Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Meseria se fura, ingineria se invata.Telecomunicatii, comunicatiile la distanta, Retele de, telefonie, VOIP, TV, satelit



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Formularea, analiza si alegerea strategiei
Trimite pe WhatsApp


Formularea, analiza si alegerea strategiei




FORMULAREA, ANALIZA SI  ALEGEREA STRATEGIEI INTR-O INTREPRINDERE

Caracteristicile procesului de formulare, analiza si alegere a strategiei

Identificarea si evaluarea strategiilor alternative trebuie sa implice managerii si angajatii  intreprinderii.

Formularea strategiei reprezinta un proces complex bazat pe o serie de tehnici importante ce pot fi integrate intr-o schema de luare a deciziei, situata pe trei nivele


Schema generala a formularii strategiei






Stadiul inputului in formularea strategiei

La acest prim nivel din schema generala de formulare a strategiei se face un rezumat al informatiilor de intrare fundamentale necesare pentru formularea strategiilor si se bazeaza pe matricele: MEFE, MEFI si MPC al caror mod de creare a fost deja prezentat.

Stadiul combinarii in formularea strategiei

Intrucat matricea puncte tari- puncte slabe – oportunitati si amenintari (matricea SWOT) si Matricea Pozitiei Strategice si Evaluarii Actiunii au fost prezentate in capitolul anterior, vom analiza celelalte matrice mentionate in schema generala.

Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

Grupul de consultanta american B.C.G. a construit o grila de analiza care permite studierea portofoliului de activitati pornind de la doi indicatori: rata de crestere a domeniului de activitate analizat si partea de piata relativa a intreprinderii in acel domeniu de activitate.

Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

  1. Rata de crestere

Cand activitatile sunt in crestere se inregistreaza mari reduceri de costuri ce permit obtinerea de avantaje concurentiale durabile. Invers, in cazul activitatilor stabile, atat costurile cat si partile de piata ale intreprinderilor se mentin neschimbate.

2. Partea de piata relativa a intreprinderii face referire la teoria efectului de experienta.  Pentru masurarea sa se foloseste raportul:

partea de piata a intreprinderii

partea de piata a concurentului principal


Fiecare dintre activitatile intreprinderii conform conceptiei BCG poate fi pozitionata intr-o matrice.

Pe abscisa este reprezentata partea de piata relativa, descrescand in valoare de la stanga la dreapta; pe ordonata este redat indicele de crestere anual al pietei, descrescator, de sus in jos (exprimat in procente).

Matricea pune in evidenta, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de activitate avand caracteristici diferite.


Activitatile 'vedete' (stele) se caracterizeaza printr-o crestere rapida si printr-un mare consum de lichiditati; fiind dominante pe piata acestea genereaza un volum mare de lichiditati. Incasarile nete (cash flow) ar trebui in mod normal sa fie echilibrate.

Activitatile 'vaci cu lapte' sunt cele care inregistreaza o crestere slaba, aflandu-se in faza de maturitate sau de declin si necesita putine investitii noi atat sub aspectul capacitatii de productie cat si al finantarii nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activitati deosebit de rentabile in masura in care intreprinderea ocupa o pozitie dominanta.

Activitatile 'pietre de moara' se caracterizeaza printr-o slaba parte de piata, consum mic de capitaluri, negenerand flux stabil de lichiditati. Acestea sunt activitati fara viitor, au o rentabilitatea slaba, chiar nula sau negativa, intreprinderea fiind prost situata pe curba de experienta in raport cu concurentul sau principal.

Activitatile 'dileme' sunt activitati putin rentabile, au o crestere ridicata, necesita investitii mari pentru a tine pasul cu evolutia pietei, mai ales daca intreprinderea vrea sa-si imbunatateasca pozitia sa mediocra. Dilemele sunt activitati care, in termeni financiari, prezinta deficite si pentru care intreprinderea trebuie sa cucereasca rapid o pozitie concurentiala, trecandu-le in zona vedetelor, pentru a nu fi transformate in pietre de moara.

Cu referire la activitatile fiecarui cadran in parte pot fi facute recomandari strategice corespunzatoare. 

Pentru primul cadran se recomanda mentinerea pozitiei dominante a vedetelor, asteptand ca prin imbatranirea activitatii, aceste vedete sa devina vaci de lapte.

In cazul celui de-al doilea cadran se recomanda rentabilizarea vacilor de lapte. Intreprinderea trebuie sa practice o gestiune riguroasa, in scopul obtinerii unor rezultate financiare cat mai bune cu putinta pe care sa le reinvesteasca in activitati promitatoare.

Pentru al treilea cadran exista urmatoarea recomandare strategica alternativa: abandonarea activitatilor 'pietre de moara' sau mentiunea lor in cazul in care nu necesita investitii.

Pentru activitatile dilema din al patrulea cadran exista urmatoarele recomandari: dublarea sanselor de afirmare pe piata prin trecerea lor in randul vedetelor sau abandonul (dezinvestirea).

Portofoliul de activitati al intreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de esec, sau tot atat de bine un scenariu intermediar.

Scenariul de succes presupune ca lichiditatile generate de vacile de lapte servesc la finantarea dilemelor pentru a le face vedete care, la randul lor (cand cresterea pietei se va diminua) vor deveni vaci de lapte s.a.m.d.

Scenariu de esec se inregistreaza in situatiile urmatoare: cand o activitate 'vedeta' pierde partea sa de piata si devine sau redevine o 'dilema'; cand  o 'dilema' redevine o 'piatra de moara' ca urmare a descresterii pietei, nemaiavand parte de piata suficienta; cand o activitate 'vaca cu lapte' devine 'piatra de moara'.

Strategia B.C.G. consta in mentinerea unui echilibru intre diferitele activitati generatoare de lichiditati (pe de o parte activitati 'vaci de lapte', iar pe de alta parte activitati 'dilema' si 'piatra de moara', care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurarii finantarii dezvoltarii activitatilor 'vedeta' si a celor 'dilema' selectionate.





Portofoliul imbatranit” pune in evidenta faptul ca declinul nu este prea departe, cele mai bune activitati fiind pe cale de a disparea.

Opus acestui tip de portofoliu, 'portofoliul tanar” unde majoritatea activitatilor principale sunt 'dilema' sau 'vedeta', va crea si el o situatie strategica defavorabila, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finantarii dezvoltarii acestor activitati.

'Portofoliul echilibrat” reflecta o situatie buna a portofoliului activitatilor firmei, aceasta dispunand detoate categoriile de activitati.

In scopul evitarii unora din limitele proprii modelului B.C.G. in prima varianta, a fost propusa o noua varianta care ia in considerare pe langa evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din varianta initiala si evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi 'prima de pret' de care o intreprindere poate beneficia daca prin produsele sau serviciile oferite cumparatorului poate asigura avantaje deosebite sub raportul calitatii, unicitatii, stilului, imaginii, serviciilor post-vanzare s.a.

Noul model B C G actualizat prezinta o matrice constituita cu ajutorul a doua variabile respectiv, partea de piata care asigura un avantaj de cost si gradul de diferentiere a produselor in functie de care se asigura primele de pret sau altfel spus avantajul de pret.

Fiecarui cadran ii corespunde o strategie specifica.

In cadranul A, care corespunde situatiei in care nu se asigura un avantaj de cost, iar partea de piata detinuta este mica, fiind vorba numai de un avantaj de pret concretizat prin marja 'a', corespunde o strategie de diferentiere. Acest caz este specific de regula intreprinderilor mici si mijlocii.

Cadranul B este specific intreprinderilor care nu beneficiaza nici de avantajul de cost si nici de cel de pret, strategiile purtand denumirea de impas.

Cadranul C, cu strategii de specializare este specific intreprinderilor care beneficiaza atat de avantajul de cost cat si cel de pret.

In cadranul D sunt incluse intreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt cele producatoare de bunuri de larg consum, la care procesul de diferentiere sau de specializare este redus, nebeneficiind de avantaj de pret, dar care, dispunand de o mare parte de piata beneficiaza de avantajul de cost.


Matricea lui Artur D. Little (ADL)

Grupul de consultanta Artur D. Little propune un model de analiza strategica sub forma unei matrice in care pe abscisa ia in considerare maturitatea domeniului de activitate strategica, pentru a aprecia astfel interesul pe care il prezinta fiecare domeniu, si pe ordonata, pozitia concurentiala, pentru a aprecia capacitatea concurentiala a domeniului.

Fata de modelul BCG criticat pentru abordarea sa cantitativa, modelul ADL are mai mult un caracter calitativ folosind un criteriu compozit (gradul de maturitate al domeniului si pozitia concurentiala a intreprinderii)

Gradul de maturitate al domeniului ia in considerare cele patru faze ale ciclului de viata: lansarea, cresterea, maturitatea si declinul.

In faza de lansare, intreprinderea care a descoperit un produs nou si/sau o tehnologie noua se izbeste nu numai de o concurenta directa ci si de ansamblul concurentilor indirecti care fabrica si vand produsul pe care intreprinderea doreste sa-l inlocuiasca.

Faza de crestere este aceea in care apare potentialul veritabil al produsului (sau al tehnologiei), si in care concurenta devine directa.

Faza de maturitate nu permite dezvoltarea decat in detrimentul altora, fiind perioada conflictelor directe. Este vorba de razboiul preturilor si mai ales al imaginii de marca, domeniul fiind bine delimitat.

Faza de declin (imbatranire) este caracterizata printr-o stabilizare a pozitiilor existente. Structurile sectorului devin rigide, niciunul dintre concurenti nu doreste sa apara un conflict direct si deschis.

Pozitia concurentiala masoara, printr-un indicator sintetic, forta relativa (in raport cu concurentii) a intreprinderii in legatura cu principalii factori cheie de succes ai activitati sale. Acest indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reusita din fiecare segment si, pe de alta parte, ponderarea acestor factori. Avand in vedere ca stabilirea indicatorului se face pe baza judecatii conducatorilor, metoda ADL comporta un aspect calitativ.

Odata ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scala cu cinci pozitii, care merge de jos (marginal) in sus (dominant).

Aceste diferite pozitii sunt analizate dupa cum urmeaza:

      • unitatile „dominante” sunt cele care dispun de un numar foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui sa le permita sa conduca politica in cadrul sectorului;
      • unitatile „puternice” dispun, in cadrul sectorului, de posibilitati de actiune importante;
      • unitatile „favorabile” nu se pot mentine decat daca sunt capabile sa se adapteze conditiilor fixate de lider;
      • unitatile in pozitie „defavorabila” si „marginala” datoreaza existenta, supravietuirea, in cadrul sectorului, bunavointei mediului lor concurential, situatia lor fiind  cel putin precara si instabila.

Dezvoltarea naturala presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltarii si corespunde activitatilor in care intreprinderea are o pozitie concurentiala buna, dar integreaza si activitati de viitor aflate in faza de lansare.



Dezvoltarea selectiva este recomandata pentru activitatile care au o pozitie concurentiala mijlocie, chiar slaba; obiectivul urmarit il reprezinta obtinerea unei mai bune pozitii si deci a unei rentabilitati mai bune.

Abandonul este preferabil pentru activitati in care rentabilitatea este scazuta si in care pozitia concurentiala a intreprinderii este slaba.

O abordare mai analitica a modelului ADL permite precizarea naturii si intensitatii strategice de urmat in functie de pozitionarea activitatilor:

pozitia concurentiala dicteaza intensitatea si amploarea efortului de realizat. O pozitie puternica necesita o strategie intensa pe toate segmentele de piata. In schimb, strategia unei activitati cu pozitie slaba nu se va referi decat la un numar limitat de segmente (nise);

stadiul de maturitate indica natura si obiectul principal al strategiei de pus in aplicare.

Matricea lui McKinsey

Ca si cele doua modele precedente, modelul lui McKinsey se bazeaza pe o matrice constituita cu ajutorul a doua variabile: pozitia concurentiala (atuurile) dupa modelul lui ADL si valoarea domeniului (atractiile).

Pozitia concurentiala, este determinata, ca si in cazul modelului ADL, tinand cont e o serie de variabile cum ar fi: partea de piata, procentul de crestere, pretul competitiv, eficacitatea promovarii si a publicitatii, capacitatea de productie, productivitatea, efectul de experienta, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea fortei de munca, calitatea retelei de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizeaza, prin ponderarea lor cu anumiti coeficienti de importanta si se cuantifica prin acordarea unui anumit punctaj obtinand pentru fiecare o nota ponderata.

Valoarea domeniului, este o dimensiune care tine cont de interesul manifestat de intreprindere fata de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viata al activitatii si valoarea relativa a domeniului cum sunt: marimea domeniului de activitate si cresterea acestuia, pretul de piata, structura concurentiala, perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei, diferentierea, restrictiile legale, climatul sociale s.a.

Cele doua dimensiuni luate in considerare de modelul McKinsey se apreciaza cu trei calificative, respectiv: ridicata, medie si scazuta; aceasta permite pozitionarea portofoliului de activitati si gruparea activitatilor cuprinse in cadrul acestuia in trei grupe: interesante, mediu interesante si putin interesante.


Modelul McKinsey recurge, de fapt ca si modelul ADL la trei strategii elementare:

r        strategia de dezvoltare, in zonele in care valoarea activitatii si pozitia concurentiala sunt interesante;

r        strategia de mentinere a pozitiei prin rentabilizare, in zonele de interes mediu;

r        strategia de retragere partiala sau totala, in zonele de interes scazut.

Matricea Intern-Extern (I.E.)

Aceasta matrice pozitioneaza diferitele domenii de activitate specifice ale unei intreprinderi in cadrul unui tabel cu noua casute.

Matricea IE este similara cu matricea BCG, ambele tehnici implicand marcarea domeniilor de activitate specifice ale intreprinderii in cadrul unei diagrame. De asemenea, marimea fiecarui cerc reprezinta procentul vanzarilor cu care contribuie fiecare domeniu de activitate, in feliile fiecarui cerc releva procentul contributiei la profit al fiecarui domeniu de activitate specific.


Exista si cateva diferente importante intre cele doua matrice:

axele folosite au semnificatii diferite;

matricea IE necesita mult mai multe informatii cu privire la domeniile de activitate specifice decat BCG;

implicatiile strategice ale fiecarei matrice sunt diferite.

Matricea IE se bazeaza pe doua dimensiuni cheie: valorile ponderate totale obtinute din matricea EFI  pe axa X si valorile ponderate totale obtinute din matricea EFE pe axa Y.

Valorile ponderate totale corespunzatoare fiecarui domeniu de activitate specific permit construirea matricei IE de nivel superior (nivelul intreprinderii).

Pe axa X a matricei  IE, valoarea ponderata totala EFI are urmatoarea semnificatie:

de la 1 la 1,99 pozitie interna slaba;

de la 2 la 2,99 pozitie interna medie;

de la 3 la 4 pozitie interna puternica

Pe axa Y, valoarea ponderata totala EFE semnifica:

de la 1 la 1,99 scazuta;

de la 2 la 2,90 medie;

de la 3 la 4 ridicata.

Matricea IE poate fi impartita in trei regiuni majore cu diferite implicatii strategice.

1) Domeniile de activitate specifice ce se regasesc in casutele I,II si IV pot urma recomandarea “creste si construieste”. Cele mai potrivite strategii in acest caz sunt cele intensive sau cele ale integrarii.



2) Domeniile de activitate din casutele III, IV sau VI pot fi cel mai bine administrate folosind strategii de tipul “stapaneste si mentine”; strategiile aplicate in cazul acestor domenii de activitate specifice, sunt penetrarea pietei si dezvoltarea produsului.

3) Pentru domeniile de activitati din casutele VI, VIII si IX, recomandarea este “culege sau diminueaza”.

Matricea Marii Strategii (MGS)

Aceasta matrice se bazeaza pe doua dimensiuni de evaluare: pozitia competitiva si cresterea pietei. Toate intreprinderile pot fi pozitionate intr-unul din cele patru cadrane strategice ale MGS. De asemenea domeniile de activitate specifice ale unei intreprinderi pot fi pozitionate in cadranele matricei.

Strategiile cele mai potrivite pentru o intreprindere sunt listate in ordinea atractivitatii in fiecare cadran al matricei, astfel:

1) Intreprinderile aflate in cadranul I se afla intr-o excelenta pozitie strategica. Pentru aceste intreprinderi, concentrarea asupra pietelor actuale (penetrarea si dezvoltarea pietei) si a produselor (dezvoltarea produsului) reprezinta strategiile de aplicat.

2) Intreprinderile situate in Cadranul II trebuie sa-si evalueze abordarea curenta a pozitiei pe piata. Deoarece intreprinderile cadranului II se afla intr-o ramura industriala caracterizata printr-o crestere rapida a pietei, prima optiune de strategie este reprezentata de strategiile intensive.

3) Intreprinderile situate in cadranul III concureaza in ramuri industriale cu o crestere lenta si au o pozitie competitiva redusa. O prima strategie ce poate fi aplicata este reprezentata de reducerea costurilor extensive.

O strategie alternativa este reprezentata de transferul resurselor din activitatea curenta in alte arii de activitate. Daca toate aceste strategii vor esua, optiunea finala pentru intreprinderile cadranului III este vanzarea sau lichidarea.

4) Intreprinderile cadranului IV detin o pozitie competitiva puternica dar se afla intr-o ramura industriala cu dezvoltare lenta. Ele pot aplica strategiile de diversificare si de joint venture.

Stadiul deciziei in formularea strategiei

In afara de tehnicile utilizate pentru crearea listei de strategii prioritare, exista o singura tehnica analitica proiectata sa determine atractivitatea relativa a actiunilor alternative fezabile. Aceasta tehnica, reprezentata de Matricea Planificarii Strategice Cantitative, indica in mod obiectiv care strategii alternative sunt cele mai bune.

Matricea PSC utilizeaza informatiile de intrare obtinute din analizele stadiului 1 si rezultatele combinarii obtinute din analizele stadiului II pentru a se lua o decizie obiectiva cu privire la strategiile alternative.

Matricea PSC este un instrument care permite specialistilor strategi sa evalueze strategiile alternative pe baza factorilor cheie de succes interni si externi identificati anterior.


Matricea PSC determina atractivitatea relativa a diferitelor strategii pe baza gradului in care factorii cheie de succes interni si externi pot fi imbunatatiti sau pot influenta obtinerea capitalului. Atractivitatea relativa a fiecarei strategii din cadrul unui set de alternative este calculata prin determinarea impactului cumulat al fiecarui factor cheie de succes intern si extern. Orice numar de grupuri de strategii alternative poate fi inclus in matricea PSC si orice numar de strategii poate alcatui un set dat, dar numai strategiile din cadrul unui set sunt evaluate comparativ cu celelalte.

Pasii necesari pentru crearea matricei PSC sunt urmatorii:

1) In coloana stanga a matricei PSC se listeaza factorii cheie externi (oportunitati si amenintari) si cei externi (fortele si slabiciunile). Aceasta informatie trebuie luata din matricele EFE si EFI. Un minim de 10 factori externi si 10 factori interni trebuie inclusi in matricea PSC.

2) Se atribuie ponderi fiecarui factor intern si extern. Aceste ponderi sunt identice cu cele din matricele EFE si EFI. Ponderile sunt prezentate in dreapta coloanei factorilor interni si externi.

3) Se examineaza matricele stadiului 2 si se identifica strategiile alternative pe care intreprinderea le poate considera ca fiind posibile de implementat in viitor. Aceste strategii se inregistreaza pe prima linie a matricei. De mentionat ca trebuie sa se incerce gruparea acestor strategii in seturi cat mai exclusive.

4) Se determina Scorurile Atractivitatii (SA), definite ca valorile numerice care indica atractivitatea relativa a fiecarei strategii intr-un set dat de alternative.

Scorurile atractivitatii sunt determinate prin examinarea pe rand a fiecarui factor cheie intern sau extern si prin raspunsul la intrebarea “Acest factor afecteaza alegerea strategiilor?”. Daca raspunsul la intrebare este “Da”, atunci strategiile trebuie comparate relativ la factorul cheie respectiv. In mod specific, scorurile atractivitatii trebuie atribuite fiecarei strategii pentru a indica atractivitatea relativa a unei strategii fata de altele, in functie de factorul respectiv. Scorurile atractivitatii pot lua urmatoarele valori: 1 – neatractiva; 2 – putin atractiva; 3 – convenabil de atractiva; 4 – foarte atractiva.

Daca raspunsul la aceasta intrebare este “Nu”, indicand ca factorul cheie respectiv nu are nici un efect asupra alegerii facute, atunci strategiilor aflate in acest set nu li se atribuie scorurile atractivitatii. In cadrul matricei, in dreptul factorului cheie care nu influenteaza alegerea facuta, se trage linie. De retinut ca, daca una dintre strategii va primi o linie atunci, toate celelalte trebuie sa primeasca linie pe randul respectiv.

5) Se calculeaza Scorurile Atractivitatii Totale. Acestea rezultata din produsul multiplicarii ponderilor (pasul 2) cu SA (pasul 4) pe fiecare rand. Scorul Atractivitatii Totale indica atractivitatea relativa a fiecarei strategii alternative, tinand seama doar de impactul factorului adiacent extern sau intern.

6) Se calculeaza suma scorurilor atractivitatii totale (SAT) din fiecare coloana se insumeaza. Suma scorurilor atractivitatii totale releva care strategie este cea mai atractiva in cadrul fiecarui set de alternative. Scorurile mai ridicate indica strategiile mai atractive, tinand seama de toti factorii relevati externi si interni care pot afecta deciziile strategice. Marimea diferentei dintre suma scorurilor atractivitatii totale intr-un set de alternative strategice indica relativa oportunitate a unei strategii fata de alta.







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate