Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» PROBLEME ALE PROMOVARII MANAGEMENTULUI COLABORATIV


PROBLEME ALE PROMOVARII MANAGEMENTULUI COLABORATIV




PROBLEME ALE PROMOVARII MANAGEMENTULUI COLABORATIV

Analiza abordarii conflictului prin colaborare este importanta din cel putin doua puncte de vedere.

In primul rand, colaborarea reprezinta cea mai eficienta strategie de management a conflictului. Este de mentionat faptul ca aceasta strategie isi dovedeste utilitatea atat in conflictele care implica probleme, cat si in conflictele care implica persoane. Cu toate acestea, strategia de colaborare (dupa cum arata o serie de studii de specialitate) nu reprezinta o reactie prioritara a managementului. Acest lucru accentueaza, pe de o parte, nevoia unei analize a cauzelor pentru care aceasta strategie nu este imbratisata de management, iar pede alta parte,nevoia identificarii tehnicilor si instrumentelor pe care strategia de colaborare le poate utiliza in procesul de rezolvare a conflictului.




In al doilea rand, abordarea conflictului prin colaborare este cea mai complexa si, totodata, cea mai dificila strategie de implementat. Desi majoritatea managerilor se declara de acord ca abordarea conflictului prin colaborare reprezinta cea mai indicata strategie, in practica acestia au tendinta sa apeleze la mijloacele de constrangere prin forta.

1. Cadru general pentru rezolvarea colaborativa a problemelor

D.A. Whetten si K.S. Kameron arata ca, in momentul in care partile implicate in conflict cad de acord sa identifice o solutie pe baza colaborarii,ele isi afirma disponibilitatea de a impartasi una celeilalte atitudinile si valorile care le definesc. Dezvoltarea abilitatilor manageriale implica, insa, mai mult decat ajustarea atitudinii fata de partea oponenta. Asadar, este necesar sa intelegem care sunt competentele si instrumentele manageriale prin care managerii pot rezolva situatiile conflictuale.

Literatura de specialitate propune un cadru format din sase pasi, obligatorii pentru orice abordare colaborativa a problemelor (D.A. Whetten si K.S. Kameron, 2005). Iata care sunt acestia:

1. Stabilirea unor scopuri comune. Pentru a putea sa stabileasca o atmosfera de incredere si colaborare, partile implicate in conflict vor trebui sa stabileasca ariile comune de interactiune. Pe de alta parte, evidentierea punctelor si scopurilor comune va reduce sansele unor atacuri reciproce. Acest pas este caracterizat de intrebarea "Care sunt scopurile comune pe care noul context le furnizeaza partilor?"

2. Separarea persoanei de problema. Dupa ce sunt stabilite scopurile comune si avanatajele mutuale ale rezolvarii conflictului, urmatorul pas trebuie sa vizeze rezolvarea problemei propriu-zise. In aceasta etapa este foarte important ca problema care constituie cauza disputei/conflictului sa fie depersonalizata pentru a reduce tentatia partilor de a-si lua revansa una fata de cealalta. Separarea persoanelor de problema ar trebui sa produca o transformare calitativa a disputei care sa permita partilor sa vada in partea oponenta un aparator al unui punct de vedere si nu un rival.

3. Evidentierea intereselor partilor si mai putin a pozitiilor acestora.

Interesele reprezinta baza pentru pozitiile partilor. Daca pozitia se defineste ca o afirmatie sau o cerere, interesele se definesc ca motive care stau in spatele pozitiilor. Cu alte cuvinte, pozitiile adoptate sunt generate de interese si sunt expresia acestora din urma. Iata de ce este important sa se stabileasca care sunt interesele partilor aflate in conflict si mai putin pozitia acestora. Evidentierea intereselor are drept scop redefinirea si intelegerea de catre parti a pozitiilor exprimate in cadrul conflictului. Propozitia care defineste acest pas al abordarii colaborative a conflictului este: "Ajuta-ma sa inteleg punctul tau de vedere"

Identificarea optiunilor mutual avantajoase. Acest pas are drept obiectiv identificarea unor solutii creative la problemele care constituie obiectul conflictului. Acest pas poate fi definit in felul urmator: "Acum ca stim care sunt obiectivele fiecaruia dintre noi, hai sa gasim solutia care sa ne multumeasca".

5. Utilizarea criteriilor obiective pentru evaluarea alternativelor.

Acest pas porneste de la premisa ca oricat de buna nu ar fi colaborarea dintre parti, intre acestea ar putea exista si interese incompatibile. Aceasta bariera intre parti ar putea fi depasita prin stabilirea de comun acord a criteriilor obiective de evaluare a solutiilor. Cu alte cuvinte, partile trebuie sa stabileasca ceea ce este corect pentru ambii oponenti. Aceasta etapa poate fi caracterizata de urmatoarea intrebare: "Care este modul cel mai corect de evaluare a argumentelor partilor?".

6. Definirea succesului in termenii unor reale castiguri si nu in cei ai unor imaginare pierderi. Aceasta etapa accentueaza nevoia unei atitudini proactive, pozitive. Abordarea colaborativa propune ca in locul standardelor rezonabil (atitudinenegativa), manageri sa evalueze rezultatele prin prisma solutilor propuse de catre partile implicate in conflict. Aceasta perspectiva este reflectata de urmatoarea intrebare: "In conditiile de fata, rezultatul obtinut reprezinta un pas semnificativ inainte?".

2. Fazele solutionarii colaborative a problemelor

Din punct de vedere a metodei, vom incerca sa analizam solutionarea colaborativa a problemelor/conflictelor in functie de doua variabile: fazele solutionarii si actorii implicati in conflict.

D.A. Whetten si K.S. Kameron propun patru faze ale solutionarii colaborative a problemelor:

A. Identificarea problemei

B. Generarea solutiei

C. Formularea planului de actiune si a acordului dintre parti

D. Implementarea si urmarirea planului de actiune stabilit

Potrivit celor doi autori, dintre cele patru faze, primele doua sunt cele mai critice si cel mai dificil de realizat (deoarece implica stabilirea unei vointe comune a partilor de a rezolva conflictul cu care se confrunta). Dupa ce primele doua faze sunt depasite, ultimele doua faze (formularea planului de actiune si implementarea lui) sunt chestiuni mult mai usor de realizat. De aceea, in cele ce urmeaza vom analiza doar primele doua faze.

In ceea ce priveste actorii implicati in conflict, D.A. Whetten si K.S. Kameron propun ca acestia sa fie impartiti in urmatoarele categorii:

1. Initiatorii conflictului (corespondentul reclamantului in terminologia juridica)

2. Responsabilul de conflict (corespondentul paratului)

3. Mediatorul conflictului (corespondentul judecatorului)

Dupa cum se poate observa, cei trei actori implicati in conflict corespund partilor implicate in procesele de judecata. De altfel, modul in care interactioneaza actorii implicati in conflictele interpersonale reproduce,in linii generale, modelul statuat de jurisprudenta (partile incearca mai intai sa rezolve diferendul prin "forte proprii", iar daca acest lucru nu este posibil se apeleaza la o terta parte-moderatoru in cazul conflictelor organizationale si judecatorul in cazul litigiilor de munca).

A. FAZA DE IDENTIFICARE A PROBLEMEI

1. Initiatorul conflictului

1.1. Mentinerea sub control a problemelor personale

Autorii modelului arata ca supararile si nemultumirile sunt, in fond, problemele personale ale fiecaruia dintre angajati. Acest lucru inseamna ca rezolvarea frustrarilor si nemultumirilor personale reprezinta sarcina personala a fiecarui dintre angajati. Primul pas recomandat este de a se cunoaste cat de importante sunt nemultumirile proprii pentru cei din jur. In al doilea rand, este necesar ca problema initiatorului conflictului sa fie formulata sub forma unei cereri prin care sa se solicite ajutorul responsabilului de conflict in a solutiona de comun acord nemultimirea primului. Avantajul acestei abordari a nemultumirilor proprii este ca se obtine recunoasterea problemei de catre ceilalti membri ai grupului, iar o data cu aceasta se creaza premisele unei solutionari colaborativea problemelor.

1. 2. Descrierea succinta a problemelor in termeni de comportament, consecinte si sentimente

Un model util de formulare a problemelor a fost realizat de cercetarorul Gordon (vezi: D.A. Whetten, K.S. Kameron, 2005). Acesta poate fi rezumat in felul urmator: "Am o problema. Atunci cand tu faci oactiune X, rezulta un efect Y, iar eu traiesc un sentiment Z". Din cate se poate observa, modelul implica formularea a trei elemente critice ale unei situatii conflictuale:

1. Descrierea comportamentelor specifice care prezinta o problema pentru initiatorul conflictului. Aceasta actiune poate ajuta initiatorul conflictului sa evite reactiile evaluative inainte ca problema sa fie specificata;

2. Definirea consecintelor comportamentale ale responsabilului de conflict. Simpla formulare a problemelor peca le cauzeaza comportamentul partii oponente poate fi suficienta pentru schimbarea comportamentala a acesteia. Nu toate problemele,insa, po fi rezolvate atat de simplu. Cateodata responsabilii de conflict pot sa nu tina seama desolicitarile initiatorului conflictului. Chiar si in asemenea cazuri, abordarea de fata isi poate dovedi utilitatea deoarece propune un cadru non-amenintator al dezbaterii problemelor dintre partile implicate in conflict.

3. Descrierea sentimentelor rezultate in urma episodului conflictual.

Scopul acestui demers este de a-l face pe responsabilul de conflict sa constientizeze faptul ca, comportamentul sau nu este doar jenant pentru initiator, ci produce o seama de sentimente negative. De asemenea, este important ca initiatorul sa-i explice responsabilului de conflict modul in care aceste sentimente negative afecteaza capacitatea de munca a primului.

Modelul lui Gordon este recomandat managerilor in calitate de ghid orientativ in procesul de solutionare colaborativa a conflictelor interpersonale. Este de notat faptul ca, in realitate situatiile conflictuale pot varia de la caz la caz, fapt ce impune o abordare creativa a ordinii componentelor modelului lui Gordon.





1.3. Evitarea concluziilor evaluative despre responsabilul de conflict.

De regula, fiecare dintre parti are tentatia sa se considere victima partii oponente(R.H.Smith,1993).Aceasta regula "functioneaza" la toate nivelele interactiunii umane: de la conflictele internationale la cele interpersonale.

Recomandarea generala a autorilor modelului este ca, in prezentarea problemei, initiatorul conflictului sa evite sa aduca acuzatii, sa traga concluzii referitoare la motivatiile sau intentiile responsabilului de conflict, sau sa-l acuze de fapte care tin doar de inadecvarea la propriile cerinte.

O alta recomandare este ca partile sa amane identificarea unor solutii pana nu se ajunge la un numitor comun privind natura conflictului dintre acestea. Aceasta recomandare are o justificare de metoda (nu se poate sari peste faza de definire a problemei direct la solutionarea ei) si una empirica (experienta a aratat ca identificarea unei solutii viabile fara punerea de acord

a partilor este, practic, imposibila).

1. Explicarea pozitiei

Potrivit lui D.A. Whetten si K.S. Kameron exista situatii in care responsabilul de conflict nu intelege, nu decodifica sau nu doreste sa recunoasca mesajul transmis de initiatorul conflictului. In aceste situatii, initiatorul trebuie sa-si repete mesajul pana responsabilul de conflict va recunoaste faptul ca problema semnalata trebuie rezolvata. In caz contrar, procesul de rezolvare a problemei se va bloca in aceasta etapa si nimic nu se va schimba in urma cererii initiatorului. Repetarea mesajului de catre initiator se poate realiza prin reformulare cererii initiale sau prin prezentarea altor exemple care sa atraga atentia responsabilului de conflict. Pentru a se evita definirea evaluativa a situatiei este indicat ca initiatorul sa se ghideze de modelul lui Gordon (asa-numitul model "XYZ", prezentat mai sus).

1.5. Incurajarea dialogului

Autorii modelului atrag atentia asupra importantei dialogului dintre parti. Ei arata, in acest sens, ca este foarte important sa se creeze un climat favorabil raspunsurilor pe care le va da responsabilul de conflict, mai ales ca multe din cauzele conflictului sunt datorate unei comunicari defectuoase. Asadar, cu cat informatia va fi cuprinsa mai devreme in discutia dintre oponenti cu atat mai repede se va ajunge la o solutie a partilor.Pe de alta parte, formularea problemei de catre initiator nu trebuie sa foarte lunga. In caz contrar, exista riscul ca aceasta definire a problemei sa fie interpretata ca o amenintare la adresa responsabilului de conflict si sa genereze o reactie defensiva din partea acestuia. Literatura referitoare la abordarea colaborativa a conflictului recomanda sa se evite situatiile care genereaza reactii defensiveale partilor (in cazul defatarenuntarea responsabilului de conflict dea-si asculta oponentul) deoarece acestea constituie premise pentru "alunecarea" spre alte forme de abordare a conflictului (abordarea conflictului prin acomodare sau prin competitie).

1.6. Managementul agendei

Pentru a scurta articularea cererii de catre initiatorul conflictului D.A. Whetten si K.S. Kameron recomanda ca problemele ce fac obiectul unor neintelegeri sau conflicte sa fie abordate initial in linii generale. Mai mult, autorii recomanda ca prezentarea problemelor sa porneasca de la un element rudimentar, neinsemnat. In momentul in care aceste probleme rudimentare vor fi rezolvate de comun acord cu responsabilul de conflict, se va putea trece la discutarea si a altor probleme mult mai complexe. Aceasta abordare este deosebit de utila in situatiile in care relatia dintre oponenti este una importanta pentru initiatorul conflictului.

In concluzie, se recomanda ca in faza initiala initiatorul conflictului sa-si prezinte cererea responsabilului de conflict in linii generale si inaintand gradual catre solutionarea unor probleme din ce in ce mai complexe.

2. Responsabilul de conflict

In continuare vom examina faza de identificare a problemei din punctul de vedere al partii responsabile de conflict (sau care, ipotetic, reprezinta o sursa de conflict). Din punct de vedere analitic, aceasta parte poate fi reprezentata atat de manager, cat si de subordonat.

2.1. Stabilirea unui climat favorabil solutionarii problemelor

Prima recomandare a autorilor modelului pentru responsabilul de conflict este ca acesta sa trateze cu seriozitate plangerile venite din partea initiatorilor de conflict. Desi recomandarea pare banala, in realitate aceasta este de foarte multe ori omisa de catre persoanele implicate in conflict.

In majoritatea cazurilor, initiatorul conflictului asteapta o reactie de la responsabilul de conflict. O reactie defensiva din partea responsabilului de conflict (de tipul "de ce imi soliciti acest lucru tocmai mie") ar putea submina abordarea prin colaborare a conflictului. De aceea, autorii atrag atentia ca este foarte important ca si responsabilul de conflict sa reactioneze intr-un mod constructiv (convenabil) solicitarii initiatorului de conflict. De altfel, acest lucru este obiectivul cel mai greu de atins intr-o situatie conflictuala, deoarece nemultumirea initiatorului face dificila sarcina responsabilului de conflict de a raspunde printr-o atitudine de colaborare.

2. 2. Clarificarea informatiei referitoare la problema conflictului

Practica a demonstrat ca, de regula, initiatorii conflictului sunt nepregatiti sa-si prezinte plangerile lor sub o forma acceptabila. Acestea sunt, de foarte multe ori, foarte generale si evaluative. Din acest motiv, responsabilii de conflict sunt sfatuiti sa transforme nemultumirile personale ale initiatorilor de conflict intr-o problema comuna prin redirectionarea discutiei de la acuzatiile generale, evaluative ale initiatorilor spre descrierea specifica a comportamentului responsabilului de confict. Modalitatea prin care se poate realiza transformarea unui atac la persoana intr-o problema comuna este limitarea raspunsurilor la acest atac, precum si punerea unor intrebari clarificatoare care sa asigure o informatie completa cu privire la adevaratele motive ale atacului (vezi D.A. Whetten, K.S. Kameron, 2005). Dupa cum se vede si din figura de mai jos cea mai indicata solutie este solicitarea unor exemple clarificatoare (Figura 3.).

Exemple de intrebari clarificatoare:

- "Poti sa-mi oferi un exemplu?"

- "Ce intelegi prin acest termen?"

- "Poti sa ma ajuti sa inteleg pe ce baza ai tras concluziile?"

- "Cand acest lucru a devenit o problema pentru tine?"

- "Cat de des te-ai confruntat cu el?"

- "Care din actiuni te-au facut sa crezi ca am fost impartial in problema X?"

- "Care au fost cele mai daunatoare consecinte ale deciziei mele?"

Atunci cand nemultumirea este si serioasa si complexa este necesar ca, in afara intrebarilor clarificatoare, responsabilul de conflict sa evalueze nivelul de intelegere a problemei prin sintetizarea principalelor puncte de vedere ale initiatorilor conflictului.

Figura 3.2. Transformarea nemultumirilor prin intermediul intrebarilor clarificatoare

Tranformarea nemultumirilor din nemultumiri in multumiri

Generale

Specifice

Evaluative

Descriptive



Motive si

ratiuni

Actiuni si

consecinte

2. 3. Aprobarea nemultumirilor

Autorii modelului atrag atentia ca, aprobarea unor aspecte ale nemultumirilor initiatorilor de conflict este un punct de vedere greu de acceptat de unele persoane. Acestia nu inteleg de ce ar trebui sa accepte o plangere daca nu o considera reala, adevarata. In practica, insa, aceasta reactie se dovedeste deosebit de importanta, deoarece ea indica gradul de disponibilitate a responsabilului de conflict de a aborda conflictul prin colaborare si nu prin evitare, competitie, compromis sau acomodare.

Cu alte cuvinte, abordarea conflictului prin colaborare incearca sa impartaseasca ingrijorarea initiatorilor de conflict si sa inteleaga punctul acestora de vedere. Iar pentru ca responsabilul de conflict sa inteleaga punctul de vedere al altei persoane fara sa renunte la al sau propriu, acesta (responsabilul) va trebui sa mentina o comunicare cat mai deschisa cu initiatorul conflictului.

Literatura de specialitate prezinta cateva modalitati prin care se poate aproba un mesaj fara a-l accepta ca atare (Adler, Resenfeld, Proctor):

  • Identificarea unui element adevarat al nemultumirilor initiatorului de conflict;
  • Acceptarea in principiu a argumentelor prezentate.
  • Acceptarea perceptiilor sau sentimentelor initiatorului in legatura cu problema in discutie (aceasta modalitate se utilizeaza, de regula, in cazurile cand responsabilul de conflict nu poate fi de acord cu argumentele prezentate de initiatorul de conflict).

In nici unul din cazurile de mai sus nu este vorba de o renuntare a responsabilului de conflict la punctul de vedere propriu, ci doar de o incercare de a intelege partea oponenta si de a propune o cale colaborativa de rezolvare a conflictului.

3. Mediatorul

3.1. Recunoasterea existentei conflictului si abordarea acestuia din perspectiva colaborarii

De regula, oponentii apeleaza la un mediator in momentul in care acestia au esuat sa rezolve de unii singuri conflictul in care sunt implicati.

Pornind de la aceasta constatare, autorii arata ca primul pas al unui mediator este sa stabileasca un cadru prielnic pentru rezolvarea problemelor.

Pentru inceput mediatorul trebuie sa decida daca intalnirile cu partile implicate in conflict se vor realiza separat sau impreuna. In acest sens, mediatorul se poate folosi de criteriile de diagnosticare prezentate in tabelul de mai jos (vezi: D.A. Whetten, K.S. Kameron, 2005). Ele ii vor permite sa decida daca intalnirea dintre parti se va face separat sau impreuna.

Dupa cum se poate vedea din tabelul 3., in functie de diagnosticare managerul va stabili varianta optima pentru mediere. Raspunsurile la intrebarile din tabel vor furniza si o serie de informatii care sa permita intelegerea mai buna a situatiei conflictual(care sunt motivatiile conflictului, care este natura acestuia, care este raportul dintre parti). In plus, informatiile furnizate vor putea fi utilizate pentru identificarea solutiei potrivite.

Tabelul 3. Alegerea formatului de mediere a conflictului

Factori

Intalnirea

se va face impreuna

Intalnirea

se va face separat

Motivatiile si constinta partilor

Ambele parti sunt constiente de problem

Partile sunt la fel de motivate sa rezolve problema

Partile accepta legitimitatea mediatorului

Natura relatiilor dintre parti

Da

Da

Da

Da

Nu

Nu

Nu

Nu

. Partile au un statut aproximativ egal Da Nu

. Partile muncesc impreuna in mod regulat

. Partile au in general o relatie buna

Natura problemei

. Problema este una izolata

. Nemultumirea este substantiala si poate fi

verificata

. Partile sunt de acord in privinta cauzelor

conflictului

Partile impartasesc valori si prioritati

de munca comune



Cu cat va fi mai mare motivarea partilor de a rezolva diferendul, cu atat mai probabila va fi identificarea unei solutii mutual avantajoase. Daca,de exemplu, intre constientizarea problemei si motivarea de a o rezolva exista o foarte mare discrepanta intre parti, mediatorul va trebui sa-si indrepte efortul spre a reduce aceasta discrepanta.

De asemenea, intrebarile referitoare la relatiile si raportul dintre parti sunt foarte utile pentru realizarea unor negocieri productive. O negociere care sa implice colaborarea trebuie sa se realizeze intre parti cu un statut relativ egal, care interactioneaza regulat in cadrul sarcinilor de munca. Asadar, decizia de a media neintelegerile partilor intr-o sedinta/intalnire comuna va tine cont si de acest aspect.

In fine, stabilirea naturii problemelor poate fi edificatoare pentru alegerea de catre mediator a modului in care vor fi organizate intalnirile dintre oponenti .Astfel,daca problema dintre parti este cauzata de interactiunea conflictuala a rolurilor de munca, atunci o intalnire comuna ar putea rezolva toate asperitatile si neintelegerile dintre oponenti. Daca, insa, nemultumirea este cauzata de diferentele de valori, de personalitate, de stiluri de conducere etc., atunci intalnirile separate vor fi preferate celor comune pentru a nu se compromite abordarea colaborativa a conflictului.

3.2. Mentinerea neutralitatii

Mentinerea neutralitatii este o conditie esentiala a unui proces eficient de mediere a conflictului. Nu trebuie uitat faptul ca statutul mediatorului este mentinut prin vointa comuna a partilor. In momentul in care una din parti percepe ca este nedreptatita de partea terta (in cazul de fata de mediator), procesul de mediere este compromis. Cu alte cuvinte, un mediator eficient va respecta ambele puncte de vedere si va avea grija ca aceste viziuni sa fie cat mai corect definite.

Totusi, exista si situatii in care mediatorul poate adopta o pozitie partizana. De pilda, daca pozitia exprimata de o parte iese din regulile unei competitii corecte intre colegii de munca.

3.3. Mediatorul nu trebuie sa fie un judecator

Potrivit autorilor, mediatorul ar trebui, mai curand, sa faciliteze rezolvarea conflictului, decat sa rezolve punctual conflictul. Cu alte cuvinte, mediatorul trebuie sa fie, mai curand, un facilitator decat un judecator al conflictului. Diferenta dintre cele doua posturi (facilitator si judecator) este una esentiala. In timp ce judecatorul da un verdict in legatura cu o actiune din trecut, rolul facilitatorului este de a invata partile oponente cum sa se descurce in viitor cu problemele conflictuale.

3. Asigurarea corectitudinii discutiilor

Mediatorul ar trebui sa gestioneze astfel discutiile incat sa asigure o atmosfera de colaborare, care sa abordeze conflictul prin prisma rezolvarii problemelor. Acest lucru nu inseamna ca declaratiile emotionale si affective nu isi au locul in cadrul unei medieri eficiente a conflictului. Asadar, problema principiala nu este legata de emotiile pe care le implica discutiile,

ci de mentinerea cadrului adecvat unei rezolvari colaborative a problemelor. Chiar si in situatiile in care mediatorul are de a face cu un comportament ofensiv al partilor este necesar ca acesta sa disjunga problema de comportamentul oponentilor.

Un alt aspect important este cel legat de corectitudinea discutiilor. In acest sens, este important ca mediatorul sa nu permita nici unei parti sa monopolizeze discutia. Mentinerea unui echilibru al discutiilor poate creste calitatea rezultatului final si probabilitatea ca acesta sa fie acceptat de ambele parti. Prin urmare, atunci cand o parte tinde sa acapareze discutia, mediatorul trebuie sa intervina prin intrebari adresate partii nedreptatite si sa favorizeze implicarea acesteia in dezbatere.

B. FAZA GENERARII DE SOLUTII

1. Initiatorul conflictului

1.1. Identificarea punctelor comune

O data ce problema a fost clar definita si inteleasa de catre parti, urmatoarea etapa impune identificarea de catre parti a solutiilor mutual avantajoase. Un prim pas indicat este identificarea de catre partile aflate in conflict a punctelor de vedere comune. Aceste puncte comune de interactiune pot servi drept baza pentru generarea solutiilor care sa avantajeze ambele parti implicate in conflict. Cea mai la indemana modalitate de a obtine schimbarea comportamentului ofensiv a partii oponente este adresarea unei cereri directe. Legitimitatea solicitarii va fi cu atat mai mare cu cat punctele de vedere comune vor fi mai multe. modalitate de a obtine schimbarea comportamentului ofensiv a partii oponente este adresarea unei cereri directe. Legitimitatea solicitarii va fi cu atat mai mare cu cat punctele de vedere comune vor fi mai multe.

2. Responsabilul de conflict

2.1. Stabilirea alternativelor

In momentul in care responsabilul de conflict a inteles nemultumirea initiatorului de conflict se trece in faza generarii de solutii (responsabilul de conflict il va ruga pe initiator sa-i prezinte solutia pe care acesta o vizeaza). Aceasta faza este foarte importanta deoarece ea poate marca trecerea de la aspectele negative la cele pozitive si de la trecut la viitor. Pentru a se elimina ambiguitatea pe care poate sa o lase un episod conflictual este necesara stabilirea de comun acord a unui plan de actiuni. Daca problema este una complexa, planul de actiune va trebui scris pe hartie si va trebui sa contina: acordul partilor, planul de actiune, termenele, precum si data la care se va face o evaluare a progreselor inregistrate.

3. Mediatorul

3.1. Solutiile trebuie sa vizeze interesele, nu pozitiile

Pozitiile sunt reprezentate de cereri, in timp ce interesele implica nevoile de baza, valorile, scopurile si preocuparile din spatele cererilor (D.A. Whetten, K.S. Kameron, 2005). Este, asadar, de datoria mediatorului sa descopere interesele convergente si divergente ale partilor implicate in conflict. Multe din interesele care stau in spatele conflictului raman nedefinite pentru ca participantii nu reusesc sa si le clarifice. Misiunea mediatorului, asadar, este sa ajute partile sa-si limpezeasca toate interesele implicate in conflict.

Dupa ce fiecare oponent si-a definit interesele, este necesar ca mediatorul sa identifice zonele comune de interactiune ale partilor, precum si solutiile care sa conduca la reconcilierea lor.

3.2. Mediatorul trebuie sa se asigure ca partile au inteles si au acceptat solutiile propuse

Potrivit modelului propus de D.A. Whetten, K.S. Kameron, ultimele doua faze ale procesului de rezolvare a problemelor sunt:

1. Stabilirea unui acord privind planul de actiune

2. Urmarirea planului de actiune

Pentru a fi complet, planul de actiune trebuie sa raspunda urmatoarelor intrebari: "Cine", "Ce", Cand" si "Unde".

In momentul in care mediatorul se convinge de faptul ca partile sunt de acord cu planul propus, acesta va verifica daca oponentii sunt constienti de responsabilitatile care le revin si va propune un mecanism care sa monitorizeze eventualele progrese. De exemplu, mediatorul poate stabili in acest sens o intalnire viitoare care sa analizeze progresele realizate.

Conflictul este un proces complex si controversat. Desi cercetarea teoretica a reusit sa demonstreze ca, conflictul poate juca un rol pozitiv in viata oamenilor si organizatiilor, exista, in continuare, o reticenta in legatura cu acesta. Managerii tind, mai curand, sa evite decat sa se confrunte direct cu conflictele care apar in organizatie. In viziunea moderna a conflictului, evitarea este similara cu inadecvarea strategica a managerilor la provocarile conflictului. Aceasta inadecvare, ce se manifesta prin lipsa de pregatire a managerilor, este o problema acuta in cazul Romaniei. Managementul practicat de acestia (cu unele exceptii) este in continuare anacronic si nu are nimic de a face cu stiinta managementului, cu functia de cercetare-dezvoltare a acestuia. In aceste conditii, riscul major este ca managerii romani sa piarda competitia cu managerii occidentali, al carei know-how este mult mai evoluat si intemeiat stiintific. Conflictul, in acest caz, ar fi nu doar intre conducere si angajati, ci si intre firma si mediul extern.

Dintr-o perspectiva mai larga asupra conflictului, putem spune ca managerii care nu sunt capabili sa gestioneze conflictul interior nu vor putea gestiona (din punct de vedere strategic) nici conflictul exterior al firmei (mult mai complex si mai important). Asadar, schimbarea de viziune care se impune nu este un scop in sine, ci trebuie privita ca un proces care are drept scop mentinerea unei pozitii competitive in cadrul mediului firmelor.

Aplicarea acestor strategii nu se poate realiza fara luarea in calcul a conditiilor, imprejurarilor, participantilor care au stat la originea confictului. Prin urmare, utilizarea strategiilor trebuie sa tina cont de factorii de context si de particularitatile fiecarei situatii conflictuale in parte.






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate