Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Economie


Index » business » Economie
ORGANIZAREA SI RATIONALIZAREA PROCESELOR DE MUNCA


ORGANIZAREA SI RATIONALIZAREA PROCESELOR DE MUNCA


ORGANIZAREA SI RATIONALIZAREA PROCESELOR DE MUNCA

Obiective:

teorii privind organizarea muncii

parametrii de proiectare a posturilor si de organizare a muncii



principiile de organizare administrativa a muncii

eficacitatea muncii administrative

1 Notiuni introductive

In teoria economica, punctul de echilibru al activitatii economice se gaseste la coincidenta satisfactiei lucratorului cu cea angajatorului. Punctul de echilibru presupune din partea lucratorului implinirea aspiratiilor sale profesionale, conservarea pe o durata cat mai mare de timp a fortei de munca, socializarea relatiilor profesionale si remunerarea corespunzatoare a efortului depus. Din punctul de vedere al angajatorului, echilibrul economic se obtine la coincidenta costului marginal al muncii cu utilitatea marginala a ei si este reprezentat prin eficienta economica a utilizarii muncii salariate.

Datorita dinamicitatii activitatii economice determinata de caracterul concurential al economiei de piata, a cadrului politic, social si cultural in dezvoltare, atingerea punctului de echilibru economic este un deziderat tot mai greu de atins in economia contemporana si apropierea de acest punct este una din principalele tinte ale managementului la nivel microeconomic. Intreprinderea ideala este cea care utilizeaza cu eficienta maxima capitalul productiv de care dispune, inclusiv pe cel uman, obtinanda astfel rezultate maxime economice, in conditiile perfectionarii si conservarii pe termen lung a abilitatilor profesionale, a cresterii nivelului de satisfactie profesionala, sociala si materiala ale salariatilor. Intreprinderea ideala va avea mereu profit, va fi intr-o pozitie concurentiala avantajoasa pe piata, va fi ferita de tulburari legate de nemultumirea, migratia sau uzura fortei de munca.

Apropierea de acest ideal presupune luarea in consideratie atat a aspectelor economice precum costul de productie si normarea muncii, a celor de sanatatea muncii precum ergonomia muncii si protectia muncii, cat si a celor psihologice si sociologice legate de cunoasterea si cercetarea universului uman.

Multe din aspectele de mai sus s-au dezvoltat in ultimii ani ca stiinte de sine statatoare cu cercetari si studii specifice ale unor specialisti consacrati in domeniul economic, medical, psihologic, socio-politic sau cultural.

De remarcat este abordarea tot mai stiintifica a problemei atingerii starii de echilibru la nivel micro-economic ca urmare a competitivitatii crescatoare in activitatea economica dar si cercetarile in domeniul echilibrului macro-economic si mondo-economic intreprinse de institutii nationale si internationale specializate ca urmare a preocuparii crescande privind viitorul economiei mondiale. Rezultatul acestor studii si cercetari se exprima prin teorii, principii si modele de organizare a muncii.

2 Teorii privind organizarea mncii

2.1 Organizarea stiintifica a muncii

Fara a exagera catusi de putin, il putem considera pe Frederik W. Taylor (1856-1915) ca primul teoretician al organizarii muncii, cel care a pus bazele unei noi abordari a procesului de munca si in final a unei noi discipline: Organizarea Stiintifica a Muncii. Principiile enuntate de Taylor raman in actualitate si astazi la aproape un secol de la aparitia in anul 1911 a lucrarii sale fundamentale " Principles of scientific management" ca urmare a eficientei dovedite mai ales in latura economica a abordarii chiar daca au fost puternic criticate in special din punct de vedere social si uman, pe baza lor construindu-se "modelul american de organizare".

In cercetarile sale, focalizate asupra activitatii de producte de masa, Taylor a pornit de la unele observatii proprii asupra laturii umane:

obiectivul oamenilor este prosperitatea materiala cu cele doua laturi ale sale: castigul salarial si teama de nu-si pierde locul de munca;

omul este prin natura sa, individualist si egoist;

lucratorii au o inclinatie naturala spre deplasari si miscari inutile si sistematice precum si spre pauze lucrative nefortate si nefondate;

capacitatiile oamenilor sunt inegal impartite (unii oameni sunt facuti pentru a gandi si concepe, iar altii pentru a executa);

lucratorii nu utilizeaza din proprie initiativa cea mai buna metoda de munca;

fundamentul prosperitatii este eficacitatea muncii;

conflictele din intreprinderi se produc deoarece acestea sunt prost conduse si organizate;

Pe baza acestor observatii Taylor propune organizarea stiintifica a muncii pe baza urmatoarelor doua concepte fundamentale:

analiza sarcinilor de producte pe baza descompunerii in elemente simple a operatiunilor de efectuat ceea ce permite eliminarea gesturilor si miscarilor inutile, a timpiilor morti, a deplasarilor si pauzelor inutile.

separarea riguroasa a functiilor lucratorilor in cei care concep munca (inginerii) si cei care o executa (muncitorii);

Completate cu observatii asupra laturii umane a salariatilor, Taylor deduce din ele patru principii ale conducerii stiintifice a muncii:

Conducerea intreprinderii, cu ajutorul unor specialisti, pune la punct fiecare element al procesului de munca, modurile de operare cele mai eficace;

Selectia lucratorilor, pregatirea si instruirea lor se face pe criterii stiintifice, oamenii fiind pusi sa lucreze in posturi de catre specialisti si nu ca urmare a optiunii lor personale;

Conducerea colaboreaza cordial cu lucratorii pentru ca acestia sa puna in folosiinta intreaga lor stiinta si pricepere in munca depusa;

Impartirea responsabilitatii muncii in mod egal intre muncitori si conducatori;

Pe baza acestor principii s-au construit modele de organizare a muncii care au adus, mai ales in primii ani de punere in practica, un spor considerabil de productivitate a muncii si o crestere semnificativa a eficientei muncii cu efect in reducerea importanta a costurilor de producte.

Succesul modelului taylorian in economie s-a datorat insa, in mare masura, conjuncturii economice in care a fost lansat. Perioada de criza economica inceputa in anii premergatori celui de al 2-lea razboi mondial si continuata pana prin anii `70, caracterizata prin lipsa acuta de produse pe piata, predominanta sectorului manufacturier in economie, coroborata cu emanciparea mondiala a proletariatului a scos in evidenta avantajele modelului fordian-taylorian care s-a impus in SUA ca solutie pentru cresterea productiei si a consumului. Modelul care a consacrat banda de montaj ca varianta perfecta pentru productia de masa, a sedus marile intreprinderi ale vremii prin sporul consistent de productivitate aportat, in plus punandu-se limitari semnificative ale initiativei fortei de munca numeroasa si necalificata.

Practicile care s-au pastrat pana in zilele noastre, desprinse din punerea in aplicare a principiilor tayloriene, sunt:

pregatirea de fabricatie prin analiza critica a fiecarui element al ciclului de producte si eliminare a miscarilor inutile;

normarea muncii prin determinarea timpilor optimi de pentru fiecare element de fabricatie;

munca individuala a salariatilor, considerata superioara celei colective; oamenii sunt pusi sa lucreze individual pe elemente de fabricatie care alcatuiesc produsul intreg;

salarizarea in acord, pe bucata, care contribuie la cresterea productivitatii muncii, considerata superioara celei in regie;

Modele de organizare stiintifica a muncii au fost puternic contestate atat de muncitorii constransi sa lucreze in regim intensiv, super-controlat cat si de sociologi care au acuzat transformarea oamenilor in "sclavi virtuali cu salarii mici"sau de manageri care au vazut pin aceste modele pierderea maiestriei muncii, a cunostiintelor si experientei muncitorilor.

Principalul neajuns al teoriei lui Taylor consta in conceptia asupra motivatiei muncii, redusa la remunerarea ei. Salariul, asa cum au dovedit studiile si cercetarile ulterioare este doar o parte a motivatiei muncii si nu poate singur sa asigure multumirea tuturor. Un alt neajuns al teoriei este neglijarea dimensiunilor sociologice si psihologice ale muncii.

In ciuda acestor neajunsuri, meritul lui Taylor de a teoretiza organizarea stiintifica a muncii, dublat de sansa aplicarii teoriei in practica, este imens prin deschiderea portilor cercetarii, aprofundarii si dezvoltarii acestei discipline care a progresat foarte rapid prin aportul indiscutabil al contestatarilor taylorieni.

2.2 Teoria relatiilor umane

Dintre grupurile de contestatari ai lui Taylor, scoala relatiilor umane a lui Elton Mayo ocupa un loc aparte prin studiile si experimentele efectuate in anii 1924 si 1927 la firma Western Electric Company. Pornind initial de la ideea cresterii productivitatii muncii prin imbunatatirea conditiilor de lucru ale muncitorilor, rezultatele au fost surprinzatoare evidentiind importanta vietii de grup si a relatiilor inter-umane atat asupra productiei cat si a fiecarui individ in parte. Astfel diferitele modificari ale conditiilor de munca (iluminatul, salarizarea, programul de lucru, pauzele de lucru) efectuate de cercetatori, indiferent de sensul in care au fost facute (imbunatatire sau inrautatire) au fost urmate invariabil de o crestere sau in cel mai rau o stagnare, a productivitatii muncii.

S-a constatat in schimb, pe durata desfasurarii experimentului, o imbunatatire a socializarii grupului de lucratori concomitent cu cresterea productivitatii muncii. Lucratorii deveneau, odata cu trecerea timpului, prieteni, se ajutau reciproc, si socializau atat la servici cat si in timpul liber. In plus, odata cu inlocuirea sefului cu un observator, s-a constatat cresterea productivitatii si calitatii muncii ca urmare a cresterii responsabilitatii grupului in rezultatele echipei. Disciplina tehnologica si organizatorica a fost mentinuta in grup de insisi membrii grupului care constientizau asupra necesitatii ei in perspectiva rezultatelor echipei inlaturandu-se in acelasi timp monotonia si neimplicarea personala generate de o munca super supravegheata.

In urma experimentelor efectuate, cercetatorii au pus in evidenta o a doua latura a procesului de productie, cea umana, relationara, alaturi de cea formala, administrativa care contribuie la succesul activitatii economice, oamenii nefiind motivati doar de castigul salarial sau stabilitatea locului de munca ci si de relatiile de munca interpersonale si cultura lor profesionala.

2.3 Teoria nevoilor

Plecand de la teoria relatiilor umane unii cercetatori au avansat pe linia studiului nevoilor umane ca geneza a relatiilor interpersonale. Oamenii, ca indivizi sociali, au anumite nevoi pe care incearca sa le satisfaca, in parte, la locul de munca. Cercetatorul american Abraham Maslow a pus in evidenta ierarhia nevoilor umane sub forma unei piramide cu cinci niveluri care evolueaza in sens crescator doar dupa satisfacerea nivelului imediat inferior.


Nevoi

de implinire


Nevoi de

recunoastere


Nevoi de

apartenenta

Nevoi de securitate


Nevoi

fiziologice


Nevoile fiziologice reprezinta nivelul inferior ce cuprinde nevoia de hrana, caldura, imbracaminte, transport, locuinta, etc. Considerat depasit in multe tari civilizate, acest nivel inca este de actualitate in multe alte tari subdezvoltate sau in curs de dezvoltare.

Nevoile de securitate nu se limiteaza la elemente de protectie a muncii ci implica si nevoi legate de pastrarea locului de munca a pensiei, a indemnizatiilor de boala, etc. Acest nivel este inca partial satisfacut in multe tari in curs de dezvoltare si chiar si la noi exista destule situatii in care salariatii sunt expusi la riscuri mari in munca efectuata.

Nevoile de apartenenta exprima dorintele legate de implicarea individului in viata grupului, de socializare si manifestare a personalitatii proprii in cadrul grupului.

Nevoile de recunoastere exprima aprecierea efortului personal al individului, implicarea si responsabilizarea personala, satisfacerea ambitiilor personale, manifestarea independentei si increderii in propria persoana.

Nevoile de implinire sunt legate de satisfactia personala asupra activitatii desfasurate, a utilizarii depline a capacitatilor personale, implinirea dorintelor si vocatiei individului.

Piramida nevoilor a lui Maslow implica, in afara nivelului de baza, nevoi de natura psihologica mai greu de satisfacut in cadru grupat, organizational ca urmare a diversitatii mari a personalitatilor care compun grupurile. In acest context, studiul psihologic al climatului de munca, al personalitatii grupului si compatibilitatii dintre individ si grup devin o necesitate a organizatiei in vederea reealizarii deopotriva a intereselor economice si satisfacerea unui numar cat mai mare din nevoile indivizilor.

Plecand de la piramida nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg, medic specializat in psihologia muncii, identifica doua categorii de factori care contribuie la satisfacerea nevoilor: factori de ambianta (sau de igiena) si factori de motivatie (sau de satisfactie)

Factorii de ambianta sunt de regula in mana administratiei intreprinderii, a conducerii intreprinderii si nu in ultimul rand a statului care creaza cadrul legislativ general de munca iar nerealizarea lor creaza cel mult insatisfactie.

Factorii de motivatie sunt direct legati de procesul de munca de modul, de implicare personala in procesul muncii, de gradul de responsabilizare personala si in consecinta au efect direct asupra productivitatii muncii.

Aceasta categorie de factori implica un subiectivism mai ridicat ca urmare a personalitatii proprii fiecarui individ ceea ce face ca in cadrul aceluiasi grup sa existe indivizi care desfasoara aceisi munca cu aceiasi implicare personala dar cu factori de motivatie diferiti.

Factori de motivatie sunt considerati ca esentiali, de catre Herzberg, in cresterea productivitatii muncii si dificultatile de implementare a lor in cadrul grupului pot fi inlaturate prin liberalizarea cadrului organizational specific fiecarui loc de munca care sa lase libera manifestarea personalitatii proprii a fiecarui individ. Activitatea lucrativa trebuie debirocratizata, oamenii putand sa aleaga intre mai multe optiuni de organizare a activitatii, de planificare, de programare a timpului de munca, de mod de operare, de control etc.

2.4 Teoria X si Y a lui Gregor

Teoria lui Gregor contine in fapt un cumul de doua teorii bazate pe principii inverse din care una, X, construita pe principiile tayloriene si teoria Y construita pe principii inverse celor tayloriene.

Teoria X:

Individul mediu are o aversiune innascuta pentru munca si incearca sa o evite prin orice mijloace. Ca urmare a ecestei aversiuni, oamenii trebuie constransi sa munceasca, controlati, condusi, amenintati pentru a depune efortul dorit. La acestea se adauga constatarea ca individul mediu prefera sa fie condus, doreste sa evite responsabilitatile, are relativ putina ambitie si cauta siguranta inainte de toate.

Teoria Y:

Munca face parte din natura umana ca si odihna sau distractia ea putand genera satisfactie personala. Ca urmare, omul se poate conduce singur daca recunoaste obiectivele muncii sale, el fiind in stare sa-si asume responsabilitati sa-si puna imaginatia si creativitatea personala in munca depusa.

Cele doua versiuni sunt puncte de vedere extreme, intre care poate oscila un sistem organizational, tendinta fiind de indepartare de varianta X.

Teoria X si Y a lui Gregor sta la baza managementului prin obiective care pune in prim plan stabilirea de obiective individuale, delegarea responsabilitatilor, promovarea autocontrolului si evaluarea sistematica a rezultatelor.

2.5 Curentul socio-tehnic

Curentul s-a dezvoltat la mijlocul secolului XX la Institutul Tavistock din Londra si se bazeaza pe trei ipoteze:

Intreprinderea este un sistem deschis in continuu schimb de fluxuri cu mediul extern dispunand de mijloace de control si autoreglare.

Intreprinderea este un sistem socio-tehnic ambele laturi necesitand optimizare in cadrul conceptului de organizare a muncii.

Lucratorii au capacitatea de a se organiza si autoconduce in grupuri semiautonome si se supun atat obiectivelor de productie cat si nevoilor proprii.

Lucrarile apartinand curentului aduc in prim plan simbioza om-masina care se poate realiza in mai multe combinatii posibile, in diferite structuri organizatorice, astfel incat sa fie satisfacute atat nevoile tehnice si tehnologice de productie cat si cele individuale, personale ale indivizilor conform piramidei lui Maslow. Modelul s-a dezvoltat in practica in tarile scandinave, asa numitul "model suedez" de organizare, opus modelului american taylorian. La uzinele de montaj ale autoturismelor VOLVO printre altele s-a suprimat banda de montaj, oamenii lucrau in echipe semiautonome polivalent calificate, motivatiile salariale fiind alocate grupului.

Ca si in cazul modelului fordian-taylorian, curentul a beneficiat de climatul favorabil al anilor `80 caracterizat printr-o piata infloritoare, abundenta si diversitate a produselor, calificarea superioara a salariatilor, grad ridicat de cultura si civilizatie umana. Economia mondiala suferea modificari majore in ceea ce privea extinderea pietelor, globalizarea productiei, viteza de circulatie a informatiilor si capitalurilor, explozia inovationala.

Pe fondul acestor modificari, accentul producatorilor se muta pe calitatea produselor, durabilitate, servicii post vanzare, etc care nu pot fi evidentiate prin modelul fordian-taylorian al productiei de masa. Modelul socio-tehnic care pune accent pe productivitatea tuturor factorilor de productie si nu numai a muncii, pe recompunerea sarcinilor, pe cresterea autonomiei si responsabilitatii salariatilor cu efect in marirea flexibilitatii productiei, raspunde mai bine cerintelor vremii si nu a durat mult timp pana sa se impuna in economia mondiala.

3 Factorii organizarii activitatii

Organizarea adecvata a activitatilor la nivel de intreprindere permite obtinerea unor performante in ceea ce priveste eficacitatea sistemului de gestionare a resurselor proprii.

La nivelul intreprinderilor mici si mijlocii, cu un nivel limitat al resurselor, se pot obtine performante economice ridicate prin simplificarea si debirocratizarea structurilor organizatorice si ridicarea in valoare a potentialului creativ uman. Din acest punct de vedere, conceptia de organizare trece din faza procedurala, de-personalizanta, specifica intreprinderilor mari, intr-o noua faza in care primordial este rolul persoanei, capacitatea acesteia de a actiona in concordanta cu interesul intreprinderii, comun cu al sau, prin cresterea gradului de responsabilitate si implicare individuala la nivelul intregului personal.

Simplificarea organizatorica a intreprinderii nu inseamna nici un management centralizat si nici o conducere anarhica a intreprinderii ci doar renuntarea la anumite mecanisme formale si inlocuirea lor prin cresterea responsabilitatii individuale a persoanelor, efectul fiind cresterea eficacitatii sistemului si reducerea costurilor. Simplificare organizatorica inseamna de asemenea, mai ales la intreprinderile mici si mijlocii, dezvoltarea prioritara a structurilor care asigura functiile de baza si subordonarea functiilor suport acestor compartimente sau externalizarea lor. Aceasta permite reducerea numarului de compartimente si persoane la un nivel optim pentru marimea si activitatea intreprinderii.

Analiza factorilor organizarii activitatii la nivelul intreprinderilor mici si mijlocii se face pornind de la urmatoarele premise:

concentrarea autoritatii si deciziei in jurul unor persoane responsabile, direct interesate, acestea fiind de regula asociatii, persoane afiliate acestora sau alte persoane puternic identificate cu intreprinderea;

cresterea gradului de responsabilizare a intregului personal fata de sarcinile proprii de serviciu;

concentrarea functiilor intreprinderii in jurul functiilor de baza, operationale;

externalizarea unor functii suport;

In tabelul 1 se face o sinteza a factorilor principali de performanta a structurilor organizatorice la I.M.M.-uri, evidentiindu-se in paralel modul de imbunatatire dar si efectele negative ale ne-indeplinirii lor.

Tabelul 1

Factori de performanta

Mod de imbunatatire

Efecte negative ale ne-indeplinirii

Prioritatea obiectivelor

Organizarea subdiviziunilor organizatorice in scopul atingerii obiectivelor prioritare

Supra sau sub-dimensionarea unor compartimente

Unitatea deciziei

Concentrarea deciziei la nivelul asociatiilor si a compartimentelor operationale

Multipla subordonare, climat tensionat de munca

Responsabilitatea individuala

Reducerea legaturilor ierarhice, cresterea competentelor individuale

Suprapuneri de sarcini, diluarea responsabilitatii

Apropierea asociatilor de executie

Reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar

Alungirea piramidei structurale, ingreunarea comunicatiilor, rigiditate decizionala

Interdependenta sarcinilor

Concentrarea deciziei cresterea responsabilitatilor individuale, eliminarea paralelismelor

Consum ridicat de timp pentru realizarea sarcinilor; costuri mari de structura

Conducerea permanenta

Delegarea clara a responsabilitatilor in lipsa autoritatii decizionale

Sincope manageriale in controlul si continuitatea actiunilor in derulare

Economia de comunicatii

Structuri comunicationale prin centre competente de filtrare a informatiilor

Cresterea traficului informatiilor nefolositoare intre compartimente, scaderea valorii de intrebuintare a informatiilor valoroase

Concordanta post-persoana

Selectarea persoanelor corespunzatoare sarcinilor si responsabilitatilor posturilor

Realizarea necorespunzatoare a sarcinilor, nemultumiri personale

Flexibilitate structurala

Responsabilizare compartimentala si individuala; colaborare intre compartimente

Rigidizarea si imbatranirea structurii; reactii intarziate si inoportune

Eficienta structurala

Evaluarea rentabilitatii fiecarei sub- diviziuni structurale; externalizarea activitatilor nerentabile

Cost nejustificat al structurii, rentabilitate organizationala scazuta

4 Rationalizarea proceselor de munca

Rationalizarea proceselor de munca intr-o intreprindere presupune realizarea mai multor deziderate dintre care cele mai importante sunt:

adaptarea structurii organizatorice la specificul activitatii desfasurate

asimilarea structurii organizatorice de catre personalul salariat

realizarea coerentei sistemului organizatoric al proceselor de munca

Adaptarea structurii organizatorice

Adaptarea structurii organizatorice a gestionarii resurselor la cerintele strategice ale societatii (tabelul 2) presupune:

- adecvarea structurii organizatorice, care implica pe de o parte existenta unor diviziuni organizatorice conforme cu segmentarea strategica a activitatilor iar pe de alta parte adaptarea tipului de structura la mediul intern si extern al societatii (organica, functionala, filiala, matriciala, etc);

- adecvarea sistemului de coordonare si control implica coordonarea si controlul intre unitati independente (pe verticala) si intre unitati dependente (pe orizontala);

- atribuirea de responsabilitati in concordanta cu obiectivele critice ale intreprinderii: identificarea persoanelor cheie, stabilirea mijloacelor de actiune (competente, putere, etc), stabilirea responsabilitatilor;

- sistemul de cointeresare al persoanelor cheie trebuie acordat cu responsabilitatile asumate si rezultatele obtinute

Asimilarea structurii organizatorice

Asimilarea structurii organizatorice depinde in mare masura de modul in care aceasta este perceputa de personalul lucrativ si de persoanele cheie din unitate.In aceste conditii de mare importanta este analiza factorilor comportamentali ai persoanelor din organizatie.

Asimilarea structurii organizatorice presupune urmatoarele aspecte:

asimilarea strategiei organizatiei; persoanele sunt informate cu privire la obiectivele strategice ale societatii si la modul eficient de punere in practica a acestor obiective;

Asimilarea stilului de conducere: persoanele cheie sunt apropiate de managerul general si acestea la randul lor dezvolta o relatie coerenta cu subordonatii;

Asimilarea normelor de comportament: coabitarea mentala comuna a personalului in interesul firmei, coerenta culturii organizationale cu strategia si structura organizatorica;

Realizarea coerentei proceselor de munca

Coerenta structurii organizationale este considerata de unii autori principalul factor pentru perenitatea si performanta durabila a intreprinderilor. Studii statistice efectuate in industria constructoare de masini leaga performanta intreprinderilor de eficacitatea imbinarii sistemelor organizationale cu capitalul investit sau cu gradul de automatizare al proceselor.

Problema de coerenta a sistemului organizational se refera la legaturile pe care acesta le genereaza intre diferitele elemente implicate asa cu sunt sugestiv explicitate prin schema in stea a lui J. Galbraith (figura 2)

Organizatia este astfel privita ca un ansamblu dinamic de elemente coordonat de obiectivele sale strategice. In situatia unor modificari strategice se pune problema pastrarii coerentei sistemului prin conservarea legaturilor bilaterale dintre elemente astfel incat intreg sistemul sa se deplaseze unitar in sensul impus de elementul strategic.

Procesul de evaluare a coerentei sistemului este dificila ca urmarea a fortelor adesea contradictorii care guverneaza relatiile bilaterale dintre elemente. Cum se poate echilibra spre exemplu tendinta de descentralizare a structurii organizatorice cu forta de reactie a oamenilor la reducerea numarului de posturi de conducere ? Specificitatea legaturilor bilaterale si a fortelor ce guverneaza aceste legaturi vine sa complice si mai mult problema diagnosticarii coerentei sistemului ca urmare a imposibilitatii utilizarii unor modele factoriale.

Legaturile dintre diferitele dimensiuni ale modelului se caracterizeaza prin existenta a trei tipuri de forte: de atractie, coeziune si de respingere. Din aceasta perspectiva sunt analizati factorii care aduc o contributie la reglementarea starii de echilibru a modelului. Asa cum se constata din analizele efectuate exista factori care determina existenta unor forte contrare.

Spre exemplu, marirea recompenselor acordate personalului genereaza un efect de atractie la nivelul salariatilor care isi maresc atasamentul fata de structura conducand la cresterea eficientei acesteia. Pe de alta parte, marirea recompenselor poate crea probleme la nivel strategic ca urmare a nevoii de alocare a unor resurse si a limitarii astfel a finantarii unor activitati, spre exemplu de investitii, cu impact direct asupra ritmului dezvoltarii. In plus, ca urmare a acestei majorari, exista tendinta de supradimensionare structurala ca urmare a interesului crescut pentru pozitiile, altfel limitate ca numar ale structurii, cu consecinte asupra birocratizarii si scaderii eficientei acesteia.

Desi starea de echilibru pare benefica, aceasta trebuie analizata in functie de nivelul de performanta economica al intreprinderii, existand numeroase situatii in care echilibrul durabil poate genera o stare letargica putin potrivita cu ideea de progres, creativitate sau dezvoltare.

In aceste conditii, notiunea de coerenta a structurii se poate defini printr-un ansamblu de "distante", stabilite printr-un echilibru bilateral de forte intre perechile de elemente ale structurii, in concordanta cu planul strategic global al intreprinderii.

Exista situatii in care ruperea echilibrului este singura solutie pentru repozitionarea ansamblului in contextul unor modificari strategice impuse de variatiile mediului extern. Asa numitele "strategii de ruptura", pentru asi dovedi eficienta si a nu genera dezechilibre majore si greu de restabilit intre anumite dimensiuni structurale, trebuie sa fie fundamentate pe o extrem de buna cunoastere a factorilor determinanti ai fortelor, pe evaluarea intensitatii actiunii lor asupra echilibrului bilateral. Numai in aceste conditii se poate obtine efectul dorit, actiunea putand fi semnificativ asemuita unei explozii controlate pentru demolarea in sensul dorit a unei cladiri.





Politica de confidentialitate





Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate