Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» POLITICA SALARIALA A FIRMEI


POLITICA SALARIALA A FIRMEI




POLITICA SALARIALA A FIRMEI




OBIECTIVE:

1. Salariul – stimulent motivational

2. Obiective ale politicii salariale a firmei

3. Forme de salarizare

4. Diferentierea salariilor

5. Politica salariala sub incidenta legislatiei salariului minim

6. Politica salariala sub incidenta negocierilor colective

7. Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor

POLITICA SALARIALA A FIRMEI

Existenta sociala si organizationala se mentine si astazi sub influenta unor nevoi si factori motivationali.

Salariul – stimulent motivational

Viata cotidiana, nevoile imbraca forma obiectivelor pe care indivizii si le propun pentru anumite perioade si prin intermediul carora isi realizeaza interese specifice: asigurarea hranei, locuintei, prestigiul social, etc. Pentru realizarea acestor obiective, individul este dispus sa-si asume anumite sarcini si responsabilitati.

In mediul organizational se impune o anumita armonizare intre obiectivele individuale, de grup cu cele generale ale firmei pentru care staff-ul managerial dispune de o serie de instrumente, dintre care, SALARIUL, se distinge ca principalul stimulent motivational de natura materiala. Raspunsul la intrebarea: ”Ce ii determina pe oameni sa munceasca?” pare relativ simplu: NEVOILE. Complicat este sa descifram ce nevoi au angajatii unei firme, ce prioritati trebuie sa acorde managerul pentru satisfacerea lor, cu ce mijloace, urmarind efectele atat din punctul de vedere al organizatiei cat si al angajatului.

Teoria motivationala a lui C. P. Alderfer ofera managerilor, o sugestie importanta privind comportamentul angajatilor: cand, spre exemplu, nevoia, de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfacuta, din cauze obiective, managerul firmei poate oferi un salariu sporit, care-i permite angajatului respectiv satisfacerea, in acelasi timp, a mai multor nevoi din categoria celor de existenta.

Sistemul de salarizare si politica de salarizare adoptata fac parte din randul instrumentelor de baza care permit managementului firmei sa influenteze comportamentul angajatilor, sa asigure un echilibru intre nivelul castigului si performanta obtinuta.

Salariul este unul dintre elementele de motivare (recompensare directa) care actioneaza asupra productivitatii muncii salariatilor.

Doua tipuri de variabile pot influenta practicile si politicile salariale ale firmei:

variabile extraorganizationale, ca: nivelul de dezvoltare economica a tarii, conjunctura economica, evolutia preturilor, situatia sectoriala a pietei muncii, raporturile de forte intre partenerii sociali, domeniul de activitate a intreprinderii, etc.

variabile intraorganizationale, ca: talia si structura organizatorica a intreprinderii, politica sociala interna, imaginea dorita a intreprinderii, tehnologia utilizata, caracteristicile mainii de lucru, etc.

In figura nr.1 se reprezinta variabilele pertinente (mediul intern si mediul extern) care pot influenta politicile de salarizare ale firmei.

Figura nr. 1

Obiective:

Principalele obiective ale politicii salariale a unei firme sunt de regula orientate catre:

recrutarea personalului care sa corespunda (din punct de vedere calitativ si numeric) obiectivelor asumate de firma;

obtinerea de catre agenti a unui nivel de performanta adecvat sub aspect calitativ si cantitativ;

prevenirea unui coeficient, nedorit si costisitor, de absenteism si de fluctuatie a angajatilor;

mentinerea unui grad dezirabil de satisfactie a salariatului fata de castigul obtinut.

Proiectarea si punerea in aplicare a unui sistem de salarizare adecvat este una din cele mai complexe activitati ale managementului resurselor umane dintr-o firma, care isi doreste viabilitatea prin respectarea a doua corelatii fundamentale:

Iw I

ICAIFs INS 

unde:

Iw – indicele productivitatii muncii;

I indicele salariului mediu;

ICA – indicele cifrei de afaceri;

IFs – indicele fondului de salarii;

INS – indicele numarului de salariu.

Strategia si politica firmei in domeniul gestiunii salarizarii este diferita in functie de stadiul sau de dezvoltare si presupune luarea in consideratie a trei elemente esentiale:

impactul economic al sistemului de salarizare;

impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariatilor;

impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizatiei.

Pentru a-si optimiza optiunile firma trebuie sa raspunda:

Daca doreste – in primul rand – sa asigure in mod absolut echitatea interna?

Daca doreste – in primul rand – sa redreseze o situatie economica dificila?

Daca doreste sa redinamizeze si sa motiveze personalul dupa o serie de situatii dificile?

Strategia si politica adoptata de firma in domeniul salarizarii trebuie sa asigure un echilibru dinamic intre trei componente de baza, asa cum releva si figura nr. 2:

echilibrul financiar al firmei, care determina suma globala a masei salariale si posibilitatile sale de evolutie;

echilibrul extern in raport cu piata muncii, care influenteaza calitatea celor recrutati si capacitatea de a pastra personalul calificat;

echitatea interna, care difuzeaza un sentiment de justitie intre diferiti salariati si preocuparea fiecaruia de a-si imbunatati performantele.


Isosceles Triangle: SISTEMUL DE SALARIZARE

Echilibru extern

Piata

muncii

 

Echitate interna justitie Performanta

 

Echilibru financiar al firmei (masa salariala)

 

Figura nr. 2

Salarizarea personalului firmei este influentata si de alti factori, cum sunt:

climatul economic general;

rata planificata a recuperarii investitiilor in comparatie cu cea a altor firme din aceeasi ramura;

influenta deciziilor guvernamentale (legislatie, fiscalitate);

efectele contractelor colective de munca si ale negocierilor in vederea incheierii lor etc.

Un sistem de salarizare poate fi corespunzator, daca:

este bine proiectat in ansamblul sau;

este inteles de salariati la toate nivelurile;



este pus in practica in mod corect si echitabil de catre conducerea firmei;

este suficient de flexibil fata de solicitarile personalului angajat.

In tabelul nr. 1 se prezinta o schema integratoare a gestiunii salarizarii angajatilor unei firme.

Sistemul de recompense este format din ansamblul veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, al facilitatilor sau avantajelor atribuite angajatului in functie de activitatea desfasurata si competenta probata.

Figura nr. 3. Componentele sistemului de recompense

(adaptata dupa C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt si J.B. Shaw

In A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a,

Ed. Economica,m Bucuresti, 2003)

Trasatura generala: Salariile pot fi stabilite intre limitele minim-maxim. Ele pot varia in functie de:

conditiile economice

actiunile sindicale

managementul organizatiei

In stabilirea nivelului salariilor trebuie sa se tina cont atat de posibilitatile financiare ale firmei, de solicitarile organizatiilor sindicale, cat si de nivelul salariilor pe care le primesc salariatii altor firme, din mediul apropiat. Salariile trebuie sa fie evolutive, sa aiba calitatea de a mentine puterea de cumparare de la un an la altul. Indexarea salariilor reprezinta principalul obiect al negocierilor anuale PATRONAT – SINDICAT si constituie in acelasi timp cel mai frecvent motiv al declansarii conflictelor de munca.

Evolutia salariilor poate fi apreciata prin raportarea fondului de salarii pe total firma, in doua perioade consecutive (anul n si n+1), respectiv:

Rfs rata evolutiei fondului de salarii

Sn+1 sume platite in anul n+1

Sn sume platite in anul n

, unde:

Daca acest raport este supraunitar, atunci salariile personalului au evoluat in favoarea lor.

In cazul acestor comparatii, in analiza salariilor vor fi luate in calcul numai elemente de salariu cu caracter permanent si general. Analiza mai detaliata presupune compararea salariilor intre ele in cadrul grilei de salarizare si reevaluarea contributiei salariatilor, verificarea echilibrului structurii si clasificarii functiilor si salariilor.

Plasarea categoriilor socioprofesionale in cadrul grilei poate genera profunde insatisfactii, si de aceea necesita fundamentarea locului fiecarei categorii de angajati, pe baza unei analize bine puse la punct si verificate. Aceasta evaluare a categoriilor socioprofesionale va defini echitatea interna.

RAPORTUL SALARIU – PERFORMANTA

Dintre cele mai elocvente expresii ale protectiei dreptului de proprietate se detaseaza remunerarea corecta, acoperitoare in rezultate pentru posesorii fiecarei categorii de factori de productie. Recompensa in functie de aport devine un principiu de comportament care se transforma in factor determinant al cresterii economice.

Este rolul organizatiei ca institutia remunerarii factorilor de productie in functie de aport sa se aplice consecvent, ceea ce stimuleaza investitiile (si pe aceasta baza cresterea cantitativa si calitativa a obiectului proprietatii), sporirea productivitatii factorilor de productie si consumul.

Incalcarea institutiei remunerarii drepte, in functie de aport, creeaza nu numai inechitate, dar submineaza si cresterea economica.

In Romania, promovarea salariilor reduse pentru obtinerea unor avantaje competitive si atragerea investitiilor straine directe (ISD) este pur iluzorie. Salariile premeditat reduse genereaza inevitabil risipa din ceilalti factori de productie, ceea ce mareste artificial costurile materiale si submineaza calitatea, alterand in timp avantajele competitive de cost, de diferentiere si de calitate ale firmelor care au incalcat principiul remuneratiei corecte prin promovarea regulii salariilor reduse.

Constiente de simbioza Contributie – Retributie – Avantaj Competitiv, filialele firmelor straine rezidente in Romania, atrase initial de modicitatea costurilor salariale, acorda, de regula, salarii de cateva ori mai mari decat cele platite de organizatii cu capital autohton; in acest fel productivitatea muncii este stimulata, fiind prevenita sau/si diminuata risipa celorlalti factori de productie.

Salariile reduse, ca factor de competitivitate, mai ales pe plan international, sunt factori de crestere doar temporar:

  1. cand imprejurari specifice pot favoriza utilizarea intensiva a celorlalti factori de productie. Este cazul specializarii in sistemul LOHN, in care normele de consum sunt „portionate” prin reperele si semifabricatele oferite de „initiator”, ceea ce atenueaza risipa de capital circulant si deteriorarea calitatii. Putem exemplifica si cu produsele tinute, intr-o prima etapa a iesirii pe piata externa, pana cand salariile reduse sunt contrabalansate de importurile de completare masive datorita consumurilor specifice ridicate.
  2. Cand salariile reduse au o justificare profunda (Ex: in cazul Japoniei salariile reduse au avut la baza legatura ombilicala „firma - salariat” izvorata dintr-o anumita filozofie a vietii vizand angajarea si cariera pe viata a salariatului).

Caseta nr. 1.

Conferinta organizata de Clubul de R. U. – care reuneste responsabili cu recrutarea, pregatirea si gestiunea fortei de munca din marile firme private din Romania (transnat.) a scos in evidenta o serie de carente ale sistemului salarizarii in Romania:

o slujba salarizata la Londra la nivel 100, la Bucuresti reprezinta numai 17%, la Budapesta 37%.

in Bucuresti aceleasi posturi de munca sunt retribuite cu 50% mai bine decat in provincie.

in Romania nu se poate vorbi inca de o piata integrata a muncii.

sunt preocupari pentru construirea unui sistem de salarizare care sa asigure motivatia muncii. Rigiditatea Codului muncii si procentul ridicat al contributiilor sociale au influente negative.

prezentul sistem de salarizare functioneaza fragmentat (relatia nivelul salariului – munca este foarte slaba), nu asigura in suficienta masura motivatia in munca.

Diferentierea salariilor

 

=> Diferentierile in marimea salariilor acordate angajatilor sunt generate de un complex de situatii:

diferentieri in functie de tipul si complexitatea postului de munca. De exemplu un muncitor necalificat va castiga mai putin decat un operator pe calculator;

diferentieri in functie de nivelul de instruire al angajatului. De exemplu castigul mediu al persoanelor ce detin o pregatire academica depaseste castigul mediu al celor mediu calificati, s.a. Cheia mobilitatii intre diferite ocupatii este data de educatie. Multe indeletniciri sunt invatate si nu mostenite. Ele reprezinta un stoc de capital uman dobandit de fiecare angajat. Deoarece investitia in abilitati de munca este asemanatoare cu investitia in capitalul fizic, indeletnicirile dobandite sunt denumite capital uman. Aceasta se realizeaza fie prin educatie formala fie prin calificarea la locul de munca;

Dobandirea de capital uman este cu atat mai costisitoare cu cat munca este mai calificata. Investitia in capitalul uman este, in general, costisitoare, iar castigul consta intr-o productivitate a muncii mai mare, de unde si o posibilitate mai mare de castig.

diferentieri in functie de varsta si vechime in activitate. De regula, castigul mediu are un trend ascendent pana la circa 40 de ani, dupa care inregistreaza o tendinta de stagnare sau de regres;

Diferentele salariale in functie de varsta sunt usor de observat in cele mai multe firme si posturi. In mare parte, aceste diferente sunt o reactie la capitalul uman dobandit la locul de munca, care poate fi:

capitalul uman specific firmei. A invata cum o firma isi inregistreaza si isi distribuie informatia, cum ia decizii si cum relatiile personale intre salariati sunt folosite in mod avantajos se constituie in activitati specifice firmei. Pe masura ce salariatii dobandesc aceste cunostinte, ei devin mai valorosi pentru firma. Dar cunostintele nu sunt valabile si in alta firma; salariatii care se muta pe posturi asemanatoare, dar intr-o alta firma vor trebui sa invete caracteristicile specifice de functionare ale firmei respective.

Managerul nu doreste sa isi piarda salariatii cu vechime care au dobandit un capital uman specific firmei; astfel, daca angajatorul plateste un salariu care reflecta productivitatea conferita acestui capital uman specific, salariatii vor avea o motivatie in plus pentru realizarea cresterii performantei lor in munca.

capitalul uman general, care este dobandit de angajat prin acumulare de experienta pe postul de munca ocupat intr-o anumita firma.

Aceasta ofera o explicatie pentru care castigul unui salariat creste corespunzator vechimii in munca intr-o anumita firma. Firmele tind sa isi plateasca salariatii in functie de valoarea produsului lor marginal curent pentru capitalul uman specific firmei, dar pentru capitalul uman general ele platesc la inceputul activitatii mai putin decat produsul marginal si mai mult decat acesta spre sfarsitul activitatii.

Un alt motiv pentru acelasi mod de salarizare de-a lungul vietii il constituie si competitia care tinde sa fie mai mare in momentul initial, la intrarea in firma, si slabeste dupa aceea, cand la promovarea pe post au prioritate salariatii firmei.



diferentieri in functie de sex si criterii etnice. Statisticile arata ca salariul poate varia in raport cu criterii etnice si sex. Studii mai detaliate sugereaza ca multe din diferentele salariale pot fi explicate prin influente, cum ar fi cantitatea de capital uman dobandit prin educatie formala si experienta la locul de munca. Totusi, se mentine un numar de diferente fundamentale concordante cu discriminarea bazata pe criterii etnice si sex;

Unele forme de discriminare fac sa fie dificil sau imposibil pentru anumite categorii de angajati sa acceada la anumite posturi de munca, chiar daca aptitudinile si educatia sunt corespunzatoare. Chiar si astazi, cand discriminarea cu privire la angajarea salariatilor este ilegala, multi considera ca se aplica forme mai subtile de discriminare.

In masura in care discriminarea exista, ea reduce oferta de munca pentru locurile exclusive – prin a tine departe grupurile impotriva carora se face discriminarea. De asemenea, mareste oferta de locuri de munca nediscriminatorii care sunt singurele accesibile grupurilor discriminate. Aceasta face sa creasca pretul pentru aceste ocupatii exclusive si le reduce pe cele neexclusive. Deoarece discriminarea impiedica miscarea de la ocupatii cu salariu mic spre cele cu salariul mare, diferentele salariale care rezulta conduc la un echilibru si nu la dezechilibru.

Efectele discriminarii ca urmare a excluderii femeilor de la a profesa anumite meserii sau a concentrarii acestora in alte meserii sunt dificil de evaluat: in Anglia, abia in anul 1970, Legea Salariilor Egale a stabilit, in sfarsit, ca „trebuie realizate plati similare pentru aceeasi munca sau pentru activitati similare, sau identice.”

Pana in 1970, datele aratau ca, in medie, femeile erau platite doar cu putin peste 60% din nivelul salariului mediu al barbatilor. La sfarsitul anilor 1970 insa, diferenta s-a redus la aproximativ 30% din venitul mediu al barbatilor, iar pana la sfarsitul anilor ′90, acest decalaj s-a redus pana la 20%. Cercetatorii nu au putut sa explice aceasta crestere in nici un alt mod decat ca rezultat al legislatiei. Aceasta sugereaza ca unele discriminari existente anterior au fost eliminate. In Suedia, cea mai egalitara tara din Europa, femeile castiga in medie 90% din nivelurile salariale ale barbatilor.

diferentieri in functie de tipul de piata pe care este vanduta forta de munca

diferentieri in functie de structura pietei bunurilor

Politica salariala sub

incidenta legislatiei salariului minim

Cand sindicatele stabilesc nivelul salariului membrilor lor, de fapt ele stabilesc un salariu minim.

Guvernele pot proceda la fel prin legiferarea salariului minim, care se defineste ca minimum salarial care se poate plati legal angajatilor de catre firma.

Salariul minim se practica in Statele Unite si Canada, cat si intr-o parte a uniunii Europene. Marea Britanie a introdus salariul minim in aprilie 1999 cu un nivel de 3,60 pe ora pentru muncitorii adulti si 3 pe ora pentru muncitorii intre 18 si 21 de ani (urmand sa creasca la 3,20 din iunie 2000). Salariatii de 16 si 17 ani nu se supun acestei legi.

In masura in care salariul minim este pus in aplicare, el poate sa ridice nivelul salarial al celor care ocupa deja anumite posturi de munca. De salariul minim beneficiaza cateva grupuri de angajati, pe cand ceilalti sunt prejudiciati. Problema este mai complexa, atat pentru ca nu toate pietele fortei de munca sunt concurentiale, dar si pentru ca doar o mica parte din numarul angajatilor este afectat de legislatia salariului minim.

Politica salariala sub incidenta negocierilor colective

In general, in negocierile colective dintre sindicate si managementul firmei exista o marja destul de larga in cadrul careia se pot stabili salariile.

De exemplu, angajatorii se vor intreba: „Cat timp putem rezista fara sa provocam sindicatele sa convoace o greva costisitoare?” Sindicatele vor raspunde: „Ne vor forta angajatii sa intram in greva numai la un moment dat in asa fel incat sa le spuna angajatorilor ca au incercat sa reziste sau intentioneaza sa se opuna grevei pe care o putem convoca pana in panzele albe?”

De regula, negocierea salariului intre cei doi parteneri, respectiv PATRONAT – SALARIATI (sindicat), presupune etapele:

I. Analiza critica a tuturor elementelor de salarizare utilizate pana in prezent, si anume:

retele de salarizare utilizate pentru muncitorii de baza si muncitorii auxiliari;

modul de incadrare a lucratorilor necalificati;

formele de salarizare aplicate;

modul de diferentiere a salariilor personalului MAF;

elementele legate de normarea muncii.

II. Determinarea posibilitatilor financiare proprii, in limita carora se pot stabili salariile, premiile si alte adaosuri.

proiectarea sistemului salariilor de baza;

proiectarea sistemului de sporuri;

proiectarea formelor de salarizare;

proiectarea formelor de premiere.

Stabilirea salariilor de baza ale muncitorilor se face pe baza retelelor tarifare (grile de salarizare), diferentiate pe niveluri (categorii) in functie de calificarea, complexitatea lucrarilor si gradul de dificultate a muncii. Acestea vor fi situate intre nivelul actual si o limita maxima pe care societatea comerciala sa o poata suporta din punct de vedere financiar. Desigur, societatea comerciala isi poate construi o retea cu salariile de baza, stabilind numarul de categorii ale retelei, cresterea salariului de baza de la o categorie la alta, precum si salariul de baza al primei categorii.

Dupa caz, fiecare societate comerciala poate opera cu una sau mai multe retele de salarizare.

Salariile muncitorilor se pot stabili si pe functii, indeosebi in sectoare de activitate cum este comertul.

Pentru muncitorii necalificati, salariile de baza pot fi diferentiate in raport cu dificultatea muncii si conditiile de munca.

Incadrarea si promovarea muncitorilor in cadrul sistemului tarifar adoptat se face pe baza criteriilor proprii, tinandu-se seama de prevederile legii in acest domeniu.

Salariile de baza pentru personalul de executie se pot stabili pe functii, in mod diferentiat, tinandu-se seama de:

complexitatea lucrarilor;

gradul de responsabilitate;

nivelul de pregatire.

In cadrul fiecarei functii, salariile pot fi diferentiate pe grade profesionale, pe gradatii sau intre limite.

Nomenclatorul functiilor este stabilit in functie de necesitatile firmei.

Pentru functiile de conducere, precum si pentru maistri, diferentierea salariilor tarifare se face in functie de marimea si complexitatea activitatii firmei, a compartimentului sau a formatiei conduse.

Incadrarea si promovarea in functii se face pe baza criteriilor proprii, stabilite de fiecare firma, cum sunt: competenta profesionala (nivelul studiilor, experienta, calitati profesionale); rezultatele obtinute in activitati anterioare.

Formele de salarizare care pot fi practicate sunt: acordul direct, individual sau colectiv; acordul progresiv; acordul indirect; salarizarea pe cote procentuale, remiza etc.; salarizarea in regie (dupa timpul lucrat); alte forme de salarizare concepute de firma.

Normarea muncii. Firmele vor elabora propriul sistem de norme de munca si normative de personal. Normele de munca pot avea mai multe forme de exprimare, ca: norme de timp, norme de productie, norme de servire; norme de personal; sfera de atributii.

Modalitatile de stabilire, aprobare si modificare a normelor de munca trebuie convenite de partenerii sociali si inscrise in contractul colectiv de munca. In final, normarea muncii trebuie sa asigure dimensionarea corespunzatoare a numarului de personal, in stricta concordanta cu obiectivele asumate de firma.

Sistemul premial. Prin contract colectiv de munca se stabilesc criteriile pe baza carora se va face premierea, modalitatile de constituire si sursa fondurilor de premiere, limitele premiilor individuale.

Criteriile de premiere se vor stabili prin corelarea lor cu forma de salarizare aplicata, astfel incat premiile sa reflecte masura eforturilor depuse de fiecare categorie de personal.

Sistemul de sporuri. Conditiile de acordare a sporurilor si categoriile de personal indreptatite sa primeasca sporuri la salariul de baza sunt prevazute in contractul colectiv de munca.

Firmele pot acorda sporuri si intr-un procent mai mare decat cel stabilit sau pot introduce si alte sporuri la salariu si se vor impozita suplimentar, in conformitate cu reglementarile legale in vigoare.

In cazul in care la stabilirea salariilor de baza s-au avut in vedere conditiile de munca, timpul lucrat suplimentar, exercitarea unor atributii suplimentare, precum si alte elemente asemanatoare, se poate renunta la acordarea distincta la salariul de baza a unor sporuri, de aceeasi natura.

Sporul pentru vechimea neintrerupta intr-o firma poate fi mentinut intr-o forma transparenta, urmand sa se acorde atat pentru vechimea in munca, cat si pentru rezultatele obtinute in munca, in conditiile stabilite prin contractul colectiv de munca.

III. Determinarea salariilor individuale

Pe baza prevederilor contractului colectiv de munca, managementul firmei sau, dupa caz, Consiliul de Administratie, stabilesc drepturile salariale ale fiecarui angajat, fiind inscrise in contractul individual de munca.

Pentru inlaturarea arbitrariului, subiectivismului si favoritismului in aprecierea si comensurarea calitatilor personale ale salariatilor. Staff-ul managerial al firmei va proiecta criterii si modalitati riguroase de stabilire si acordare a drepturilor salariale individuale.

ù

Din perspectiva integrarii Romaniei in U.E. se remarca o serie de tendinte:

  • Salariile individuale raman un apanaj al negocierilor libere dintre angajator – sindicate, ideea salariului minim (sau garantat) fiind tot mai mult contestata. Daca se mentine, nivelul sau va creste si, in consecinta, se va amplifica restructurarea locurilor de munca asa zis precare care vor fi externalizate de firme.
  • Datorita infuziei de ISD si sporirea productivitatii muncii se previzioneaza o crestere a salariului mediu de circa 300€/luna in 2007 si 500€/luna in 2010.
  • Pentru a asigura competitivitatea firmelor romanesti este necesara o reducere relativa a costurilor salariale care, cu exceptia companiilor internationale, au o pondere in totalul costurilor mai mare decat in tarile U.E. (desi nivelul absolut al salariilor este mai mic).
  • Se vor extinde formele de salarizare colectiva in detrimentul acordului individual.

ù

CONCLUZII

Patronatul poate dezvolta si diversifica formele de salarizare practicate, in concordanta cu specificul de activitate al firmei, cu exigentele salariatilor si ale sindicatului.

Prin politica de salarizare firma urmareste:

atragerea unui numar corespunzator de angajati;

pastrarea si fidelizarea angajatilor competitivi;

recompensarea angajatilor pe masura efortului depus, pentru loialitate, experienta si realizari.

Flexibilitatea politicii salariale a firmei trebuie inteleasa:

ð     ca o modalitate prin care se transfera asupra salariilor acordate consecintele evolutiei conjuncturale a cifrei de afaceri si a costurilor vietii in diferite perioade;



ð     ca un factor, in corelatie cu perfectionarile institutional juridice contribuie la trecerea, in viitor, de la civilizatia salariului spre o civilizatie a veniturilor.

Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor

Repere teoretice

OUTSOURCING

ð ”Utilizarea strategica a unor resurse externe pentru desfasurarea unor activitati care, in mod traditional, sunt efectuate cu personal si resurse interne”.

Cunoscut si sub numele de „management al facilitatilor”, outsourcing-ul constituie de fapt o strategie prin care o organizatie incredinteaza functionalitati majore unor furnizori externi, specializati in anumite servicii, care devin astfel „valued business parteners” (parteneri furnizori de servicii cu valoare adaugata).

Right Arrow Callout: AVANTAJEcosturi reduse de exploatare;

imbunatateste focusul companiei;

se castiga acces la capabilitati World class;

disponibilizarea unor resurse interne pentru alte scopuri;

functii de business non-critice;

reducerea considerabila a riscurilor;

imbunatatirea productiei si eliminarea intarzierilor

beneficii aditionale.

Right Arrow Callout: RISCURIpierderea unor competente importante;

dependenta de prestatorul extern;

riscul social;

initierea controlului asupra prestatorului extern, care presupune:

organizarea unei celule de pilotaj

intocmirea contractului de outsorcing

Externalizarea managementul salariilor si a resurselor umane cunoaste o crestere puternica la nivel international. Aceasta consta, de fapt, in incredintarea unei functiuni a firmei – de regula – functiunea financiar contabila si functiunea de personal – unui partener extern.

Ex: circa 14% din firmele franceze si 36% din firmele americane externalizeaza activitati suport (salarii, contabilitate resurse umane).

Daca, in Occident, solutia de externalizare a sistemului de administrare a salariilor reprezinta o practica obisnuita, in Romania se afla inca in faza incipienta, fiind practicata mai ales de companiile multinationale. Firmele care ofera asemenea servicii nu sunt numeroase, la nivelul Capitalei fiind in jur de 20. In ce priveste restul tarii, solutia de externalizare a administrarii salariilor este oferita de cel mult o companie in fiecare judet. Totusi, dinamica din ultimii ani a acestei activitati nu este de ignorat. Care sunt avantajele si costurile pentru firme daca ar opta pentru varianta externalizarii administrarii salariilor si care sunt riscurile pe care le presupune o asemenea decizie?


Pentru a intelege mai bine acest proces iata cateva intrebari de referinta:

Care sunt motivele pentru care o companie ar trebui sa opteze pentru administrarea sistemului de catre o firma specializata?

Aceasta decizie trebuie sa vina din interiorul companiei si sa se inteleaga ca nu va fi vorba de o relatie client-furnizor, ci de un parteneriat. Intre ambele parti trebuie sa existe un nivel de intelegere si de comunicare. In ce priveste motivele pentru care o companie ar putea sa apeleze la o asemenea solutie, in cele mai multe cazuri este vorba de o mai buna reprezentare in fata institutiilor de control.

Solutia de administrare a salariilor de catre societati specializate este asimilata de catre companiile romanesti la nivelul asteptarilor initiale?

Pe piata romaneasca, externalizarea salariilor si-a facut simtita prezenta incepand cu anul 1995, in principal in companiile multinationale. Initial a fost introdusa in companiile de consultanta, dupa care s-a extins. In Occident, externalizarea sistemului de administrare a salariilor reprezinta o practica frecventa si, firesc, companiile multinationale care au venit in Romania au dorit un asemenea serviciu. Practic, a existat o cerere a pietei care a trebuit sa fie satisfacuta. La ora actuala, in afara de marile companii de consultanta, exista si altele care ofera acest gen de serviciu, dar pe care-l combina cu alte tipuri de servicii. De exemplu, firma „Intersource Romania” s-a specializat si pe administrarea salariilor. In alte companii, sistemul de administrare a salariilor este combinat cu partea de contabilitate. Sunt numeroase companii romanesti, chiar si unele multinationale, in care gestiunea si administrarea salariilor este asigurata de departamentul financiar-contabil. Si atunci, din nou ca raspuns al pietei, au aparut firme care se ocupa de contabilitate si care au o mica extensie: partea de administrare si gestionare a salariilor. A treia categorie este reprezentata de firmele care furnizeaza software, fie pentru calculul salarial, fie pentru gestionarea intreprinderii sau a clientilor.

Ce presupune adoptarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor?

Din partea companiei presupune asigurarea unei persoane de contact care sa pastreze relatia cu partenerul de outsourcing. Firma specializata pe administrarea salariilor, pe langa procesarea exclusiva a salariilor, calculul salarial si depunerea tuturor documentelor aferente, poate sa-si extinda activitatea si la partea de administrare de personal. Aceasta activitate presupune redactarea si inregistrarea contractelor de munca, completarea registrelor de evidenta a salariatilor, organizarea dosarelor de personal, cu toate modificarile ce au decurs dupa aparitia noului Cod al Muncii. Pot sa mai intervina elemente legate de regulamente de ordine interioara. Aceasta ar fi partea de administrare de personal. Exista insa interdependente cu partea de salarizare care ar consta in completarea pontajului. Interventia companiei consta in automatizarea acestui proces astfel incat clientul sa primeasca o propunere de pontaj bazata pe istoricul lunii trecute si pe aceasta baza, sa faca doar modificarile aferente lunii in curs dupa acest fisier sa fie importat electronic in sistemul de procesare folosit de firma specializata in outsourcing. Aceasta va produce toate documentele aferente gestionarii salariilor, de la statul de plata clasic, cel care se depune la inspectoratul teritorial de munca, pana la intocmirea tuturor declaratiilor aferente referitoare la plata contributiilor de asigurari sociale, privitoare la plata contributiei de somaj s.a. Se asigura depunerea si inregistrarea acestor documente la autoritatile implicate in acest proces. Exista si partea de „bucatarie” legata de gestionarea platilor si anume intocmirea documentelor de plata in functie de specificul clientului sau intocmirea borderourilor pentru banca, a ordinelor de plata aferente atat contributiilor salariale, cat si platilor individuale. Aici putem vorbi de suportul de hartie in cazul in care compania nu foloseste un sistem electronic de plati sau putem vorbi de suportul electronic si atunci ceea ce compania primeste de la firma specializata este un fisier cu absolut toate platile, atat individuale, cat si cele la buget pe care nu trebuie decat sa le aprobe.

Care sunt costurile pe care le impune asimilarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor?

Exista mai multe criterii care stau la baza calcularii costurilor. Marimea companiei reprezinta un criteriu. Eficienta unui astfel de sistem are aplicabilitate in companiile cu maxim 500 de angajati, cel putin in conditiile cadrului legislativ actual si al fluctuatiei de personal care se manifesta pe piata muncii. Costurile sunt legate pe de o parte de numarul de angajati, dar tin cont si de specificul activitatii firmei, de frecventa cu care se efectueaza plata salariilor, de modul in care se face gestionarea platilor (cash, in sistem electronic, pe suport de hartie). De asemenea, costurile depind de gradul de complexitate a structurii sistemului de salarizare. Astfel, costurile de outsourcing pot varia de la 4-5 dolari/salariat/luna pana la 10-15 dolari/salariat/luna.

In concluzie, externalizarea managementului salariilor si in Romania se justifica prin

Ø      Parametrii asemanatori de management al capitalului uman acceptati la nivel international, ca urmare a armonizarii legislative, mai ales in uniunea Europeana.

Ø      Noul Cod al Muncii, alaturi de alte legi legate de capitalul uman, nou intrate in vigoare.

Ø      Disparitia granitelor geografice, datorita comertului electronic si datorita tehnologiei.

Ø      Ca raspuns la o presiune din ce in ce mai puternica asupra functiei de resurse umane in cele mai multe organizatii, mai mari sau mai mici, de a gestiona strategic oamenii si resursele tehnologice.

Ø      Pentru a reduce la minim expunerea in fata riscurilor legate de restructurare, pentru adaptarea la norme si la legi noi sau legate de restructurarea financiara.

Ø      Pentru sustinerea dezvoltarii companiei fara a mari personalul administrativ, dar cu garantarea profesionalismului de care este nevoie intr-un mediu legislativ labil.

Bibliografie

E. Burdus, Ghe. Caprarescu „Fundamentele managementului organizatiei”, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Alecxandra Deaconu si colectivul „Comportamentul organizational si gestiunea resurselor umane”, Ed. A.S.E., Bucuresti, 2002

T. Gavrila, V. Lefter „Managementul general al firmei”, Ed. a II-a, Ed. Economica,Bucuresti, 2004

Rischard G. Lipsy & K. Alec Chrystal „Principiile economiei (traducere)”, Ed. Economica, Bucuresti, 2002

A. Manolescu „Managementul resurselor umane”, Ed a III-a, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

Michael Porter „L’Avantage Concurrentiel, Dunod”, Paris, 1999








Politica de confidentialitate





Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate