Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» MOTIVAREA PERSONALULUI


MOTIVAREA PERSONALULUI




MOTIVAREA PERSONALULUI

1.Teorii motivationale

Manifestarile cele mai relevante ale factorului uman se observa prin prisma motivatiilor individului percepute in raport cu situatiile de conducere pe care le simte.

Conform definitiei unanim recunoscute si acceptate, motivatia “exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinte, tendinte, afecte, interese, intentii, idealuri - care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini . Motivatia stabileste mobilurile interne (inascute sau dobandite) ale conduitei unui individ, indiferent ca acesta le constientizeaza ori nu, sub forma unor cauze externe personalitatii (excitanti, stimuli care, de obicei, se fac simtiti ca trebuinte) sau cauze interne (in general, idealuri abstracte) . Mobilurile sunt, deci, cele ce exprima o prioritate in alegerea comportamentului prin intermediul caruia individul sa-si poata asigura deplina motivatie. Asadar, motivatia apare in randul factorilor stimulatori interni, indeplinind multiple roluri, de exemplu, activeaza si directioneaza actiunile, determinand preferintele pentru anumiti factori externi, in special, si interni, care contribuie la ridicarea nivelului performantei




Motivatia ramane motorul conduitei individului, ratiunea care declanseaza faptele, actele si reactiile, intrucat ii orienteaza comportamentul. Un organism bine motivat isi cheltuieste energia in slujba propriei creativitati, dependente de aspiratii, asteptari, scopuri, pe de o parte, si de capacitatea nativa de a-si concentra eforturile, eliminand tensiuile interne, spre realizarea obiectivelor, pe de alta parte. Din randul acestora din urma, satisfacerea nevoilor si atingerea performantelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece dimensioneaza psihologia persoanelor implicate intr-o activitate si rezultatele fizice, valorice, morale ale actului poductiv.

Pot fi destui cei ce apreciaza ca individul este antrenat numai partial in munca sa. Alinierea la o astfel de parere - falsa ipoteza - conduce, in mod evident, la o concluzie eronata.

In realitate se probeaza urmatoarele axiome psihologice

Motivarea vizeaza intregul organism. Deci, nu se obtine o suma a motivarii elementelor componente. Alaturarea acestora, totusi, nu poate reconstitui intregul.

Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declansarea (in urma interactiunii cu stimulii externi), insusirea (pe perioada in care organismul se confrunta cu paralelelismul relatiei dintre munca si motivare) si implinirea (corespunzatoare etapei de satisfacere a nevoilor initiale).

Motivarea genereaza un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate intalni comportament nemotivat.

Insa, ceea ce determina varietatea comportamentelor este perceptia umana. Fiecare individ are propriul sau sistem de apreciere a mediului inconjurator si nu vor exista niciodata doi oameni care sa vada acelasi lucru, in aceeasi scala, la aceleasi coordonate. De altfel, asa cum mai importanta este solutionarea conflictului decat invinuirea uneia dintre partile aflate in confruntare, tot asa trebuie sa ne preocupe, nu “de ce indivizii percep realitatea in mod diferit?”, ci “cum putem veni in intampinarea lor?”. Aici se stabileste o relatie de cauzalitate intre ceea ce intelege fiecare ca se defineste prin “lume reala” si consecintele incluziunii in aceasta. Motivatia, ca proces central, apare cu dubla semnificatie: si de cauza si de efect. Este cauza manifestarii comportamentului si efectului aparitii agentului excitator: nevoie, asteptare, scop, efort, rezultat. Logica analizarii relatiei cauzale impune o abordare treptata, demarandu-se studiul cu motivele si factorii motivationali si sfarsindu-se in momentul realizarii feed-back-ului : activarea si directionarea comportamentului conform nivelului performantei dinainte stabilit. De aceea, nu se poate opta pentru nicio politica motivationala daca nu se cunoaste cu exactitate caror cerinte trebuie sa raspunda.

De-a lungul anilor, inca de la inceputurile istoriei, s-au conturat mai multe teorii motivationale

Grecia antica a fost leaganul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman: in cautarea placerii, cu minimum de efort, indivizii se indreptau spre lucruri care sa le produca confort si satisfactie.

Evolutionismul lui Darwin a incitat intelectualii si specialistii in domeniul psihologiei au statuat instinctele la baza comportamentelor

S-a dezvoltat mai tarziu teoria trasaturilor, care punea motivatia in legatura cu existenta sau lipsa din nastere a unor caracteristici umane

Teoria mediului a explicat motivatia pe seama factorilor motivationali sau de mediu

Teoriile nevoilor:

Odata cu H.A.Murray, teoretizarea motivatiei s-a imbogatit cu un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca “un stadiu intern al dezechilibrului sau deficientei care avea capabilitatea sa energizeze sau sa smulga raspunsuri comportamentale” . Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfacute - comportament in cautare - scop atins (performanta) - nevoi satisfacute - nevoi in deficienta. Procesul era ciclic.

La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scara, de aceeea teoria fundamentata de el poata denumirea de ierarhia nevoilor : nevoile fiziologice si de securitate - nevoi primare sau inferioare - si nevoile sociale, de stima si de autorealizare - nevoi secundare sau superioare . In viziunea autorului, viata se interpreteaza prin prisma satisfacerii nevoilor.

Opinam ca este normal ca personalitatea umana sa nu le considera pe toate egale, ci intr-o ordine, stabilind prioritatea, dupa anumite criterii, care le transforma in obiective de realizat. Aceste nevoi se prezinta sub forma cerintelor functionale. Posibilitatea de satisfacere poate fi privita in mod absolut (daca acest proces este sau nu realizabil) si relativ (in functie de restrictiile ce apar in fata modalitatii concrete de satisfacere a nevoii constientizate)

Revenind la Maslow, el a stabilit ca:

fiecare comportamnet este dominat si determinat de nevoile neimplinite;

un individ isi va satisface nevoile sistematic, incepand cu cele inferioare si continuand cu cele superioare;

intotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.

Apreciem ca o politica motivationala bazata pe teoria ierarhizarii nevoilor are aplicabilitate in orice organizatie (daca aplicantului ii este lesne sa identifice nevoile generale ale indivizilor), insa, in anumite limite. Doua exemple sunt sugestive: aceeasi nevoie poate constitui si element motivational si de frustrare, in functie de perceptia persoanei implicate; satisfacerea unei nevoi poate avea valente multiple, ca urmare a diverselor stimulente antrenate Orice manager trebuie sa cunoasca implicatiile aplicarii in practica a acestei teorii:

la salarii mici si conditii scazute de securitate, muncitorii isi pot concentra atentia asupra satisfacerii nevoilor inferioare. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii care sa raspunda cerintelor organice, de obicei, prin recunoastere materiala;

pe masura ce relatiile sefi-subalterni se “indulcesc”, permitandu-le acestora din urma sa aspire la satisfacerea nevoilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar materiala;

avansarea pe o treapta ierarhica produce automotivarea; sursa continua de motivare o reprezinta satisfacerea unei nevoi, care atrage dupa sine o alta. Niciodata organizatia nu va multumi in termeni de crestere si de motivare niciun membru, dar ii va putea permite promovarea in paralel cu ridicarea continua a propriei valori a performantelor.

Si C.P.Alderfer situeaza trebuintele la baza motivatiei, intr-o alta abordare, fundamentand teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei categorii de nevoi:

Figura 2. Corespondenta intre nevoi in abordarea celor doua teorii:

a ierarhizarii si ERD


autorealizare

de dezvoltare

stima

relationale

sociale

securitate

existentiale

fiziologice

Maslow Alderfer

nevoile existentiale (de supravietuire si de reproducere) sunt materiale si pot fi satisfacute prin factori de mediu;

nevoile relationale sau de apartenenta (implica interactiunea cu colegii, superiorii/subordonatii, familia, prietenii) sunt sociale si satisfacerea lor presupune contactul cu ceilalti;

nevoile de dezvoltare (se traduc prin “a invata”, “a-si imbogati potentialul personal” si, implicit, “a fi recunoscut si stimat”) sunt sub amprenta fiecarui individ si pot fi satisfacute prin munca in colectiv sau cu contributii semnificative.

Politica motivationala, bazata pe teoria ERD, este mai bogata in variante decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizarii nevoilor, Alderfer considera intoarcerea la nevoile existentiale un exemplu de regresie, concretizat in frustrarea individului. Deci, managerul are la dispozitie posibilitatea obligarii persoanei sa se pastreze la nivelul nevoilor concrete sau sa avanseze spre cele mai putin concrete.

Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a mai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat anteneaza cumpararea unei locuinte luxoase si frecventarea unui cerc select, care sa dezvolte o latura sau intreaga personalitate a individului), pe de o parte, si neimplinirea unei nevoi superioare, care antreneaza satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de alta parte.

In viziunea noastra, pentru ca politica motivationala sa se bucure de succes, ea trebuie sa situeze in prim plan motivarea pe baza necesitatilor de dezvoltare, intrucat sunt cele mai imprevizibile si, in acelasi timp, antreneaza sigur individul in procesul autodepasirii performantelor. Satisfacerea acestora se produce simultan cu cresterea responsabilitatii individuale.

8. F.Herzberg, in urma unui studiu aplicat economistilor si inginerilor (al carui rezultate le alaturam intr-o maniera simpla, printr-o reprezentare grafica mai mult calitativa decat cantitativa) a simplificat numarul categoriilor determinante ale motivatiei:

factori de igiena sau extrinseci (contextul muncii si relatia acesteia cu mediul);

factori de motivatie, de crestere sau intrinseci (continutul muncii).

Conditiile unei bune politici motivationale:

Ignorarea factorilor de igiena genereaza insatisfactie; factorii extrinseci vizeaza tocmai relatia mediu-munca, deci, lipsa satisfactiei in munca (S) va atrage dupa sine diminuarea performantelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motivatia. Singura consolare - acest proces ar putea fi de scurta durata, stiut fiind ca persistenta efectelor factorilor de insatisfactie nu este atat de lunga in timp ca cea a factorilor de satisfatie.

Desi se poate reduce insatisfactia astfel cauzata, nu este obligatorie imbunatatirea rezultatelor. Motivatia in munca apare ca dependenta de ameliorarile in sarcini si, mai ales, de cresterea responsabilitatii. Modificarile survenite in cele doua laturi ale “triunghiului de aur al managementului”, bine dozate si cu respectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da nastere unor performante sporite.

Luarea in considerare a factorilor de igiena are o influenta nula asupra gradului de satisfactie: lipsa insatisfactiei si absenta satisfactiei, simultan. Evident ca rezultatele nu vor avea de suferit, nici in bine, nici in rau.

Intarirea factorilor de crestere are influenta benefica asupra satisfactiei in munca, deci si asupra rezultatelor.

Neconsiderarea adevaratului rol al factorilor de motivatie sta la baza insatisfactiei. Ea poate fi inlaturata prin factori extrinseci, insa motivatia individului nu-l va determina sa lucreze mai bine, decat poate, pentru scurt timp.

Figura Relatia factorilor de igiena si de motivatie in modelul Herzberg

Factorii starii de insatisfactie Factorii starii de satisfactie

Realizare


Recunoastere

Munca propriu-zisa


Responsabilitate

Avansare

Politica si conducerea firmei


Controlul tehnic


Salariul


Relatiile interpersonale


Conditile de lucru


9. Foarte aproape, ca determinare cauzala, teoria realizarii nevoilor, elaborata de D.C.McClelland, a fost legata de nivelul de cultura si de invatare , prin satisfacerea a trei categorii de nevoi:

nAch - nevoia de dezvoltare, asociata cu un comportament direct, indreptat spe competitia cu standardele sau cu sine insusi.

De aceea, consideram ca un individ cu puternica nevoie de dezvoltare va dori intens sa-si asume personal responsabilitatea pentru performanta atinsa (al carui risc l-a calculat anticipat si s-a dovedit a fi scazut), in realizarea unei sarcini sau solutionarea unei probleme. Asadar, nu prefera lucrul in echipa, decat constrans de indeplinirea sarcinii si atunci colegii nu-i sunt si prieteni. Insa doreste feed-back-ul, deoarece numai asa poate asigura conditii de continua dedicare nivelului performantelor. Fiind un om deja motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (indreptat, de altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un individ slab motivat de nevoile de dezvoltare, isi poate imbunatati rezultatele daca vede o prezenta sporita a banilor in buzunarele sale.

nAff - nevoia de afiliere, similara nevoilor sociale din ierarhia lui Maslow, corespunde dorintei de a stabili si mentine relatii prietenesti si calde cu ceilalti.

Implicarea unui individ cu puternica nevoie de afiliere se observa pe mai multe planuri:

n   simte necesitatea aprobarii si reasigurarilor din partea colegilor;

n   se conformeaza dorintelor si normelor altora;

n   se intereseaza sincer de sentimentele celor din jur, cu toate ca prefera sa lucreze singur, cand si da rezultate superioare.

nPow - nevoia de putere, adica de a-i controla pe ceilalti, de a le influenta comportamentul si de a fi responsabil in locul lor. Puterea poate fi personala, cand individul este condus de dorinta dominarii (despoti, cuceritori), si sociala, cand raportul se rasfrange asupra sarcinilor organizatiei.

Politica motivatioanla, in concluzie, se bazeaza pe o selectie atenta, departajandu-se lucratorii intens si constant motivati de si prin realizari, oferindu-le totodata posibilitatea de a se afirma ca modele de urmat datorita promovarii performantelor lor . Prin intermediul teoriei lui D.McClelland se poate explica foarte usor motivatia managerilor si, in general, a tuturor celor ce aspira sa devina cadre de conducere.

Teoriile cognitive:

Teoria asteptarilor: a venit ca raspuns adresat teoriilor pe baza nevoilor, intrucat orice individ, in calitate de decident rational, depune efort in activitatea sa in scopul obtinerii recompenselor dorite. Modelul lui V.H.Vroom se bazeaza pe urmatoarea relatie[15]:

asteptare [ 0,1 ] instrumentalitate [ -1,1 ] valente [ -1,0,1 ]


efort performanta rezultate +

n

Efortul sau presiunea care motiveaza persoana se determina cu ajutorul relatiei: Ef = E S (Ii x Vi)

i=1

unde E = asteptarea sau expectatia ;

Ii = instrumentalitatea;

Vi= valenta.

asteptarea defineste intelegerea relatiei efect-efort, masurand convingerea individului ca sansele sunt de partea atingerii performantelor deosebite cu un efort bine cumpanit;

instrumentalitatea arata gradul de percepere a indivizilor in legatura cu conditionarea rezultatelor de nivel superior (laude, prime etc.) de cele inferioare (cresterea productivitatii, ridicarea calitatii produselor);

valenta exprima sentimentele lucratorilor vis-à-vis de un obiectiv stabilit, in termeni de satisfactie atractiva, anticipata si comparativa (masurand, de fapt, gradul de preferinta pentru un anumit scop).

Parerea noasta este ca obtinerea rezultatelor superioare are loc daca prin politica motivationala se diferntiaza nivelul si acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul ca indivizii sunt inegali, si din punctul de vedere al obiectivelor la care aspira, dar si din cel al nevoilor, al dorintelor. Asadar, identificarea obiectivelor trebuie continuata cu urmarirea perceperii corecte a responsabilitatii lucratorilor antrenati in activitate si, in final, cu recompensarea lor corespunzatoare.

11. L.Porter si Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care le poarta numele a precizat faptul ca nu este inevitabil ca efortul cheltuit sa conduca automat la performanta. Intervin in discutie o serie de variabile, precum: valoarea recompensei, perceptia efortului si probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea si trasaturile de personalitate, perceptia rolului, performanta, recompensele intrinseci si extrinseci, recompensele percepute ca echitabile si satisfactia.

12. Lawler a revizuit modelul asteptarilor pe baza observatiei ca la originea comportamentului motivational se afla doua tipuri de experiente:

efort - performanta asteptata (E P). Daca legatura intre cele doua este slaba, si satisfactia va fi insesizabila.

performanta - rezultate asteptate (P R). Performanta scazuta, imbunatatita, si remarcabila, atrage dupa sine recompense nule, negative, respectiv pozitive.

Asteptarea (A) e data de formula: A = ( E P) x S [ (P R) x V , unde V = valenta rezultatelor.

1 Teoria echitatii i-a oferit lui J.S.Adams posibilitatea de a explica comportamentul salariatilor pe baza principiului comparatiei sociale: cat de mult, greu, bine este dispus un individ sa lucreze in comparatie cu altii?! Raportarea se face intre rezultatul real si cel anticipat, dar si intre nivelul atins de eficienta persoanei si cele ale apropiatilor. Fiind si o teorie perceptuala, este privita ca un postulat in care input-urile (educatia, inteligenta, experienta, abilitatile, varsta, efortul, sanatatea) modeleaza comportamentele indivizilor in functie de output-uri (referirile colectivitatii la persoana in discutie).

Consideram ca scopul unei politici motivationale il constituie preintampinarea aparitiei inechitatii, deoarece oamenii intotdeauna isi vor compara recompensele obtinute in urma eforturilor depuse. De aceea, managerii trebuie sa nu exagereze in nici un sens marimea si natura recompenselor, constientizandu-i, in acelasi timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate si recompensele acordate. Altfel, lucratorii pot adopta oricare din comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului sau a rezultatului, deformari cognitive in legatura cu acestea, parasirea locului de munca, actiuni indreptate asupra altora, schimbarea comparatiei

Alte teorii:

14. Teoria scopurilor ii apattine lui E.A. Locke, cel ce afirma ca oamenii sunt rationali si constienti, comportamentele lor fiind determinate de scopuri sau intentii . Cheia succesului: constientizarea relatiei scopuri-intentii-performante. Scopul indeplineste doua functii majore: determina motivatia si orienteaza comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu conditia ca individul sa fie interesat si sa stie cum sa atinga scopul pe care-l va accepta ca ceva pentru care va lucra (acceptare-antrenare-scop).

Sustinem ca managerul poate motiva individul, daca se preocupa consecvent de revizuirea realista a scopurilor. Corelat cu aceasta, comunicarea performantelor si, in mod deosebit a celor ridicate, implica angajatii in fenomenul de progres organizational si progres individual. De altfel, scopurile pot fi si autostabilite, desi sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridica o reprezinta tendinta de a refuza un scop, fie pentru ca este prea usor, fie prea greu. Disparitia respingerii, in mod normal, se bazeaza pe sursa motivatiei, care este scopul insusi.

15. F.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicarii conceptului focal. “Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman” . Grafic, modelul se prezinta ca in figura 4

Figura 4. Modelul lui Heider

Y Stabilitate


Abilitati Dificultatea

sarcinii


Efort Placere

X

O Caracteristici

Politica motivationala este dirijata in functie de cele trei criterii: diferentiere (eforturi/comportamente), consens (comportamentele sunt sursa de multumire sau nemultumire si pot fi controlabile) si consistenta (combinatie intre factorii interni ai personalitatii si specificul situatiei motivationale).

Managerii trebuie sa cunoasca preferintele angajatilor pentru a-i putea situa pe o pozitie adecvata, de unde sa receptioneze motivatia corespunzatoare. Astfel, apreciem ca cei inclinati spre autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivati si nu au nevoie de ajutor extern pentru a-si ridica nivelul performantei (si asa destul de bun). In opozitie, lucratorii ce prefera controlul altei persoane nu-si pot antrena eforturile, aptitudinile si abilitatile in scopul imbunatatirii rezultatelor, intrucat motivatia este conditionata de dificultatea sarcinii si placerea de a o indeplini.

16. Teoria intaririi, elaborata de B.F. Skimmer, este operanta din cauza conditionarii si a comportarii Se bazeaza pe existenta a trei variabile:

stimulii - conditie care excita un raspuns comportamental;

raspunsul - performanta in munca (pozitiva, sub forma productivitatii ridicate, sau negativa, precum absenteismul, accidentele etc.);

recompensele - valoarea data angajatilor ca replica a eficientei raspunsului comportamental, cu scopul orientarii acestuia in sensul dorit.

Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un numar fix al raspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru comportamente inegale.

17. E.L. Deci a dezvoltat teoria motivarii intrinseci , deoarece, in opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine in acest caz, ca si in cel al motivarii extrinseci. Mai mult chiar, odata cu plata lucratorilor, se determina scaderea motivarii intrinseci.

18. Teoria micromotivationala - tip A . Se refera la ansamblul factorilor motivationali din interiorul intreprinderii cu influenta directa asupra muncii. Salariatii pot fi motivati mai bine, daca se schimba conditiile microsistemului, care sa conduca la cresterea productivitatii.

19. Teoria macromotivationala - tip B . Isi gaseste suportul in afara intreprinderii, mediul fiind cel ce determina motivarea angajatilor.

Fara a avea pretentia de a fi prezentat toate posibilitatile psihologice de motivare a salariatilor unei intreprinderi, concluzionam ca si performanta individuala (Pi) depinde de motivatie (M) - nu numai invers - conform relatiei : Pi = f (M,C,I), unde: C - capacitatea profesionala a individului si I - imaginea pe care el insusi o are despre propriul sau rol.

Tabelul 2. Situatiile pentru care se recomanda aplicarea anumitor teorii motivationale

Nr.crt.

Teoria

Notiunea centrala

Recomandabila cand

Teoriile nevoilor

nevoile innascute sau dobandite

managerul poate identifica nevoile subalternilor si are disponibilitatile necesare satisfacerii lor

conjunctura economica permite transformarea nevoilor nesatisfacute, din frustrari in elemente stimulatoare pentru motivarea indivizilor in depasirea continua a performantelor

salariatii pot percepe evolutia personalitatilor lor de la stadiul nevoilor existentiale la cel al nevoilor relationale

managerul are abilitatea de a cultiva subordonatilor interesul pentru continutul muncii, reusind sa deplaseze atentia de la factorii de igiena spre cei motivationali

Teoriile cognitive

asteptarea

experienta

echitatea

pot fi separati si diferentiat antrenati in activitate, lucratorii cu nevoi de dezvoltare individuala, in special, cea de atingere a puterii in ierarhia organizationala, de aceia care prefera munca in echipa

managerul intelege algoritmul gandirii fiecarui subaltern in parte: constientizarea dependentei efort - efect si perceptia responsabilitatii adecvate, respectiv a recompensei cuvenite

superiorul este convins ca obtinerea performantei depinde de o serie de variabile: probabilitatea obtinerii unui anumit cuantum al recompensei, acordat in functie de implicarea individuala, de rolul executantului in cadrul colectivului si insufla subordonatilor convingerea ca motivarea conditioneaza realizarile

se probeza si in prezent experienta anterioara, in ceea ce priveste relatiile de asteptare dintre: eforturi - performante - rezultate

se cunoaste contributia fiecarui angajat, iar managerii stiu si pot sa-i motiveze material si moral, pastrand echidistanta si respectand principiile recompensarii echitabile

Teoria scopurilor

finalitatea





managerul dezvolta in gandirea angajatilor conditionarile obiective:

acceptare-antrenare-scop-intentii-performante, iar comportamentele sunt orientate, in dependenta de motivatie, spre autodeterminarea scopurilor, cu functie stimulatoare intrinseca

Teoria atribuirii

diferentiere

consens

consecinta

conducatorul cunoaste persoanele care au nevoie de o apreciere externa a nivelului rezultatelor lor, prin exercitarea controlului, dar recunoaste si indivizii cu un real simt interior al stapanirii atribuirii, nefiind dependenti de influenta superiorilor pentru a atinge placerea indeplinirii unei sarcini dificile

Teoria intaririri

stimulii

raspunsul

recompensele

managerul impune recunoasterea implicarii individuale de calitatea performantei atinse in munca

In final, alaturam o abordare comparativa a catorva teorii motivationale expuse

Tabelul Comparatii intre teorii motivationale

Teoria

Sursa motivatiei

Suportul empiric

Aplicabilitatea industriala

Teoria nevoilor

Inconstienta, nevoi innascute

Slab: sprijin mic pentru relatii propuse in functie de nevoi

Foarte limitata: nu se poate ghida comportamentul

Teoria echitatii

Reducerea sentimentelor sau tensiunilor cauzate de perceperea inechitatii

Mixt: sprjin pentru recompensa inechitabila si lipsa sprijinului pentru recompensa cuvenita

Limitata: se realizeaza comparatii sociale, sentimentul inechitatii reducandu-se pe masura motivarii

Teoria asteptarii

Relatia dintre variabilele: rezultate dorite, performanta si efort

Moderat - puternic: suport mai accentuat in interiorul subiectului decat in mediul sau inconjurator

Puternica: desi nu toate comportamentele sunt constiente, teoria are baze rationale

Teoria intaririi

Recompensarea indivizilor in functie de performantele lor

Moderat: aplicarea programului (ratia de intarire) conduce la performante superioare in comparatie cu situatiile cu ratie variabila

Moderata: comportamentul dependent de contingenta, pentru anumite tipuri de munca

Teoria scopurilor

Adoptarea unui comportament direct in atingerea scopurilor

Moderat - puternic: performanta in cazul orientarii spre scop este mai ridicata

Puternica: abilitatea de a impune scopuri nu este restrictiva

Toria motivatiei intrinseci

Sentimentul competentei si autocontrolul venite din performanta unor sarcini agreabile

Mixt: recompense extrinseci si intrinseci, cele extrinseci nu scad intotdeauna motivatia intrinseca

Foarte limitata: evidenta scazuta pentru motivare intrinseca pe termen lung

2. Motivare si performante

Ridicarea performantelor unei organizatii este conditionata de nivelul motivatiei indivizilor sai. Teoriile motivationale, in special cele care pun in centrul analizei nevoile, apreciaza ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigura necesarul, strict sau extins, al fiecarei persoane. Dar, cantitatea de bani acordata unui individ ii permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci si pe cele superioare. De ce? Intrucat primirea banilor se face sub forma salariului si a diverselor forme aditionale (cu valoare baneasca), in functie de anumite criterii strans corelate cu pregatirea profesionala si rezultatele in munca.

Alaturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale si impreuna, aceste doua categorii motivationale constituie parghiile cele mai uzitate care raspund exigentelor angajatilor, iar managerilor le inlesnesc conducerea proceselor de executie, respectiv a lucratorilor insisi.

32.1. Motivarea materiala

Realizarea motivarii materiale se infaptuieste prin politica salariala. Politica salariala este acea componenta a politicii organizatiei indreptata spre asigurarea actuala si de perspectiva a drepturilor banesti cuvenite angajatilor in conformitate cu contractele individuale si/sau de munca incheiate corespunzator prevederilor legale.

Politica salariala constituie un instrument esential al managementului prin care se influenteaza activitatea unei intreprinderi, intrucat prin intermediul motivarii materiale indivizii pot fi cel mai bine stimulati si antrenati in munca.

Fiecare firma adopta o politica salariala in functie de modul in care managerii percep influentele directe ale factorilor endogeni si exogeni ai pietei muncii . Acestia vizeaza, pe de o parte, asistenta si protectia sociala, pe de alta parte, piata bunurilor si pe cea financiar - valutara. Deci, politica salariala decisa in interiorul unei organizatii trebuie sa raspunda unor principii stiintifice adaptate la necesitatile impuse de conjunctura economica a momentului.

Deoarece o intreprindere actioneaza si functioneaza intr-un mediu deschis si dinamic politicile sale sunt determinate prin armonizarea unor variabile interne ale organizatiei cu altele externe acesteia. In cazul politicii salariale, sunt vizate: situatia economico - financiara a firmei, competitivitatea angajatilor pe piata muncii si echitatea interna, adica gasirea unui echilibru intre diferitele posturi sau functii - accentuandu-se si rolul factorului vechime in munca - precum si intre categoriile profesionale (pornindu-se de la ipoteza ca nu exista discriminari sexuale sau rasiale, ori confesionale). In conditiile unei autonomii, teoretic, crescande, la stabilirea politicii salariale se constata mentinerea anumitor rigori in determinare, dar si individualizarea avantajelor

De aceea, pentru ca politica salariala sa-si probeze viabilitatea trebuie respectate primele doua - si cele mai importante - principii ale politicii salariale, si anume flexibilitatea si individualizarea.

Flexibilitatea se defineste in termeni de adaptare a masei salariale la specificul si calitatea activitatii, pe de o parte, si mediul economic, pe de alta parte, iar individualizarea se refera la practicarea unei salarizari in functie de merit, favorizand motivatia si revalorizand rolul ierarhiei

Flexibilitatea are in vedere componenta variabila a remuneratiei, care la randul sau poate fi colectiva sau personala. In primul caz, rezultatele intreprinderii se datoreaza efortului tuturor angajatilor, implicit, recompensarea trebuie sa fie si ea adecvata performantelor colective. Se intareste astfel, sentimentul apartenentei la grup, se consolideaza relatiile interumane, iar daca, de la un an la altul, se observa si o crestere a componentei variabile a salariului, lucratorii sunt antrenati, aproximativ in egala masura, in depasirea standardelor sau normelor. In al doilea caz, obiectivul fundamental il reprezinta motivarea fiecarui angajat intrucat recompensarea este dependenta si de rezultatele individuale. Se accentueaza colaborarea in scopul promovarii aspectelor pozitive, dar se si intareste sentimentul de competitie intre lucratori.

Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile, prin faptul ca aprecierea muncii indivizilor este diferentiata inca inainte de demararea activitatii si se continua pe masura ce acestia dovedesc calitati distincte in legatura cu efortul fizic si intelectual, indemanarea, responsabilitatea si conditiile de lucru.

Alte doua principii care stau la baza stabilirii politicii salariale - in sensul cel mai general - se refera la pastrarea secretului cu privire la marimea recompenselor primite si la participarea atat la conceperea grilei de salarizare, cat si la administrarea propriu-zisa a manierei de combinare si acordare a diverselor forme de recompense.

Este adevarat ca exista angajati care ar dori sa stie la ce nivel se situeaza recunoasterea muncii lor in comparatie cu cea a colegilor lor. Dar, tinandu-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat, efortul depus, cunostintele antrenate, abilitatile deprinse si folosite, creativitatea dovedita, energia consumata - recompensarea trebuie sa fie stabilita pentru fiecare individ in parte, altfel isi pierde dimensiunea motivatoare. De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea in munca sau cea in organizatia respectiva, la care sa se adauge recompensele variabile, secrete, acordate in functie de contributia personala. Practicarea unui asemenea sistem, partial deschis tuturor lucratorilor, dar care sa pastreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani incasate de fiecare, isi realizeaza functia de stimulare, intrucat oamenii pot aprecia unde se situeaza, din punct de vedere al salariului fix, si unde aspira sa ajunga, din punct de vedere al componentelor salariale variabile.

Un sistem de salarizare participativ inseamna ca plata muncii (cuantum, timp si modalitati de efectuare) sa fie stabilite de catre executanti insisi prin negocieri cu managerii - fie la interviul de angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului initial. Sunt si situatii in care unii lucratori pot preciza recompensele altora, anumite grupuri avand putere de decizie asupra salarizarii altora, daca se dovedeste si accepta suprematia activitatii primilor (prin importanta sau performanta). Insa cazurile acestea (cand nu exista un control atent) pot genera foarte usor conflicte. Dar, maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine sa se faca cu antrenarea colectivelor, deoarece implicarea indivizilor in actul decizional le confera mai multa siguranta si incredere, in special, daca se urmareste respectarea echitatii.

Asadar, inca un principiu al politicii salariale il reprezinta echitatea. Aceasta arata ce plata trebuie acordata unui individ in functie de munca sa, in comparatie cu plata altor angajati ai organizatiei - echitate interna - sau cu plata corespunzatoare lucratorilor unor firme din ramura - echitate externa.

Intotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui sa constituie suportul pe care se modeleaza in plan practic politica salariala a oricarei intreprinderi. In realitate, conditiile economice destul de complexe determina aparitia unor factori restrictivi mult mai pronuntati decat s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt pusi si in fata unor situatii pentru care sprijinul teoretic este nesemnificativ, iar solutionarea problemelor depinde de abilitatile acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului.

Cel mai relevant exemplu il constituie modul in care s-a realizat politica salariala in diverse intreprinderi romanesti in ultimii sapte ani. Desi, materialele de specialitate in domeniu, arata anumite rigori in stabilirea formelor de plata a angajatilor, conjunctura economica a obligat conducatorii de intreprinderi sa le adapteze sau, pur si simplu, sa le ignore, substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai frecvent intalnit, cand flexibilitatea si individualizarea, pastrarea secretului, participarea la stabilirea salarizarii sau echitatea au fost trecute pe o pozitie inferioara, prioritare fiind actele normative in vigoare, rezultatele in munca - obisnuite ori deosebite -, posibilitatile lucratorilor, competenta profesionala etc.

Majoritatea intreprinderilor din economia noastra au apreciat ca cel mai important principiu, in determinarea politicii salariale, legislatia privind salariul minim pe economie si compensarea - indexarea.

Legea salarizarii (nr.14/08.02.1991) stabileste in art.1 alin.(1) ca: “Pentru munca prestata in conditiile prevazute in contractul individual de munca, fiecare persoana are dreptul la un salariu in bani, convenit la inchiderea contractului”. Prima obligatie a firmei fata de angajati este sa le asigure, cel putin, remuneratia in bani in conformitate cu termenii contractual.

Art.1 alin.(2) mentioneaza componenta salariului: “Salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta”. A doua obligatie a intreprinderii este aceea de a asigura, pe langa salariul de baza (sau tarifar - denumire utilizata in Codul muncii, asa cum prevedeau actele normative anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) si componenta variabila a salariului.

Art.2 alin.(3) precizeaza criteriile de formare a salariului de baza: “Salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat in raport cu calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului in care este incadrat, cu pregatirea si competenta profesionala”, iar alin.(4) se refera la specificitatea componentei variabile a salariului: “Adaosurile si sporurile la salariul de baza se acorda in raport cu rezultatele obtinute, conditiile concrete in care se desfasoara activitatea si, dupa caz, vechimea in munca”. Asadar, a treia obligatie a firmei este sa tina seama de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele doua structuri - fixa si dependenta de rezultatele muncii, care la randul sau are destinatii distincte in functie de nivelul realizarilor, numarul indivizilor (considerat si din punct de vedere al pregatirii pregatiri profesionale sau al varstei) ce au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat, particularitatile muncii si ale mediului unde ea se presteaza

Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale politicii salariale - flexibilitate si individualizare -, iar daca urmarim in continuare si art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom regasi cadrul de actiune al celorlalte doua, referitoare la pastrarea secretului si echitate: “Salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale”, respectiv “La stabilirea salariului nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, etnice, confesionale, de varsta, sex sau de stare materiala”. Principiul politicii salariale in sistem participativ este si el amintit la art.4, unde se precizeaza modalitatile de stabilire a salariului si categoriile de personal vizate sau exceptate

Daca analizam in profunzime prevederile normative constatam ca ele nu se indeparteaza de la exigentele manageriale de determinare a unei politici salariale rationale. Altfel spus, cei ce au optat pentru suprematia legii nu pot fi culpabilizati decat in masura in care nu au dat dovada si de creativitate in aplicabilitatea practica. Adica, a transpune in realitate mentiunile legii denota rigiditate si se opune flexibilitatii in acordarea sporurilor sau adaosurilor.

Periodic, prin Hotarari Guvernamentale au fost actualizate salariile, folosindu-se compensarea - indexarea, prin aplicarea unor procente la nivelul salariului de baza. Aceasta constituie o masura de corelare a salariului nominal cu cel real fara a face referire la vreunul dintre principiile politicii salariale.

Au fost si manageri care si-au consolidat politicile salariale pe baza capacitatilor angajatilor si rezultatelor obtinute de acestia. Astfel de lideri au dat dovada de mai multa initiativa in aprecierea nivelului salarial la nivel de individ sau grup, in functie de realizari - individuale ori colective -, iar cei ce s-au orientat spre stimularea diferentiata in functie de performantele personale, au reusit sa formeze in interiorul organizatiei climatul competitiv prin care se asigura rasplatirea rezultatului exceptional.

Alti manageri au statuat principiul competentei profesionale. Nu ar fi nimic rau, daca s-ar realiza o corectie intre posibilitatea individului si efectele acestei competente. Atat timp cat o persoana este platita pentru ceea ce poate si nu pentru ceea ce face, nu exista element motivational. Oricat s-ar incerca sa se explice ca recunoasterea valorii se poate limita la aspectul intelectual, argumentarea nu are continut real. Salariatul nu poate fi stimulat daca vede ca obtine venituri identice cu un altul, in ciuda faptului ca produsele muncii sale sunt superioare pe aceeasi scala de comparatie. Treptat, lipsa motivarii isi va pune amprenta asupra propriilor rezultate si va dovedi greseala politicii adoptate.

Au existat si manageri care au considerat ca politica salariala trebuie stabilita pe principiul calitatii muncii; dar, ca si cei dinainte, au uitat sa coreleze efectele cu eforturile. Si cand ne referim la eforturi nu tinem seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumit grad de specializare care sa-i permita obtinerea unor produse performante, a si investit in pregatirea sa, alaturi de repetarea si reluarea automata a operatiunilor. In momentul in care a dat dovada unor contributii personale in procesul muncii, cu efecte in plan calitativ, salariatul respectiv trebuia recompensat nu numai pentru rezultate.

Nu putine au fost situatiile in care politicile salariale s-au bazat pe un alt principiu: conditiile de lucru. Cel mai relevant exemplu este dat de societatile din industria miniera, unde sub presiunea sindicatelor salariile au fost stabilite fara a lua in considerare alte principii. Nu trebuie inteles ca munca in subaltern sau la adancime, pe timp de noapte, in mediu chimic, toxic ori radioactiv, in constructii sau la inaltime etc. nu prezinta dificultati specifice care sa fie compensate sub forma sporurilor si adaosurilor. Dar conditiile de lucru nu pot reprezenta elementul central al unei politici salariale.

In perioada, denumita “de tranzitie”, de frecvente ori s-a pus problema schimbarii continutului si continuitatii muncii. De aceea, suficienti manageri au considerat ca reorganizarea muncii era cel mai indicat principiu pe care se poate stabili o politica salariala.

Acestora li s-au alaturat cei foarte preocupati de starea intreprinderii; principiul dupa care si-au format politica salariala l-a reprezentat viitorul firmei. Evolutia organizatiei pe termen scurt si mediu sau receptivitatea la stimulii pietei au constituit motive de ingrijorare pentru manageri. In consecinta, eforturile lor concentrate spre asigurarea supravietuirii intreprinderii s-au reflectat si in mentinerea unei politici salariale “de supravietuire”. La pol opus s-au situat agentii economici prosperi, preocupati de motivarea peste medie a angajatilor proprii, tocmai din dorinta de a-i pastra pentru a-si consolida pozitia dominanta in domeniul de activitate.

Firmele care au obtinut venituri semnificative au putut sa acorde salarii mai bune lucratorilor lor. Intreaga lor politica salariala s-a axat pe principiul mobilitatii recompenselor indirecte. Coreland criteriile legale ale salarizarii cu rezultatele efective obtinute in munca si fara a fi constranse de insuficiente financiare, aceasta categorie de intreprinderi a fost singuracare a putut imbina cu succes si in lipsa restrictiilor economice, criteriile teoretice si cele practice - reale de formare si promovare a politicii salariale.

Politica salariala se transpune in realitate prin intermediul recompenselor. La nivel organizational, prin recompensarea indivizilor se da masura aprecierii efortului depus de acestia comparativ cu rezultatele obtinute.

Procesul recompensator dobandeste doua valente: una interioara angajatului (sau utilitatea) - ca urmare a implicarii sale in anumite sarcini ori activitati - realizata prin recompensele intrinseci, si una exterioara lucratorului (sau costul salarial) - fiind, in fapt, cele tangibile, controlate si distribuite de organizatie - infaptuita cu ajutorul recompenselor extrinseci . Acestea din urma se subclasifica in recompense directe si recompense indirecte. Cele directe se stabilesc, in principal, sub forma de salariu, in functie de care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte se prezinta ca recompense legale (obligatorii), diferite asigurari, plata a timpului nelucrat etc.

Traditional, recompensele se stipuleaza in acorduri colective pentru largi grupuri de lucratori, prin respectarea stricta a cel putin trei reguli:

atat pe ansamblul economiei nationale, cat si in ramura, exista un salariu minim sub nivelul caruia este interzisa orice coborare;

atat pentru barbati, cat si pentru femei, salariile se stabilesc in mod identic, eliminandu-se vreo posibila discriminare sexuala;

atat pentru personalul executiv, cat si pentru cel de conducere, sunt admise marimi salariale numai in masura in care ele corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate si actualizate cu situatia reala de pe piata bunurilor si serviciilor - indirect cea financiar-valutara -, dar in stransa corelatie cu cifra de afaceri obtinuta de firma, randamentul sau productivitatea inregistrate).

Acordarea recompenselor, in mod logic, este un proces ulterior celui de evaluare a posturilor de munca. Metodele “job evaluation” sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita minima a educatiei, gradul de instruire si calificare, dificultatea cerintelor, autoritatea supervizoare, responsabilitatea luarii deciziilor etc.) si noncantitative (cunostinte, caracteristici vizand discernamantul decizional, complexitatea cerintelor postului data de importanta sau dificultatea acestuia

Exigentele cantitative se impun prioritar posturilor si functiilor managementului de nivel mediu si sunt costisitoare din punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se refera la un anumit moment, este statica nu dinamica. Exigentele noncantitative, spre deosebire de anterioarele (care analizau factorii comuni tuturor slujbelor), pun accentul pe diferentierile ce apar intre posturi si functii. De aceea, in ciuda unui efort ridicat si greu de mentinut si a carui obiectivitate ramane totusi discutabila, prezinta avantajul unei logici in abordarea determinarii structurii recompenselor.

Sistemul de recompense, in general, graviteaza in jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare

“Time rates” este forma prin care recompensele se stabilesc in functie de numarul orelor de munca (zilnice, saptamanale, lunare) luate in calcul in momentul intocmirii acordurilor colective (pe categorii de salariati - de conducere sau de executie). Adoptarea unei asemenea modalitati de recompensare, relativ usor de administrat, faciliteaza: anticiparea cheltuielilor cu factorul munca; mentinerea echitatii recompensatiilor cu profunde implicatii asupra gradului de stabilitate a angajatilor in cadrul organizatiei; imbunatatirea, in timp, a calificarii si eficientei cu costuri scazute datorita accentuarii aspectelor calitative si nu cantitative ale muncii.

Recompensarea in dependenta de cantitatea produsa de lucrator este o metoda prin care plata angajatilor se face diferentiat, pentru posturi identice, daca antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentare in scopul obtinerii unor venituri in plus. Costurile salariale sunt dependente de volumul productiei, ceea ce constituie un avantaj pentru intreprinzator. Dezavantajele apar in cazul anumitor profesii sau meserii, unde se inregistreaza produse necorespunzatoare standardelor (din cauza dorintei lucratorilor de a avea o mare viteza in munca se pot uita normele calitative), ori chiar, dificultati de apreciere a rezultatelor. Asemenea situatii dau nastere speculatiilor intre lucratori si management, pe fundalul carora sindicatele intretin cu usurinta stari conflictuale. De aceea, recompensarea dupa rezultate isi realizeaza obiectivul numai in acele organizatii caracterizate printr-o buna comunicare intre nivelurile decizionale si cele de executie.

Recompensarea dupa performantele individuale si/sau de grup nu vizeaza doar rezultatele, ci si modul de atingere, comportamentul in munca. Bazat pe increderea reciproca intre sefi si subalterni, o salarizare in functie de depasirea performantelor considerate standard devine eficienta daca sunt apreciate ca performante numai acelea care se inscriu in obiectivele organizatiei, iar sistemul recompensator isi probeaza viabilitatea, intarind increderea angajatilor ca munca lor este corect evaluata si rasplatita. Pentru multe din organizatii apare imposibila acordarea de recompense in baza performantelor, cel putin din doua motive : nu este intotdeauna comod de asociat recompensa cu performanta si numeroase contracte sindicale stipuleaza ca anumite recompense (in totalitate, nu partial) sa fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de identificat.

Salarizarea in functie de performante motiveaza lucratorii si-i incurejeaza sa-si orienteze eforturile spre acele activitati recunoscute de organizatie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de intaririea individualizarii in detrimentul socializarii. Oamenii vor observa ca munca in echipa le poate aduce recompense inferioare celor pe care le-ar obtine daca ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea suspiciunilor in legatura cu criteriile de echitate, la sporirea controlului si lipsei increderii, la ascutirea conflictelor inerente intre cei rasplatiti si cei pedepsiti. De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente adaugate la salariul de baza. Insa, conditia esentiala de aplicare a platii dupa performante o reprezinta situatia economica a firmei, disponibilitatile sale de a asigura angajatilor salarii ridicate si suplimente la acestea. Numai intr-o intreprindere prospera se intareste munca in echipa, se incurajeaza cooperarea, iar rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, fara aparitia conflictelor disfunctionale. Dezvoltarea constiintei individuale in cadrul constiintei colective apropie oamenii unii de altii, dar nu dispare pericolul ca angajatii sa vada recompensele la mare distanta in timp in raport cu efortul depus.

Din nefericire, organizatiile acorda si recompense, in special indirecte, care nu depind de nivelul performantelor. Asemenea cazuri duc la aparitia unor efecte contrare celor asteptate de organizatie de la indivizi, intrucat acestia nu mai au motive de straduinta in scopul obtinerii maximului din ceea ce pot lucra.

Recompensarea dupa cunostintele si competenta profesionala favorizeaza indivizii cu multiple calificari, care ating cu succes niveluri peste standardele si normele de lucru si sunt deschisi la schimbarile comportamentale impuse de lucrul in echipa orientat spre obiectivul de realizat.

Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit in ultimii ani, prezinta avantajul inlocuirii recompensarii traditionale (pe baza de salariu) cu plata in dependenta de contributiile individuale si realizarile colective.

In general, aceste tipuri clasice de acordare a compensatiilor pentru munca depusa pot fi utilizate si in formule combinate, obtinandu-se rezultate peste asteptari. Stabilirea politicilor salariale trebuie sa tina seama de legislatia si prevederile intelegerilor incheiate cu sindicatele, insa, de cele mai multe ori, eficienta este obtinuta daca enuntarea tipului de recompensare se face inca inainte de inceperea lucrului. Astfel, salariatii vor sti de la demararea activitatii ce atitudine sa adopte fata de colegi si, mai ales, cum sa munceasca. Abia dupa instaurarea si probarea unui sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale, deoarece se cunosc deja exigentele managerilor cu privire la oameni si sarcini, dar si pe cele ale angajatilor, in legatura cu stimularea lor materiala.

Raspandirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei in cea a lucratorului: plata reprezinta primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individuala si intarirea performantei . Asadar, plata si recompensarea nu constituie unul si acelasi fenomen. A recompensa un angajat inseamna a-i acorda o gama variata de recompense extrinseci - a gasi modalitatea optima de selectare si combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salariatii recompensele, ca impact asupra satisfactiei lor in munca, ci si maniera propriu-zisa in care se realizeaza procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile cand managerii constientizeaza ca oamenii pot fi apropiati de continutul si scopul muncii lor sau de obiectivele organizatiei si prin simplul gest cu care primesc banii in ziua de plata a salariului. S-a observat ca psihicul individului este mult mai echilibrat cand acesta se afla in posesia unei sume considerabile de bani, in primul rand, iar bancnotele sunt bine intretinute ori aproape noi, in al doilea rand. Poate aparea amuzant, dar oamenii se simt intr-o siguranta sporita cu bani in buzunar, in special hartii de valori mari. Iar daca se coreleaza numarul lor care si corespunde cu ceea ce considera ei ca merita drept compensatie pentru munca depusa, se pun bazele unei politici salariale cu profunde valente motivationale.

Orice politica salariala se infaptuieste prin forme concrete de recompense:

directe: salariu; sporuri la salariu pentru conditii de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime in munca sau in organizatie; stimulente - premii, comisioane, participare la profit;

indirecte: plata concediului de odihna si a altor zile nelucratoare; plata ajutorului de somaj; plata pensiilor; plata dividendelor pentru actionari.

Salariul reperezinta primul si cel mai semnificativ pas pe care-l face managementul unei firme in retribuirea angajatilor sai, deoarece de marimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe si indirecte. In formarea salariului de baza se tine seama de o serie de constrangeri de natura interna (evolutia de ansamblu a organizatiei, structura posturilor si exigentele acestora, organizarea muncii, rezultatele obtinute) si externa (cadrul general al conditiilor colective la nivel national si de ramura) . Deci, stabilirea marimii salariului are loc pe un segment al pietei muncii, intr-o piramida subordonata politicii salariale a intreprinderii, supusa criteriilor alese drept referentiale (performanta, rezultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca valoare absoluta se incadreaza intre doua limite: una inferioara, data de salariul minim impus de lege si una superioara, stabilita tot prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul maxim pentru care nu se percepe un impozit suplimentar).

Salariul, in aproape toate organizatiile economice, este confidential, dar se atribuie in corelatie cu dificultatea postului. De cele mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru munca in conditiile prezazute in contractele individuale (cu respectarea celor colective si actelor normative in vigoare).

Fara a ne propune sa dezvoltam sistemele de salarizare, vom prezenta in continuare exigentele unei politici salariale eficiente la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, in primul rand, dar si moral, prin insasi implicarea sa productiva. Manageri adopta decizii vizand recompensarea munci lucratorilor respectand principii fundamentale cu impact profund asupra stimularii angajatilor, precum:

Inainte de demararea oricaror actiuni referitoare la stabilirea marimii retributiei si adaosurilor cuvenite, intre cele doua parti contractuale trebuie lamurite acceptiunile performantei specifice locului de munca pentru care candideaza persoana intervievata. Initial, managerul apreciaza daca asteptarile potentialului ocupant al postului in discutie coincid cu ceea ce organizatia a statuat drept performanta. Cand nu sunt necesare prea multe lamuriri suplimentare si exista o intelegere bilaterala asemanatoare sau identica a sensurilor performantei, se poate trece la pasul al doilea, discutarea recompensarii acestuia. Din pacate, in tara noastra, inca se considera total lipsit de modestie ca in timpul unui interviu de angajare, solicitantul postului sa se informeze despre dimensiunea salariului. In realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezita o rusine - asa cum gresit se mai justifica. Este foate corect sa se precizeze inainte de a se stabili orice alta relatie profesionlala, ca performanta, in termenii sai progresivi, se recunoaste si rasplateste in cuantum fix sau gradual (raportat la specificul sau) si diferentiat, in functie de doua variabile: lucratorul performant si nivelul contributiei sale.

Daca anumiti angajati se vor dovedi antrenati continuu intr-o autodepasire din punct de vedere al realizarilor performante, acestia trebuie sa beneficieze de sporuri salariale substantiale in baza carora sa se poata realiza si promovarea lor. Daca, dimpotriva, exista lucratori departe de limitele inferioare ale performantei, nu se recomanda stimularea lor suplimentara, ci mai degraba, penalizarea cu reduceri salariale, initial scazute si ulterior importante, tocmai pentru a-i incuraja sa depaseasca momentele dificile (daca este cazul) sau a-i convinge ca singura alternativa pentru revenirea la salarizarea anterioara o constituie atingerea performantelor in munca.

Salarizarea trebuie stabilita astfel incat prin intermediul cuantumului sau, fiecare individ sa-si poata aprecia (in mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidentialitatea care impiedica o evaluare perfecta) rolul si locul in organizatie. Acest lucru este posibil, intrucat se folosesc, in general, grile de salariale cunoscute nu numai de catre manageri. Iar cand se pastreaza secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenati in competitie, deoarece stiu cu cine concureaza, atat sub raportul performantelor, cat si sub cel al recompenselor corespunzatoare.

Recunoasterea realizarilor apreciate drept performante se impune la acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera managerii ei insisi multumitoare, daca nu ar fi in locul salariatilor lor. Nu trebuie atrasi cei mai buni aspiranti la ocuparea unui post, printr-o cheltuiala salariala minima, ci cu acea recompensa determinata in termeni echitabili in corelatie cu pregatirea si rezultatele individuale.

In baza celor enuntate mai sus se pot folosi componentele politicii salariale, ca instrumente manageriale prin evidentierea avantajelor si dezavantajelor utilizarii lor:

Tabelul 4. Instrumente manageriale de natura salariala

Nr. crt.

Instrumente

Avantajele utilizarii

Dezavantajele utilizarii

Salarizarea in baza calificarii si rezultatelor

Ridicarea nivelului pregatirii profesionale

Antrenarea indivizilor in competitie in dorinta cresterii continue a performantelor

Intarirea coeziunii grupului orientat spre scopuri, care implicit, le asigura venituri sporite

Realizarea dificila a evaluarii muncii fiecarui individ, in functie de natura acesteia, poate genera nemultumire in randul salariatilor

Sporirea cheltuielilor cu retribuirea lucratorilor performanti (daca performanta nu inseamna productivitate crescanda) incarca costurile produselor obtinute de acestia

Recompensarea suplimentara a angajatilor performanti, daca firma, pe ansamblu, are rezultate remarcabile

Motivarea unui segment al personalului poate determina asemenea performante care sa faca posibila flexibilizarea programului de  munca sau chiar diminuarea lui

Stimularea permanenta a indivizilor prin cresterea preocuparilor lor de autoperfectionare

Cresterea riscului disponibilizarii salariatilor neperformanti

Exacerbarea preocuparilor pentru cantitate, in dauna calitatii

Participarea diferentiata a lucratorilor la impartirea profitului, in functie de contributia fiecaruia

Motivarea suplimentara si individualizata a lucratorilor determina implicarea intregului colectiv in realizarea profitului

Orientarea in aceeasi directie a intereselor financiare ale salariatilor si managerilor sau patronilor

Intarirea comunicatiei si coeziunii grupului de munca in dorinta obtinerii unor venituri sporite

Deplasarea posibila a atentiei spre obiectivele cu finalitate anuala, neglijandu-se activitatea de lunga durata

Alocarea resurselor, prioritar, pentru obiectivele imediate, care pot aduce profituri la sfarsitul anului

Modelele teoretice ale realizarii politicii salariale (fie la nivel de firma, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura, nivelul si evolutia recompenselor in functie de marimea si dinamica performantelor. Realitatile existente in societatea romaneasca din ultimii ani au condus la practicarea de politici salariale semidirijate de catre Guvern, in scopul asigurarii unor venituri care sa permita salariatului sa-si intretina familia. Aceste politici de subzistenta, “disperate”, de supravietuire, nu au facut decat sa prelungeasca starea de confuzie si de falsa preocupare pentru rezultate. Mentinerea ideii ca individul nu este platit pentru munca depusa, indiferent de efectele acesteia, nu reflecta cerintele unei politici salariale adecvate economiei de piata.

Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta in situatia existentei unei libere confruntari intre cererea si oferta de munca. Or, cum in tara noastra forta de munca poate opta pentru mai multe tipuri de piete , inseamna ca si flexibilitatea politicii salariale dobandeste particularitatile specifice fiecareia dintre acestea.

Cel mai mare grad de libertate, fara indoiala, se observa pe piata agentilor economici privati, unde politica salariala este supusa restrictiilor legale (semnificativ limitate in comparatie cu alte sectoare) si celor economice, de natura interna (abilitatea ingtreprinzatorului de a-si concepe o politica salariala stimulatoare, precum si disponibilitatile aplicarii concrete) si de natura externa (specificul economic in care un rol determinant revine concurentei in domeniu).

Intr-o situatie mai linistitoare s-au aflat salariatii de pe piata muncii a regiilor autonome, intrucat din cauza caracterului de monopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar daca flexibilitatea politicii salariale a fost determinata, in special, de clauzele contractului de munca. Insa, la adapostul unor venituri substantiale, mobilitatea fortei de munca a inregistrat oscilatii scazute, fiind orientata prioritar in directia ocuparii posturilor din cadrul regiilor.

Societatile comerciale supuse marii privatizari s-au confruntat cu grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au observat toate situatiile posibile - sporiri sau reduceri, corelate ori nu cu efectele obtinute, ajungandu-se la niveluri superioare sau inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura respectiva de activitate. De altfel, acest sector supus transferului de proprietate poate fi apreciat drept “cel mai chinuit”, deoarece s-a luptat cu numeroase incertitudini legate de mentinerea locurilor de munca si a salariilor aferente.

Au existat intreprinderi care si-au permis sa coreleze salariile nu numai cu prevederile legale, dar si cu performantele societatilor comerciale sau cu cele ale lucratorilor, putand asigura suplimentar alte stimulente materiale atragatoare pentru diversele categorii profesionale din organizatie si din exteriorul ei.

Au existat si intreprinderi care au luat credite impovaratoare in scopul platirii salariilor angajatilor, multe dintre ele neputandu-si prelungi durata de viata din cauza rigiditatii in adaptarea al o piata libera. In cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilitatii salariale, ci mai degraba a asigurarii minimului de venit pentru fiecare individ al organizatiei.

2.2. Politica de stimulare morala

Motivarea lucratorilor nu este deplina numai sub aspect material. Multumirea unui salariat la locul de munca nu se rezuma la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteaza intotdeauna, in special, aprecierile colegilor. Se inregistreaza situatii frecvente cand cateva cuvinte incurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel caruia ii sunt destinate - decat si-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie sa stie cum sa-si motiveze moral subalternii, astfel incat printr-o folosire complexa si diferentiata a acesteia sa poata obtine implicarea integrala a capacitatii umane in activitate.

Un salariat motivat moral este unul care-si cunoaste foarte bine sarcinile si vine corect in intampinarea aprecierilor colegilor si superiorilor. Important este ca managerul sa gaseasca pentru fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvata personalitatilor celor doi si situatiei conncrete la care face referire.

Exista oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zambet si o strangere de mana ating cu usurinta si viteza mare coardele emotionale, comparativ cu frazele elaborate, indelung gandite si adesea goale de continut. Exista si oameni care nu reusesc sa citeasca limbajul mainilor ori mimica fetei, preferand sa asculte incurajarile sau aprobarile laudative ale superiorilor. Sunt cazuri cand oricare dintre cele doua variante poate avea aceiasi consecinta de indiferenta asuprea indivizilor si motivatia morala nu-si realizeaza functia. De aceea, trebuie gasite formulele motivationale valabile pentru o categorie crescanda de indivizi. Si cel mai sigur se poate obtine motivarea morala a unui lucrator prin specificul muncii sale.

In opinia noastra, principiile politicii motivarii morale graviteaza in jurul continutului muncii. Daca se asigura o imbogatire continua a acestuia, executantul va fi in mod constant atras de noutatea adusa si prin evitarea repetarii operatiunilor se obtine un viu interes pentru indeplinirea sarcinilor proprii. Se inlatura monotonia si posibila senzatie de inutilitate, stimulandu-se preocuparea de autoperfectionare permanenta. Motivatia intrinseca inseamna, de fapt, cea mai sigura sursa de satisfactie sau insatisfactie, in special, atunci cand vizeaza munca propriu-zisa. In plus, daca liderul formal apreciaza pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv, deoarece relatiile interumane incurajeaza obtinerea unor rezultate performante, membrii acestuia sunt incurajati moral.

Recunoasterea meritelor angajatilor in zilele noastre, din nefericire, este preferata de lucratori sub forma materiala, insa nu se neglijeaza dimensiunea morala a motivarii. Un conducator poate folosi cateva principii in aplicarea politicii sale de motivare morala:



Motivarea se foloseste prioritar individual, intrucat nu toti angajatii au contributii care sa merite aprecieri.

Motivarea poate fi si colectiva, daca se evidentiaza un grup de persoane, in mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri si antrenate in competitie.

Motivarea este corect sa fie diferentiata, deoarece fiecare salariat are contributii diferite in activitatea grupului, pe de o parte, si percepe distinct aprecierile celorlalti.

Motivarea trebuie aplicata gradual, in functie de rezultatele obtinute de individul caruia i se aplica, pornindu-se de la priviri incurajatoare, zambete scute, gesturi de la distanta sau atingeri pe brate si umeri, ajungandu-se la exprimarile verbale in cadru restrans sau largit.

Motivarea are valoare doar daca se caracterizeaza prin oportunitate si promptitudine, astfel incat persoana care se urmareste a fi recompensata moral sa nu piarda interesul pentru realizari profesionale superioare, ci sa receptioneze mesajul sefului sau imediat ce a atins performanta.

Motivarea se foloseste in mod continuu, alternandu-se componentele sale ori de cate ori o persoana merita stimulata moral.

Pentru a veni in intampinarea nevoilor individuale trebuie cautati acei factori intrinseci asupra carora sa se actioneze astfel incat motivarea morala sa-si indeplineasca functia.

Prima componenta a sistemului stimulentelor morale, si cea mai insemnata, o constituie munca insasi. Natura muncii pe care trebuie sa o faca un lucrator este specificata de continutul postului. Dimensiunile acestuia, depasind definitia clasica, se masoara in termeni de anvergura si profunzime

Anvergura se refera la varietatea activitatilor ce pot fi realizate in cadrul postului respectiv. Desigur ca vor fi mult mai stimulati acei executanti situati pe posturi cu anvergura sporita, intrucat caracterul eterogen al muncii inlatura monotonia, plictiseala, blazarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte, si-i incita pe angajati la o competitie cu ei insisi pentru putea ocupa posturi cu grade de anvergura din ce in ce mai semnificative, pe de alta parte.

Profunzimea vizeaza autonomia de care se bucura ocupantul postului in realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate si un control redus din partea sefului asigura o recunoastere a calitatilor lucratorului de a-si organiza si planifica munca intr-o maniera adecvata si, implicit, un spor in stimularea sa morala.

In general, posturi de anvergura inalta si simultan profunzime adanca, la nivelul intreprinderii, sunt cele de conducere. Oricare dintre variante - anvergura si profunzime scazute, anvergura redusa, dar profunzime mare sau anvergura ridicata, dar profunzime slaba - fie il supun la repetari mecanice ale acelorasi operatiuni, fie ii permit extinderea asupra unui numar mai mare de activitati, insa in lipsa initiativei cu privire la executie, fie ii acorda o marja sporita de miscare aplicata numai unei game limitate de sarcini.

In analiza continutului muncii si a influentei acestuia asupra stimularii individuale, teoriile motivationale axate pe trecerea la indeplinirea unor trebuinte de ordin superior sunt conditionate de extensia postului, dar nu in orice conditii. Ca o completare, atat de ordin abstract, cat si in practica, teoria asteptarilor coreleaza nivelul motivational si de expectatia individului. Cu alte cuvinte, rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de natura stimulativa numai daca raspund nevoilor sale. Or, aici se complica aspectele ce tin de motivatie si competenta, deoarece intervine perceptia fiecaruia. Intr-un fel intelege executantul dimensiunile postului in plan orizontal (anvergura) si vertical (profunzime) si mai ales, daca raspund sau nu nevoilor sale intrinseci. Intr-un cu totul alt fel apreciaza superiorul sau ca postul in discutie corespunde nivelului profesional si-si imagineaza masura satisfactiei interioare (pentru ca niciodata nu se gaseste timpul sau dorinta de a vedea si simti situatia reala a subalternului, iar daca totusi ar exista bunavointa, coordonatele sunt diferite, pentru simplul motiv ca, absolut intotdeauna perceptia este alta).

Un bun manager, in sensul receptivitatii sale la nevoile angajatilor, analizeaza modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J.Richard Hackman si Greg Oldham , anticipand raspunsurile lucratorilor la urmatorii stimuli: diversitatea aptitudinilor, identitatea si importanta sarcinilor, autonomia si feedback-ul. In urma unui chestionar, cei doi au determinat scorul potentialului motivational, obtinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a primelor trei caracteristici cu ultimele doua. Acest indicator exprima, pe o scala cu sapte trepte, nivelul motivational al diferitelor categorii profesionale, dar, in fapt, se bazeaza pe experimentul facut de cei doi cercetatori. Probabil ca aplicarea modelului in intreprinderile romanesti nu ar conduce la rezultate mult deosebite, intrucat parametrii luati in calcul sunt nemodificati din punct de vedere al continutului:

Diversitatea aptitudinilor, in sens generic, se pastreaza ca fiind posibilitatea, in limitele competentelor, de a utiliza talentul individual pentru a obtine indeplinirea sarcinilor. Se modifica in mod continuu si, in general, progresiv, numarul si intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului.

Identitatea sarcinii se refera la realizarea integrala a acesteia. In conditiile unei complexitati sporite a exigentelor in munca, este din ce in ce mai rara ocuparea posturilor cu sarcini complet realizabile, deoarece ponderea posturilor cu sarcini complexe o devanseaza mult pe cea a posturilor simple. Chiar si posturile de executie nu sunt create, in totalitate, pentru a indeplini o activitate de la inceput si pana la sfarsit.

Importanta sarcinii se stabileste in functie de perceptia celorlalti, adica de intensitatea impactului muncii asupra lor. Evident ca aceasta caracteristica are prin excelenta o insemnatate subiectiva, caracterul predominant calitativ al dimensiunii putand varia in raport de nivelul ierarhic unde este stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar daca se adauga personalitatile celor care formeaza grupul, atat cea a ocupantului postului, cat si a colegilor sai, importanta sarcinii poate foarte usor sa fie sub sau supraevaluata.

Autonomia permite individului sa decida succesiunea si modul de indeplinire a sarcinilor. O autonomie mare incurajeaza orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare, in timp ce o libertate ingradita de frecventa mare a acelorasi operatiuni ce trebuie executate constant si ritmic nu stimuleaza lucratorul.

Feedback-ul inseamna cunoasterea interpretarii eficientei muncii proprii, adica felul in care rezultatele obtinute sunt folositoare celorlalti si in ce masura. O logica a proiectarii posturilor si structurilor productive impune realizarea feedback-ului, insa scurtcircuitari apar oricand, afectand nivelul motivational al executantului.

Deoarece, obiectiv, societatea romaneasca este incapabila sa raspunda, in buna masura, nevoilor oamenilor, managerii se confrunta frecvent cu imposibilitatea motivarii corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilitatilor banesti nu le permite acordarea ngajatilor lor de sporuri si premii adecvate rezultatelor obtinute in activitate. Si cum stadiul actual al dezvoltarii economice impune o orientare a indivizilor, in primul rand spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispozitie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariatilor.

Asa cum am mai aratat, trebuie sa se caute componentele motivarii morale care ridica gradul de satisfactie intrinseca a fiecarui lucrator. Iar adaptarea abilitatilor individuale le caracteristicile postului de munca reprezinta cea mai sigura modalitate de a raspunde nevoilor si asteptarilor salariatilor.

Pentru ca o munca sa fie considerata de catre executantul sau de o importanta semnificativa, el resimte dorinta de a-i cunoaste rolul in cadrul activitatii grupului sau organizatiei si este in permanenta responsabil de calitatea muncii sale si a rezultatelor colectivului. Inseamna foarte mult pentru un lucrator sa stie ca independenta de actiune de care se bucura in indeplinirea sarcinilor ii poate asigura controlul starilor psihologice si dirijarea acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura muncii. In special cand continutul sau poate fi imbogatit permanent, se asigura cadrul exercitarii asa numitei “forte a nevoii de crestere” , adica de automotivare prin munca insasi.

Preocuparea trebuie sa se indrepte spre apropierea individului de sarcini, spre intelegerea si acceptarea lor, uneori chiar si participarea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea gradului de realizare, cu sau preferabil, fara un eventual sprijin exterior (colegii ori superiorii imediati, de obicei, infraneaza si activitatea lucratorului si satisfactia obtinuta din munca) se face si prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimari monetare).

Putem reflecta caracterul antrenant al stimularii morale cu ajutorul urmatoarelor parghii manageriale:

Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimularii morale

Nr. crt.

Instrumente

Avantajele utilizarii

Dezavantajele utilizarii

Explicarea obiectivelor intr-o perspectiva motivatoare

Acceptarea cu placere a sarcinii, intrucat prezinta o probabilitate mare de indeplinire

Lamurirea tuturor aspectelor legate de obiectivul vizat, modalitatile de indeplinire si responsabilizarea persoanelor implicate, face posibil lucrul in grup, eliminandu-se dezacordurile interpersonale

Demotivarea salariatilor daca obiectivele specifice unei perioade de timp si care sunt considerate clare, sigur de atins, se dovedesc imposibile

Evidentierea complexitatii posturilor si calitatilor profesionale ale ocupantilor lor, ale celor care sunt antrenati in realizarea obiectivelor

Intarirea motivarii intrinseci

Stimularea indivizilor sa lucreze cu maximum de eficienta

Ridicarea continua a performantelor grupului

Separarea posibila a angajatilora selectati sa atinga obiectivele in discutie de restul lucratorilor

Aparitia unor rivalitati cu privire la suprematia anumitor persoane in colectivul selectat pentru sarcinile respective

Intarirea increderii executantilor in aptitudinile lor, care supuse continuu dezvoltarii, le vor permite indeplinirea de sarcini mai complexe si, implicit, avansarea in ierarhia organizatiei.

Accentuarea rolului fiecaruia la locul sau de munca

Motivarea salariatilor pentru autoperfectionare profesionala

Antrenarea indivizilor in competitie in scopul ocuparii unor posturi superioare in structura organizationala

Realizarea unei dependente intre gradul implicarii lucratorilor si aprecierile sefului la adresa lor

Diminuarea autoincrederii anumitor salariati, daca superiorul nu gaseste motive de lauda pentru acestia

Indepartarea unor angajati - nemotivati moral - de interesele organizatiei

In cadrul grupului de munca succesul folosirii stimulentelor de natura sa cointereseze lucratorii (sub o forma sau alta), depinde, in mare masura de eliminarea posibilelor inechitati materiale ori morale.

Retribuirea reprezinta pentru manager o parghie de actiune complexa asupra subordonatilor. Principala sa menire o constituie recunoasterea, in termeni banesti, a eforturilor lucratorilor; de aceea, si plata trebuie diferentiata in functie de contributiile individuale. In secundar, tocmai aceasta variatie in acordare, daca nu este stapanita cu grija de sef, poate provoca perturbari in normalitatea climatului functional, cu efecte imediate asupra rezultatelor in munca. Cele mai frecvente situatii apar atunci cand se doreste mai mult incurajarea angajatilor intr-o confruntare in plan profesional:

Daca lucratorii stiu ca sunt remunerati suplimentar pentru produsele executate peste norma, vor putea cobori cu multa usurinta stacheta in ceea ce priveste aspectele calitative. Cresterea productivitatii pe seama diminuarii parametrilor proiectati ai bunurilor fabricate nu reprezinta un obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariati. Chiar daca intr-un stadiu initial nu se efectueaza cu atentie controlul tehnic de calitate, lucratorul care inseala asteptarile sefului sau va fi la un moment dat descoperit, fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este menita sa intareasca increderea in sistemul recompensator, deoarece acesta si-a dovedit vulnerabilitatea. Ca cineva sa primeasca in plus bani pe seama afectarii cerintelor tehnico-productive ale produsului inseamna o falsa stimulare, iar managerii trebuie sa fie foarte vigilenti in momentul in care incurajeaza recompensarea suplimentara a realizarilor peste standardele prestabilite. Mai mult, da, dar nu in detrimentul calitatii.

Daca salariatii sunt cointeresati, dimpotriva, pentru performantele de ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit, s-ar putea pierde din vedere ca, totusi, volumul productiei vandute este acela care dimensioneaza direct proportional marimea profitului, implicit al castigului individual. Atunci cand se acorda o atentie speciala diversificarii unei game de produse prin contributii succesive de natura sa perfectioneze functionalitatea si designul acestora, nu se poate ignora numarul de bunuri obtinute in unitatea de timp. Competitia intre angajatii cu sarcini indreptate spre ridicarea performantelor produselor nu permite desfasurarea sa in afara cantitatii. Astfel, fiecare invocand studii, cercetari sau, pur si simplu, incercari menite sa schimbe in mai bun si mai bine un produs deja existent, ar putea pierde notiunea timpului, risipindu-l, in general, ineficient. De aceea, rolul stimulator al recompensarii in functie de calitatea superioara obtinuta in munca, se realizeaza in stransa corelatie cu mentinerea productivitatii muncii cel putin la nivelurile anterioare practicarii acestui sistem de salarizare. Adica, mai bine, da, dar nu mai putin.

Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a eforturilor indivizilor, doar daca produsele corespund exigentelor calitative sau chiar le depasesc. Iar cand acestea reprezinta preocuparea de baza a unei anumite perioade, managerii au datoria de a gasi corelatiile corecte intre nivelurile veniturilor acordate lucratorilor si volumul produsselor pe care executantii le-au obtinut peste parametrii initiali. A plati un angajat in plus pentru produsele fabricate inseamna a-l controla si in ceea ce priveste executia lor. Reciproc, a-l salariza suplimentar pentru rezultatele calitative ale muncii sale semnifica incurajarea initiativei in aceasta directie, prin compararea productiei din momentul recompensator cu cele precedente. O corecta observare a muncii si rezultatelor acestuia este conditia fundamentala a acordarii suplimentelor salariale. Si acest lucru nu se refera doar la un singur angajat, ci la intreaga masa a lucratorilor sau la acea categorie care se remarca in munca. Se poate crea un spirit de competitie numai pe sporuri de competitivitate, corect recunoscute si apreciate din punct de vedere banesc.

Insa aceasta corectitudine in apreciere nu se restrange la aspectele cantitative si calitative ale productiei. La fel de importante sunt si urmatoarele:

Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru altii, joaca un rol insemnat in desfasurarea lucrului. Mai clar, sansele nu sunt egale pentru muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci, este corect sa se tina seama de avantajele comparative de natura obiectiva si subiectiva, pe care anumiti lucratori le au asupra altora. Astfel, recompensarea trebuie sa surprinda implicarea individuala in procesul muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce?

Pentru ca doi muncitori la fel de bine calificati, care lucreaza pe acelasi tip de masina, dar cu grade diferite de uzura sau cu posibilitati mari de a da rebuturi, nu vor obtine niciodata aceleasi rezultate in munca. Iar recompensarea nu va fi echitabila pentru simplul motiv ca unul se chinuie cu un utilaj mai batran ori mai putin performant, in timp ce altul cu eforturi diminuate, are un randament superior si produsele pot fi cu usurinta mai bine executate.

Sau, doi lucratori sunt aprovizionati cu materii prime distincte calitativ si cu o ferecventa diferita. Ne este drept ca aprecierea muncii lor sa nu tina seama de acesti factori de natura externa propriilor contributii in munca.

Un alt exemplu se poate da referitor la conditiile ergonomice din zona de lucru. Rezultatele in munca sunt direct influentate de amplasamentul accestuia: la lumina sau in intuneric; intr-un loc linistit, retras, placut climatizat sau zgomotos si foarte circulat, la intersectia curentilor de aer; in deplina armonie cu mobilierul si coloritul din jur sau intr-un profund disconfort

Este evident ca situand angajati in locuri diametral opuse din punct de vedere al cadrului de desfasurare a activitatii, efectele nu vor fi identice, iar solicitarile indivizilor inegale. De aceea, diferentierea salarizarii numai in functie de performantele in munca, fara a lua in calcule si conditiile concrete sau conjunctura in care munceste fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucratorii, pe buna dreptate, vor considera promovarea o forma mascata a inechitatii salariale.

Competitia interpersonala este prin definitie un mod de incurajare a individualizarii. Daca se adauga si sistemul de recompense diferentiat dupa productivitatea atinsa de fiecare, se va intari sentimentul de izolare. Oamenii vor observa ca salariile mai ridicate vor fi acordate acelora care lucreaza repede, bine, retrasi din compania celorlati si vor actiona in consecinta. Se vor indeparta de colegii lor, isi vor retine cat mai multe materii prime sau lucrari (pe ideea aprovizionarii bogate pentru crestera productivitatii), vor renunta mai mult sau mai putin tacit la o serie de sarcini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii produselor executate in unitatea de timp), vor suprasolicita masinile sau pe ei insisi, vor provoca perturbari in fluxul de fabricatie (inconstient, tocmai de teama de a nu se opri din lucru) Toate acestea obosindu-i in plus si inainte de vreme, provocandu-le un sentiment de instrainare, de fapt, atat de organizatie, cat si de grupul de provenienta. Atunci cand salarizarea se face in functie de rezultatele individuale trebuie sa se controleze ca aceasta sa nu dauneze cooperarii in productie, intrucat in nici un colectiv nu exista vreun om care sa poata munci fara sa intre in raporturi profesionale cu altii. Indeplinirea obiectivelor, la orice nivel organizational, presupune un anumit grad de cooperare, ce nu poate si nu trebuie sa fie afectat de incurajarea unei recompensari care sa conduca la supradimensionarea rolului de executant individual si la indepartarea de scopurile comune.

Ca o continuare a exemplificarii de mai sus, ne putem referi la maniera de definire a posturilor. Altfel spus, incarcarea posturilor, felul in care fluxul tehnologic presupune directiile si sensurile raporturilor dintre posturi, importanta lucrului individual sau in echipa, fac posibila analiza recompensarii in functie de productivitate, intr-o abordare noua. De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv lucreaza mai performant, in raport de sarcinile postului sau ale grupului, in ansamblul sau. Acest proces se accentueaza daca succesiunea operatiilor intermediare pune in relatie indivizi angajati pe acelasi tip de post (de exemplu, lucrul la o banda de asamblare). In aceasta situatie, tentatia managerilor este de a acorda stimulente in baza rezultatelor echipei. Dar metoda nu incurajeaza productivitatea individuala, dimpotriva. In consecinta se va ajunge la randamente ale muncii inferioare situatiei in care nu se recompensa suplimentar productia obtinuta peste nivelurile considerate drept obiectiv. Mai mult, psihologia umana ii impinge pe lucratori sa-si imagineze ca ridicarea productivitatii muncii - individuale si, implicit, a grupului - va exercita presiuni asupra normelor de munca, evident in sensul cresterii, intrucat se demonstreaza putinta angajatilor de a le depasi. Si daca normele se vor mari vor disparea stimulentele, deci interesul indivizilor, chiar daca initial se manifesta pentru o productivitate ridicata, ulterior se va stinge, dorindu-se degrevarea postului de sarcini.

Problematic de recompensat este munca intelectuala, de conceptie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la randul sau un superior care, in general, la sfarsitul anului ii atribuie un calificativ global al activitatii depuse. In baza acestei aprecieri seful ii va determina sporul la salariul de baza pentru anul urmator. Este inevitabila aparitia subiectivitatii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului relizarilor ori performantelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori si examminati pot fi foarte greu indepartate din momentul demararii analizei. Gradul de obiectivitate sufera profunde diminuari in acele colective unde s-au manifestat deja precedente in ceea ce priveste cuantumul sporurilor in corelatie cu eforturile individuale. Si mai complexa este situatia in care nu se poate acorda asa-numitul salariu de merit decat unei singure persoane. Niciodata, in realitate, nu se va intruni unanimitatea in cazul deciziilor colective, iar daca hotararea apartine doar managerului, acesta, cu siguranta, isi va face multi dusmani.

Se poate elimina acest incovenient daca se respecta cu strictete principiul confidentialitatii. Cand in cadrul colectivului nu se cunoaste persoana apreciata de manager ca fiind cea mai performanta, lucratorii pot spera ca in viitorul apropiat sa beneficieze ei insisi de salariul de merit ori alta forma de stimulare diferentiata in raport cu ceilalti. Insa, functia de baza a pastrarii secretului in legatura cu recompensarea indivizilor se realizeaza doar in anumite conditii.

In primul rand, trebuie stiut cum anume sa se dozeze stimulentele si cui sa fie ele atribuite, astfel incat personalul sa nu-si piarda interesul pentru a le obtine: nu este corecta acordarea unei sume mari unui singur om, ceilalti fiind ignorati.

In al doilea rand, la fel de incorecta ar fi o stimulare colectiva in numele principiului echitatii, daca aporturile individuale sunt inegale.

In al treilea rand, confidentialitatea are uneori si un caracter demotivator. Asa ceva este posibil in cazurile in care oamenii observa ca intr-o perioada indelungata eforturile lor nu sunt rasplatite sau ei considera ca nivelul recompenselor se situeaza mult sub cel asteptat.

In al patrulea rand, sunt frecvente cazurile de pastrare a unei inselatoare taceri asupra marimii salariilor si sporurilor. Deoarece grupurile informale sunt mult mai puternice decat cele formale, lucratorii isi impartasesc unii altora nu numai parerile in legatura cu conditiile, climatul sau munca propriu-zisa, ci mai ales, maniera de recunoastere a accesteia de catre superiori. De acceea, un program deschis de salarizare, care sa permita competitia interpersonala isi probeaza cu eficienta sporita viabilitatea, intrucat lucratorii stiu cu cine sau cu ce se confrunta.

3 Evaluarea rezultatelor

Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evaluarii resurselor umane, alaturi de evaluarea comportamentului si evaluarea potentialului si capacitatii de evolutie

In general, evaluarea rezultatelor reprezinta instrumentul principal de apreciere a nivelului si dinamicii salarizarii personalului angajat, in special pentru realizarea unei corecte diferentieri intre indivizi, sub aspect material. In secundar, evaluarea rezultatelor se situeaza la baza aprecierilor legate de avansarea in ierarhie a fiecarui angajat, pe de o parte, si de reconsiderarea standardelor in munca sau a performantelor acesteia, pe de alta parte.

In continuare dorim sa ne concentram atentia asupra problemelor neabordate anterior in lucrare, prin urmare vom explica ce inseamna evaluarea performantei si cum anume se situeaza ea la baza procesului de promovare.

Performanta se poate aprecia in functie de mai multe referentiale. Cand referentialul il reprezinta chiar lucratorul, performanta acestuia este una individuala, analizata, in raport de propriile capacitati si abilitati sau rezultatele anterioare obtinute in aceleasi conditii de munca, dar si in comparatie cu standardele unanim recunoscute. In aceasta situatie, o interpretare justa a performantei trebuie sa tina seam de toti factorii obiectivi si subiectivi ai mediului inconjurator: resurse disponibile si maniera de alocare, mod de impartire si executie in timp a fazelor si operatiunilor procesului de munca, amplasare a locului de munca in functie de surse de iluminat, incalzit si zghomot, curenti de aer sau chiar, alti colegi, cu care persoana supusa observatiei poate avea raporturi prietenesti ori dimpotriva. Aspectel obiective - primele enumerate -, ca si cele subiective - cel ce tin de relatiile interumane - influenteaza potentialul profesional al oricarui lucrator si-i determina nivelul performantei individuale.

Cand referentialul ales in constituie firma in ansamblul sau, performanta este una sociala, intrucat reunirea performantelor individuale este rezultanta managementului practicat in acea organizatie. Cu cat salariatii sunt mai bine antrenati in activitate intr-un climat concurential, stimulativ si motivaor, cu atat performantele individuale se vor afla intr-o continua ascensiune, iar firma se va putea compara, la limite superioare tot mai inalte, cu alte organizatii din acelasi domeniu.

Performanta se apreciaza intotdeauna indiferent de exprimare - in general productivitate a muncii - in unitati fizice si valorice, de acea este inevitabila evaluarea sa formala si informala.

Formal, evaluarea performantelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite sa furnizeze date si informatii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, in cadrul unei ierarhizari manageriale . Observarea atitudinilor in munca, in evolutia lor, compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleasi metode sau instrumente specifice unei categorii profesionale, trebuie caracterizate prin: obiectivitate ti uniformitate in exigente; periodicitate in executie; veridicitate in scrierea concluziilor si inaintarea raportarilor.

Evaluarea formala a performantelor personalului are un caracter sistematic si este completa daca se utilizeaza nu numai tehnicile adecvate profesiei, ci si discutiile individuale. Evaluatorul trebuie sa fie echidistant fata de subiectii analizati, dar acuratetea si sensibilitatea instrumentarului de analiza nu poate inlocui niciodata schimbul de impresii de la om la om. Observatia repetata, eventualele experimentari reluate, complexitatea unor formulare de evaluare interdependente din punc de vedere al continutului se finalizeaza cu stabilirea contactelor personale intre evaluator si evaluat, cele care, de fapt, pot dimensiona sursa de multumire sau nemultumire, in special a celor din urma.

Evaluarea informala se bazeaza pe studierea zilnica sau ori de cate ori seful simte nevoia sa-si analizeze subalternii. Dimensiunea neformala a observatiilor poate furniza informatii mult mai reale decat raspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficiala si se caracterizeaza prin natura sa prietenoasa.

Evaluarea performantelor este un proces managerial, o activitate fundamentala a managementului resurselor umane, care are ca scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de catre salariati

Apare fireasca abordarea culturala a evaluarii performantelor, privita ca o componenta istorica a organizatiei. Necesitatea crearii unei culturi a performantei vine in intampinarea posibilelor nelinisti ale oricarui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru valorile proprii, recompensate corespunzator si avansate in ierarhia organizatiei reprezinta un stimulent sigur in cadrul unei competitii loiale. Dimpotriva, egalarea sau nivelarea performantelor la niveluri inferioare impiedica afirmarea personalitatii profesionale, ceea ce contribuie la instaurarea unei culturi traditionale cu un formalism bine ierarhizat si destul de nepermisiv initiativelor. Primul tip de cultura organizationala isi formeaza standarde ridicate de performanta, aflate intr-o dinamica ascendenta, in timp ce al doilea tip instituie norme, reguli si limite rigide, in detrimentul atingerii performantelor si ridicarii valorii lor.

Evaluarea performantelor sufera si influenta domeniului de activitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica si strategia organizatiei imprima performantelor alte intelesuri sau marimi, in consecinta si evaluarea performantelor impune alte criterii, standarde sau sisteme de evaluare.

Principalele obiective ale evaluarii performantelor sunt[44]:

n    organizationale

orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei si asigurarea concordantei intre nevoile salariatilor cu cele ale organizatiei;

descrierea posturilor si modificarea lor, in sens calitativ;

prezentarea specificului muncii propriu-zise si imbogatirea continutului sau;

asigurarea ocuparii posturilor si functiilor cu persoane competente profesional si managerial;

urmarirea asumarii responsabilitatii de catre toti salariatii

n    psihologice

incurajarea tuturor formelor de comunicatie, in special a dialogului, prioritar la niveluri organizationale diferite;

incurajarea autocunoasterii si dezvoltarea in constiinta fiecarui individ a propriei contributii in succesul sau insuccesul de ansamblu;

stimularea dobandirii increderii in capacitatea personala de a sigura dezvoltarea organoizatiei;

intensificarea colaborarii in munca in virtutea interdependentei activitatilor

n    procedurale

diagnosticarea permanenta a resurselor umane din punct de vedere al necesarului si existentului ;

asigurarea celor mai potrivite metode de selectie a personalului;

gestionarea carierelor: promovare, schimbare in functii echivalente, retrogradare, concediere etc.;

motivarea constanta a angajatilor prin acordarea de salarii stimultoare si actualizarea nevoilor individuale de formare si perfectionare profesionala;

imbunatatirea metodelor si sistemelor de apreciere a evolutiei personalului, din perspectiva pregatirii profesionale si a rezultatelor in munca

Etapele evaluarii performantelor pot fi grupate in felul urmator:

I Pregatirea procesului:

definirea obiectivelor;

stabilirea standardelor de performanta;

deciderea criteriilor;

alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare;

precizarea periodicitatii realizarii evaluarii;

asigurarea climatului favorabil prin instiintarea lucratorilor de demararea acestui proces

II Evaluarea propriu-zisa:

culegerea informatiilor

III Analizarea rezultatelor:

stabilirea performantelor, precum si a rezultatelor situate sub nivelurile de performanta;

comunicare concluziilor desprinse in urma analizei

IV Controlarea rezultatelor evaluarii:

identificarea indivizilor performanti si observarea lor in activitatea viitoare;

observarea lucratorilor neperformanti si studierea lor in continuare, in speranta ameliorarii rezultatelor lor;

precizarea cailor de imbunatatire a performantelor;

eliminarea modalitatilor de lucru prin care nu se obtin performante etc.

Evaluarea propriu-zisa a performantelor se face in virtutea unui numar limitat de criterii clar formulate, general valabile in cazul tuturor angajatilor de pe aceeasi pozitie ierarhica sau ce desfasoara activitati identice, criterii perfect masurabile care sa permita cunoasterea unitara : personalitate, competenta, profesionalism, spirit economic, orientare spre excelenta si dezvoltarea firmei, adaptabilitate la cerintele posturilor si ale grupului de munca, putere de concentrare si luare a deciziilor, usurinta in comunicare si antrenarea personalului

De asemenea, procesul evaluarii propriu-zise trebuie sa evite cateva potentiale erori: intentionate sau neintentionate; subiectivism; indulgenta sau severitate; incredere sau scepticism; amenintare si a evaluatorului si a subiectului evaluat ori altele cunoscute in literatura de specialitate sub urmatoarele denumiri: efectul criteriului unic; efectul de halou (cand aprecierea se face in baza unui singur criteriu, restul fiind ignorate si implicit, continutul evaluarii se modifica prin denaturarea observatiilor); efectul recent (cand evenimentele din imediata apropiere le estompeaza sau le sterg pe celelalte); efectul de contrast (cand evaluatorul se alege el insusi referential si analizeaza subiectii in functie de propria persoana); efectul de succesiune (cand eveluarea performantei poate fi influentata de rezultatele anterioare) etc.

4. Promovarea personalului

Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare, a acelor indivizi considerati corespunzatori in urma unei evaluari adecvate exigentelor de loc si timp

Promovarea poate fi interpretata si ca rezultanta unui proces cauzal, al carui efect il reprezinta cunoasterea si recunoasterea acesteia de catre cei ce efectueaza evaluarea si sustin ca subiectul observat sa poata ocupa postul pentru care candideaza. Promovarea presupune schimbarea functiei (in functie de conducere) sau a nivelului de incadrare (in functii de executie superioare), cresterea gradului responsabilitatii, sporirea marimii recompenselor materiale si satisfactiei morale

Promovarea nu se oate confunda cu avansarea, care reprezinta majorarea salariului de baza in cadrul aceleiasi functii sau aceluiasi nivel de incadrare.

Criteriile care stau la baza promovarii sunt : modul in care subiectul este interesat de perfectionarea pregatirii sale; rezultatele in munca; calitatile de lider; capacitatea de a decide, anticipa si inova; profilul moral; atitudinile fata de colegii apropiati si comportamentul in organizatie; experienta practica profesionala si de conducere; dar primordial ramane criteriul competentei profesionale.

Cele doua forme ale promovarii sunt:

promovarea interna, cand se incurajeaza crearea carierelor in cadrul organizatiei si se beneficiaza de avantajele cunoasterii mediului organizational;

promovarea din exterior, cand se accentueaza insatisfactiile acelor indivizi din personalul organizatiei care au fost inlaturati de catre persoane venite din afara firmei, straine de problemele concrete ale oamenilor si organizatiei.

Promovarea se face in urma unui concurs reusit, ale carei probe au fost teste profesionale si / sau psihologice (in general examene scrise), interviuri, eventuale probe practice (cand functia sau postul impun o verificare de acest fel), simulari si alte tehnici (metode intuitive, delegare etc.).

Pregatirea profesionala si formarea carierei

Pregatirea profesionala si perfectionarea acesteia stau la baza formarii si dezvoltarii carierei individului. Aceasta nu poate aspira la o cariera de succes, mai ales in conditiile contemporane, decat apeland la pregatire, consolidand-o si desavarsind-o permanent.

Dar ce este cariera? Intr-o acceptiune mai larga si fara pretentii tiintifice, cariera poate fi inteleasa in mai multe sensuri, respectiv ca:

o forma pentru individ de a-si asigura venituri in continua crestere;

o modalitate sau cale de a detine putere in organizatie si de a obtine posturi de munca tot mai inalte care sa-i confere diverse avantaje;

o posibilitate de avansare;

un anumit prestigiu legat de profesie, de calitatile lui si de functia ocupata s.a.

Cariera nu se rezuma numai la viata individului in cadrul organizatiei ci si la cea extraprofesionala. Intreaga existenta a unui om isi pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se si stabileste frecvent o prioritate intre cele doua componente majore ale vietii individului: familia si profesia. Nu de putine ori se afirma despre barbati ca se dedica, in special, carierei, si doar intr-o masura scazuta, vietii de familie, sau despre femei ca aleg indatoririle familiale in detrimentul celor profesionale. Realitatea insa, a demonstrat ca aceasta afirmatie nu poate fi o axioma.

Literatura de specialitate nu prezinta o definitie unanim acceptata pentru conceptul de cariera. Se pune semnul egal intre cariera si alte notiuni cum ar fi:

avansare, profesie, insiruire de posturi de-a lungul vietii;

succesiune de roluri dependente de experiente ;

serie de experiente individuale dobandite in munca ;

percepere individuala

Intotdeauna cariera apare ca un compromis intre ceea ce poate oferi organizatia si ceea ce-si doreste angajatul, reprezentand un fenomen economic si psihosocial ce trebuie observat si analizat in dinamica sa.

In general, se vorbeste despre „formarea carierei“ atunci cand se urmareste ocuparea unei succesiuni de posturi de munca intr-un anumit domeniu sau in sectoare inrudite. Cand se mentioneaza „dezvoltarea carierei“ se intelege ca in aceasta insiruire a posturilor a existat un proces cu caracteristici calitative, in sensul unei cresteri nu doar numerice, ci si din punct de vedere al experientei acumulate, in baza pregatirii profesionale si aptitudinilor demonstrate la locul de munca.

Se mai poate ridica problema spatiului. Temporar, cariera vizeaza trecutul, prezentul si viitorul, insa in raport de teritoriu, granitele sunt stabilite fie la nivel de firma (adesea), fie la nivel national (arareori). Astfel, exista cariere obisnuite, in interiorul unei organizatii sau in mai multe, dar intr-o singura tara, si cariere exceptionale, formate in institutii internationale.

Asadar, ansamblul activitatilor presupuse de pozitiile profesionale ce definesc o cariera se caracterizeaza printr-o dinamica evolutiva si sunt insotite de acumulari individuale impuse de posturile si functiile detinute.

Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are doua componente: una externa si una interna. Prima se refera la avansari si promovari in cadrul unei firme sau schimbari ale locurilor de munca in organizatii diferite. Ordinea in cadrul aceleasi ierarhii, ori integrarea intr-un colectiv dintr-o alta firma, reprezinta aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se percepe numai de catre subiectul care-si formeaza si dezvolta cariera este latura sa interioara. Cariera interna se traieste de catre individ si se explica prin senzatiile subiective ale experientelor profesionale obiective.

Durata unei cariere se intinde pe intreaga existenta profesionala a unei persoane. Sunt si interpretari care stabilesc cateva cariere in viata unui individ, mai lungi sau mai scurte ca dimensiune temporala, fiecare total diferita de anterioara sau viitoarele. Pentru a inlatura eventualele neintelegeri, trebuie mentionat ca si organizatia are o cariera proprie. La fel cum se urmareste formarea carierei individuale intr-o firma, se stabileste si cariera acesteia. Fiecare om isi propune sa se cunoasca, sa-si defineasca interesele, sa-si verifice potentialele comparativ cu scopurile profesionale si telurile din viata personala, sa-si planifice evolutia la locul de munca, sa astepte si / sau sa caute oportunitatile unor acumulari substantiale si rapide, sa-si creeze si promoveze o imagine atractiva care sa inspire incredere in succesul inevitabil, sa poata avea prieteni sinceri, buni sfatuitori etc. Fiecare organizatie isi stabileste nevoile si obiectivele, cautand sa-si atraga resursele necesare, sa-si ridice continuu nivelul calitativ al produselor si sa stabileasca segmente de viata tot mai extinse, sa-si motiveze angajatii incurajandu-le fidelitatea fata de obiectivele firmei, sa-si urmareasca permanent propria cariera, sa o imbunatateasca prin adaptare la variatiile mediului economic etc.

Poate ca cel mai relevant intre formele carierei – individuala si organizationala – il constituie modelul adeziune – oportunitate, reprezentat grafic in maniera urmatoare ; in care adeziunea indica atasamentul fata de intreprindere, iar oportunitatea masoara atractia pe care o reprezinta societatea pentru salariat in comparatie cu ofertele primite de aceasta din exterior:

Figura 5. Grila adeziune - oportunitate

Adeziune

Y

B

4 D F E


2 C


1 A


X

O I II III IV V Oportunitate



Legenda:

Adeziune :

Oportunitate :

1 negativa

I garantarea locului de munca

2 fata de grup

II avantaje financiare

3 fata de meserie

III conditii de munca

4 fata de valorile culturii

IV autonomie

5 totala sau identificare

V formare

A(V,1) corespunde perioadei imediat urmatoare angajarii, cand, in special pentru tinerii intelectuali, organizatia nu este foarte expresiva din punct de vedere al culturii sau climatului.

B(I,5) desemneaza punctul de unde liderii aflati in plina maturitate a carierei lor profesionale, investesc munca si sentimente in viata intreprinderii, pe care nici nu se gandesc s-o paraseasca, deoarece se ocupa de programul acesteia.

C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integrat in activitate, cu suficienta vechime in firma, ceea ce demonstreaza ca antrenarea in competitia interpersonala s-a facut imbinandu-se normele cu conduita in grup si la munca. Or, acest lucru apare posibil ca urmare a echilibrarii controlului cu increderea - din partea sefilor - si a inovatiei cu autoexigenta - din partea executantului. Deci, din nou ajungem la motivatie si stimulare.

D(II,4) reflecta profilul angajatilor cu studii superioare promovati dintr-o pozitie E(IV,4). Desi cu experienta profesionala si in organizatie, cu o vechime suficienta sa poata fi recunoscuti in randul personajelor culturii, din lipsa autonomiei, in special, a curajului de a dobandi, nu se numara printre cei cu experienta manageriala. Intre acestia competitia este complexa si tine efectiv de motivatia intrinseca.

Daca indivizii se multumesc sa ramana la nivelul actual al carierei lor, in curand ei insisi vor fi demobilizati, la un pas de regres, din simplul motiv ca nu se incumeta sa-si asume responsabilitatea. Tot ce poate face organizatia pentru ei este sa le prezinte exemple din bagajul cultural care sa-i mobilizeze si sa-i indeparteze de apropierea crizei. Daca exista si persoane cu un spirit intreprinzator (chiar si numai in stare latenta) acestea se vor detasa usor, dar vizibil de propria pozitie, fie din dorinta de a ajune lideri, fie prin parasirea intreprinderii pentru a-si infiinta o afacere personala.

F(III,4) corespunde carierelor in organizatii. Insa intelesul cuvantului cariera se limiteaza doar la o munca executata corect, fara contributii personale, si o implicare diferita de-a lungul anilor in problemele intreprinderii. Promovarea inceata, dar sigura, relativa separare de conflictele organizationale si pastrarea echidistantei fata de normele, valorile si principiile culturale nu au fost si nu vor fi niciodata suficient de stimulatoare pentru implicarea indivizilor intr-o competitie mai alerta decat cea pe care si-au propus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor enuntate. Se poate afirma ca in zona punctului F(III,4) sunt create situatii optime competitionale, mai ales in plan managerial.

In analiza intensitatii relatiei adeziune – oportunitate este corect de observat in ce masura organizatia poate pune la dispozitia angajatilor sai un cadru favorabil atingerii obiectivelor managementului carierei:[54]

Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organizatiei;

Includerea nevoilor individuale in randul celor ale firmei;

Asigurarea dezvoltarii organizatiei prin recunoasterea necesitatilor fiecarui angajat de autorealizare;

Pastrarea in cadrul firmei a celor mai performanti lucratori, carora li se si asigura satisfacerea nevoilor superioare;

Acordarea de facilitati anumitor lucratori care merita promovari si avansari in conditii speciale sau exceptionale;

Incurajarea personalului, mai ales a celui cu un potential deosebit si in totalitate dedicat carierei organizatiei;

Acordarea unui sprijin neprecupetit tuturor angajatilor competitivi in dezvoltarea carierelor individuale;

Trezirea si cultivarea simtului responsabilitatilor la acei indivizi capabili sa-si asume indeplinirea obiectivelor dificile;

Manifestarea unei intelegeri pozitive a problemelor care cauzeaza stopari temporare in evolutia carierei anumitor lucratori si sustinerea lor morala in procesul revenirii in competitie;

Atragerea avantajelor la nivelul organizatiei, de care sa beneficieze si salariatii sai.

In cultura formarii si dezvoltarii carierei, de-a lungul anilor au aparut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din randul carora actuale sunt zece mituri[55]:

Este intotdeauna loc in top sau la un nivel superior pentru o persoana in plus;

Cheia succesului este sa fii la locul potrivit si la momentul potrivit;

Subordonatii capabili sunt promovati;

Planificarea si dezvoltarea carierei sunt activitati sau functii ale departamentului de resurse umane;

Toate avantajele revin acelora care muncesc mult si in conditii dificile;

Avansarea rapida de-a lungul unei cariere depinde in mare masura de tipul de manager pe care il are fiecare;

Calea de a merge inainte este de a-ti determina slabiciunile si, apoi, de a munci din greu si in conditii dificile pentru corectarea lor;

Intotdeauna sa actionezi cat mai bine posibil, indiferent daca esti pus la grea incercare;

Este intelept sa mentii separate viata de familie si viata profesionala;

Iarba intotdeauna este verde de cealalta parte a gardului.

Fara a detalia planificarea carierei, nu se poate explica evolutia acesteia prin toate stadiile, decat cu stabilirea determinantilor in alegerea carierei[56]: autoidentitatea, interesele, personalitatea , mediul social.

In formarea oricarei cariere un rol decisiv il are mentorul, adesea o persoana mai in varsta decat discipolul, aflata pe o pozitie superioara in organizatie, care acorda tanarului atentie deosebita si sustinere, prin explicatii clare, oportunitati create expres sa-i dezvolte calitatile profesionale si sa-i inlesneasca feedback-ului[58].

Stadiile carierei, in general, tin de varsta biologica, dar nu este o regula ca toti indivizii de o varsta sa parcurga aceeasi faza din evolutia carierei.

Cam pana la 25 de ani se delimiteaza explorarea sau inceputul carierei, perioada in care tanarul angajat se acomodeaza cu exigentele postului, se familiarizeaza cu dobandirea noilor cunostinte, isi dezvolta deprinderile, isi intelege nevoile si-si promoveaza o imagine avantajoasa, se obisnuieste cu initiativele si responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii; intr-o singura idee ia primul contact cu realitatea.

Fixarea sau stabilirea se desfasoara in urmatorii 10-15 ani, cand individul manifesta afinitati fata de o anumita organizatie sau un anumit post si constientizeaza relatia de independenta - dependenta de firma. Procesul de acumulare inregistreaza cele mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individuala este continua.

Peste aceasta faza se mai suprapune una si anume, cea corespunzatoare avansarii si mentinerii, care dureaza aproximativ pana la 54-55 ani.

Retragerea sau declinul corespunde perioadei inaintea eliberarii din activitate ori pensionarii si provoaca, pentru majoritatea indivizilor, dezechilibre psihologice, stare de introvertire si angoasa, dezinteres fata de oameni si probleme cotidiene, rautate si invidie fata de generatii tinere aflate la maturitatea carierei. Desigur ca exista si oameni care stiu sa imbatraneasca frumos la locul de munca, nu numai in familie. Acestia sunt cei ce-si ofera cu generozitate cunostintele, fiind valorosi consilieri, iar unii dintre ei continua sa ramana activi profesional sub vreo forma de colaborare, chiar si dupa varsta de pensionare.

Putem concluziona ca, in termeni generali, cariera constituie un fenomen complex si prin excelenta subiectiv, in ciuda tiparelor clasice de evolutie si interpretare.

Dezvoltarea unei cariere de succes se bazeaza pe performante, devotament, dorinta de schimbare, autocontrol, educatie continua si poate, in primul rand, sprijin din partea unui mentor[59].

Managementul carierei poate veni sa favorizeze dezvoltarea acesteia cu ajutorul catorva sfaturi[60]:

Cunoaste-te pe tine insuti.

Cunoaste-ti mediul profesional.

Ingrijeste-ti reputatia profesionala.

Ramai mobil, vandabil si mereu in evolutie.

Fii atat specialist cat si generalist.

Documenteaza reusitele proprii.

Pregateste intotdeauna un plan de rezerva si fii gata sa actionezi.

Mentine-te in forma financiara si psihica.

BIBLIOGRAFIE:

Albou,P., ”Les motivations de la conduite economique”, Universite de Lille III, 1976.

Beyars,L.L., Rue, L.W., “Human Resource Management”, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987.

Bousaqnet,R., “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989.

Beyars,L.L., Rue, L.W., “Human Ressources Management”, Edition Homewood, Irwin, 1987.

Caprarescu,G., “Evaluarea, perfectionare si promovarea personalului de conducere”, in “Management”, Editura Didactica si Pedagogica - RA, Bucuresti, 1992.

Cherrington, D.J., “Organizational Behaviour. The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, 1989.

Chircev,A., Rosca, Al., s.a., ”Psihologie generala”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1975.

Cornescu,V., Bonciu,C., “Managementul resurselor umane”, Editura TREI, Bucuresti, 2000.

Cornescu,V., Mihailescu,I., Stanciu,S., “Management”, Editura ACTAMI, Bucuresti, 1997.

Daft,L.R., “Management”, The Dryden, Press, New York, 1994.

Davis,K., Newstrom,W.J., “Human Behaviour at Work”, McGraw Hill Book Company, New York, 1989.

Deci,E.L., von Haller Gilmer,B., Karn,H.W., ”Readings in Industrial and Organizational Psichology”, McGraw-Hill Book Company, 1972.

Dessler,G., “Personnel Management”, Pretince Hall, Englewood Clifffs, New Jersey, 1988.

Golan, M., “Introducere in management”, Editura Sedona, Timisoara, 1995.

Heneman,H.G., s.a., „Personnel/Human Ressources Management“, Fourth Edition Irwin, 1989.

Iancu,A., ”Tratat de economie contemporana”, vol.I, Editura Economica, Bucuresti, 199

Ivancievich,J.M., Glueck,W.F., “Foundation of Personnel/Human Resource Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986.

Johns,G., “Comportament organizational”, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Klatt,L.A., Murdick,R.G., Schuster,F.E., “Human Resource Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985.

Koontz,H., Weihrich,H., “Management”, McGraw Hill Book Company, New York, 1988.

Manolescu,A., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Mathis,R.L.,s.a., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Mathis,R.L., Nica,P., Rusu,C., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Maslow,A., ”Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954.

McKenna,E., Beech,N., ”The Essence of Human Resource Management”, Prentice Hall, London, 1995.

Muchinsky,P.M., ”Psichology Applied to Work”, Brooks/Cole Publishing Company, California, 1990.

Murray,H.A., ”Explorations in Personality”, New York, Harper & Row, 1970.

Nicolescu,O. (coord.), „Sistemul decizional al organizatiei“, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Peretti, J.M., “Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990.

Pert,S.(coord.), ”Piata muncii in Romania-ocupare, flexibilitate, dezvoltare umana”, CIDE, Bucuresti, 1994.

Russu,C., “Management”, Editura Expert, Bucuresti, 199

Schermerhorn,J.A., Templer,A.J., Cattaneo,J.R., “Managing Organizational Behavior”, John Wiley&Sons, Canada, 1992.

Zamfir, C., ”Psihosociologia organizatiei si a conducerii“, Editura Politica, Bucuresti, 1974

“Dictionar de psihologie sociala”, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1981,

“Enciclopedia conducerii intreprinderii”, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1981.

Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizarii, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991.



Dictionar de psihologie sociala, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1981, p.148.

A. Chircev, Al.Rosca s.a., ”Psihologie generala”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1975, p.377.

A.Iancu, ”Tratat de economie contemporana”, vol.I, Editura Economica, Bucuresti, 1993, p.205-206.

P.Albou, ”Les motivations de la conduite economique”, Universite de Lille III, 1976, p.378.

D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.167-168.

W.James,W.McDougall,S.Freud.

P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p342.

Ibidem.

H.A.Murray, ”Explorations in Personality”, New York, Harper & Row, 1970.

A.Maslow, ”Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954.

C.Zamfir, ”Psihosociologia organizatiei si a conducerii“, Editura Politica, Bucuresti, 1974, p.89.

Valenta, din punctul de vedere economic, este aprecierea perceputa de individ, in functie de calitatea bunurilor si a faptelor ce satisfac trebuintele.

Stimulentele sau factorii motivationali sunt de natura:

economica (salarii, prime, participare la beneficii etc.) si orienteaza comportamentul spre performanta si munca, in general;

psiho-intelectuala sau intrinseca (satisfactia muncii) si infatisaza orientarea personala a individului spre munca;

sociala sau relationala (prietenie, afiliere la grup si lucrul in echipa, rol si status) si dezvaluie orientarea relationala spre munca.

(T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu, ”Managementul organizatiei”, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995, p.651.)

D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.174.

T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu, “Mangementul organizatiei”, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995, p.665.

D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.18

T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu, “Mangementul organizatiei”, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995, p.672.

P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, p.367.

T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu, “Mangementul organizatiei”, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995, p.674

K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw - Hill Book Company, 1989,p.139.

P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.36

E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, ”Readings in Industrial and Organizational Psichology”, McGraw-Hill Book Company, 1972, p.302.

K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw - Hill Book Copmpany, 1989, p.142.

Ibidem.

C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucuresti, 1993, p.169.

P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.375.

S.Pert (coord.), ”Piata muncii in Romania - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umana”, CIDE, Bucuresti, 1994, p.180.

J.M.Peretti, ”Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p.365-366.

Ibidem, p.360.

Art.4 - (1) Sistemul de salarizare pe baza caruia se fixeaza salariile individuale se stabileste potrivit prevederilor prezentei legi, in raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii.

Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dupa caz, individuale, intre persoanele juridice sau fizice care angejeaza si salariati sau reprezentanti ai acestora, in functie de posibilitatile financiare ale persoanei care angajeaza.

Fac exceptie:

a)   salariile personalului unitatilor bugetare, care se stabilesc de catre Guvern, cu consultarea sindicatelor, precum si salariile personalului organelor puterii legislative, executive si judecatoresti, care se stabilesc prin lege;

b)   salarile personalului regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care se stabilesc in acelasi mod ca la unitatile bugetare;

c)   salariile conducatorilor de societati comerciale si regii autonome, care se stabilesc de catre organele imputernicite sa numeasca aceste persoane. (Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizarii, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991)

L.L.Bayars, W.L.Rue, ”Human Resource Management”, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70.

E.McKenna, N.Beech, ”The Essence of Human Resource Management”, Prentice Hall, London, 1995, p.128.

Ibidem, p.134.

Echitatea interna se poate subclasifica in :

echitate individuala, prin diferentierea salariilor in functie de performantele individuale;

echitate organizationala, prin mentinerea unor criterii rationale de alocare a profitului in cadrul firmei;

echitate globala, prin repartizarea justa a recompenselor totale, intre diferite categorii profesionale ale organizatiei. (R.L.Mathis, C.Nica, C.Rusu (coordonatori), ”Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 1997, p.222).

L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Resource Management”, IRWIN, Homewood, Ilinois 60430, 1987, p.70.

L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Resource Management”, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.71.

S.Pert.,”Piata muncii in Romania - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umana”, CIDE, Bucuresti, 1994, p.199.

Natura proprietatii a determinat aparitia a cinci sectoare pe piata muncii: regiile autonome, societatile comerciale cu capital majoritar de stat si cele cu capitat particular, domeniul profesiilor liberale si cel al salariatilor de la bugetul de stat.

J.L.Gibson, J.M.Ivabcevich, J.H.Jr.Donnely, ”Organizations”, Homewood, Illinois, Irwin, 1991.

J.R.Hackman, G.R.Oldham, ”Work redesign”, Reading, MA:Addison-Wesley, 1980.

G.Johns, “Comportamentul organizational”, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.195.

R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.157.

R.Bousaqnet, “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, p.101.

J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, “Foundation of Personnel / Human Resource Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.277.

R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.324 - 326.

A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucuresti, 1998, p.166.

G.Caprarescu, “Evaluarea, perfectionare si promovarea personalului de conducere”, in “Management”, Editura Didactica si Pedagogica - RA, Bucuresti, 1992, p.305.

C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucuretti, 1993, p.31

“Enciclopedia conducerii intreprinderii”, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuretti, 1981, p.362.

L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380.

R.L.Mathis s.a., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 135.

D.J.Charrington, “The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81.

L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380.

J.M. Peretti , “Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 252.

H.G. Heneman s.a., „Personnel / Human Ressources Management“, Fourth Edition Irwin, 1989, p. 371

dupa L.L. Byars, W.L. Rue, “Human Ressources Management”, Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274, in A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.261.

A. Manolescu , “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.282.

John Holland are cea mai documentata teorie a orientarii carierei – teoria tipurilor de cariera in functie de care se remarca sase tipuri de personalitate: conventionalul, artisticul, realistul, socialul, intreprinzatorul, investigatorul (vezi G.Johns, “Comportament organizational”, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.563-564).

G. Johns, “Comportament organizational”, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p. 570 si 57

J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, “Managing Organizational Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577-578.

G. Johns, “Comportament organizational”, Editura Economica, Bucuresti, 1998.







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate