Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Afaceri


Index » business » Afaceri
» Societatea comerciala ” S. C. STELION S.R.L ”


Societatea comerciala ” S. C. STELION S.R.L ”




CAP I. PREZENTAREA ” S. C. STELION S.R.L ”

Societatea comerciala ” S. C. STELION S.R.L ” a fost infiintata la data de 01.01.1999 prin Hotararea Judecatoreasca nr. 830 / 1999 fiind inmatriculata la Registrul Comertului sub nr. J 02 / 455/1999.

Societatea comerciala detine si certificat de inregistrare 5104142 eliberat de Directia Generala a Finantelor Publice si Controlului Financiar de Stat Arad.




Societatea comerciala ” S. C. STELION S.R.L ” este organizata si functioneaza in baza Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale . Societatea este persoana juridica romana , avand forma juridica de societate comerciala cu raspundere limitata, durata de functionare nelimitata ramane in vigoare .

Sediul societatii este in Arad , str. ZEFIR nr.13 Societatea este constituita la initiativa unui singur asociat Popescu Mihai, cetatean roman si principalul administrator al societatii. Asociatul are domiciliul in Arad, str. A. Saguna n. 120 .

Societatea se ocupa cu producerea si comercializarea produselor de cofetarie si patiserie si a altor produse alimentare , codul CAEN este 1589 – Fabricarea si comercializarea produselor alimentare.

Capitalul social al societatii subscris si varsat este de5000 lei impartit in 500 de parti sociale in valoare de 10 lei . Capitalul social este constituit intr-un aport in numerar depus de catre asociat la BRD- sucursala Arad.

Societatea comerciala ” S. C. STELION S.R.L ”nu este platitoare de TVA. Obiectul de activitate este producerea, comercializarea produselor alimentare , nealimentare etc.

Obiectul principal de activitate este :producerea si comercializarea produselor agricole si de panificatie , de marfuri alimentare si industriale :

tigari , cafea,dulciuri,produse zaharoase,produse lactate, preparate din carne,bauturi racoritoare.

achizitia si comercializarea de produse petroliere

- Comercializarea produselor ce fac obiectul de activitate se va face prin magazine proprii, inchiriate sau ale altor terti si ambulant prin: piete, targuri , oboare, stradal, locuri publice, de agrement precum si alte locuri permise de primarie, pe tot teritoriul tarii.

Numarul persoanelor angajate cu contract de munca este de 16 angajati. Dintre acesti angajati, 2 vanzatoare, 7 soferi, un contabil , o femeie de servici, 3 patisere, 3 cofetari si un administrator.

PROFILUL ACTIVITATII SI OBIECTIVE

Obiectul principal de activitate este :

- Obiectul principal de activitate este : achizitionarea , producerea si comercializarea in regim de alimentatie publica de produse alimentare , agro-alimentare , agricole , industriale , nealimentare permise spre comercializare de reglementari legale in vigoare

Societatea se ocupa cu transportul de persoane intern si extern , transporturi de marfuri intern si extern si inchirierea de autovehicule destinate transporturilor. Societatea dispune de urmatoarele autovehicule:doua microbuse de persoane ,un camion, trei autotrenuri si un automobil personal.

Societatea are ca tendinte in viitor dezvoltarea serviciilor sau lucrarilor executate

PREZENTAREA RELATIILOR CU ALTE FIRME(furnizori, clienti, banci)

Societatea se aprovizioneaza cu marfuri de la sc Transilvania General srl ,care furnizeaza bauturi racoritoare, S C Marathon SRL care furnizeaza materii prime pentru produselor de patiserie , SC Imperial Co srl,sc Globus Total Distribution SRL care furnizeaza materii prime si materiale pentru producerea de produse de cofetarie.

Societatea livreaza produse mai multor firme cum ar fi : AF Zambila , SC Davila srl , SC mMinerva SRL si altele. Plata acestora se face prin file CEC, cu acoperire la BCR sucursala Arad , cu sume in numerar sau cu ordine de plata din contul deschis la BCR Arad,la fel si incasarile se fac tot prin contul de la BCR Arad sau cu numerar pe baza de chitanta. Alti clienti mai sunt si persoane fizice.

Adaosul comercial practicat de societatea ” S. C. STELION S.R.L ” este cuprins intre 5 si 25%.

Conform „ Statutului Societatilor Comerciale ” producerea , comercializarea si desfacerea produselor se face en-detail pe piata interna in magazinul propriu, stradal , in piete si alte locuri autorizate de lege .

Societatea comerciala ” S. C. STELION S.R.L ” este reprezentata de catre Popescu Mihai patron si administrator al societatii. Stoian Gheorghe este angajat cu contract de munca si coordoneaza compartimentul financiar –contabil . Conducerea operativa a societatii este realizata de catre singurul asociat care are urmatoarele atributii:

aprobarea bilantului contabil;

stabilirea repartizarii profitului;

stabilirea salariului personalului din cadrul unitatii;

modificarea statutului societatii;

decide marirea sau reducerea capitalului social;

decide infiintarea de filiale;

alte probleme ivite in societate.

In relatiile cu terte persoane fizice sau juridice, societatea este reprezentata de Popescu Ioana care are drept de reprezentare generala.

Societatea comerciala ” S. C. STELION S.R.L ” tine evidenta contabila conform Legii nr. 82/1991, intocmeste bilant si balanta.

Societatea poate fi dizolvata prin faliment sau in cazul hotararii asociatului unic.

Numirea lichidatorilor se va face de catre asociata unica sau de catre succesorii legali. Lichidatorii vor fi persoane fizice sau juridice dar care trebuie sa fie autorizati in conditiile legii.

structura personalului

CAP.II ANALIZA SITUATIEI ECONOMICO FINANCIARE EVIDENTIATA PRIN INDICATORII ECONOMICI

Cifra de afaceri ( CA )

Cifra de afaceri cuprinde veniturile:

din vanzarea marfurilor ( in comert );

din vanzarea produselor finite

Suma vanzarilor si serviciilor facturate reprezinta cifra de afaceri a firmei S.C. STELIONS.R.L. care reflecta o latura importanta a dimensiunii activitatii economice.

Evolutia cifrei de afaceri a firmei pe ultimii 5 ani se prezinta astfel:

Anul

Cifra de afaceri

Din bilanturile financiare contabile pe cei cinci ani s-au extras urmatoarele solduri

INDICATORI

STOCURI

ACTIVE IMOBILIZATE

ACTIVE CIRCULANTE

DATORII CURENTE

CAPITAL SUBSCRIS



REZERVE

CAPITAL PROPRIU

CALCULUL SI ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

ANUL 2003

1. Indicatori de lichiditate

a) indicatorul lichiditatii curente

active curente / datorii curente = 80862 / 68389 = 1,18

b) indicatorul lichiditatii imediate

indicatorul gradului de indatorare

capital imprumutat / capital propriu x 100 = 0 / 4174 = 0

3.Indicatori de activitate

a) viteza de rotatie a stocurilor

costul vanzarilor / stocul mediu = 60866 / 68389 = 0.89

b}viteza de rotatie a activelor imobilizate

cifra de afaceri / active imobilizate = 40434 / 20386 = 1.98

c) viteza de rotatie a activelor totale

cifra de afaceri / total activ = 40434 /101248 = 0.39

4. Indicatori de profitabilitate

a) rentabilitatea capitalului angajat

(active totale - datorii curente ) x 100 = (101248 - 68389 } x 100 %=32.85

anul 2004

  1. indicatori de lichiditate

a)      indicatorii lichiditatii curente

active curente/datorii curente = 153409 / 166107 = 0.92

b)     indicatorii lichiditatii imediate

(active curente / stocuri ) /datorii curente = (153409 -123671 ) /166107 = 0.179

2.indicatori de risc

a) gradul de indatorare

capital imprumutat / capital propriu x 100 = 0 / 10459 x 100 = 0

3) Indicator de activitate

a) viteza de rotatie a stocurilor

costul vanzarilor / stocul mediu = 631206 / 166107 = 3.8

b)viteza de rotatie a activelor imobilizate

cifra de afaceri / active imobilizate = 40434 / 23157 = 1.75

c)viteza de rotatie a activelor totale

cifra de afaceri / active totale = 40434 252712 = 0.16

4)indicatori de profitabilitate

a) rentabilitatea capitalului angajat

(active totale – datorii curente ) x 100 % = ( 176566 – 166107 ) x 100 % = 10.46

anul 2005

1.indicatori de lichiditate

a) indicatorul lichiditatii curente

active curente / datorii = 161080 / 160105 = 1.06

b)indicatorul lichiditatii imediate

(active curente - stocuri ) / datorii curente = ( 161080 – 105470 } / 160105 = 0.34

2.indicatori de risc

a) indicatorul gradului de indatorare

(capital imprumutat / capital propriu) x 100 = ( 0 / 11550 ) x 100 = 0

3.indicatori de activitate

a} viteza de rotatie a stocurilor

costul vanzarilor / stocul mediu = 624409 /160105 = 3.9

b} viteza de rotatie a activelor imobilizate

cifra de afaceri a activelor / active imobilizate = 25725 / 24315 = 1.05

c)viteza de rotatie a activelor totale

cifra de afaceri / total active = 25725 / 185395 = 0.13

4) indicatori de profitabilitate

a} rentabilitatea capitalului angajat

(total active / cifra de afaceri) x 100% = (185395 / 25725 } x100% = 159.67

anul 2006

1.indicatori de lichiditate

a) indicatorii lichiditatii curente

active curente / datorii curente = 165912 /151013 = 1.09

b)indicatorul lichiditatii imediate

(active curente - stocuri }/datorii curente = (165912 – 85408) / 151013 = 0.53

2.indicatori de risc

a) indicatorul gradului de indatorare

(capital imprumutat /capital propiu) x 100 =0 / 11820 x 100 = 0

3.indicatori de activitate

a) viteza de rotatie a stocurilor

costul stocurilor / costul mediu = 619153 / 151013 = 4.1

b)viteza de rotatie a activelor imobilizate

cifra de afaceri / active imobilizate = 35805 / 25044 = 1.42

c)viteza de rotatie a activelor totale

cifra de afaceri / total active = 35805 190956 = 0.18

4.indicatori de rentabilitate

a) rentabilitate capital angajat

(active totale – datorii curente ) x 100 % = (190956 – 35805 ) x 100 % =155.51

anul 2007

1.indicatori de lichiditate

a) indicatorii lichiditatii curente

active curente / datorii = 174207 / 145213 = 1.2

b)indicatorul lichiditatii imediate

(active curente – stocuri ) /datorii curente =( 174207 – 101200 )145213 = 4.13

2.indicatori de risc

a) indicatorul gradului de indatorare

(capital imprumutat – capital propriu) x 100 =( 0 /12050) x 100 = 0

3.indicatori de activitate

a) viteza de rotatie a stocurilor

costul vanzarilor/ stocul mediu = 599729 / 145213 = 4.13

c)      viteza de rotatie a activelor imobilizate

cifra de afaceri / active imobilizate = 40812 / 200504 = 0.20

4.indicatori de profitabilitate

a) rentabilitatea capitalului angajat

(active totale – datorii curente ) x 100 % =( 200504 – 40812 ) x 100 % = 160.29

Viteza de rotatie a stocurilor ( a rulajului stocurilor ) cunoaste o crestere pe toata perioada parcursa astfel:

In anul 2003 este de 1.18

In anul 2004 este de 3.8

In anul 2005 este de 3.9

In anul 2006 este de 4.1

In anul 2007 este de 4,13

Viteza de rotatie a activelor imobilizate cunoaste o usoara descrestere pe toata perioada , s-au realizat venituri mari din productia realizata si vanzarea marfurilor:

In anul 2003 este de 1.98

In anul 2004 este de 1.75

In anul 2005 este de 1.05

In anul 2006 este de 1.42

In anul 2007 este de 1.53

Ca urmare a cresterii activelor imobilizate pe parcursul celor celor 5 ani se cunoastere o scadere a vitezei de rotatie a activelor totale astfel:

In anul 2003 este de 0.39

In anul 2004 este de 0.16

In anul 2005 este de 0.13

In anul 2006 este de 0.18

In anul 2007 este de 0.20

Observarvam pe parcursul celor 5 ani gradul de indatorare ramane 0.Se poate constata un echilibru financiar al societatii.

Putem constata o crestere atat a activelor imobilizate cat si a activelor circulante pe toata durata analizata.

A crescut rentabilitatea capitalului angajat , in anul 2003 a fost de 32.85 %, se poate vedea totusi o scadere in anul 2004 la 10.46 % fata de 32.85 % in anul 2003, dar in anul 2005 va creste la 159.67% , in anul 2006 la 155.51 % si in anul 2007 la 160.29 %.

Pe parcursul celor 5 ani rata rentabilitatii este in crestere , societatea desfasoara o activitate rentabila.

SITUATIA NETA A SOCIETATII

SN = Total Activ – Total Datorii

SN2003=101248 – 28685=72563

SN2004=176566- 151=176415

SN2005=185395-30500=154895

SN2006=190956-28580=162376

SN2007=200504-8560=191944

Situtia neta a societatii este pozitiva, rezultand o gestiune sanatoasa in toti cei cinci ani analizati.

Veniturile si cheltuielile

Veniturile (V) sunt sume incasate sau de incasat pentru livrarile de marfuri, executarea de lucrari, prestarea de servicii, realizarea de comenzi, care revin exercitiului in care s-au efectuat cheltuielile pentru producerea lor.

Cheltuielile (C) sunt consumurile de bunuri si servicii pentru obtinerea de venituri din vanzari si alte venituri care revin unui exercitiu contabil.

Atat veniturile cat si cheltuielile pot fi clasificate in trei categorii in functie de operatiile care le genereaza:

- operatiile de exploatare

- operatiile exceptionale

- operatiile financiare

anul 2003

venituri din exploatare

55568

cheltuieli de exploatare

50543

venituri financiare

1012

cheltuieli financiare

235

venituri exceptionale

0

cheltuie exceptionale

0

total venituri

565680

total cheltuieli



50778

Anul 2004

venituri din exploatare

89847

cheltuieli de exploatare

82986

venituri financiare

384

cheltuieli financiare

44

venituri exceptionale

0

cheltuie exceptionale

0

total venituri

90231

total cheltuieli

83030

Anul 2005

venituri din exploatare

90211

cheltuieli de exploatare

70250

venituri financiare

550

cheltuieli financiare

62

venituri exceptionale

0

cheltuie exceptionale

0

total venituri

90761

total cheltuieli

80312

Anul 2006

venituri din exploatare

98322

cheltuieli de exploatare

87235

venituri financiare

373

cheltuieli financiare

83

venituri exceptionale

0

cheltuie exceptionale

0

total venituri

98695

total cheltuieli

87318

Anul 2007

venituri din exploatare

99847

cheltuieli de exploatare

82856

venituri financiare

552

cheltuieli financiare

223

venituri exceptionale

0

cheltuie exceptionale

0

total venituri

100399

total cheltuieli

83079

. Profitul:

Cea mai uzuala definitie a profitului in forma absoluta este ca diferenta intre venit si cheltuieli. Astfel se obtine profitul brut al firmei. Dupa scaderea din profitul brut a impozitului pe profit (25%) se obtine profitul net.

Pr brut = Venit. - Ch

Pr net = Pr brut – Imp

Pr brut ( 2003) = 56580 – 50778 = 5802

Pr net (2003) = 5802 – 928 = 4874

Pr brut (2004) = 90231 – 83030 =7201

Pr net (2004) = 7201-1152 = 6049

Pr brut (2005) = 90761 -80312 = 10409

Pr net(2005) = 10409 – 1672 = 8737

Pr brut (2006) = 98695 – 87318 = 11377

Pr net( 2006) = 11377 – 1820 = 9557

Pr brut (2007) = 100399 – 83079 = 17320

Pr net(2007) = 17320-2771 = 14549

Anul

Profitul net

Am analizat profitul S.C STELION S.R.L. in ultimii 5 ani, in marime absoluta si se poate observa o continua crestere, ceea ce sugereaza eficienta activitatii si demonstreaza faptul ca S.C. STELION S.R.L. ocupa un loc important pe piata produselor de patiserie si cofetarie.

2.1.ASPECTE CONCEPTUALE ALE ANALIZEI SWOT

Acronimul SWOT provine din engleza si inseamna : strenghts , weaknesses , opportunities , threats . In romana cei patru termeni pot fi tradusi prin : puncte tari , puncte slabe , oportunitati , amenintari . Din interior provin punctele tari si .

Primii pasi in realizarea unei analize SWOT constau in definirea obiectivelor urmarite. Obiectivele trebuie sa fie cat mai explicite si acceptate de toti factorii participanti la procesul de decizie.

Odata identificate obiectivele poate fi realizat si SWOT-ul avand in vedere identificarea corecta a elementelor componente :

Puncte tari : atribute ale firmei care concura la realizarea obiectivelor

Puncte slabe : atribute ale firmei care impiedica realizarea obiectivelor

Oportunitati : factori externi care concura la realizarea obiectivelor

Amenintari : factori externi care impiedica realizarea obiectivelor

Atribute care pot constitui punctele tari :

dispune de resurse : financiare , umane , de amplasare

servicii oferite clientilor

eficienta

avantaje fata de concurenti

infrastructura

calitatea

personalul

preturile practice

aptitudini concurentiale bune

o perceptie pozitiva din partea clientilor

este un lider recunoscut pe piata

detine strategii functionale bine concepute

are capacitati de inovare

conducerea este capabila

este proprietar de tehnologie

este protejat de actiuni concurentiale puternice



Punctele slabe :

directia strategica este neclara

dispune de facilitati invechite

nivelul productivitatii este scazut

lipsa de viziune si talent managerial

deficiente in rezolvarea problemelor interne

este vulnerabila la presiunile concurentilor

slaba atentie acordata domeniului cercetare – dezvoltare

linia de produse este limitata

slaba imagine pe piata

Oportunitati :

deservirea unor categorii suplimentare de clienti

cucerirea de noi segmente ale pietei

extinderea liniei de produse

diversificarea gamei de produse

patrunderea pe piete noi

integrarea verticala

crestere rapida a pietei pe care actioneaza

politici guvernamentale favorabile

Amenintari :

posibilitatea aparitiei unor noi concurenti

cresterea vanzarilor de produse substituibile

cresterea lenta a pietei

politici guvernamentale nefavorabile

cresterea presiunilor concurentiale

recesiune economica

putere de negocierein crestere a furnizorilor sau clientilor

schimbari in nevoile si gusturile consumatorilor

schimbari demografice

Este foarte important sa realizam o diagrama SWOT corecta . In cazul in care in urma realizarii diagramei SWOT rezulta faptul ca obiectivele nu pot fi atinse trebuie stabilite alte obiective si procesul se repeta

Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea Unde suntem? Aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general si specific.

Puncte tari:

firma este constituita si functioneaza legal, este acreditata

nu are litigii si datorii

evidenta informatizata

calitatea serviciilor-managementul calitatii

- Clienti satisfacuti

furnizori seriosi– relatii de avantaj reciproc

dotarea cu echipament performant

personal de management si personalcalificat,, instruit periodic, testat,

personal suficient si stabil

exista fiselel posturilor

operatiunile contabile se executa correct

o conducere capabila

exista personal sufficient

nu sunt probleme de aprovizionare

nu sunt probleme de desfacere

Puncte slabe:

gama redusa de servicii

nu exista posibilitatea extinderii spatiului

personal cu o oarecare rezistenta la schimbare – (media de varsta 45 de ani)

sistem de salarizare fix; salarizarea nu este corelata cu performantele individuale sau performantele institutiei

timpul de munca nu este utilizat la grad maxim

- dispune de tehnologie invechita

- slaba atentie acordata domeniului cercetare – dezvoltare

- linia de produse este limitata

Oportunitati

diversificarea gamei de produse

extinderea liniei de produse

Amenintari

-posibilitatea aparitiei unor noi concurenti

-schimbari in nevoile si gusturile consumatorilor

3.SISTEMUL DE MANAGEMENT

ACTIUNI MANAGERIALE MODERNE

O metoda utila de intelegere a managementului este determinarea actiunilor pe care managerii ar trebui sa le faca pentru a atinge obiectivele organizationale si a actiunilor pe care ei le fac efectiv.

Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, in incercarea de a stabili ce trebuie sa faca un manager pentru a atinge obiectivele organizatiei, a intocmit urmatoarea lista de functii ale managementului:

1.       Planificarea. Determina ce trebuie facut si cum va fi facut pentru ca obiectivele organizationale sa fie atinse.

2.       Organizarea. Identificarea activitatilor necesare si stabilirea structurii formale a unitatilor de lucru si a autoritatii prin care aceste obiective vor fi atinse.

3.       Angajarea. Procesul selectionarii, instruirii si mentinerii personalului necesar functionarii organizatiei.

4.       Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor si instructiunilor subordonatilor.

5.       Coordonarea. Asigurarea interactiunii dintre diferitele parti ale organizatiei astfel incat munca sa fie indeplinita in mod coerent.

6.       Raportarea. Un proces care permite managerilor sa afle ce se intampla in cadrul organizatiei prin intermediul informatiilor vehiculate in inregistrari, rapoarte, cercetari sau inspectii.

7.       Bugetarea. Planificarea sistematica a utilizarii si controlul resurselor financiare.

Functiile de raportare si stabilire a bugetului sunt combinate de obicei in ceea ce se numeste functia de control.

Lista de functii descrie majoritatea responsabilitatilor unui manager. Ordonata astfel din ratiuni didactice, lista intocmita de Gullick nu trebuie perceputa ca o insiruire de activitati pe care un manager le desfasoara in mod rational, ordonat si sistematic; activitatea unui manager se desfasoara in mod unitar, iar lista functiilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului in care un manager determina ce trebuie facut.

Functiile managementului sunt:

1.       Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor si a ceea ce trebuie facut pentru a atinge aceste obiective.

2.       Organizarea. Este procesul de structurare, alocare si utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

3.       Coordonarea si antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare si coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.

4.       Controlul. Este procesul de monitorizare a realizarii obiectivelor vizand adoptarea unor actiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemica

Managerii trebuie sa aiba urmatoarele abilitati :

1. Abilitati strategice – faciliteaza generarea de valoare economica pentru firma prin adaptarea superioara la mediu:

-          viziunea asupra afacerii

-          orientarea spre client

-          luarea deciziilor

-          gestiunea resurselor

2. Abilitati organizationale – faciliteaza dezvoltarea capacitatii angajatilor si buna intelegere dintre acestia:

-          comunicare

-          lucru in echipa si conducerea acesteia

-          coaching

-          negociere

-          organizare

-          relationare

3. Abilitati de eficacitate personala – faciliteaza conducerea propriei persoane intr-o maniera eficace:

-          autocunoastere

-          initiativa

-          motivatiei

-          invatare

-          autocontrol

-          autocritica

-          gestiunea timpului

-          optimism

-          creativitate

-          integritate

-          gestiunea stressului

-          gestiunea emotiilor (inteligenta emotionala)

Prin abilitati sau competente intelegem comportamente observabile si obisnuite, cu caracter de deprinderi.

Pentru ca societatea sa obtina performante, un manager bun trebuie sa-si stabileasca niste obiective.Atat managerul cat si subalternii dupa o perioada de timp, trebuie sa verifice in ce masura au fost atinse obiectivele.

Aceste obiective trebuie sa fie precise si masurabile, trebuie sa constituie o provocare pentru subaltern, dar sa nu depaseasca posibilitatile acestuia, sa fie orientata spre rezultat.

In general, obiectivele se reflecta in imbunatatirea performantelor

Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite in aceasta etapa si obiectivele organizationale, precum si de a se asigura ca obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern sa depuna efort pentru atingerea lor. Pe de alta parte, aceste obiective nu trebuie sa para nerealizabile subalternilor.

Managerii eficienti sunt aceia care nu incearca sa rezolve toate problemele cu care se confrunta, ci sunt capabili sa delege altora responsabilitatea luarii unor decizii, rezolvand doar problemele care au o influenta puternica asupra atingerii obiectivelor organizationalepunctele slabe , din exterior provin oportunitatile si amenintarile

 Managerii cu experienta stiu ca eficacitatea unei decizii este determinata de doua criterii: calitatea deciziei si atasamentul celor care trebuie sa o implementeze. Calitatea deciziei este determinata de modul in care este desfasurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementata potrivit este insa ineficace. Implementarea este determina de atasament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.

Majoritatea managerilor sunt constienti ca deciziile sunt luate pe baza unor informatii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevazute pot influenta chiar si rezultatele celor mai atent gandite decizii. Datorita faptului ca stiu ca vor fi evaluati de catre superiori, parteneri si subalterni in functie de eficienta si eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionati in momentul luarii deciziilor si implementarii lor. Managerii se confrunta cu multe sarcini si responsabilitati si se intampla adesea sa nu le poata realiza pe toate. Pentru a atenua senzatia ca sunt depasiti de probleme, managerii trebuie sa stabileasca prioritati ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevarat importante, ca si celor care sunt urgente, dar mai putin importante. Procesul stabilirii de prioritati este esential pentru managementul timpului

Managerii plaseaza profitabilitatea pe primul loc in lista obiectivelor organizationale.

Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective

Managerii sunt in permanenta preocupati de modul in care isi pot motiva (influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecandu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa isi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa ii convinga sa petreaca mai putin timp recreandu-se si mai mult timp gandindu-se la munca si la carierele lor.

BILOGRAFIE

  • H. J. Harrington, J. S. Harrington – Management total in firma secolului 21, Ed. Teora, Bucuresti, 2000

Catoiu, N. Teodorescu – Comportamentul consumatorului. Teorie si practica, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

Catalina Ileana Postovei – Mediul Concurential al afacerilor - Editura Oscar Print Bucuresti, 2007

J. Stoner- Management, Prentice-Hall, Londra, 1978

  • Nicolescu, Verboncu - Management ,Editura Economica, Bucuresti 1999







Politica de confidentialitate





Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate