Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Valoarea oferita clientului - punctul central al strategiei


Valoarea oferita clientului - punctul central al strategiei




Valoarea oferita clientului - punctul central al strategiei

Valoarea clientului transpare inca din faza de definire a misiunii firmei si continua sa isi faca pregnant simtita prezenta pe tot parcursul desfasurarii activitatii sale. Astfel, reflectand ratiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinata inainte de toate, de clientii vizati si de nevoile acestora. Pentru client, nici un produs sau serviciu si in mod cert nici o firma, nu prezinta mare importanta. Clientul vrea numai sa stie la ce ii va servi maine produsul sau serviciul. Tot ceea ce il intereseaza sunt propriile lui valori, propriile lui nevoi, propria sa realitate. Pentru aceasta singura ratiune, orice incercare serioasa de a declara "Ce este afacerea noastra?" trebuie sa inceapa cu clientul, cu realitatile sale, situatia sa, comportamentul sau, asteptarile si valorile sale.

"Pe scurt, organizatia trebuie sa invete sa gandeasca despre ea nu ca fiind doar o producatoare de bunuri si servicii, ci si ca o cumparatoare de clienti, facand in asa fel incat oamenii sa isi doreasca sa faca afaceri cu ea" . (Theodore Levitt, 1960)




Exemplul lui Citibank Romania, filiala a celui mai mare grup financiar din lume, este relevant in privinta valorii acordate clientului, a grijii fata de acesta. Ei au declarat ca nu doresc sa fie o banca elitista, cautand ca in primul rand sa ofere calitate, incredere intr-o banca sigura si confidentialitate. Pentru a-si sustine declaratia ei au lansat si primele servicii de retail, adresandu-se astfel nu numai companiilor, ci si persoanelor fizice. Grija lor pentru clienti a fost rasplatita, daca avem in vedere ca in 2002 profitul net al firmei era de 18 mil. dolari.

Schimbarile rapide ce au loc pe piata impun in mod imperativ si IMM-urilor elaborarea unor strategii de marketing detaliate, privind modul in care fiecare dintre ele isi propune sa isi "capteze" clientii.

Scopul proprietarului - manager al unui IMM trebuie sa il constituie producerea satisfactiei consumatorului, mai ales avand in vedere faptul ca in prezent clientii au devenit mai pretentiosi. Daca in trecut ei considerau importante doar pretul si calitatea, acum vor produse si servicii cu livrare rapida, varietate larga, produse de inalta tehnologie, cost scazut, calitate ridicata, satisfactie si un service excelent. Firmele au raspuns prin a stimula initiativele de imbunatatire in toate aspectele, dar in timp ce managerii celui de-al doilea val se gandeau sa imbunatateasca produsele si serviciile pentru a concura mai agresiv pe piata, managerii celui de-al treilea val s-au gandit "pe care clienti sa-i serveasca" si au imbunatatit produsele si serviciile luand in considerare nevoile, dorintele si asteptarile consumatorilor.

In ceea ce priveste nevoile consumatorului roman - "mester" prin definitie - au fost satisfacute in vara lui 2002 de catre Praktiker Romania, divizia specializata a concernului Metro, care actioneaza pe segmentul de piata DIY (do - it - yourself). Pe acest segment de piata, in Bucuresti exista doar magazinul Bricostore, pe care cei de la Praktiker nu il considera insa o amenintare.

Tabelul 2.1

Orientarea spre consumator versus orientarea spre produs

Coordonate

Orientare spre consumator

Orientarespre produs

Clienti:

Selectarea si definirea segmentelor de clienti ce constituie oportunitati pe piata;

Identificarea clientilor ce cumpara produse din acest tip de magazine (depozit);

Concurenta:

Determinarea segmentelor alternative de clienti;

Identificarea IMM care vand aceleasi produse;

Obiective:

Asigurarea pe termen lung si a profitului; mentinerea unei pozitii competitive;

Realizarea unui volum al vanzarilor mai mare ca in anul precedent;

Avantajul competitiv:

Obtinerea unui avantaj competitiv pentru segmentul vizat, in raport cu principalii competitori;

pentru segmentul v

Invingerea rivalilor la toate grupele de produse comercializate;

Barometru

al act activitatii:

Exigentele consumatorilor si concurentilor pe piata;

Furnizorii si capacitatea pietei;

Orizont de planificare:

Timpul necesar pentru dezvoltarea pietei

si penetrarea ei;

Sezonul urmator fata de cel precedent;





Mod de planificare:

Actualizarea anuala a planului de marketing;

Actualizarea pe sezoane a bugetului anual;

Pret:

Stabilit astfel incat sa se optimizeze

cererea segmentului tinta;

Maximizarea adaosului comercial tinand cont de concurenta;

Reclama:

Comunicarea si reintarirea pozitiei pe piata, prin segmentul tinta;

Axata pe produs si pret, pe cresterea numarului clientilor, si a vanzarilor fata de perioada precedenta;

Rolul personalului de vanzare:

Agent de cumparare pentru clienti;

Agent de vanzare pentru resurse;

Scopul managementului:

Cresterea cotei de piata;

Cresterea vanzarilor;

Orientare:

Spre segmental tinta si nevoile acestuia.

Spre natura produselor vandute.

(Sursa: Dragusin, M., op. cit. p. 277-278)

Cu toata importanta acordata in ultima vreme notiunii de "valoare a clientului", IMM este mai curand orientat spre bunuri si servicii decat spre consumatori. Managerii IMM ar trebui sa fie capabili sa gandeasca similar cu clientii lor. Ei ar trebui sa gandeasca pe care segment al pietei sa il atace, ar trebui sa construiasca pentru produsele si serviciile lor competente cu o valoare mai ridicata decat cele ale concurentei, sa asigure livrarea acestora in conditii favorabile, distantandu-se astfel de competitori. De asemenea, ei ar trebui sa inteleaga ca nu pot creea pentru toti oamenii. Potrivit lui Sir Collin Marshall, presedintele British Airways[2]: "Cheia consta in identificarea si atragerea mai intai a acelora care vor aprecia serviciile dumneavoastra, si apoi pastrarea lor ca si clienti si castigarea celei mai mari parti din afacerile lor".

In momentul actual, managerii tuturor firmelor au ajuns la concluzia potrivit careia exista trei posibilitati de urmat, posibilitati care garanteaza succesul.

Acestea sunt:

suprematia produsului;

excelenta operationala;

atragerea (apropierea) clientelei.

In acest sens, clientela se compune in linii mari din trei categorii.

Fig. 2.1 Afirmarea valorii

(Sursa: J. Hope, T. Hope, op. cit., p. 49)

Prima grupa de clienti este interesata de cele mai recente produse denumite "opere de arta". Alegerile lor sunt, de obicei, conduse de gustul pentru moda sau de dorinta de a avea anumite tehnologii. Astfel, firmele urmaresc acoperirea acestui segment de piata cu produsul "leader".

Exemple ilustrative de firme care scot pe piata produse lider sunt oferite la noi de Tuborg Romania, care odata cu lansarea berii Carlsberg a creat practic un segment de piata - cel al marcilor superpremium. Pe acest segment Tuborg concureaza cu Gosser, berea de top la nivel european a lui Brau Union, care a inceput sa se fabrice si in Romania.




Si grupul hotelier Six Continents si-a confirmat recent pozitia de lider pentru marcile hoteliere Holiday Inn si Express Holiday Inn pe cele mai importante piete din Europa Occidentala. Acest grup va aloca 450 de milione de dolari pentru un program de renovare a hotelurilor Inter - Continental in Orientul Mijlociu, Africa si Europa. Pentru modernizarea hotelurilor Holiday Inn, compania a alocat anterior aproximativ 100 de milioane de dolari.

A doua grupa de clienti este mult mai interesata in cumpararea de produse si servicii, care se bazeaza pe preturi mai scazute. Acesti clienti cer totusi calitate ridicata, dar ei nu sunt pregatiti sa plateasca pentru aceasta calitate pretul cerut sau sa se abata "din drumul lor" pentru a cumpara. Ei cumpara de obicei prin oferte postale, prin intermediul reprezentantilor en-gros si prin lanturi de magazine de calitate. Firmele care definesc valoarea clientelei in acest fel, concureaza bazandu-se pe excelenta operationala. Astfel ele trebuie sa creasca constant viteza de distributie si avantajele si sa scada costurile tuturor operatiunilor pe care le desfasoara.

Brau Union, se remarca si in ceea ce priveste excelenta operationala. Astfel, una dintre marcile de bere ale firmei - Golden Brau, in ciuda notorietatii scazute inregistrata in randul maselor consumatorilor de bere, este cea mai bauta bere din Romania. Cauza o reprezinta pretul mai mic si distributia excelenta de care se bucura aceasta marca, comparativ cu marcile celorlalte firme producatoare de bere din Romania.

De remarcat in acest sens este si exemplul ciocolatei Milka, marca premium a companiei Kraft Foods Romania. Aceasta este importata si distribuita prin reteaua nationala proprie a Kraft Foods, deci la preturi mai mici si cu o mai buna acoperire a pietei.

Un alt exemplu sugestiv este si cel al firmei Chrysler Jeep Import SRL, unic importator al marcii americane Chrysler in Romania. In 2001 ei au pus mai mult accentul pe dezvoltarea activitatii de distibutie, avand doar patru modele noi lansate, reusind astfel sa isi depaseasca cu 50% planul de vanzari.

A treia categorie de clienti este interesata in a obtine exact ceea ce vrea, chiar daca trebuie sa plateasca un pret mai ridicat sau sa astepte putin mai mult. Asemenea clienti cumpara de la ofertantii care se identifica cu nevoile lor, ceva mai speciale. Clientii vad acest efort din partea firmelor, care se dovedesc a fi receptive la nevoile lor si rasplatesc acest lucru cu loialitate. Un rol aparte in acet sens il are si managementul marcilor, multe firme vazand in marca, motivul pentru care clientii raman fideli.

Referitor la desavarsirea relatiei cu clientul, la grija acordata acestuia, remarcam realizarea campaniilor promotionale lansate in martie 2002 de Skol - "Skol te distreaza si te premiaza" si de Ziua Femeii de catre Colgate - Palmolive, ocazie cu care producatorul a distribuit gratuit noua pasta de dinti Colgate Herbal White.

In vederea evidentierii valorii clientului, "marketingul de relatie" este cel care isi aduce si el o contributie importanta, datorita faptului ca incurajeaza angajatii sa construiasca relatii puternice, stabile cu clientii.

Satisfactia consumatorului este cheia succesului pe termen lung al unui IMM. S-a dovedit ca aceasta categorie de intreprinderi, datorita contactului lor nemijlocit cu clientii, trebuie sa raspunda unor asteptari sporite, care pentru inteprinderile mari sunt mai putin importante, precum: amplasamentul si programul de functionare, ambianta, marfa, pretul, promovarea vanzarilor. Patronul - manager trebuie sa gaseasca cea mai buna combinatie a acestor variabile, pentru a raspunde cat maibine asteptarilor clientilor.

Aceste varibile sunt in anumite limite inter - changeabile (de exemplu, consumatorii sunt dispusi in anumite conditii sa accepte un nivel redus al serviciilor, daca preturile produselor oferite sunt proportional mai mici, in timp ce sortimentul de marfuri trebuie sa fie intotdeauna adaptat pietei tinta ).

Interesanta este si teoria privind avantajul competitiv, care sugereaza ideea ca deschiderea unui IMM se justifica doar atunci cand exista un astfel de avantaj, in a servi consumatorii de pe piata tinta. Avantajul competitiv echivaleaza cu o lupta continua de dezvoltare si mentinere a profitului. Pentru determinarea profitabilitatii sunt necesare competente esentiale, care reprezinta "trambulina" in vederea afirmarii valorii, competente care sunt transformate in produse si servicii de prim rang. Dar acesta nu este suficient, firma trebuie sa isi respecte promisiunile facute clientilor.

O alta teorie la fel de interesanta este si aceea care priveste valoarea oferita clientului, dezvoltata de P. Kotler[3]. Aceasta teorie porneste de la premisa unui comportament potrivit caruia optiunea clientilor este in favoarea firmelor care le ofera cea mai mare valoare. Autorul face distinctie intre valoarea totala la client (data de suma valorilor percepute privind produsul, serviciile, personalul si imaginea) si valoarea oferita clientului (obtinuta ca diferenta intre valoarea totala la client si costul total la client). Valoarea oferita clientului se refera la gradul in care se adauga valoare produsului - asa cum este ea perceputa de consumator (de exemplu, o intreprindere care ofera gratuit servicii precum: livrarea marfii la domiciliul clientului, modificari ale confectiilor cumparate, asistenta in procesul de cumparare, etc. adauga valoare produsului de baza). Trebuie insa sa subliniem, ca de regula eforturile de realizare a valorii adaugate, antreneaza cheltuieli ce pot mari costul produsului vandut si implicit preturile la consumatorul final. P. Kotler este cel care expliciteaza valoarea oferita clientului printr-o schema pe care o voi reda mai jos.

Fig. 2.2 Valoarea oferita clientului

(Sursa: Dragusin, M., op. cit., p. 282-284 ( P. Kotler: Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997, p.72))

Acest model demonstreaza ca valoarea totala (care nu se rezuma doar la valoarea produsului) si costul total (care nu poate fi redus doar la costul financiar) la client au o structura complexa.

Avand ca baza acest model, am ajuns la concluzia ca IMM isi pot imbunatati oferta prin:

marirea valorii totale la client (de regula prin cresterea valorii serviciilor si a valorii personalului);

micsorarea costurilor nefinanciare, indeosebi timp si energie (in general prin marimea adancimii canalului de distributie, un amplasament corespunzator, simplificarea formalitatilor de comanda si livrare, etc.);

reducerea costului financiar prin modularea pretului (cu cat pretul este mai mic cu atat valoarea oferita clientului este mai mare, stimuland decizia de cumparare).

Perceptia vizand valoarea adaugata difera insa de la un consumator la altul. Unii consumatori apreciaza serviciile oferite gratis (informare, ambianta magazinului, etc.), in timp ce altii cauta cea mai buna calitate pentru cel mai mic pret pentru produsul dorit, ignorand tentativele IMM-urilor de a spori valoarea produsului. In consecinta, cu scopul de a-si mentine nisa de piata, IMM isi va construi oferta la un nivel de specializare si cu o valoare adaugata care in opinia proprietarului - manager raspunde cel mai bine consumatorilor de pe piata tinta.



Idem, p. 47

Idem, p. 125

Dragusin, M., op. cit., p. 282-284 (P. Kotler: Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997, p.72)




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate