Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Influenta culturii asupra managementului


Influenta culturii asupra managementului




Influenta culturii asupra managementului

1. Definirea culturii

Notiunea de cultura are semnificatii foarte diferite pentru fiecare individ. Incercati sa puneti intrebarea: " Ce intelegeti prin cultura?" si o sa observati marea varietate de raspunsuri pe care le primiti. Dar ceea ce va fi comun in opinia tuturor indivizilor este importanta culturii si influenta acesteia asupra a tot ceea ce ne inconjoara, ca produs al activitatii umane. Fiecare cultura prezinta o serie de particularitati, mai mult sau mai putin observabile, intrucat ea se prezinta stratificat, ca in figura 1.1.




Figura 1.1. Straturile culturale

Pentru a intelege o cultura este necesar sa se inlature structurile superioare pentru a patrunde in interior, la elementele care sunt generatoare de particularitati.

Stratul exterior, care reprezinta cultura explicita, se concretizeaza in lucruri observabile cum sunt: limba vorbita, hrana, constructiile, monumentele, agricultura, piata, moda, arta etc. Ele reprezinta simboluri si produse ale celui mai adanc strat al culturii.

Stratul de mijloc este reprezentat de valori si norme. Valorile influenteaza intelegerea binelui si raului, ele fiind strans legate de idealurile proprii unui grup. Normele reprezinta opinia unui grup despre ceea ce este corect si ceea ce este incorect.

In timp ce normele ne arata cum trebuie sa ne comportam, valorile ne arata "cum aspiram sau cum dorim sa ne comportam". Normele se pot concretiza din punct de vedere formal in legi, iar din punct de vedere informal, in control social. O cultura este relativ stabila atunci cand normele reflecta valorile proprii grupului, societatii, in caz contrar se poate ajunge la tensiuni destabilizatoare. Un exemplu in acest sens il reprezinta tarile din estul Europei in care multi ani, normele comuniste au degradat valorile societatii, ceea ce a determinat dezintegrarea acestor norme.

Stratul interior este reprezentat de conceptiile de baza despre viata, despre existenta umana. Pe tot parcursul evolutiei societatii umane, oamenii din diferite zone ale globului s-au luptat cu natura pentru supravietuire in mod diferit. Spre exemplu, elvetienii s-au luptat cu muntii si cu avalansele, cei din Siberia s-au luptat cu frigul, cei din Africa cu caldura s.a.m.d. Fiecare popor s-a organizat intr-un anumit mod pentru a-si utiliza cat mai eficient resursele de care dispunea.

Pentru ca diferitele grupari de oameni au trait si s-au dezvoltat in regiuni geografice diferite, acestea si-au format seturi proprii de presupuneri logice privind solutionarea problemelor . Pentru aceste relatii fundamentale cu natura, omul si apoi comunitatea, popoarele si-au dezvoltat un ansamblu de concepte despre viata care, in timp, scapa din constient devenind evidente pentru ca ele sunt raspunsuri rutiniere la mediu

In literatura de specialitate exista numeroase incercari de a defini cultura. Astfel, E. Schein defineste cultura ca fiind "modalitatea prin care un grup de oameni rezolva problemele".

O alta definitie este data de G.Hofstede, care considera ca aceasta reprezinta: "o programare mentala colectiva care ne face sa acceptam ceva impreuna cu membrii natiunii sau grupului din care facem parte, dar nu cu componentii altor grupuri sau natiuni". In opinai autorului, cultura unei tari determina implicit un model specific de management, deoarece gandirea noastra este in parte conditionata de experienta dobandita in copilarie in sanul familiei, apoi prin educatie la scoala si in organisme specializate, care nu sunt aceleasi in fiecare tara.

Este cunoscut faptul ca fiecare individ are, intr-o oarecare masura, un comportament ce poate fi prevazut, nu unul aleator. Spre exemplu, se poate prevedea cu mare probabilitate ca, a doua zi, o anumita persoana poate fi gasita la o anumita ora la locul sau de munca. Dar tot la fel de adevarat este faptul ca, intamplator, respectiva persoana poate sa lipseasca din diferite motive. Se admite deci, in opinia lui G. Hofstede, ca fiecare poseda o anumita programare mentala, care este relativ stabila in timp, astfel ca, in situatii identice acelasi individ va reactiona, probabil, in acelasi fel.

Aceasta programare mentala este partial unica, partial comuna si altor indivizi. In general, G. Hofstede considera ca pot fi identificate trei niveluri diferite ale programarii mentale, asa cum este sugerat si in figura

La baza programarii mentale a oamenilor este nivelul universal, care influenteaza intreaga umanitate si care tine de functionarea biologica a corpului uman, care cuprinde diverse atitudini expresive ca rasul, plansul, comportamentul agresiv etc.

Nivelul colectiv de programare mentala vizeaza un numar mai redus de persoane, care apartin unui grup si care se disting de alte persoane. Intreaga cultura umana se situeaza la acest nivel, unde se disting limba, respectul ancestrilor, distanta pe care o mentinem fata de alte persoane pentru a ne simti confortabil sau modul de a concepe activitatile umane in general.

Figura Programarea mentala a oamenilor

Nivelul individual reprezinta partea unica a programarii umane, deoarece nu exista doua persoane care sa aiba o personalitate identica. Acest nivel explica de ce in cadrul aceleiasi culturi intalnim comportamente diferite, de la o persoana la alta.

Separatia dintre comportamentele universale colective si individuale, precum si dintre programarea mentala mostenita si cea impusa de societate reprezinta un permanent motiv de dezbatere intre specialisti. Nivelul universal se pare ca este integral ereditar, ca parte a informatiei noastre genetice comune a intregii rase umane. O parte a nivelului individual este ereditar, dar nivelul colectiv este integral insusit.

La baza programarii mentale colective sta un element esential reprezentat de valoarea colectiva. In general o valoare este o tendinta foarte puternica a omului de a prefera o anumita situatie alteia. Valorile noastre sunt programate foarte devreme in viata noastra si sunt mai mult emotionale decat rationale, chiar daca subiectiv sustinem ca sunt rationale, ele sunt scopuri si nu mijloace. Ele sunt legate astfel incat formeaza un sistem sau o ierarhie a valorilor.

In opinia lui G. Hofstede, cultura este considerata ca o programare colectiva a spiritului uman care permite distingerea membrilor unei categorii de oameni de alta. Termenul "cultura" se aplica in special societatilor (sau natiunilor), grupurilor regionale sau etniilor. Dar el poate fi utilizat si pentru alte colectivitati umane, ca intreprinderea, profesia sau familia

I. Dobrinescu considera cultura "acea dominanta a spiritului care isi lasa amprenta asupra generatiilor prin operele realizate de catre indivizi. Cultura este rezultatul unor adausuri succesive de valori. Cand se provoaca un lucru nou, indiferent ca acest lucru se numeste interventia asupra naturii si fenomenelor ei ori corespunde cu realizarea unui anumit obiectiv cu caracter social, a unor institutii de organizare sociala, cu obtinerea unei imagini, a unei metafore, adica in tot ce reprezinta modalitate de traire mai bogata a individului si a grupului social, ne aflam in camp creator si deci cultural".

Consideram semnificativa definitia data culturii de Clifford Geertz, care considera ca, in general, "cultura este un sistem de conceptii mostenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunica, perpetueaza si-si dezvolta cunostintele si atitudinile fata de viata".

2. Abordarea managementului structurilor multiculturale de catre Geert Hofstede

La baza conceptiei sale privind abordarea managementului in diferite contexte culturale, G. Hofstede a pus rezultatele cercetarilor pe baza unei anchete internationale, realizate intre anii 1967-1973, in cadrul unui grup industrial international (HERMES), cu sediul social in SUA. In urma studiului unui numar mare de culturi, pe baza unui esantion reprezentativ in cadrul fiecarei culturi, G.Hofstede a ajuns la concluzia ca toate culturile pot fi caracterizate prin patru dimensiuni: distanta ierarhica mare/mica, controlul incertitudinii intens/redus, individualism/colectivism si masculinitate/feminitate.

Distanta ierarhica mica/mare

Nu exista in lume nici o societate in care sa se fi realizat egalitatea intre ele dupa importanta acordata inegalitatilor in functionarea lor economica si sociala. Societatile care incearca sa reduca inegalitatile in putere si bogatie, sa asigure o egalitate a sanselor se caracterizeaza prin distanta ierarhica mica fata de putere. In schimb, culturile care institutionalizeaza inegalitatile se caracterizeaza printr-o distanta ierarhica mare fata de putere. Ceea ce stabilizeaza unele societati occidentale este dimensiunea mare a clasei de mijloc care exista in cadrul acestora, intre cele doua extreme, pe de o parte, a celor foarte bogati si, pe de alta parte, a celor foarte saraci. O astfel de societate, in care preponderenta este clasa de mijloc, da impresia de egalitate, spre deosebire de societatile elitiste care mentin inegalitatile .

Distanta ierarhica este reprezentata de perceptia asupra gradului de inegalitate al puterii intre cel care o detine si cel care o suporta. Aceasta perceptie fiind foarte diferita de la o tara la alta, conceptul de distanta ierarhica reprezinta un criteriu important pentru a diferentia o tara de alta. Cercetarile intreprinse au scos in evidenta o ierarhizare a mai multor tari, pe o scara a distantei ierarhice de la 0 (zero), cea mai mica valoare, la 110, cea mai mare valoare, dintre care unele sunt reprezentate in figura 1.3.

In cadrul tarilor cu distanta ierarhica mare, ca Franta, Belgia, tarile musulmane si tarile africane, puterea este un aspect important al societatii, detinatorii acesteia avand alte reguli care ii ghideaza decat celelalte persoane. Spre exemplu, in astfel de tari, pentru conducerea unei companii se va construi un ascensor separat, acesta va dispune de frigidere speciale, va avea un orar diferit de ceilalti angajati, este greu accesibila si incearca de a parea puternica. Din contra, in tarile cu o distanta ierarhica mica, precum SUA, Marea Britanie, un director in functiune incearca sa para mai putin puternic decat este in realitate. Apoi, in tarile cu o distanta ierarhica mare se intalnesc frecvent autoritatea bazata pe constrangere (bazata pe reglementari legale) si autoritatea bazata pe carisma, in timp ce in tarile cu o distanta ierarhica mica se intalneste frecvent autoritatea bazata pe competenta.

Daca in tarile cu o distanta ierarhica mare se manifesta un conflict latent intre cei care detin puterea si cei care o suporta, in tarile cu distanta ierarhica mica se constata mai multa armonie intre sefi si subordonati.

Caracteristicile tarilor cu distanta mica/mare. Cateva dintre caracteristicile tarilor cu o distanta ierarhica mica si respectiv, mare se prezinta in tabelul

Influenta culturii, prin prisma acestei dimensiuni, asupra managementului. Distanta ierarhica a unei societati are o serie de consecinte asupra religiei, preferintelor pentru diferite tipuri de ideologie, functionarii sistemului politic si asupra managementului intreprinderilor. Principalele influente ale culturii, prin prisma acestei dimensiuni asupra managementului organizatiilor, sunt prezentate in tabelul 1.3.

Left-Right Arrow: MARE Orientarea catre autoritate MICA

Text Box: CANADAText Box: MALAYSIAText Box: MEXICText Box: FRANTAText Box: JAPONIAText Box: ITALIAText Box: AFRICA DE SUDText Box: S.U.A.Text Box: MAREA BRITANIEText Box: AUSTRIA

Figura 1.3. Distanta ierarhica in cateva tari

Tabelul 1.2: Caracteristici ale tarilor cu distanta ierarhica

MICA

MARE

inegalitatea in societate trebuie redusa

ierarhia semnifica diferenta de roluri

toata lumea este in dependenta mutuala

● subordonatii considera superiorii oameni ca ei

oamenii au drepturi egale

cei care detin puterea vor sa para mai putin puternici decat sunt in realitate

cea mai buna cale de a schimba un sistem social consta in redistribuirea puterii  

exista o armonie intre cei care detin puterea si ceilalti

inegalitatea este naturala, fiecare avand dreptul la un loc in societate

ierarhia este o inegalitate naturala

numai unele persoane sunt complet independente, majoritatea depind de altii

superiorii sunt inaccesibili

puterea sta la baza societatii

cei care detin puterea trebuie sa apara cat mai puternici

exista un conflict latent intre cei care detin puterea si ceilalti

Distanta ierarhica mai mare sau mai mica ce caracterizeaza diferite tari influenteaza si sindicatele din respectivele tari. Astfel, in tarile cu o distanta ierarhica mare, sindicatele sunt, in general, mai centralizate, pe cand in tarile cu o distanta ierarhica mica sindicatele au componente pragmatice orientate spre salarii, conditii de munca sau securitatea locului de munca. In tari ca Franta sau Italia exista sindicate libere, dar acestea sunt create pe baze ideologice si in multe cazuri sunt strans legate de viata politica.

Tabelul 1.3: Consecintele distantei ierarhice asupra managementului organizatiilor

in tarile cu o distanta ierarhica

MICA

MARE

● tendinta spre descentralizare

● structura organizatorica aplatizata

● incadrare putin numeroasa

● evantai de salarii redus

● persoanele de la nivelurile inferioare au o calificare inalta

● muncitorii au acelasi statut

● tendinta spre centralizare





● structura organizatorica cu un numar mare de niveluri ierarhice

● incadrare numeroasa

● evantai larg de salarii

● persoanele de la nivelurile inferioare sunt mai putin calificate

● functionarii au un statut mai ridicat decat muncitorii

In opinia lui G.Hofstede, toate demersurile de cercetare a asemanarilor si diferentelor in domeniul managementului din diferite tari trebuie realizate prin prisma particularitatilor culturale din acele tari, referitoare la distanta ierarhica, care explica multe particularitati pentru fiecare tara, dar si asemanari si diferente dintre acestea.

Controlul incertitudinii redus/intens

Controlul incertitudinii este o dimensiune culturala care masoara "gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare". Cu cat acest grad de toleranta este mai mare, cu atat controlul incertitudinii este mai redus si invers.   In cadrul unor societati (sau culturi), membrii manifesta tendinta de a accepta incertitudinea, considerand ca aceasta face parte din viata si in cele mai multe cazuri nu se poate influenta, aceste societati caracterizandu-se printr-un control redus al incertitudinii. Dimpotriva, in alte societati (sau culturi), membrii sunt crescuti si educati pentru a invinge viitorul, sa lupte pentru a-l stapanii si controla, acestea caracterizandu-se printr-un control intens al incertitudinii.

Pentru stabilirea nivelului de control al incertitudinii pentru fiecare tara analizata s-au analizat raspunderile referitoare la trei probleme:

reglementarile intr-o intreprindere nu trebuie incalcate chiar daca angajatii considera ca ar fi in interesul intreprinderii.

pentru cat timp doriti sa lucrati pentru aceasta organizatie?

va simtiti tensionasi sau nervos in timpul lucrului?

Cercetarile intreprinse au scos in evidenta o ierarhizare a mai multor tari, prin prisma controlului incertitudinilor, ca in figura 1.4.

Caracteristici ale tarilor cu un control al incertitudinii intens/redus. In tarile cu un indice ridicat de control al incertitudinii se manifesta tensiune nervoasa in munca, salariatii prefera sa lucreze in marile intreprinderi, se asuma mai putine riscuri personale, se prefera instructiunile precise si scrise, timpul reprezinta bani, se accepta un comportament mai agresiv, se incurajeaza unanimitatea, se apreciaza valorile si adevarurile fundamentale etc.

In schimb, in tarile caracterizate printr-un control redus al incertitudinii, tensiunea in munca este mai redusa, salariatii nu ezita sa-si schimbe locul de munca, se prefera intreprinderile mici, se asuma mai multe riscuri personale, se dezaproba un comportament agresiv, este important sa-ti ascunzi emotiile, diferentele nu sunt considerate ca niste amenintari, autoritatile trebuie sa serveasca cetatenii etc. Cateva dintre caracteristicile tarilor prin prisma controlului incertitudinii se prezinta in tabelul 1.4.

Influenta culturii, prin prisma acestei dimensiuni, asupra managementului. Controlul incertitudinii influenteaza intreaga viata din cadrul unei societati, prin prisma ideologiilor, obiceiurilor, preferintelor, inclusiv managementul practicat la nivelul organizatiilor. Principalele influente ale culturii, prin prisma acestei dimensiuni, asupra managementului organizatiilor se regasesc in tabelul 1.5.

Left-Right Arrow: INTENS Dorinta de stabilitate REDUS

Text Box: GRECIAText Box: FRANTAText Box: COREEA DE SUDText Box: GERMANIAText Box:    IRAKText Box: CANADAText Box:          S.U.A.Text Box: MAREA BRITANIEText Box: DANEMARCAText Box:    SINGAPORE

Figura 1.4. Controlul incertitudinii in cateva tari

Tabelul 1.4: Caracteristici ale tarilor cu nu control al incertitudinii

INTENS

REDUS

● mare ingrijorare pentru viitor

● schimbarile creeaza probleme

● mari diferente intre generatii

● nu se tolereaza ambiguitatea in perceperea altora

● nu se fac concesii adversarilor

● se prefera instructiunile clare,precise

● se considera ca indivizii nu sunt capabili de a avea initiative

● tensiune nervoasa redusa in munca

● schimbarile nu creeaza emotii

● diferente reduse intre generatii

● speranta de reusita

● se prefera directivele generale

● pentru ratiuni pragmatice pot fi incalcate regulile

● se considera ca indivizii sunt capabili sa ia initiative

Tabelul 1.5: Influenta controlului incertitudinii asupra managementului organizatiilor,

in tarile cu un control:

INTENS

REDUS

● salariatii prefera marile intreprinderi

● in posturile-cheie decizionali sunt preferate persoanele mai in varsta

● managerii sunt selectionati in primul rand dupa vechime

● structurile ierarhice ale unei organizatii trebuie sa fie clare si respectate

● se evita conflictul in cadrul organizatiilor

● cand se delega subordonatii trebuie controlate initiativele acestora

● nu se accepta straini ca sefi

● salariatii nu ezita sa-si schimbe intreprinderea

● fidelitate unui angajat nu este considerata ca o virtute

● salariatii prefera intreprinderile mici

● managerii trebuie selectionati dupa alte criterii decat vechime

● un sef nu are nevoie sa fie expert in domeniul in care conduce

● structurile ierarhice pot sa nu fie respectate din anumite ratiuni practice

● concurenta dintre angajatii unei organizatii se considera normala

Individualism/colectivism

Daca se analizeaza diferite societati umane, se constata existenta unor profunde diferente in domeniul vietii comunitare. Aceste diferente provin din relatiile dintre indivizi, din intensitatea relatiilor dintre indivizii unei societati, care este influentata de perioada din copilarie, din scoala etc. Prin prisma acestei dimensiuni, societatile se impart in societati comunitare si societati individualiste. In general societatile comunitare valorifica timpul pentru grup, in timp ce societatile individualiste valorifica timpul in favoarea vietii personale a individului.

Caracteristici ale tarilor caracterizate prin individualism/colectivism. Intr-o societate caracterizata prin individualism, este important de a avea suficient timp pentru viata personala si familiala, de a avea mare libertate in organizarea propriei munci si de a desfasura o munca in care individul sa considere ca se realizeaza profesional. In societatile caracterizate prin colectivism, este important de a avea conditii bune de munca, de a-si folosi plenar cunostintele in munca.

Cercetarile intreprinse au scos in evidenta cateva opinii generale referitoare la gestiunea intreprinderii. Astfel, tarile unde predomina mentalitatea comunitara nu sunt de acord cu opiniile din tarile cu o mentalitate individualista referitoare la faptul ca:

● a ramane mai mult timp la acelasi patron nu este cea mai buna cale de a reusi si cei mai buni sefi intr-o intreprindere nu sunt cei vechi;

● este preferabil de a lucra intr-o intreprindere mai mica, decat in una mare;

● nu este la fel de important de a avea o munca interesanta,ca de a avea un salariu mare 

● pentru a avansa intr-o intreprindere, este mai important de a cunoaste oamenii cu influenta, decat de a avea anumite aptitudini;

● deciziile luate de catre un individ sunt mai bune decat cele luate de grup.

O ierarhizare a tarilor prin prisma acestei dimensiuni culturale, individualism/colectivism, este redata in figura 1.5.

Principalele caracteristici ale tarilor caracterizate prin individualism, respectiv colectivism, sunt prezentate in tabelul 1.6.


Text Box: AUSTARLIAText Box:          S.U.A.Text Box:          ANGLIAText Box:    CANADAText Box:  FRANTAText Box: GERMANIAText Box:         SPANIAText Box:         JAPONIAText Box:   MEXICText Box:    SINGAPORE

Figura 1.5. Individualism/colectivism in diferite tari

Tabelul 1.6: Caracteristici ale tarilor caracterizate prin:

INDIVIDUALISM

COLECTIVISM

● fiecare trebuie sa se ocupe de propria familie

● folosirea frecventa a formei "eu"

● identitatea se bazeaza pe individ

● forta vine din initiativele si realizarile personale

● a fi sef este ideal



● autonomia, placerile si securitatea financiara a indivizilor sunt intarite de catre societate

● suntem tentati sa tratam pe toata lumea la fel

● ne nastem  pentru a face ca familia sa supravietuiasca

● folosirea frecventa a formei "noi"

● identitatea depinde de apartenenta la un grup social

● forta vine din apartenenta la un grup social

● grupul influenteaza viata privata

● obligatiile si securitatea provin de la grupul social

● se trateaza diferit cei care fac parte din grupul nostru social fata de ceilalti

Influenta culturii, prin prisma acestei dimensiuni, asupra managementului. Cultura prin intermediul acestei dimensiuni (individualism/colectivism) influenteaza relatiile dintre indivizi, comportamentul acestora atat la nivel macrosocial, cat si la nivelul organizatiilor. Spre exemplu, aceasta dimensiune influenteaza sistemul politic dintr-o anumita tara, in sensul ca in tarile caracterizate prin individualism exista o alternanta la putere, in timp ce in cele caracterizate prin colectivism, aceasta alternanta la putere este mai rara.

Caracterizarea prin individualism, respectiv prin colectivism, are repercusiuni si asupra managementului de la nivelul organizatiilor, principalele influente fiind surprinse in tabelul 1.7.

Tabelul 1.7: Implicatiile asupra managementului in tarile caracterizate prin:

INDIVIDUALISM

COLECTIVISM

● relatiile dintre membrii unei organizatii se bazeaza pe interese personale

● salariatii nu se asteapta ca intreprinderea sa se ocupe de ei

● salariatii stiu ca nu trebuie sa conteze decat pe ei pentru a-si apara interesele

● viata intreprinderii se bazeaza pe initiativele individuale

● promovarea se face atat din interior, cat si din afara

● managerii se intereseaza de ultimele idei novatoare

● deciziile se iau in mod identic pentru toate persoanele

● relatiile dintre indivizii unei organizatii se stabilesc pe o baza morala

● salariatii  se asteapta ca intreprinderea sa se ocupe de ei, astfel vor fi dezinteresati de activitatile desfasurate

● viata intreprinderii are la baza loialitatea si simtul datoriei

● promovarile se fac mai ales din interior

● la baza promovarii sta si vechimea

● managerii nu sunt foarte interesati de noile idei in materie de gestiune a intreprinderii

● deciziile se iau in functie de relatiile personale

Una din caracteristicile fundamentale ale culturilor, prin prisma acestei dimensiuni, consta in faptul ca, in culturile comunitare, relatiile dintre utilizatorii fortei de munca si salariati se stabilesc pe baza morala, in timp ce in culturile individualiste acestea au la baza diferite ratiuni personale. Apoi, deciziile intr-o cultura individualista se iau pe baza unor relatii personale, in timp ce in culturile comunitare oamenii sunt pusi pe picior de egalitate.

Masculinitate/feminitate

In istoria gandirii umane, controversa privind egalitatea sau inegalitatea sexelor este tot atat de veche precum religia, morala si filosofia. Repartizarea rolurilor in functie de sex nu se face la fel in toate culturile, ceea ce conduce la alte diferente culturale. Cu cat rolurile sunt mai diferentiate, cu atat cultura respectiva se caracterizeaza mai mult prin masculinitate si cu cat rolurile indeplinite de catre barbati si femei sunt mai putin diferentiate, cu atat cultura respectiva se caracterizeaza mai mult prin feminitate.

Diferentierea culturilor prin masculinitate/feminitate are la baza si scopurile urmarite in general de catre barbati si respectiv de catre femei. Astfel, in general barbatii urmaresc sa aiba mari sanse de a accede la posturi inalte, sa obtina salarii mari, sa aiba posibilitatea de a invata si de a se perfectiona si de a ramane la curent cu noutatile. In schimb, pentru femei este important sa lucreze intr-o atmosfera destinsa, sa aiba siguranta ca nu vor fi transferate in alte posturi mai putin dorite, sa aiba conditii de munca bune, sa aiba relatii bune cu sefii si o colaborare buna cu colegii; intre originile diferentelor culturale, prin prisma dimensiunii masculinitate/feminitate, sunt si cele din tabelul 1.8.

Caracteristici ale tarilor caracterizate prin masculinitate/feminitate. Diferentele dintre tari prin prisma acestei dimensiuni culturale nu pot fi explicate prin corelatia lor cu anumiti indicatori socio-economico-demografici. Majoritatea acestor diferente privind repartizarea rolurilor pe sexe au la baza hazardul in transmiterea si mentinerea din generatie in generatie. S-a stabilit totusi o anumita corelatie cu latitudinea geografica, in sensul ca tarile mai apropiate de Ecuator tind sa se caracterizeze mai mult prin masculinitate (cu toate ca tarile din Africa fac exceptie de la aceasta tendinta), in timp ce tarile mai apropiate de poli se caracterizeaza mai mult prin feminitate. Ierarhizarea unor tari intre cele doua extreme ale acestei dimensiuni culturale se poate observa in figura nr.1.6.

Left-Right Arrow: MASCULINITATE FEMINITATE

Text Box:         JAPONIAText Box:          MEXICText Box:             GERMANIAText Box:     MAREA BRITANIEText Box:  S.U.A.Text Box: FRANTAText Box:         COREEAText Box:         PORTUGALIAText Box:        DANEMARCAText Box:           SUEDIA

Figura nr. 1.6: Masculinitate/feminitate in cateva tari

Din cercetarile intreprinse reiese faptul ca in tarile caracterizate prin feminitate se pune accentul pe protectia mediului, pe calitatea vietii, in timp ce in tarile caracterizate mai mult prin masculinitate se insista pe reusita in domeniul economic. Spre exemplu, Germania si SUA sunt gata sa sacrifice mediul pentru o crestere economica, in timp ce in Suedia si Olanda, in care predomina cultura feminina, se lupta mai mult pentru protectia mediului ambiant.

Cateva dintre caracteristicile tarilor caracterizate prin masculinitate, respectiv feminitate sunt prezentate in tabelul 1.8.

Tabelul 1.8: Caracteristici ale tarilor in care se regaseste un coeficient mai mare de:

MASCULINITATE

FEMINITATE

rolurile barbatilor si ale femeilor foarte clar diferentiate

barbatul trebuie sa domine in toate situatiile

reusita este singurul lucru care conteaza

se traieste pentru a munci

banii si bunurile materiale sunt importante

se apreciaza independenta

idealul este de a-ti realiza ambitia

Se admira oamenii care reusesc

rolurile atribuite barbatilor si femeilor se suprapun

calitatea vietii este un lucru important

se munceste pentru a trai

omul si mediul sunt importante

Se apreciaza solidaritatea

idealul este de face un serviciu

se compatimeste impreuna cu cei neajutorati

Tot ceea ce este mic este frumos

Influenta culturii, prin prisma acestei dimensiuni, asupra managementului. Diferentele culturale prin prisma masculinitatii/feminitatii au o serie de consecinte pentru ansamblul societatii. Spre exemplu, in tarile caracterizate prin masculinitate exista numeroase recompense in bogatie si in statut social pentru cei care reusesc, sistemul scolar este orientat catre performanta, cresterea economica este mult mai importanta decat protectia mediului, barbatul castiga painea familiei, iar femeia intretine casa, se conduce masina rapid si exista multe accidente. In schimb, in tarile caracterizate prin feminitate, sistemul scolar este orientat spre adaptare sociala, protectia mediului este mai importanta decat cresterea economica, barbatii si femeile urmeaza aceleasi cursuri de invatamant superior, atat femeia, cat si barbatul pot fi cei care castiga painea familiei etc. Cateva dintre influentele asupra managementului se prezinta in tabelul 1.9.

Tabelul 1.9: Implicatia asupra managementului in tarile caracterizate prin:

MASCULINITATE

FEMINITATE

interesele intreprinderii justifica influentarea vietii private a angajatilor

sunt putine femei in posturi calificate si bine platite

femeile in posturile calificate sunt agresive

multe tensiuni in munca

realizare personala

intreprinderile nu trebuie sa influenteze viata privata

se gasesc multe femei in posturi calificate si bine platite

femeile in posturile calificate nu sunt agresive

putine tensiuni in munca

integrarea in grup prin restructurare



O cultura masculina sau feminina va determina comportamente diferite atat la manageri cat si la subordonati, favorizand anumite trasaturi specifice. Intr-o cultura masculina, o munca umanizata este aceea care permite sa fii recunoscut, care iti permite sa faci o cariera, sa te realizezi. Din contra, intr-o cultura caracterizata prin feminitate, umanizare muncii va consta intr-o politica care va avea ca obiectiv generarea unei cooperari intre muncitori si reuniuni de munca agreabile. In acest sens S.U.A. pun accent mai mult pe prima varianta in timp ce in Franta se pune accentul mai mult pe a doua varianta. In ceea ce priveste solutionarea conflictelor, in culturile masculine, conflictele sunt deschise si dure, in timp ce in culturile feminine, conflictele nu trebuie oficializate si de obicei sunt solutionate prin discutii.

2.3.3. Particularitati culturale ale unor tari dezvoltate

Orice cultura se particularizeaza prin raspunsurile pe care le da componentii ei unor probleme majore, cum sunt relatiile dintre oameni perceptia asupra timpului si relatiilor omului cu natura. Pornind de la aceste probleme importante, componentii diferitelor culturi si-au dezvolti anumite conceptii despre viata, au aderat la anumite valori si si-au conturat anumite norme de conduita, care isi pun amprenta asupra tuturor activitatilor desfasurate, inclusiv asupra proceselor de management.

O sinteza a principalelor particularitati culturale ale unor tari dezvoltate din punct de vedere economic prezinta in tabelul 1.10. Aceste particularitati culturale prezinta importanta pentru managementul organizatiilor, numai in masura in care ele determina optiuni diferite privind conceperea, proiectarea si realizare unor sisteme de management. Practica a demonstrat ca managementul organizatiilor care functioneaza in diferite culturi este intr-o masura considerabila diferit din cauza acestor diferente culturale.

Tabelul 1.10: Particularitati culturale in statele dezvoltate

TARA

Particularitati culturale

S U A

cel mai inalt grad de universalism, drept pentru care in acest context national se elaboreaza reguli pentru majoritatea situatiilor cu care se intalnesc oamenii in activitatea lor;

gandire deductiva, analitica, ce presupune analiza elementelor fiecarui obiect, fenomen, proces, in vederea identificarii unor atribute universale;

conceperea organizatiilor si pietelor ca niste mecanisme care pot fi usor analizate;

individualism accentuat, individul fiind considerat principalul artizan al realizarilor din cadrul economiei americane, in general, si din cadrul organizatiilor, in special;

controlul mediului ambiant de catre indivizi;

acordarea statutului persoanelor pe baza realizarilor individuale;

ierarhizare redusa, ceea ce conduce la piramide ierarhice aplatizate in cadrul organizatiilor;

atitudine secventiala asupra timpului.

JAPONIA

puternica orientare spre particular;

analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;

intelegerea lumii ca fiind formata din diferente, si nu din lucruri comune;

accentul pus in cadrul organizatiilor pe supravietuire si dezvoltare, mai mult decat pe profit, de unde si atentia acordata strategiilor pe termen lung;

perceptia organizatiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare si sintetizari;

perceptia timpului in mod sincron;

accentul pus pe managementul de nivel mediu, datorita importantei lui in vehicularea informatiilor intre managementul de nivel superior si cel de nivel inferior;

acordarea statutului pe baza de varsta, titluri, apartenenta la grup;

orientarea catre a trai in armonie cu natura.

GERMANIA

cod universal de reguli si legi;

gandire holistica si abordare sistemica a managementului organizatiei;

"banii sunt un mijloc nu un scop" caracterizeaza conceptia managerilor germani;

interes pentru comunicare si consens;

personalitate de tip G, caracterizata printr-un spatiu privat mai mare si un spatiu public mai redus;

interes pentru pregatirea si dezvoltarea potentialului uman al organizatiei.

SUEDIA

relativa lipsa a manifestarii emotiilor, o rezerva in exprimarea lor;

orientare spre individualism accentuat, intrucat se considera printre cele mai importante lucruri,

integritatea persoanei, libertatea si posibilitatile de dezvoltare a unei cariere;

egalitarism accentuat;

o cultura feminina si informala;

motoul suedez este "numai prin crearea unei societati mai bune putem ocupa un loc important pe piata internationala"

OLANDA

o societate mai putin ierarhica si cu un egalitarism accentuat;

alocare si coordonarea functiilor in cadrul organizatiilor pe baza specializarii;

coeficient de feminitate ridicat;

echilibru intre individualism si colectivism;

gandire foarte analitica.

ANGLIA

grad inalt de universalism;

egalitarism moderat;

gandire analitica;

o cultura individualista;

tendinta spre controlul asupra naturii;

atitudine secventiala asupra timpului;

acordarea statutului pe baza de realizari, dar si o importanta acordata titlurilor.

FRANTA

un particularism mai accentuat decat in celelalte din vestul Europei;

autoritate inalt personalizata;

abordare holistica;

tendinta de control asupra naturii;

atribuirea statutului pe baza de titluri, apartenenta la familia sau grupul de putere



Burdus, E., Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2006






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate