Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Organizarea structurala in intreprinderile din Europa


Organizarea structurala in intreprinderile din Europa




Organizarea structurala in intreprinderile din Europa

In urma unui studiu intreprins de catre Jacques Harovitz pe un esantion de intreprinderi din Franta, Germania si Anglia, s-a constatat ca exista diferente, uneori semnificative, intre organizarea structurala, prin prisma tipului de structura adoptat cu preponderenta si a gradului de ierarhizare si de specializare.

In Franta, structura functionala simpla si compusa

In Franta, organizarea structurala este strans legata de perceptia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de atentia acordata pozitiei sociale, de tendinta lor spre a da ordine. Ca urmare, in intreprinderile franceze, structurile organizatorice sunt de comanda, ele avandu-si originile si in sistemul educational. Aceasta afirmatie este justificata de faptul ca, spre exemplu, cea mai importanta "grande ecole", reprezentata de Ecole Politechnique, a luat fiinta in 1974 ca o academie militara, ea pastrandu-si oarecum acel spirit cazon. Poate aceasta sa explice tendinta spre un stil autocratic, spre birocratie, ceea ce determina organizarea sub forma unor piramide ierarhice alungite, spre centralizarea autoritatii, un control ierarhic, deci o puternica centralizare a puterii.




Structurile organizatorice din cadrul intreprinderilor franceze se apreciaza ca au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferentele dintre salarii sunt cele mai semnificative, intre cei care se situeaza la un nivel inferior si cei de la nivelele superioare ale intreprinderii. Dar, pentru ca se manifesta si puternice tendinte de autonomie a individului, reconcilierea dintre aceste tendinte face ca structurile organizatorice ale intreprinderilor franceze sa fie foarte complexe.

In Franta se prefera specializarea, se deleaga putin, coordonarea este mai rara, iar managerii de la nivel superior sunt numerosi. In general, in intreprinderile franceze se intalnesc structuri organizatorice functionale simple (figura 5.3.) si structuri organizatorice functionale compuse (figura 5.4.).

Structura organizatorica functionala simpla presupune organizarea unor subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele functiuni ale organizatiei. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de catre directori specializati in domeniile respective si care sunt subordonati direct presedintelui - director general. Avantajul unei astfel de structuri consta in folosirea specializarii directorilor de departamente, care vor cuprinde atat compartimente functionale, cat si compartimente operationale. Respectivii manageri isi pot folosi cunostintele de specialitate in exercitarea functiilor managementului in domeniul lor de competenta.

Structura functionala compusa (figura 5.4) se deosebeste de cea simpla prin aceea ca Presedintelui - Director - General (PDG) ii sunt subordonate atat anumite compartimente sub forma unor servicii centrale, care pot fi organizate pe functiuni sau domenii, de unde si denumirea de structura functionala, dar si mai multe unitati operationale, care se pot organiza sub forma unor unitati de productie pe produse sau tehnologii si sub forma unor divizii comerciale pe produse si/sau piete.

Figura 5.3. Structura functionala simpla(partiala) din intreprinderile franceze

Servicii centrale

Unitati operationale

Unitati de productie (pe produse, tehnologii)  divizii comerciale (pe produse si/sau piete)

 

Presedinte - Director General

(PDG)

 


Figura 5.6. Structura functionala compusa in intreprinderile franceze

Puterea decizionala concentrata la PDG. Una dintre particularitatile organizarii structurale a intreprinderilor franceze consta in rolul PDG, care este mult mai activ decat presedintele unei companii din alte tari, el concentrand mare parte din autoritatea decizionala, intrucat chiar atunci cand intreprinderea dispune de un Consiliu de Administratie, el este, practic, cel care ia deciziile. Aceasta concentrare de autoritate la nivelul PDG se explica si prin aceea ca el este in majoritatea cazurilor si detinator de capital in intreprinderea pe care o conduce.

In Germania, structura functionala si divizionala. In Germania, principiile protestante si teoriile lui Max Weber au condus la conceptul de economie sociala de piata, ai carei promotori au fost membrii asa-zisului Freiburger Kreis (1942-1943), dar au si influentat comportamentul managerial si organizarea structurala a intreprinderilor. In Germania se intalnesc mai frecvent structuri organizatorice pe functiuni (figura 5.7) si structuri divizionale (figura 5.8).







Figura 5.7. Structura functionala germana

Caracterizarea managementului si managerilor din Germania trebuie facuta diferentiat in functie de nivelul ierarhic la care se situeaza. In intreprinderile germane, managementul de nivel superior cuprinde, pe langa membrii echipei de conducere (Directoratul), si personal executiv, in cadrul caruia delegarea este mai putin utilizata, iar specializarea se intalneste pana la nivelul managementului de nivel superior.

Publica sau privata, societate cu raspundere limitata sau societate pe actiuni, intreprinderea germana care adopta o structura functionala este condusa de catre un "DIRECTORAT" format din doi pana la cinci directori a caror raspundere se extinde, in contextul organizarii functionale, la domeniul de specialitate al functiunii respective in care este specializata respectiva persoana (productie, engineering, vanzari, finante etc.). Asa cum rezulta si din organigrama din figura 5.8., pe fiecare functiune pot fi organizate mai mult compartimente care se vor subordona directorului care conduce functiunea respectiva. Componentii directoratului colaboreaza la conducerea companiei, dar fiecare va fi raspunzator pentru domeniul pe care-l conduce si in care este specializat. Aceasta structura permite deci o folosire a specializarii, cu toate efectele pozitive asupra eficientei, dar ea nu favorizeaza foarte mult colaborarea dintre componentii directoratului.


Figura 5.8. Structura divizionala germana

Managementul superior -DIRECTORAT

Structurile divizionale din Germania cuprind la nivelul managementului superior tot un DIRECTORAT, dar, spre deosebire de cele functionale, membrii acestuia isi impart responsabilitatea in mod egal. In Germania, un astfel de organism de management participativ se numeste Vorstand sau Geschaftsfuhrer, membrii acestuia subordonand toate compartimentele de la nivel central si diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice. Aceasta conducere superioara din cadrul organizarii structurale divizionale, sub forma unui DIRECTORAT ai carui membri isi impart in mod egal atat responsabilitatea, cat si competenta, reprezinta poate cea mai deosebita particularitate a organizarii structurale a intreprinderilor din Germania.

Structurile divizionale din Germania folosesc la sediul central mai multe persoane si cuprind mai multe functiuni decat la nivelul diviziei Unele intreprinderi au accentuat descentralizarea prin crearea de subdivizii, dar in astfel de situatii diviziile vor fi considerate centre de profit.

Importanta sefului de echipa (maistrului) in contextul german

In organizarea structurala a intreprinderilor germane, un rol important se atribuie sefului de echipa sau maistrului, ca reprezentant a managementului de nivel inferior. Sigur ca acest rol a mai scazut in urma schimbarilor profunde care au avut loc prin informatizarea activitatilor, prin reducerea unor activitati care intrau in sfera lor de preocupare, cum ar fi cele de programare a productiei, care au fost transferate unor compartimente specializate. Dar, in ultima perioada, maistrul sau seful de echipa devine tot mai important in solutionarea neintelegerilor care compenseaza, intr-o oarecare masura, scaderea puterii lor, ceea ce reclama a anumita autoritate functionala.



In Anglia, holding simplu si cu embrion divizional

In Anglia, cercetarea realizata a scos in evidenta faptul ca, in majoritatea intreprinderilor, se regaseste o structura organizatorica de tip holding, preferandu-se descentralizarea in planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Aceasta structura se prezinta in doua variante, holding simplu (figura 5.9) si holding cu embrion divizional (figura 5.10).

Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management, prezinta, in general, urmatoarele caracteristici:

are un sediu social in care lucreaza un numar redus de persoane, care coordoneaza mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei-mama;

■ fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu compus din salariati ai filialei si ai firmei-mama;

fiecare filiala produce sub propria marca, existand putine schim­buri intre filiale.

Holdingul cu embrion divizional se deosebeste de holdingul simplu prin aceea ca, pentru diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse, se organizeaza divizii in cadrul carora se constituie filiale. Daca o intreprindere se dezvolta, sau isi diversifica activitatea, structura organizatorica de baza poate ramane aceeasi, cu exceptia faptului ca se creeaza intre sediul central si compania respectiva un inceput de structura divizionala (cuprinzand un presedinte de divizie, membru al Consiliului de Administratie al firmei-mama, insotit adesea de unul sau doi directori de marketing si/sau tehnic).


Figura 5.9. Structura  unui holding simplu

Flexibilitatea structurii holding. In ambele cazuri de holding, personalul sediului central ramane restrans, iar la nivelul fiecarei filiale se constituie un Consiliu de Administratie din care va face parte si un membru de la nivelul societatii holding. In Anglia, flexibilitatea apare ca un element esential al structurii holdingului. Conducerea generala a holdingului actioneaza ca un "bancher", care aloca fonduri filialelor si cere performante in vanzari, uneori regrupand filialele intr-o divizie. Aceasta permite holdingului sa abordeze cu usurinta noi activitati sau sa abandoneze altele. Conducerea filialelor actioneaza nu numai ca specialista in fiecare functiune subordonata (financiara, marketing, productie etc.), ci si ca un intreprinzator pentru a duce la indeplinire strategia stabilita de catre societatea holding si pentru a realiza performantele cerute.

Principalul avantaj pe planul eficientei in management provine din flexibilitatea unei astfel de structuri, care permite intreprinderii engleze sa fie mai supla pe plan strategic. Principala limita consta in faptul ca membrii filialelor schimba putine idei, experiente intre ei, deci o diminuare a efectului de sinergie. Organizarea structurala a intreprinderilor engleze are la baza o serie de elemente de natura culturala (atitudini, credinte anglo-saxone), referitoare la capacitatea individului de a-si asuma responsabilitati.

Figura 5.10. Holding cu embrion divizional

Structura inalt formalizata in Germania. Din cele prezentate se poate concluziona ca organizarea structurala a intreprinderilor din principalele tari europene difera prin prisma gradului de formalizare, a distantei ierarhice, a gradului de centralizare. Astfel, Germania se caracterizeaza prin cel mai inalt grad de formalizare, ca urmare a stabilirii de reguli si proceduri, a definirii foarte clare a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor. Dar acest grad inalt de formalizare nu inseamna si o centralizare si birocratie, intrucat intreprinderea germana este din ce in ce mai descentralizata, distanta ierarhica este mica, iar  personalul de conducere si de specialitate este redus.

Fidelitatea personalului fata de intreprindere in Franta, Spania, Italia. Din punctul de vedere al mobilitatii personalului apar diferente notabile intre tarile europene. Astfel, in Franta, Spania si Italia mobilitatea personalului este mai redusa, remarcandu-se o anumita "fidelitate" fata de intreprindere. In schimb, in Danemarca, mobilitatea personalului este foarte mare. Si in Germania mobilitatea personalului prezinta niveluri ridicate, ea constituind o premisa a realizarii unor cariere. Desigur, mobilitatea personalului in tarile europene nu se ridica la cea din SUA, dar semnificative pentru managementul european sunt aceste diferente care apar intre tarile europene prin prisma acestei variabile.

In ceea ce priveste distanta ierarhica, aceasta este mai mare in tarile cu o mobilitate mai redusa, cum sunt Franta si Italia, si este mai mica in tarile cu o mobilitate mai mare, cum sunt Germania, Suedia si Anglia.

In concluzie, din punct de vedere structural, intreprinderile din tarile europene se deosebesc prin prisma tipului de structura adoptat cu preponderenta, dar se aseamana prin prisma gradului de formalizare care, in general, este mai ridicat decat in Japonia, unde ponderea elementelor de natura informala este mai ridicata.







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate

Management


Resurse umane


Managementul si managerii
Ce este decizia manageriala?
Cateva idei si procese manageriale importante
Posibilitati de obtinere a avantajului competitive
RASPUNS NUMERIC (NUMERIC RESPONSE)
Stapanirea managementului de mediu
Organizarea structurala in intreprinderile din Europa
Evaluarea performantei financiare a unei firme. Rentabilitate si risc.
CRIZA DE COMUNICARE SI TACTICI COMUNICATIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Tipuri de relatii dintre compartimentele de munca si personae