Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» MOTIVATIA SI PARTICIPAREA ANGAJATILOR


MOTIVATIA SI PARTICIPAREA ANGAJATILOR




MOTIVATIA SI PARTICIPAREA ANGAJATILOR

Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul in care acestea au succes sau esueaza pe baza modului in care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce inseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decat altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar in momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre implinirea de sine, sau in caz contrar angajatii lor vor ramane nemotivati. Strategiile motivationale sunt impartite in doua categorii: influentarea directa si ajustarile situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila in intelegerea acestor din urma strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare. Cresterea participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor. Managerii sunt in permanenta preocupati de modul in care isi pot motiva (influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecandu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa isi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa ii convinga sa petreaca mai putin timp recreandu-se si mai mult timp gandindu-se la munca si la carierele lor.


Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament incearca sa il modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara in interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se intreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care ii motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati in functie de starea lor interioara. In incercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a incerca sa influenteze motivarea oamenilor. Pentru a functiona si a fi viabile intr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa isi motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri:

1.       Sa se alature organizatiei si sa ramana in ea.

2.       Sa indeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

3.       Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

o       STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.

Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de inaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale).

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce intelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa incerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului in munca in vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort.

o       TEORII MOTIVATIONALE

 Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi caracteristice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivati sa isi satisfaca nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente decat altele, si ca este nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivele inferioare) inaintea eliberarii energiei necesare implinirii nevoilor de ordin mai inalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afla nevoile de baza, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mancare, apa, odihna, imbracaminte, sex. Modelul sugereaza ca oamenii carora le este foame sau care se confrunta cu pericolul pierderii elementelor de baza necesare existentei umane sunt mai putin preocupati de viata sociala sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar in momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente in asteptarea implinirii celor de pe nivelul inferior. In organizatii aceste nevoi sunt satisfacute prin acordarea unui nivel al salariului care sa asigure subzistenta si printr-un program de lucru care sa permita un nivel suficient al refacerii capacitatii de munca.


Fig. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odata ce nevoile biologice au fost satisfacute, oamenii devin preocupati de siguranta lor fizica si psihica. Securitatea reprezinta anumite conditii care ameninta integritatea fizica a unei persoane. In organizatii aceste nevoi se refera la: securitatea muncii (pericol de accidente si boli profesionale cat mai redus), securitatea locului de munca (probabilitate cat mai mica de pierdere a locului de munca respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravietuire, libertatea de a se inscrie intr-un sindicat, programe de pensii si asigurari.

Nevoi de apartenenta. Daca o persoana este satisfacuta din punct de vedere fiziologic si se simte in siguranta, este posibil ca acea persoana va deveni interesata sa isi satisfaca nevoia de contact social. Modelul indica faptul ca oamenii au nevoie sa intre in contact cu altii si sa se bucure de sprijin social. In situatia in care oamenii sunt izolati sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfacuta si isi vor folosi energia pentru a incerca sa o satisfaca.

Cu siguranta ca nevoile sociale sunt mai profund conditionate cultural decat nevoile fiziologice si de siguranta, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalti decat altele si oamenii invata sa aiba nevoie de tot mai multa interactiune si sprijin social. In aproape toate culturile, insa, pustnicii - cei care se izoleaza de ceilalti - sunt priviti ca exceptii.

In organizatii acest nivel se reflecta in securitatea si mandria pe care un angajat le poate resimti ca urmare a faptului ca face parte dintr-o anumita companie sau apartine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interactiona cu altii la locul de munca, de a dezvolta noi relatii sociale.

Nevoi de stima. Aceste nevoi se refera la nevoia de a fi bine cunoscut de catre ceilalti si la nevoia individului de a se simti valoros, competent si respectat. In situatia in care individul este ridiculizat, defaimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simti ranit si nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfacute. In organizatiile moderne, in care nevoile de baza sunt satisfacute, managerii trebuie sa acorde multa atentie si energie nevoilor de stima.





In organizatii un mare numar de situatii pot ameninta egoul: evaluarile anuale sau bianuale ale performantelor, promovarile sau cresterile salariale (ca si lipsa acestora), tipul de sarcini acordate si orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de autoimplinire. Maslow a postulat ca, daca toate nevoile descrise anterior ar fi satisfacute (ceea ce nu este insa cazul de obicei), oamenii s-ar afla in situatia sa isi dezvolte potentialul maxim. Ei ar simti nevoia de a-si actualiza potentialul si de a-si atinge cele mai inalte obiective si aspiratii. Maslow a descoperit ca multi oameni, gandindu-se la propriul lor potential, pot fi speriati de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei incearca sa se fereasca de a-si dezvolta potentialul sau constiinta misiunii personale. Maslow a numit aceasta tendinta complexul lui Iona (dupa numele profetului biblic care, incercand sa fuga de misiunea sa personala, a fost inghitit de o balena si eliberat apoi pentru a-si implini destinul).

Din teoria nevoilor reies cateva implicatii interesante pentru manageri. Daca oamenii au nevoi interne care ii orienteaza spre anumite moduri de satisfactie, in organizatii pot aparea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaza mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa ca, datorita faptului ca nevoile sociale si de recunoastere sunt adesea ignorate in organizatii si ca singurul domeniu deschis negocierii il constituie salariul si beneficiile, muncitorii negociaza intens in aceste domenii, ca si cand ar incerca sa pedepseasca impunerea de limite in fata implinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai usoara negocierea pentru bani, timp si beneficii decat negocierea in vederea obtinerii de interactiune sociala, statut, stima si implinire de sine. Managerii simt uneori ca, datorita faptului ca muncitorii negociaza in principal pentru obtinerea de factori materiali, sunt ignorati factorii cu adevarat importanti. 

O varianta mai recenta a teoriei nevoilor a fost enuntata de Clayton Alderfer a carui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existentiale (E-existence), relationale (R-relatedness) si de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezinta o incercare de crestere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la conditiile organizationale.

Nevoile existentiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducandu-le in termenii cadrului organizational, si se refera la nevoia de a fi platit, de a primi beneficii si de a beneficia de conditii de munca decente.

Nevoile relationale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar in mediul de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii.

Nevoile de dezvoltare. Reprezinta combinarea nevoilor de stima si auto-depasire definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie.

o       STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENTARE

Exista doua tipuri principale de strategii prin care un manager poate incerca sa influenteze comportamentul celorlalti: influentarea directa (strategiile care reprezinta interactiunea directa dintre manageri si cei pe care doresc sa ii influenteze) si ajustarile situationale (acele strategii proiectate sa modifice natura situatiei in care lucreaza o persoana, plecandu-se de la ideea ca situatiile modificate vor influenta motivatiile interne).

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alta metoda nu este mai bine inteleasa si pusa in practica decat cea de tipul: imbunatatirea performantelor va determina acordarea unor recompense (cresteri salariale, prime, promovari etc.); in cazul in care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferari, refuzarea cresterilor salariale sau a promovarilor). Aceasta metoda reprezinta de fapt un troc: imbunatatirea comportamentului angajatului in schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja intr-un asemenea schimb, este estential ca muncitorul sa poata avea performante mai bune, iar managerul sa poata oferi recompensele sau sa aplice pedepsele anuntate.

Plata ca recompensa. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecandu-se de la intrebarea daca oamenii muncesc mai bine in situatia in care sunt platiti mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esential la inceputurile managementului stiintific. Cercetarile au aratat insa ca exista factori mai importanti - oamenii muncesc mai bine in conditiile in care li se ofera mai multa autonomie, o mai mare abilitate de a influenta conditiile de munca sau o munca mai satisfacatoare. Cercetarile arata ca banii sunt importanti din doua motive: puterea lor de cumparare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unei persoane intr-o organizatie. Banii pot fi folositi ca motivator in anumite conditii: daca se poate demonstra existenta unei legaturi intre performante si plata; daca plata este cu adevarat importanta pentru oameni si daca performantele ridicate sunt cu adevarat recunoscute si recompensate. Banii ii motiveaza doar pe unii oameni. Un manager trebuie sa inteleaga sistemul de nevoi al subordonatilor si sa aiba abilitatea de a satisface aceste nevoi in limitele impuse de organizatie. Dovezile cercetarilor cu privire la modificarea comportamentului arata ca oferirea de recompense pentru imbunatatirea comportamentului are rezultate vizibile, dar ca strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relatii personale. In timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe si apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o persoana sau o datorie fata de acea persoana pot fi motivatii suficient de puternice cat sa determine pe cineva sa actioneze la cerere. Este posibila combinarea influentei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Daca relatia cu superiorul este suficient de importanta, subalternul va reactiona la amenintarea pierderii prieteniei sau a respectului, actionand asa cum i se solicita.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influentati sa isi modifice performantele datorita faptului ca cererea are sens si pentru ca o inteleg (este in acord cu valorile si interesele lor) se angajeaza in schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceasta strategie, managerul trebuie sa detina date si informatii pe baza carora sa poata explica necesitatea schimbarii comportamentului. Pentru a-si schimba compor-tamentul, oamenii trebuie sa inteleaga motivele acestei schimbari. Ii poate fi greu unui sef autoritar, care cerea oamenilor sa se schimbe pentru ca asa spune el, sa se adapteze unei strategii in care trebuie sa se asigure ca muncitorii inteleg si accepta cererea. Unii manageri folosesc intai abordarea bazata pe date rationale. Ei prezinta informatiile pe care se bazeaza cerinta de schimbare, iar daca subalternii nu reactioneaza la rationamente, managerii trec la strategia de rezerva: recompense, pedepse sau influenta interpersonala. Daca acest lucru se intampla prea des, muncitorii vor da impresia ca accepta pozitia managerului pentru ca se tem sa nu fie fortati mai tarziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durata. Strategia de influentare directa pe care o adopta un manager depinde partial de sistemul de valori al managerului. Daca managerul pune pret pe relatiile personale, se va folosi in mod constient sau inconstient de acest punct de pornire in influentarea subalternilor. Alti manageri nu folosesc niciodata relatiile personale ca modalitate de influentare. Reversul il constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreste a fi influentata). Daca subalternii pun pret pe primirea de date corecte si pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performantelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbarii le vor displacea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajatilor: un ac de cravata pentru angajatii cu cinci ani vechime in cadrul companiei, o placa aniversara pentru aniversarea a zece ani in cadrul companiei si acordarea unui ceas de aur in cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douazeci si cinci de ani vechime. Unii angajati au fost motivati sa ramana in cadrul organizatiei si sa ii fie loiali, in timp ce altii, percepand recompensele ca fiind simboluri de recunoastere juvenile si nepotrivite, le-au ironizat. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cand sunt tineri, nesiguri si incearca sa razbata, oamenii pot pune pret pe lucrurile care reprezinta nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odata ce ajung sa controleze aceste nevoi, devin mai preocupati de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie sa fie la curent cu aceste schimbari, pentru a nu risca sa se adreseze unor nevoi deja satisfacute si care nu ii mai preocupa pe angajati.  Managerii pot influenta comportamentul angajatilor nu doar prin utilizarea interactiunii directe, ci si prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii ca factorii situatiei schimbate vor intra in contact cu fortele motivationale ale angajatilor, determinand cresterea performantelor.



Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este cresterea participarii la procesul de planificare, stabilire de obiective si luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Imbogatirea postului. Un alt mod de imbunatatire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocari si nemotivant il reprezinta programul de largire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a impartit factorii de munca in factori de satisfactie si factori de motivare. Oamenii pot fi satisfacuti sau nesatisfacuti de factori ca salariul, beneficiile sau conditiile de munca, dar acestea nu ii pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare. Acordarea unei mai mari atentii factorilor de satisfactie dintr-o situatie (plata, conditii de munca, relatii umane) ii pot determina pe oameni sa fie mai satisfacuti (sau mai putin nesatisfacuti), dar nu va determina cresterea performantelor decat daca are loc imbogatirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie sa ofere mai multe provocari, posibilitatea de dezvoltare personala sau profesionala, mai multa recunoastere si o senzatie mai puternica a contributiei.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajati reprezinta o schimbare situationala majora. Angajatilor li se permite sa se grupeze in echipe de cate doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit, care se aduna pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determina scaderea rezultatelor si pentru a face recomandari conducerii. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare si pot conduce la schimbari ale muncii in acord cu orientarile imbogatirii postului.

Competitia. O strategie folosita in mod uzual in anumite arii ale organizatiilor presupune asezarea pe pozitii de concurenta a unor indivizi sau a unor unitati. Se pleaca de la ideea ca oamenii vor fi motivati sa isi creasca performantele in situatia in care li se va oferi posibilitatea de a castiga. Dovezile privind eficacitatea competitiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competitie dezvoltat sunt motivati de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la altii si de a castiga. Altii sunt intimidati de competitie, devin nelinistiti si au performante scazute in situatii de competitie.

Interviurile fata-in-fata. Un alt mod de modificare a situatiei (alaturi de unele elemente ale influentarii directe) este desfasurarea unor interviuri fata-in-fata cu subalternii. .

o       EXPLICAREA SENSULUI DE "DELEGARE" SI "DESCENTRALIZARE"

Delegarea inseamna "a transmite cuiva dreptul de a actiona ca reprezentant al unei persoane sau a unei institutii; a insarcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrari".

Delegarea de competente si asumarea responsabilitatii este un raport personal dintre manager si subaltern pe baza caruia managerul transfera subordonatului o parte din atributiile sale. In aceasta actiune, managerul il investeste pe subordonat cu putere de decizie stabilind mijloacele de actiune si rezultatele pe care acesta trebuie sa le realizeze, lasandu-i intreaga libertate in desfasurarea actiunii. Autoritatea cu care subordonatul este investit ii confera acestuia si responsabilitate pe masura. Prin autoritate se intelege, evident, dreptul de a lua decizii, de a actiona si de a da ordine, in scopul rezolvarii sarcinii incredintate prin asumarea responsabilitatii.

Delegarea reprezinta o forma manageriala moderna, care degreveaza managerii de responsabilitatea rezolvarii unor probleme, concomitent cu implicarea subordonatilor care participa activ la luarea deciziilor, care promoveaza idei si concepte si care devin mai motivati in activitatea lor in cadrul organizatiei. Persoanele care au preluat prin delegare competente si care si-au asumat responsabilitati vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare, pentru ca au dovedit ca au capacitatea de a administra si de a conduce.

Pentru manageri, delegarea prezinta urmatoarele avantaje directe: ii elibereaza de sarcinile de rutina si mai putin critice, le creeaza rezerve de timp pentru abordarea unor sarcini importante si contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor.

Printre problemele pe care le ridica delegarea se disting urmatoarele:

a)      un manager nu trebuie sa incredinteze toate sarcinile sale;

b)      incredintarea sarcinilor altora nu absolva managerul de raspundere;

c)      managerul este singurul responsabil legal pentru rezultatele obtinute de persoanele care au fost delegate cu competente si care si-au asumat responsabilitati.

Delegarea este recomandata a fi utilizata ca forma de conducere atunci cand

managerul este prea ocupat, cand nu poate acorda suficient timp prioritatilor organizatiei, cand doreste sa motiveze sau sa evalueze subalternii si cand acestia pot efectua mai bine activitatea respectiva decat insusi managerul. De asemenea, delegarea este recomandata in cazurile in care subordonatii au nevoie de independenta relativa, cand sunt pregatiti sa ia decizii si asteapta sa ia parte la adoptarea acestora si cand au competente reale in problemele in care vor sa se implice.

Delegarea se realizeaza pentru activitati clar precizate care au, daca este posibil,

rezultate masurabile; managerii sunt obligati sa indice resursele pe care subordonatii delegati le pot utiliza, sa stabileasca termenele la care trebuie finalizate activitatile si sa stabileasca nivelul de independenta in luarea deciziilor. Nu in ultimul rand, managerul trebuie sa stabileasca modalitatile de evaluare a rezultatelor si mijloacele de control pe care le considera potrivite. Din aceasta prezentare nu trebuie sa se inteleaga faptul ca managerul monitorizeaza pas cu pas activitatea pe care a transmis-o altora; dupa caz, acesta poate stabili masuri de indrumare si de control, dar este preferabil ca decidentul delegat sa aiba o buna marja de manevra, fara asistenta sefului.

Delegarea de competente se face numai catre subordonatii pe care managerul ii

cunoaste bine si cu care a colaborat anterior; delegarea de competente nu trebuie facuta numai catre subalternii imediat inferior ierarhic managerului, ci oricaror specialisti pe care calificarea si performantele anterioare ii recomanda.

In functie de experienta, de calificarea, de competentele subordonatului delegat

precum si de natura sau complexitatea sarcinii incredintate, managerul stabileste modul de indrumare, mijloacele de control si, mai ales, mijloacele de comunicare; atata timp cat subordonatul nu s-a abatut de la reglementarile organizatiei, nu a depasit resursele alocate si nu a depasit termenele de finalizare a sarcinilor, managerul nu are motive sa intervina. Monitorizarea frecventa a salariatilor delegati anuleaza avantajele pe care delegarea le prezinta.

Nu este permisa delegarea de competente si transmiterea de responsabilitati care

depasesc capacitatea profesionala a salariatilor; de asemenea, nu este permisa  transmiterea sarcinilor care au un caracter strategic pentru care subordonatii nu au informatiile si pregatirea adecvata.



Delegarea nu este recomandata in situatiile:

a)      de urgenta, care necesita experienta si autoritatea managerului insusi;

b)      pentru rezolvarea problemelor care pot avea consecinte grave; in care se doreste evaluarea subordonatilor;

c)      cand trebuie luate masuri de promovare sau de penalizare a subordonatilor.

In sfarsit, nu este permisa transmiterea sarcinilor care implica exercitarea puterii la un nivel egal sau superior celui detinut de manager.

Delegarea de autoritate poate avea doua forme:

delegarea implicita, care se stabileste prin intelegerea nereglementata in scris intre conducator si subordonat;

delegarea reglementata, care este exprimata printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate in activitatile directe si conexe.

Delegarile de autoritate nu raman niciodata definitive, iar managerul ramane, asa cum am subliniat, raspunzator de ceea ce nu mai face in mod direct; pe de alta parte, subalternul actioneaza numai in limitele specificate de conducatorul care l-a delegat si raspunde in fata acestuia de actiunile intreprinse.

In lucrarea The Human Side of Entreprise, McGraw - Hill Book Company, Inc., N.Y., 1960, D. McGregor demonstreaza ca succesul delegarii de autoritate depinde de respectarea urmatoarelor principii:

principiul exceptiilor, conform caruia managerul intervine in activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai in cazuri deosebite;

principiul nivelului deciziei, conform caruia delegarea de competente de la un nivel dat catre un nivel inferior poate fi facuta numai daca la nivelul inferior informatiile sunt percepute corect si resursele sunt asigurate;

concordanta dintre nivelul autoritatii delegate si cel al responsabilitatii asumate;

principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea delegarii autoritatii sa fie facuta numai pana la acele niveluri ierarhice la care este posibila realizarea controlului indeplinirii sarcinilor delegate;

principiul unitatii de conducere, conform caruia subordonatul delegat nu poate avea ca sef decat pe managerul care l-a delegat cu autoritate.

La nivelul managerilor, delegarea implica urmatoarele dificultati: aparitia

sentimentului de nesiguranta in capacitatea subordonatilor de a duce la bun sfarsit ceea ce siau asumat; teama ca, prin delegare, prestigiul conducatorilor se va diminua; teama ca nu vor fi corect si complet informati asupra aspectelor cele mai importante ale activitatilor care au fost controlate de subordonati.

La nivelul subordonatilor care si-au asumat responsabilitati pot sa apara, de asemenea,

semne de disconfort: teama ca nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesiguranta legata de delegarea implicita (mai putin clara in specificatii) si tendinta de suprasolicitare.

Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competente si asumarea de responsabilitati s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.

Descentralizarea

Descentralizarea este un aspect fundamental al delegarii, opusul sau este centralizarea. Centralizarea absoluta la nivelul unei singure persoane poate fi conceputa, dar, cel putin teoretic, ea nu implica managerii subordonati si nici structura. In consecinta se poate spune ca un coeficient de descentralizare este caracteristic pentru orice organizatie. Pe de alta parte nu poate exista nici descentralizarea absoluta, caci in acest caz managerii ar trebui sa-si delege toata autoritatea, statutul lor ar inceta, pozitia lor s-ar prabusi si, din nou, ar disparea organizarea. Centralizarea si descentralizarea pot fi socotite din aceasta cauza drept ,,tendinte'. Trebuie subliniat faptul ca delegarea de autoritate inseamna renuntare, cel putin pentru un timp, la dreptul managerului de a cere sau impune orientari subordonatilor sai.

Principiul unitatii comenzii statueaza faptul ca nici un angajat nu trebuie sa aiba in acelasi timp mai mult de un sef. Pentru aceasta orice manager bun dupa ce a dat o sarcina nu intervine decat atunci cand constata ca lucrurile nu se desfasoara in sensul dorit. Desigur, ca manager, fiecare poate reveni la hotararea de delegare a autoritatii, dar aceasta nu trebuie facuta decat atunci cand este neaparat necesar.

Descentralizarea are dezavantaje care nu trebuie sa predomine asupra avantajelor. Majoritatea sustinatorilor descentralizarii recunosc ca atunci cand organizatia trece de la o autoritate centralizata la descentralizare, trebuie platite niste costuri.

Iata cateva dintre ele:

1. Managerii trebuie sa fie educati sa ia decizii singuri, aceasta putand implica un program de instruire scump;

2. Deoarece multi manageri au lucrat in organizatii centralizate este neplacut pentru ei sa-si imparta (delege) autoritatea si adesea sunt refractari la acest aspect;

3. Un sistem evidentiat ca performant poate fi compatibil cu un sistem descentralizat. Aceasta presupune si niste cheltuieli deoarece un astfel de sistem trebuie sa fie testat, implementat, evaluat;

4. Descentralizarea determina o crestere a fondului de salarii al personalului de conducere.






Politica de confidentialitate


Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate