Dinamizarea procesului instituțional prin comunicarea externa

Dinamizarea procesului instituțional prin comunicarea externa

Greșeala cea mai frecventa care se face este ca acest gen de comunicare este redusa de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legatura intre organizație și mediul sau extern in general și publicul specific in particular. El nu este sigurul purtator de imagine al organizatiei. Managerul este intr-adevar purtatorul principal de imagine al organizatiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legaturile sale cu mediul extern sunt mai degraba oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decat sa se conformeze unor prescripții de rol și cel mult de status. Activitatea si legaturile sale externe sunt proiectate in așa fel incit sa reitereze și sa intareasca imaginea creata prin intermediul relațiilor publice și a publicitatii. Managerul are mai degraba rolul de simbol al organizației, mai ales in contextul pe care il avem in vedere (organizații care trec de la sistemul centralizat de conducere și de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanței managerilor catre Adunarea Generala a Acționarilor). Managerul are un rol deosebit in contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala diferita, el fiind obligat sa țina cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient și pentru a nu intra in conflict cu organizația partenera.
In realitate, comunicarea externa imbraca și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menționeaza existența a trei tipuri de comunicare externa:
. Comunicarea externa operationala, realizata intre membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației

. Comunicarea externa strategica, care consta in construirea sau extinderea unei rețele de comunicare
. Comunicarea externa de promovare (publicitate, relații publice)

Comunicarea externa operaționala se refera la faptul ca mare parte din salariați intrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acesti angajati sunt deci, obligati sa comunice, in calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autoritați publice, eventuali concurenți. Astfel, fiecare vehiculeaza o anumita imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc in același timp informații pe care le retransmit in interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.

Comunicarea externa strategica imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbarilor care se pot produce in exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația incearca sa reziste in mediul extern, in mod necesar concurențial prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritațile locale, directori ai altor organizații, in general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevarat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate in ideea ca se pot dovedi utile in cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat.

Observarea atenta a mediului extern și previzionarea evoluției acestuia se realizeaza prin intermediul unor anumiți membri ai organizației care capteaza toate informațiile considerate strategice. O atenție deosebita este acordata activitaților concurenței, evoluției suporturilor tehnice, noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organizația și transforma mediul sau extern, evoluției situației locurilor de munca, eventualelor mișcari sociale etc. Aceste informații sunt foarte utile in luarea de decizii, in alegerea strategiilor și in opțiunea pentru o anume politica.

Comunicarea cu rol de promovare reprezinta in realitate un caz aparte, pentru ca, deși literatura de specialitate o considera fara excepție ca facand parte din comunicarea externa, ea se desfașoara unilateral, dinspre organizatie catre mediul exterior al acesteia. In aceasta situație, nu mai sunt membrii organizației cei care intrețin legatura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea da informații despre produsele sau serviciile pe care le ofera, incearca sa-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea sa se faca cunoscuta și sa-și promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt:
.publicitatea - prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
. promovarea vanzarilor

.sponsorizarile - finanțarea activitatilor culturale sau sportive
. mecenatul - ajutor financiar sau logistic acordat artistilor, organizatiilor umanitare sau non-profit
.articole care prezinta organizația in publicații de specialitate
.organizarea de standuri la targuri și forumuri

. organizarea de zile ale portilor deschise

. acțiuni de consiliere și ajutorare a altor institutii similare (dar care in mod real nu sunt concurentiale) prin detașarea temporara de personal

In concluzie, exista o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizației. Cea mai eficienta si cea mai ieftina forma de promovare este insa, cel mai adesea ignorata. Ea se afla la indemana tuturor salariaților și consta in reliefarea permanenta a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este ca fiecare angajat iși poate asuma fara probleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care da dovada organizația. Acest lucru presupune insa ca salariatul sa știe (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa creada (este vorba de coerența dintre discursul pe care il afișeaza și acțiunile sale concrete) și sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație). O organizație care se dorește comunicanta trebuie sa prezinte anumite caracteristici:
. sa fie deschisa, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se intr-un proces interactiv

. sa fie evolutiva, adica sa nu valorizeze rutina, ci inovația

. sa fie supla pentru a permite un dozaj oportun al comunicarii formale și informale

. sa fie orientata explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfașurarea comunicarii formale

. sa responsabilizeze, pentru a evita acumularile artificiale de putere prin stocarea de informații

. sa fie dinamica, pentru a putea crea prin intermediul informarii, specializarii și comunicarii potențialitați interne și mijloacele de a le transforma in realitate
Organizația comunicanta nu poate fi deci, una birocratica. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaza implicarea, spiritul de echipa și un management de tip participativ.
Ameliorarea functionarii organizației trebuie sa fie o preocupare constanta a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundata cu modificarea organigramei. In realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizației, schimbarea trebuie sa acopere doua paliere complementare:

. fondul schimbarii, care poate afecta diverse niveluri si departamente ale organizației, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile și mecanismele de coordonare ale activitaților
. forma schimbarii, care se refera la elementele care țin de modalitațile și metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizarii structurilor, derularea de experimente la scara redusa inainte de a generaliza schimbarea la nivelul intregii organizații, alegerea strategiilor care sa pregateasca, sa insoțeasca și sa succeada schimbarii).

Aceste doua procese sunt inseparabile pentru ca forma este lipsita de sens daca nu este permanent raportata la fond, la obiectivele pe care acesta și le propune. Invers, fondul nu are coerența și sanse de realizare, decat dacța forma este pertinenta și adaptata la obiectivele de ansamblu și la mediul și cultura organizationala.

Dupa Bartoli, exista trei categorii de factori de risc, ce insoțesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaționala:

. Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui sa țina cont de așa numita "cronobiologie" a organizației, adica de ritmul vieții organizației. O greșeala foarte frecventa este modificarea brusca a unor structuri considerate in mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupoziția ca aceste elemente sunt lipsite de dinamism și ca atare pot fi oricand modificate, are la baza foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuația organizaționala. In realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie sa se desfașoare procesual, in timp deci, adaptarea fiind cuvantul cheie pentru obținerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distributia personalului. In posturile respective lucreaza oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerințe ale organizației. La fel, procedurile si tehnologiile nu pot fi internalizate și aplicate pe loc in urma unei simple decizii. Personalul trebuie sa invețe sa le foloseasca și sa le exploateze la capacitate maxima pentru a putea intr-adevar eficientiza activitatea desfașurata de organizație. Daca impactul schimbarii asupra organizației nu este nici studiat sau macar intuit, atunci exista toate șansele sa se produca disfuncționalitați sau chiar blocaje.
. Riscul inadaptarii. Cea mai frecventa eroare este legata de ideea ca orice criza prin care trece organizația poate fi rezolvata prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales in situația in care organizația se confrunta cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluția cea mai indicata pentru ca este cert ca nu va aborda lacunele de fond ale organizației, ci doar cele de suprafața.In aceste condiții, este evident ca restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, daca este practicata in exces, poate duce la sincope in activitatea organizației. La fel, o comunicare exagerata poate avea ca efect apariția de obiective imposibil de realizat.

. Riscul importarii modelelor. Soluțiile și instrumentele adoptate cu succes de structuri și organizații similare, care au capatat deja nimbul universalitații, exercita intotdeauna o atracție irezistibila asupra factorilor de decizie. Din nefericire, in cele mai multe cazuri nu se ține cont de specificitatea fiecarei organizații, ignorindu-se faptul ca, deși structurile organizaționale sunt asemanatoare sau uneori chiar identice, ele aparțin unor culturi si medii diferite. In aceasta situație, este posibil ca schimbarile sa fie respinse de la bun inceput sau sa fie acceptate cu condiția sa nu modifice structurile de adincime ale organizației.
Așa cum aratam anterior, reorganizarea nu trebuie privita ca un fenomen generator de panica și de disfunctionalitați, ci ca un proces normal de adaptare a organizației la un mediu puternic concurențial. Acest lucru este posibil numai daca modificarile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficienta care sa puna accent pe inevitabilitatea, pe explicarea si pe beneficiile schimbarii. De fapt, restructurarea nu trebuie privita numai ca schimbare, pentru ca acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde și alte aspecte cum ar fi, istoricul organizației și al culturii sale, posibilitațile sale de creștere, eficientizarea activitaților desfașurate.

In esența, trebuie avute in vedere urmatoarele elemente fundamentale ale restructurarii organizationale:
. Restructurarea este o activitate organizata, care trebuie sa includa diagnosticarea problemelor organizației, formularea unui plan strategic și mobilizarea resurselor care sa puna acest plan in aplicare

. Restructurarea trebuie sa aiba loc la nivelul intregii organizații

. Obiectivele restructurarii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceștia trebuie sa gestioneze efectele.

. Programele de restructurare trebuie sa vizeze insanatoșirea și eficientizarea organizației
. Modificarile organizaționale trebuie sa fie rezultatul unor intervenții manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gama foarte larga, incepind de la modificari de ordin tehnic, pina la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizatiei.