii

Utilitate

decizionala

Utilitate operationala

Lista de plata a avansului

lunar

mediu

X

Stat de plata

lunar

mediu

X

Note de plata nominale (fluturasi)

lunar

mic

X

Balanta de verificare

lunar

Personal/ salarizare, contabilit.

mare

x

X

Lista misc lunare a mijl. fixe

lunar

Productie/ serviciu contabilit.

mediu

X

Soldul zilnic al casei

zilnic

Casierie/ contabilit.

mediu

X

Situatia disponibil banca

Ori de cate ori e nevoie

Financiar/ biroul admi-nistrativ

mediu

X

Situtia op. zilnice pe CEC cu limita de suma

zilnic

Banca/ firma

mic

X

Evidenta facturi

Ori de cate ori e nevoie

Aprov.-desfacere/ beneficiar

mare

X

Ordin de plata

Ori de cate ori e nevoie

Contabilit./ terti

mediu

X

Dispozitii de plata

Ori de cate ori e nevoie

Fin.-contab./ salariati

mic

X

Nota de intrare-receptie

Ori de cate ori e nevoie

Serv. Depozite/ aprov.,fin.

mediu

X

Nota de predare

zilnic

Productie/ depozit, fin.

mic

X

Nr.

Crt.

Denumire document

Periodicitate

Emitent/ beneficiar

Volum de informatii

Utilitate decizionala

Utilitate operationala

Nota de contabilitate

lunar

Fin./ fin.-contab.

mare

X

Bon de miscare

Ori de cate ori e nevoie

Productie/ contab.

mediu

X

Bon de consum

Ori de cate ori e nevoie

Serv.constatare/ depozit, fin.-contab.

mediu

X

Extras de cont

Cand se fac operatii bancare

Banca/ societate

mediu

X

Bilant

anual

Fin.-contab./ conducere

mare

x

X

Aplicatii informatice realizate in cadrul Oficiului de Calcul:

Program pentru evidenta salariatilor;

Program pentru calculul salariilor angajatilor;

Program pentru evidenta prezentei, concediilor de odihna, concediilor medicale;

Program pentru evidenta intrarilor si consumurilor de materiale pe conturi si comenzi;

Program pentru calculul costului pe diferite tipuri de vagoane la materiale si piese de schimb.

d). Subsistemul organizatoric.

Societatea Comerciala MELANIA S.A. este organizata in
conformitate cu organigrama aprobata de catre Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) conform Legii nr. 31/1990.

Potrivit organigramei sunt prevazute urmatoarele compartimente:

Compartimente functionale:

Biroul Asigurarea Calitatii;

Biroul Organizare, Salarizare, Resurse Umane, Protectia Muncii;

Oficiul Juridic;

Serviciul Programe, Prognoze, Marketing;

Serviciul C.T.C. -Laboratoare;

Serviciul Tehnic;

Serviciul Constatare-Lansare;

Biroul Productie;

Serviciul Aprovizionare, Colaborare, Desfacere, Depozite, Transporturi;

Biroul administrativ;

Compartimentul Financiar-Contabil;

Oficiul de Calcul;

Control Financiar Intern

Compartimente de productie

Sectia Reparatii Vagoane

a). Atelier Reparatii Vagoane I;

b). Atelier Reparatii Vagoane II;

Sectia Uzinaj;

Atelier Cazangerie;

Atelier Mecano-Energetic, Investitii.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

la S.C. MELANIA S.A.

Nr. Crt.

Personal

Numar

Total personal din care:

-personal de management

-personal de executie

-muncitori

- calificati

-personal cu studii superioare

-tehnice

-economice

-juridice

-personal cu studii medii

-tehnice

-economice

-altele

-personal cu pregatire generala

1.2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilitatii economice.

1.2.1.1. Analiza potentialului intern.

In anul 2007 in societate lucreaza 1120 de salariati. Activitatea acestora se desfasoara pe baza de contract colectiv de munca si individual.

Personalul format din cei 1120 de salariati cuprinde in structura:

964 de muncitori din care 837 calificati in diverse meserii;

121 personal tehnico-productiv din care:

21 ingineri

9 economisti

45 personal TESA

18 tehnicieni

juristi

maistri

gestionari

laboranti

paznici

secretare

soferi.

35 in functii de conducere din care:

2 juristi

20 ingineri

13 economisti.

Structura salariatilor dupa varsta se prezinta astfel:

pana la 30 de ani 411 -36,7%

intre 31-40 ani 217 -19,4%

intre 41-50 ani 362 -32,3%

intre 51-55 ani 86 -7,7%

peste 55 ani 44 -3,9%

Din aceasta structura rezulta ca mai mult de 56% din salariati au varsta mai mica de 40 de ani, iar peste 88% au varsta mai mica de 50 de ani.

Se remarca o imbunatatire a structurii pe grupe de varsta a colectivului, ceea ce confera o mai usoara adaptare la noile tehnici si tehnologii , o capacitate de efort mai mare si, implicit, productivitate mai mare.

Din structura personalului mai rezulta ca:



muncitorii au ponderea cea mai ridicata (86,07% in 2006 din care 86,82% muncitori calificati). Personalul TESA detine 4,01% din numarul salariatilor ceea ce reprezinta un nivel mediu.

In cadrul salariatilor cu studii superioare 62,2% reprezinta inginerii, 32,9%-economistii, ceea ce inseamna o situatie buna pentru o societate ce doreste sa-si imbunatateasca situatia economico-financiara, actiune ce necesita decizii cu grad mare de fundamentare economica.

Indicatorii resurselor umane

Nr.

Crt.

Indicatori

Nr. mediu de salariati

Salariu mediu

Fond salariu (mii lei)

Cifra de afaceri (mii lei)

Productivitate


Ritmul de crestere a salariilor:

Ritmul de crestere al fondului de salarii:


Ritmul de crestere a numarului de salariati:


Ritmul de crestere a productivitatii:

Pe baza acestor calcule si a tabelului de mai sus se observa ca:

Fondul de salarii a crescut mult mai mult decat salariile medii ale salariatiilor, ceea ce se explica si prin cresterea numarului de salariati;

Productivitatea muncii a inregistrat un ritm de crestere mai mare decat cel al salariului mediu;

Indicele fondului de salarii este mai mare decat indicele salariilor;

Cifra de afaceri a crescut mult mai mult decat fondul de salarii.

Din cele de mai sus rezulta ca se respecta urmatoarele corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor, acestea fiind una de ordin cantitativ si una de ordin calitativ:

ICa³IFS³INS

Unde:

ICa-indicele cifrei de afaceri;

IFS-indicele fondului de salarii;

INS-indicele numarului de salariati.

IW³IS

Unde:

IW-indicele productivitatii muncii;

IS-indicele salariului mediu.

1.2.1.3. Analiza cheltuielilor

Nr.

Crt.

Indicatori (%)

Dinamica cifrei de afaceri

Dinamica cheltuielilor totale

Dinamica cheltuielilor materiale

Dinamica cheltuielilor cu personalul

Dinamica profitului brut

Conform acestor indicatori se observa influenta inflatiei foarte ridicate in perioada 2005 -2007.

Calculam rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor:


Se observa ca a crescut nivelul cheltuielilor pe perioada 1999/2000, dar a scazut semnificativ in 2007 ajungand chiar mai mica decat era in 2005. Aceasta se datoreaza faptului ca cifra de afaceri a crescut mult mai repede fata de costuri.

Calculam coeficientul parghiei de exploatare:


Unde:

P0-profitul din anul de baza;

DP-modificarea profitului;

Ca0-cifra de afaceri din anul de baza;

DCa-modificarea cifrei de afaceri.

K=2,12 in2000/1999;

K=0,55 in2001/2000.

Rezulta ca in 2007 fata de 2006 la o crestere de 1% a cifrei de afaceri profitul crestea cu 2,12%, iar in 2007 fata de 2006cu 0,55%.

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Prezentam ratele rentabilitatii in urmatorul tabel

Nr.

Crt.

Indicatori

Rata rentabilitatii costurilor

Rata rentabilitatii veniturilor

Rata rentabilitatii fondurilor avansate (activelor totale)

Rata rentabilitatii economice

Se observa ca societatea a obtinut profit in fiecare din acesti trei ani, insa rata rentabilitatii veniturilor si rata rentabilitatii activelor totale au scazut in 2007 fata de 2006.

1.2.1.5. Analiza patrimoniala

Solvabilitatea patrimoniala exprima gradul de acoperire cu capital social a creditelor si a imprumuturilor.

Este in special determinata de volumul creditelor si imprumuturilor, la S.C. MELANIA S.A.avand o evolutie medie constanta, fara riscuri de blocaj financiar.

In ceea ce priveste lichiditatea patrimoniala, aceasta este supraunitara, ceea ce inseamna ca societatea prezinta siguranta pentru acordarea de noi credite. Se observa insa o diminuare a capacitatii de plata a societatii de acperire a obligatiilor din 2007 fata de 2006.

Indicatori

Solvabilitate patrimoniala

Lichiditate patrimoniala

1.2.2. Analiza viablitatii manageriale.

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

Ca metode si tehnici de management S.C. MELANIA S.A.. foloseste un numar redus, respectiv metoda diagnosticarii, sedinta si delegarea. In ceea ce priveste sistemele de management utilizate, se regasesc elemente ale managementului prin obiective si ale managementului prin bugete.

La nivelul S.C. MELANIA S.A.managementul prin obiective se concretizeaza in existenta unui sistem de obiective si al unor programe de actiuni, acestea fiind numai o parte din ce ar trebui sa constituie managementul prin obiective. Unul dintre motivele pentru care nu sunt prezente toate componentele M.P.O. ce duc la formarea unui sistem riguros de management este lipsa de experienta si pricepere a managementului superior. De asemenea, trebuie sa existe o receptivitate ridicata din partea personalului. In cadrul societatii se foloseste si managementul prin bugete care, integrat in sistemul managementului prin obiective, sporeste rolul bugetelor pe plan motivational si managerial. Deficienta principala in folosirea acestui sistem de management este inexistenta unei delimitari clare a responsabilitatilor si competentelor fiecarui esalon organizatoric.

1.2.2.2. Analiza subsistemului decizional

In cadrul S.C. MELANIA S.A. din punct de vedere tipologic ponderea cea mai mare o au deciziile:

Dupa natura variabilelor implicate:

Certe (52,6%).

Dupa orizont de timp si implicatii asupra firmei:

Tactice (73,7%).

Dupa numarul de criterii decizionale:

Multicriteriale (100%).

Dupa periodicitatea adoptarii:

Aleatorii (84,2%).

Dupa amploarea decidentului:

De grup (100%).

Dupa esalonul organizatoric la care se adopta:

De nivel superior (100%).

Se observa respectarea de catre majoritatea deciziilor a cerintelor de rationalitate:

Fundamentare stiintifica -78,94%;

Imputernicirea deciziei -100%;

Integrarea deciziei in sistemul de decizii -100%;

Oportunitatea deciziei -89,47%.

1.2.2.3. Analiza subsistemului informational

Materia prima de baza a sistemului informational este informatia. Pentru ca aceasta sa asigure o percepere realista a proceselor la care se refera trebuie sa respecte unele cerinte de rationalizare. Acestea ar fi urmatoarele:

Asigurarea de informatii reale, descrierea proceselor asa cum se deruleaza in cadrul societatii, intrucat realismul informatii conditioneaza realismul deciziilor.

Informatia trebuie sa fie multilaterala pentru o percepere cat mai buna a proceselor complexe ce au loc itr-o societate comerciala.

Asigurarea multilateralitatii informatiilor trebuie corelata cu stilul sintetic si concis al acestora.

Precizie si siguranta a informatiilor.

Parvenirea la beneficiar in timp util.

Caracter dinamic.

Orientare prospectiva.

Informatiile sa fie adaptate la specificitatea personalului implicat.

Principalele deficiente in cadrul sistemului informational tin de:

necorelarea perfectionarii lui cu perfectionarea sistemelor decizional si organizatoric, ceea ce a dus la ramanerea in urma a dotarilor din cadrul sistemului informational, dar si a organizarii acestuia.

Echipamentele existente nu sunt suficiente pentru volumul de informatii existent si nici pentru calitatea si complexitatea ceruta rezultatelor.

Personalul din cadrul sistemului informational nu are nivelul de cunostinte necesar pentru nivelul suficient de mare si de complex al prelucrarilor.

Analiza prin prisma principiilor informationale

Nr.

Crt.

Pricipiul

Continut

Deficiente sau aspecte pozitive

Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric.

Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a manegementului firmei

Nu sunt corelate perfectionarea sistemului informational si perfectionarea sistemului organizatoric sau decizional

Principiul flexibilitatii sistemului informtional

Adaptarea optima a parametrilor sistemului informatiilor la conditiile exogene si endogene ale firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational conform necesitatilor

Sistemul informational ramas in urma fata de complexitatea sistemelor decizional si organizatoric.

Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Pentru asigurarea compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic.

Sistemul informational functioneaza fara a avea in vedere elemente metodologice pentru aceasta.

Principiul concetrarii asupra abaterilor esentiale

Trnsmiterea selectiva a informatiilor, pe verticala managementului, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Datorita utilizarii managementului prin bugete acest principiu este in mare parte respectat .

Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management.

Necorelarea cu sistemele decizonal si organizatoric si lipsa personalului adecvat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Nr.

Crt.

Principiul

Cerintele principiului

Deficiente datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestare

Localizare in structura org.

Principiul managementului participativ.

Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in derularea proceselor manageriale.

Organismele participative de management sunt A.G.A. si CA. Deficienta- insuficienta relatiilor organizationale necesare integrarii organismelor managementului participativ.

Structura organizatorica de ansamblu a societatii

Principiul suprematiei obiectivelor

Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei

Insuficienta delimitare a atributiilor si activitatilor necesare atingerii obiectivelor derivate.

Structura organizatorica de ansamblu a societatii

Principiul apropierii manage-mentului de executie

Necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri ierarhice care sa asigure suplete structurii organizatorice.

Acest principiu este respectat, societatea avand 5 nivele ierarhice.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul permanentei manage-mentului

Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia

Se asigura continuitatea managementului prin preluarea sarcinilor managerului de catre un salariat

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor.

Existenta unor interdependente intre posturi si functii (acestea ca elemente de generalizare a posturilor in ceea ce priveste sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le revin)

Descrierea functiilor este incompleta.

Principiul concordantei cerintelor postului si caracteristicile titularului.

Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora.

Personalul societatii prin structura sa echilibrata poate sa faca fata sarcinilor si sa realizeze obiectivele individuale

Compartimente functionale si operationale

Nr.

Crt.

Principiul

Cerintele principiului

Deficiente datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestare

Localizare in structura org.

Principiul flexibilitatii structurii organiza-torice

Necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia

Principiu, in general respectat.

Structura organizatorica a societatii.

Principiul  instituirii de echipe inter-comparti-mentale

Crearea si functionarea unor colective de specialisti, recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational

Au fost formate echipe din personalul mai multor compartimente, tinand cont de caracterul complex si temporar al problemelor.

Structura de ansamblu a firmei.

Principiul eficientei structurii organiza-torice

Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta

Se realizeaza in cadrul analizei eficientei economice.

Structura de ansamblu a firmei.

Principiul determinarii variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile

Cel putin la nivelul structurii primare, principiul este respectat.

Structura de management.

Principiul reprezenta-rii structurii organiza-torice

Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice: ROF, organigrama, fise de post

Principiu respectat in general, elemente de detaliu al descrierilor pot lipsi uneori.

Structura organizatorica de ansamblu a societatii.

1.3. Puncte forte economice si manageriale la S.C. MELANIA S.A.

Nr.

Crt.

Puncte forte

Termen de comparatie

Cauze

Implicatii

Situatie economico-financiara buna in ansamblul ei, societatea obtinand profit in fiecare an si avand o dinamica pozitiva.

Realizarile de la an la an.

-Deschiderea de noi piete externe;

-Cresterea inten-siva a productiei;

-Evolutia inflatiei;

-Modernizarea tehnologica.

-Cresterea incre-derii partenerilor de afaceri;

-Facilitarea obti-nerii de credite avantajoase.

Respectarea core-latiilor principale dintre obiective si rezultatele obtinute in intervalul 2005-2007



ICa>IFS>INS si IW>IS.

Indicii respectivi

-Dinamica ascen-denta a indicato-rilor utilizati in construirea acestor corelatii;

-Consolidarea economica si comerciala a societatii.

Crestere foarte mare a productivitatii muncii in 2006-2007.

Nivelul productivi-tatii din anii precedenti

-Ritmul cresterii productiei l-a de-pasit pe cel al cresterii numa-rului de salariati.

-Cresteri tehno-logice necesare cresterii W cu aprox. acelasi numar de sala-riati;

-Au scazut  cheltuielile sala-riale pe unitatea de produs.

Nr.

Crt.

Puncte forte

Termen de comparatie

Cauze

Implicatii

Lichiditatea si solvabilitatea patrimoniala se afla in limitele normale

Nivelul din anii precedenti si cel considerat corespunzator.

-evolutiile ascendente inregistrate de indicatori economici.

Asigurarea capacitatii de plata a firmei.

Utilizarea tehnicilor si metodelor de management in limitele metodologice.

-Cerintele manage-mentului

-societatea se afla in stadiul conso-lidarii sistemului de management

-se perfectionea-za aptitudinile manageriale ale conducerii

Obtinerea unei clientele stabile odata cu sporirea intensiva a productiei

-nivelul productiei in anii anteriori;

-situatia vanzarilor.

Profitabilitatea firmei, caracteris-ticile produselor si serviciilor prestate

Retehnologizare.

-obtinerea unor venituri sigure;

Prezenta ROF

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Necesitatea preci-zarii atributiilor compartimentelor functionale si operationale

Corecta exercitare a atributiilor

1.4. Puncte slabe economice si manageriale.

Nr.

Crt.

Puncte slabe

Termen de comparatie

Cauze

Implicatii

Sistem de management cu delimitari insuficiente intre componente si conexiunile dintre acestea

Cerintele manage-mentului stiintific

Insuficienta constientizare a rolului manage-mentului in efi-cientizarea firmei;

Insuficienta des-centralizare eco-nomica si mana-geriala;

Grad redus de in-formatizare a pro-ceselor de mana-gement.

Valorificarea insuficienta a unor rezerve de sporire a eficientei;

Lipsa unor strategii si politici realiste bazate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune

Cerintele manage-mentului strategic

Atentie redusa acordata cerce-tarilor de piata, accentul fiind pus pe profit;

Greutati in adap-tarea firmei la conditiile de piata;

Valorificarea in-suficienta a po-tentialului uman.

Deficiente metodologice in functionarea sistemului de management

Metodologia de reproiectare a manage-mentului firmei

Insuficienta cu-noastere a as-pectelor meto-dologice;

Insuficienta delimitare si di-mensionare a comp. struct.

Ineficienta sistemului de management in ansamblu.

Nr.

Crt.

Puncte slabe

Termen de comparatie

Cauze

Implicatii

Grad redus de informatizare

Cerintele manage-mentului firmei

Dotare deficitara;

Necorelarea sis-temului informatic cu cel decizional si cel organi-zatoric.

Dificultati in fundamentarea deciziilor

Folosirea inca timida a unor instrumente manageriale moderne

Cerintele manage-mentului stiintific

Necunoasterea de catre o parte din manageri a conti-nutului si modului de utilizare a acestor metode

Dificultati in fundamentarea deciziilor.

1.5. Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale.

Reproiectarea sistemului de management in ansamblu si componentelor sale: metodologica, organizatorica, decizionala, informationala.

Reproiectarea subsistemului metologic prin introducerea unui sistem de management performant prin obiective si prin bugete.

Reproiectarea subsistemului organizatoric prin:

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a functiunilor, atributiilor, activitatilor, sarcini;

Elaborarea unor documente adecvate de formalizarea a structurii organizatorice (descrieri de functii).

Reproiectarea subsistemului decizional prin:

Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a decidentilor;

Cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale.

Reproiectarea subsistemului informational prin:

Corelarea perfectionarii sistemului informational cu cea a celorlalte componente manageriale;

Imbunatatirea dotarii tehnice;

Imbunatatirea structurii personalului prin introducerea unor specialisti.

Este necesara existenta unor studii de piata, de diagnosticare, studii de marketing pentru formularea unor strategii realiste.

CAPITOLUL 2

STRATEGIA S.C. MELANIA S.A.

2.1. Misiunea firmei

a). Scopul societatii este de a mentine competitivitatea produselor si serviciilor furnizate pentru satisfacerea clientilor si asigurarea eficientei economice a societatii.

b). Ce realizeaza societatea: principalul domeniu in care actioneaza S.C. MELANIA S.A.este fabricatia si reconditionarea pieselor de schimb pentru locomotive si vagoane si alte vehicole feroviare, reparatia si fabricatia de agregate, material rulant si subansamble cu specific feroviar.

c). Unde actioneaza: activitatea de productie, ca si cea de reparatii se desfasoara in tara, insa firma are desfacere de produse si pe piete externe. Furnizorii sunt de asemenea atat din tara, cat si din exterior, principalii furnizori fiind din tara reusind sa reduca cheltuielile cu transportul, iar platile se fac fara intermediul valutei.

Obiective strategice

Conform analizei punctelor forte si punctelor slabe ale societatii, putem formula urmatoarele obiective strategice:

Cresterea profitului cu minim 30% anual (tinand cont de faptul ca in 2007 fata de 2006 profitul a crescut cu peste 50%, se observa posibilitatea realizarii acestui obiectiv.). Este de preferat ca odata cu profitul sa creasca si rentabilitatea.

Cresterea veniturilor din productia vanduta cu minim 50% in urmatorii trei ani, acestea reprezentand principala componenta a cifrei de afaceri;

Extinderea pietelor externe aducatoare de valuta si de venituri mai mari decat piata interna;

Cresterea nivelului cursului pe actiuni cu minim 20% in 3 ani;

Mentinerea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei evidentiate de corelatiile:

ICa³IFS³INS si IW³IS

Unde:

ICa-indicele cifrei de afaceri;

IFS-indicele fondului de salarii;

INS-indicele numarului de salariati;

IW-indicele productivitatii muncii;

IS-indicele salariului mediu.

Proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete in termen de 1 an; implementarea si atingerea parametrilor proiectati in termen de 2ani de la proiectare;

Actualizarea sistemului informational odata cu perfectionarea sistemului de management;

Asigurarea unei cresteri a numarului locurilor de munca cu minim 70 de locuri, mai ales acolo unde este resimtita nevoia de specialisti si in compartimentele direct productive, concomitent cu asigurarea unor conditii de munca adecvate.

2.3. Optiuni strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesara conceperea unor demersuri de natura strategica. In aceasta categorie intra:

a). Retehnologizarea reprezinta una din optiunile strategice adoptate de societate datorita uzurii fizice si morale a echipamentelor cu care este dotata firma si datorita necesitatilor la care acestea nu fac fata intocmai. De remarcat faptul ca firma este deja angajata in procesul de retehnologizare, se afla insa in faza de inceput, actionand numai asupra utilajelor cu grad foarte mare de uzura. Actionand in continuare si asupra echipamentelor uzate fizic sau moral intr-o masura mai mica, dar suficienta pentru a influenta procesul de productie, acesta va cunoaste o crestere semnificativa.

Datorita retehnologizarii se va extinde si piata de desfacere in special catre tarile ce au o dotare tehnica si tehnologica mai slaba.

b). Diversificarea productiei este alta solutie strategica ce consta in introducerea de noi produse in planul de productie, care corelata cu retehnologizarea sporeste calitatea produselor comercializate.

c). Patrunderea pe noi piete se va realiza in special legata de pietele externe, dar si pe cele interne.

d). Reproiectarea sistemului de management pe baza punctelor forte si slabe evidentiate anterior si a cauzelor care le-au generat.

Recomandarile privind sistemul de management ar fi urmatoarele:

Reproiectarea principalelor componente ale managementului: metodologica, organizatorica, decizionala si informationala;

Reproiectarea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, functii, compartimente si relatii organizatorice;

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale: atributii, functiuni, sarcini;

Perfectionarea manageriala a celor implicati in derularea activitatii sistemului de management reproiectat;

Informatizarea atat a proceselor de productie, cat si a proceselor manageriale din cadrul societatii;

Corelarea perfectionarii sistemului informational cu cea a sistemului de management;

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a centrelor de gestiune la nivelul carora se va elabora bugetul in cadrul managementului prin bugete.

e). Informatizarea societatii comerciale presupune:

Diagnosticarea detaliata a sistemului informational existent si a fiecarei componente a acestuia;

Reproiectarea sistemului informational in cadrul reproiectarii managementului societatii;

Stabilirea necesarului de echipamente si modul de utilizare a acestora;

Stabilirea necesarului de aplicatii informatice si a personalului corespunzator;

Elaborarea aplicatiilor respective si testarea sistemului;

Efectuarea eventualelor corectii necesare;

Implementarea noului sistem informatic in societate.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele se regasesc in ipostaza de resurse:

Materiale;

Financiare;

Umane;

Informationale.

Resursele materiale se concretizeaza in utilaje, echipamente de productie, materii prime, materiale, apa, energie, combustibil ce vor fi dimensionate in functie de obiectivele propuse.

Resursele financiare reprezinta necesarul de fonduri pentru investitii. Acestea, dupa calculele efectuate, se ridica la minim 17.000$ pentru peioada urmatorilor 3 ani. Principalele surse de finantare sunt fondul de dezvoltare si creditele pe termen lung.

Resursele umane tin de necesitatea amplificarii personalului de specialitate, sporirii competentei manageriale si profesionale. Este necesara o actualizare continua a structurii si cantitatii resurselor umane.

Resursele informationale se vor asigura prin instruirea continua a personalului si prin existenta unor specialisti in structura sistemului. Este necesara, de asemenea, perfecta informare a personalului, posibila,de exemplu, prin existenta unei biblioteci corespunzatoare la nivelul departamentului.

2.5. Precizarea termenelor

Strategia acopera in ansamblu o perioada de 3 ani, termenele intermediare fiind precizate in cadrul sectiunii 2.2. Obiective strategice.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Pentru a obtine avantaj competitiv societatea trebuie sa actioneze in directia obtinerii unor produse si servicii superioare concurentei, privite din punctul de vedere al consumatorilor. Astfel, principalele directii ar fi asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiva si oferirea de produse diferite de cele ale majoritatii concurentei.

S.C. MELANIA S.A. actioneaza astfel:

Prin introducerea de noi produse in planul de productie, diferite pe cat posibil de cele ale concurentei;

Retehnologizarea liniei de productie pentru o calitate cat mai buna a produselor;

Informare cat mai corecta, mai rapida privind produsele, tehnologiile, piata;

Imbunatatirea raportului cost-pret si pret-calitate;

Promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de asigurare a calitatii.

2.7. Elaborarea strategiei globale

Configuratia de ansamblu a strategiei globale a S.C. MELANIA S.A.

Misiune

Obiective

Optiuni strategice

Resurse

Termene

Modalitati de obtinere a avanta-jului com-petitiv

Scopul firmei il reprezinta mentinerea competitivita-tii produse-lor si servi-ciilor pentru satisfacerea clientilor si asigurarea eficientei ac-tivitatii eco-nomice a fir-mei. Firma realizeaza re-paratia si fa-bricatia agre-gatelor, sub-ansamblelor, pieselor de schimb fero-viare.Isi des-face produ-sele si in in-teriorul si in exteriorul tarii.

-cresterea ve-niturilor din productia vanduta cu minim 50% in 3 ani

-cresterea profitului cu minim 30% anual

-extinderea pietelor ex-terne

-proiectare si implementa-re a unui sis-tem de mana-gement prin obiective si prin bugete

-actualizarea sistemului informational

-sporirea lo-curilor de munca cu mi-nim 70 de lo-curi

-retehno-logizarea societatii

-diversifi-carea pro-ductiei

-patrunde-rea pe noi piete

-reproiec-tarea sis-temului de manage-ment

-informa-tizarea societatii

-resurse materiale: fier, otel, tabla de a-luminiu, rulmenti etc.

-resurse financiare 17000$

-resurse umane: cca. 70 de persoane.

-termenul initial: 1999

-termenul final: 2002

-termene interme-diare: sfarsitul fiecarui an din interval

-introduce-rea de produse diferite de cele ale concurentei

-retehnolo-gizare pentru cali-tate mai buna a pro-duselor

-informare perfecta

-imbunatati-rea raportului cost-pret si pret-calitate

-sistem adecvat de asigurare a calitatii

2.8. Implementarea strategiei

Pregatirea implementarii strategiei.

Este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat ce se refera la firma in ansamblul ei si la componentele procesuale si structurale ale acesteia. Un asemenea program trebuie sa fie axat pe doua coordonate majore:

Pregatirea climatului din cadrul firmei in vederea minimizarii rezistentei la schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari pozitive a acestuia. Se impune, de fapt, modificarea culturii firmei in sensul intelegerii, acceptarii si promovarii noului tehnic, economic, managerial.

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare implementarii. Aceasta presupune achizitionare de echipamente, angajarea de specialisti, asigurarea de resurse materiale etc.

Remodelarea sistemului de management.

Este necesara o remodelare a sistemului managerial pentru realizarea obiectivelor strategice, intrucat fara implicarea corespunzatoare a managerilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei.

Operarea schimbarilor strategice preconizate.

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategie se realizeaza treptat, conform termenelor prevazute, resurselor existente. Precum s-a preconizat va duce la schimbari de fond in componentele procesuale si structurale ale societatii de natura tehnica, economica, umana, manageriala.

Evaluarea rezultatelor strategiei.

In aceasta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din aplicarea solutiilor strategice cu efectele generate de acest proces. Aceasta evaluare are loc atat in faza de implementare, cat si in finalul procesului strategic.

Conceperea si operationalizarea unor perfectionari.

Ca urmare a fazei de evaluare poate aparea necesitatea efectuarii unor corectii care pot duce la o noua strategie.

Tipologia strategiilor utilizate de S.C. MELANIA S.A.

Nr.

Crt.

Criterii de clasificare

Tipul de strategie adoptat de firma

Caracteristici principale

Sfera de cuprindere

Globala

Se refera la ansamblul activitatilor firmei, are complexitate ridicata.

Gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei

Integrata

Presupune corelarea activitatilor firmei cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte; e specifica R.A.

Dinamica principalelor obiective incorporate

Dezvoltare

Obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ celor anterioare

Tipul obiectivelor si natura abordarilor

Natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor incorporate

Economica

CAPITOLUL 3
REPROIECTAREA MANAGERIALA

A S.C. MELANIA S.A.

Reproiectarea subsistemului metodologic.

3.1.1Sisteme si metode generale de management.

Managementul prin obiective

Management prin obiective inseamna determinarea obiectivelor pana la nivelul executantilor si corelarea recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor. Sistemul de obiective al societatii va cuprinde obiective fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. De exemplu: obiectiv fundamental-cresterea profitului; obiective derivate 1 -cresterea cifrei de afaceri, scaderea costului de productie; obiectiv derivat 2 -cresterea veniturilor din vanzarea productiei; obiectiv specific -cresterea productiei; obiectiv individual -cresterea productivitatii muncii pe muncitor.

Fundamentul economic al managementului prin obiective il reprezinta bugetul elaborat la nivelul fiecarui centru de venituri si cheltuieli si pentru societate in ansamblul sau. Astfel se determina resursele exacte folosite si rezultatele efectiv realizate concomitent cu diferentierea recompenselor si sanctiunilor corespunzatoare.

Etapele de concepere si implementare:

Stabilirea obiectivelor fundamentale;

Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale;

Elaborarea componentelor M.P.O.: programe de actiuni, calendare de termen, bugetele si lista metodelor;

Adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural si informational la cerintele realizarii obiectivelor;

Permanenta urmarire a realizarii obiectivelor;

Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.

In cadrul societatii S.C. MELANIA S.A. trebuie realizata parcurgerea tuturor etapelor pentru o concepere si implementare corecta si completa. Pentru a valorifica integral potentialul M.P.O. este necesara functionarea acestuia pe o perioada mai indelungata, tinand cont de faptul ca implica schimbari ale mentalitatii personalului.

Avantajele utilizarii M.P.O. ar fi amplificarea nivelului de motivare a personalului, corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele efective, cresterea eficientei societatii.

3.1.1.2.Managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte (M.P.P.) este realizat in vederea solutionarii unor probleme cu un puternic caracter inovational care implica necesitatea aportului unor specialisti diversi, din subdiviziuni diverse, integrati intr-o structura organizatorica temporara ce functioneaza in paralel cu structura de baza a societatii.

3.1.2 Metode si tehnici specifice de management

Se utilizeaza pentru rezolvarea cat mai eficienta a unor probleme specifice functiilor managementului.

Metoda diagnosticarii

Diagnosticarea reprezinta acea metoda folosita in management, pe baza constituirii unei echipe de manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza. Finalizarea acestei metode se face prin elaborarea unor recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Metoda diagnosticarii este utilizata in cadrul S.C. MELANIA S.A.sub forma diagnosticului general. Acesta are ca obiect activitatea societatii in ansamblu. Se efectueaza pentru elaborarea planului de activitate cand in societate intervin unele schimbari sau unele probleme.

3.1.1.2. Sedinta.

Sedinta consta in reunirea mai multor persoane sub coordonarea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

In functie de continut sedintele se clasifica in:

Sedinte de informare: au ca obiectiv furnizarea de informatii managerului.

Sedinte decizionale: au in vedere adoptarea unor decizii cu participarea celor prezenti.

Sedinte de armonizare: au drept continut principal punerea de acord a managerilor si a componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a societatii.

Sedintele de explorare: sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intreprinderii.

Sedinte eterogene: intrunesc doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate in societatile comerciale.

Metoda sedintei se foloseste si in cadrul S.C. MELANIA S.A.fiind o metoda de management utilizata in toate societatile comerciale la fiecare nivel managerial.

Delegarea.

O alta metoda de management utilizata in cadrul societatii S.C MELANIA S.A. este delegarea. Aceasta consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatore. Principalele componente ale procesului de delagare sunt:

Insarcinarea;

Atribuirea competentei formale;

Incredintarea responsabilitatii.

3.1.1.2. Tabloul de bord.

Se refera la prezentarea ansamblului de informatii intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatii firmei.Nu este utilizat in prezent in cadrul societatii, dar se va lua in considerare importanta acestei tehnici de management, sporirea eficientei muncii managerilor.este de asemenea o modalitate principala de rationalizare a subsistemului informational.

3.1.1.2. Metode de stimulare a creativitatii personalului.

Brainstorming.

Are drept scop emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme ca prin combinarea lor sa se poata obtine solutia cea mai buna. Se realizeza prin stimularea creativitatii in cadrul grupului prin provocarea unui fenomen asemanator unei reactii in lant si producerea de asociatii de idei.

Sinectica.

Este o alta metoda de stimulare a creativitatii ce duce la obtinerea de bune rezultate. Sinectica se utilizeaza de catre un grup cu o pregatire cat mai diversa, punandu-se accentul pe starile psihologice ce aduc contributii diferite in cocretizarea noului. Sinectica stimuleaza procesele creative spontane.

Matricea descoperirilor.

Este realizata pentru generarea de idei noi prin efectuarea tuturor combinatiilor posibile intre factorii de un anumit fel sau de doua feluri Se poate utiliza pentru un produs nou, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare avand avantajul de a gasi toate solutiile dintr-un domeniu.

Metoda Delbecq.

Urmareste gasirea unor noi idei in vederea solutionarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului, problema de solutionat fiind definita ca diferenta intre situatia actuala si situatia ideala imaginate de membrii.

Metoda Delphi.

Se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si al perfectionarii acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa se afle cunostintele si intuitia specialistilor in domeniul respectiv.

Societatea nu utilizeaza in prezent nici una din aceste metode, urmand a se utiliza, dupa necesitati, in timpul procesului de modernizare si retehnologizare.




loading...





Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate