Sistemul de management a portofoliului de proiecte

Sistemul de management a portofoliului de proiecte

Managemntul portofoliului de proiecte permite sa se asigure ca proiectele sunt in concordanta cu obiectivele precis de a fi atinse si ca ele sunt corect clasate in functie de prioritate. Managementul portofoliului furnizeaza date necesare pentru o mai buna luare a deciziilor operationale.

Conceptia unui sistem de portofoliu de proiecte trebuie sa cuprinda clasificarea unui proiect, criteriile de selectie, potrivit carora se face clasificarea, sursele si evaluarea propunerilor care sa conduca la un management eficient al portofoliului de proiecte.

1. Clasificarea propunerilor dintr-o organizatiei cuprinde in general trei tipuri de proiecte: proiecte de conformitate; proiecte operationale si proiecte strategice.

A. Proiectele de conformitate permit sa se raspunda exigentelor operatiunilor reglementate prin statutul organizatiei. Aceste proiecte mai sunt denumite proiecte esentiale sau proiecte de urgenta. Aceste proiecte fac obiectul amenzilor sau al condamnarilor atunci cand nu sunt aplicate.

B. Proiectele operationale servesc sustinerea activitatilor curente. Ele sunst concepute pentru a ameliora eficacitatea sistemului de livrarea, reducere a costurilor de productie, ameliorarea performantei. Proiectele de tip 6Sigma constituie cele mai bune exemple de proiecte operationale.

C. Proiectele strategice sustin in mod direct misiunea pe termen lun a organizatiei. Ele vizeaza crestrea veniturilor si a cotei parti a pietei. Noile produse, cercetarea si dezvoltarea sunt exemplele cele mai vi ale proiectelor strategice.

Valoarea strategica a unui proiect propus trebuie sa fie determinata inainte ca sa se dicida ca el poate face parte din portofoliul de proiecte. Proiectele de conformitate sau de urgenta trebuie sa fie puse in opera fara rezerva, altfel organizatia va falimenta, va suferi consecinte dezastruoase sau va plati amenzi importante. Celelalte proiecte sunt selectionate dupa criterii care au legatura cu strategia organizationala.

2 Criteriile de selectie a proiectelor sunt foarte numeroase, insa ele trebuie sa se subsumeze modelului de natura financiara sau economica.

A. Modelul financiar de selectie. Pentru majoritatea managerilor, criteriile financiare constituie cea mai buna metoda de evaluare a proiectelor. Aceste modele sunt cele mai frecventate cand nivelul increderii in estimarile fluxului de capital este ridicat. Sunt doua modele de selectie financiara a proiectelor: a) modelul axat pe perioada de recuperare a investitiei (este cel mai simplu si mai cunoscut); b) modelul axat pe valoarea actualizata neta (VAN) utilizeaza un indice de randament minimal fixat de catre conducerea organizatiei (aceste este de cel putin 20%).

B. Modelul economic de selectie este din ce in ce mai prezent in gandirea si actiunea strategica actuala deoarece supravietuirea pe termen lung depinde de dezvoltarea si mentinerea comptenetelor esentiale. Organizatia trebuie sa refuze metodic proiecte potential rentabile, dar care nu sunt coerente cu misiunea sa principala. Aceasta inseamna ca ea trebuie sa tina seama de alte criterii decat cele care sunt direct legate de randamentul financiar, pentru a-si atinge obiectivele strategice de tipul:

a) cresterea cotei de piata;

b) sa complice intrarea pe piata a altor concurenti;

c) sa creeze produse care, in momentul intrarii pe piata, vor rentabiliza toate celelalte produse, ceea ce va permite cresterea vanzarilor;

d) sa creeze o tehnologie de baza pentru noua generatie de produse care vor intra;

e) sa fie mai putin dependenta de furnizorii puternici;

f) sa nu faca obiectul unei reglementari sau a unei interventii guvernamentale;

Pe langa proiectele care vor fi selectionate potrivit acestor criterii, organizatiile investesc tot mai mult in ameliorarea imagini lor sau a produselor de marca. Numeroase organizatii se angajeaza pe plan socialsi promoveaza proiecte de dezvoltare comunitara. Un singur criteriu de selectie nu poate acoperii obiectivele strategice ale organizatiei, de aceea in managemntul portofoliului de proiecte este nevoie de modele de filtraj la mai multe nivele.

Exercitiul 10

1. In cadrul grupului de lucru format din 10 persoane folositi modelele financiare de selectie in strabilirea ierarhiei proiectelor din portofoliu.

2. Rezultatul de la punctul 1 va rugam sa-l comprati cu criteriile edconomice de selectie prezentate mai sus.

3. Modele de evaluare prin ponderatii multiple fac apel la mai multe criterii de selectie ponderate pentru a evalua propunerile de proiecte. Aceste modele de evaluare comporta in general criterii calitative si cantitative. Pentru fiecare proiect evaluat este acordata o nota la fiecare criteriu pe care-l indeplineste. Ponderatiile si notele sunt multiplicate inainte de a rezulta evaularea finala. Gratie acestor criterii de filtraj multiple, proiectele pot fi comparate cu ajutorul evaluarii ponderate. Proiectele a caror evaluari evaluari sunt cele mai ridicate sunt considerate ca fiind cele mai bune.

Trebuie mentionat ca nici un model de selectie nu poate sa cuprinda toata realitatea completa a complexitatii proiectelor. Modelele de selectie raman instrumente limitate in a ghida procesul de selectie a proiectelor, decidentii pot sa ia in considerare probleme asociate proiectelor si sa decida in unanimitatea pe care sa le accepte si pe care sa le refuze. Este vorba atunci de un proces mai mult subiectiv decat de evaluari rezultate din calcule ponderate.

Exercitiul 11

1. Folosind modelul de matrice de filtraj de proiecte de mai jos, va rog sa evaluati proiectele din grupurile de lucru pilot stabilite la exercitiul 7