Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» STRATEGII CONCURENTIALE


STRATEGII CONCURENTIALE




STRATEGII CONCURENTIALE

Tipuri de strategii in mediul concurential




In lucrarea “Dictionar de management”[1] sunt prezentate succint o serie de definitii ale strategiilor, si anume:

Strategia costurilor - exprima efortul pe care il face un producator de a obtine suprematia pe piata prin practicarea unor preturi mici, datorate unor costuri mici. Aceasta strategie se mai numeste si “strategia japoneza” deoarece succesul comercial pe care firmele japoneze l-au avut pe piata mondiala s-a datorat intr-o prima etapa, preturilor mici.

Strategia de dezvoltare - este o forma a strategiei generale a intreprinderii prin care aceasta urmareste sa-si consolideze pozitia pe piata, dezvoltand si diversificand activitatea de productie si de desfacere si influentand pe aceasta cale cererea.

Strategia de stimulare - actiune pe care o intreprinde producatorul pentru a inlatura absenta cererii la produsele noi, pe calea convingerii beneficiarilor potentiali asupra calitatii produsului, a utilitatii lui, a avantajelor pe care le prezinta fata de produsul sau produsele vechi. Metodele si tehnicile de stimulare sunt diferite si adaptate fiecarui caz in parte, daca ele sunt bine conduse, trebuie sa se finalizez prin cresterea continua a volumului de cereri din partea beneficiarilor asigurand astfel o productie stabila si o desfacere sigura, de lunga durata a produsului respectiv.

Strategia diferentierii sortimentale - strategia de produs care urmareste detasarea produselor realizate de o intreprindere de cele similare sau apropiate existente pe piata realizate de o alta intreprindere, si mentinerea unor caracteristici (mai ales estetice) constante, pe tot parcursul ciclului de viata al produsului. Se recomanda in cazul intreprinderilor care au o pozitie bine consolidata pe piata si se bucura de prestigiu in randul clientilor. Se poate realiza printr-o bogata activitate promotionala.

Strategia diversificarii sortimentale - strategia de produs care urmareste nuantarea modalitatilor de satisfacere a nevoii careia i se adreseaza produsul si in felul acesta, se urmareste numarul consumatorilor. Se recomanda mai ales in faza de crestere a ciclului de viata a produselor. Diversificarea se poate referi la: noi tipodimensiuni, gabarite, formate, culori, nuantari gustative etc. ale produsului de baza sau la o mai larga paleta de ambalaje.

Strategia economica a intreprinderii - este complexul de decizii pe care il ia o firma, avand ca scop finalitatea optima a activitatii acesteia intr-o anumita perioada de timp. In cazul situatiilor concurentiale strategia se realizeaza prin combinarea judicioasa a
mijloacelor de care dispune o intreprindere, cand aceasta vrea sa constranga o alta intreprindere pentru o servi un scop de politica economica. Strategia generala consta de fapt in aceea de a determina in ce sector, impotriva carui concurent si la ce moment trebuie sa recurgi la mijloacele de care dispui (investitii, inovatii, inventii, relatii etc.) pentru a realiza actiunea cu cea mai mare eficienta economica posibila asupra concurentului; strategia generala calculeaza deci mijloacele de folosire, oportunitatea timpului ales si termenul pe care va fi contrat adversarul.

Strategia efortului concentrat - exprima efortul pe care il face un producator de a obtine suprematia vanzarii unui produs, asupra unei categorii de cumparatori sau asupra unei anumite regiuni de desfacere a marfii.

Strategia elitei - exprima efortul pe care il face un producator de a aduce in exclusivitate pe piata un produs de exceptie, care, prin calitatea sa sa elimine orice alt concurent. Aceasta strategie este cunoscuta sub denumirea de “strategia Mercedes” evocand exemplul firmei de automobile Deimler-Benz care s-a impus autoritar pe piata autoturismelor prin crearea unui produs de calitate exceptionala.

Strategia innoirii sortimentale - strategia de produs care se realizeaza prin dezvoltarea unor produse noi pentru piata actuala a intreprinderii sau prin dezvoltarea unor produse noi pentru segmente noi de consumatori. Angajeaza in cea mai mare masura resursele intreprinderii si comporta cel mai inalt nivel al riscului reusitei pentru intreprindere. Se recomanda, in principal, in faza de maturitate a produselor aflate in nomenclatorul de fabricatie a unei intreprinderi.

Strategia perfectionarii produsului - strategia de produs care urmareste imbunatatirea periodica a parametrilor cantitativi a produselor existente in nomenclatorul de fabricatie. Nu urmareste in principal castigarea de noi cumparatori, ci mentinerea celor actuali si eventual modificarea obiceiurilor de consum in asa fel incat sa rezulte o crestere a cererii si deci, extinderea vanzarilor pietei. Se poate realiza prin: modernizarea produselor in cadrul liniei de produs (prin schimbari care afecteaza aspectul, durabilitatea, functionalitatea ambalajului etc.), prin schimbari in linia de fabricatie a produsului (prin inlaturarea produselor nevandabile, cu slaba aderenta la public), prin extinderea liniei functionale a produsului (prin crearea unor noi posibilitati de utilizare a acestuia de catre consumatorii sai actuali).

Strategia pretului foarte scazut - strategia de pret utilizata pentru a intra rapid si a castiga intr-un timp scurt pozitii cheie pe o piata data. Ulterior, dupa atingerea acestui obiectiv strategic, se intra pe piata cu noi variante ale produsului respectiv, oferindu-le la preturi mai inalte. Aceasta strategie nu se poate aplica de catre intreprinderile mici si mijlocii, deoarece acestea nu rezista la reduceri substantiale de pret, orice fluctuatie a costurilor amenintandu-le existenta.

Tipurile de strategii adoptate de firme depind de :

a) conditiile concrete existente pe piata;

b) tipul de intreprindere mica si mijlocie, in functie de clasificarea calitativa (dependente, concurente, permanente si inovatoare);

c) situatia specifica in care se afla intreprinderea (resurse, sistemul de valori al intreprinzatorului, competentele manageriale ale acestuia etc.).

In conditiile existentei unei concurente reduse sau in lipsa acesteia, nu vor exista presiuni in directia cautarii unor avantaje competitive, deci a adoptarii de strategii, firmele asigurandu-si, de regula, in acest domeniu un profit mare. Odata cu aparitia concurentei intreprinderea va fi stimulata sa-si fundamenteze propria strategie.

In functie de caracteristicile pietelor pe care actioneaza intreprinderea, putem avea urmatoarele alternative strategice:

piata in crestere. In aceasta situatie exista posibilitati pentru obtinerea de mari venituri, clientii sunt mai putin sensibili la pret, atuurile se refera la caracteristicile produselor, calitate, promovare. Intreprinderea trebuie sa se concentreze pe strategia diferentierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului scazut nefiind relevanta aici;

piete aflate in stadiul de maturitate. Pe aceste piete competitia este mai mare, clientii sunt familiarizati cu produsul si cauta cele mai bune preturi, accentuandu-se importanta costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticala si diferentierea.;

piete in declin. In aceasta situatie, vanzarile sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai putin similare, ne mai existand motivatia de a investi in diferentierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducerea costului si dezvoltarea pietei ca strategie de expansiune.

Situatia concreta in care se afla firma reprezinta un factor cu influenta directa asupra tipurilor de strategii adoptate si a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitatile intreprinderilor mici si mijlocii explica intr-o buna masura limitele aplicarii, in general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes.

In dezvoltarea sa, o firma trece prin urmatoarele stadii de evolutie carora le corespund strategii specifice: de crestere; de extindere geografica; de integrare verticala; de adoptare a unor alternative de dezvoltare (concentrare, diversificare).

Tipuri de strategii

a)      A firmei cu o singura afacere

Prezinta avantajele simplicitatii, dimensiunilor relativ reduse ale firmei, managementului centralizat

b)      De crestere

Sunt axate pe doua forme de crestere:

Crestere stabila (Strategia de crestere incrementala; Strategia axata pe realizarea profitului (de recoltare); Cresterea stabila ca strategie “de pauza”; Crestere sustenabila);

Crestere in salturi

De concentrare, pe: Dezvoltarea produsului; Dezvoltarea pietei; Integrarea orizontala;

De integrare verticala, inainte sau inapoi

De diversificare:

# Concentrica (prin contopiri externe – absorbtie sau fuziune, sau prin corespondenta strategica);

# Conglomerat;

# Intrarea in noi domenii de afaceri, prin: achizitionarea unei firme din domeniul de afaceri vizat; crearea in cadrul firmei a unei unitati profilate pe afacerea vizata; crearea unei joint venture

c)      De stabilitate (neutrala), cu varianta: strategia de recoltare

d)      Defensive

De inversare a unor tendinte nefavorabile manifestate in ultima perioada;

De restrangere (pentru reducerea cheltuielilor si ordonarea afacerilor);

De restructurare a portofoliului (schimbarea ponderii diferitelor afaceri);

De renuntare (se vinde sau se lichideaza o UAS sau o parte de UAS);

De lichidare (se vinde sau se lichideaza firma);

De firma “captiva” (o firma independenta permite managementului unei alte firme sa ia decizii pentru afacerile sale, in schimbul garantiei ca firma conducatoare va cumpara o anumita parte din produsele / serviciile sale)

e) De combinatie a tipurilor precedente de strategii, aplicata pe ansamblul firmei sau in cadrul diferitelor sectoare de activitate ale acesteia.

Analize empirice au permis identificarea tipurilor de firme pentru care sunt caracteristice diferite strategii dintre cele enumerate: axata pe o afacere dintr-un stadiu al lantului activitate – costuri specifica industriei de profil; axata pe o afacere partial integrata, pe anumite stadii ale lantului; axata pe o afacere, total integrata; care domina o afacere, avand o diversificare redusa concentrica sau conglomerat de pana la 1/3 din volumul vanzarilor; firma diversificata ingust, cu 3-10 UAS legate; firma diversificata larg, cu multe UAS, in majoritate legate; firma diversificata ingust, cu 3-10 UAS nelegate intre ele; firma diversificata larg, cu multe UAS majoritatea nelegate; firma implicata in multe afaceri, diversificata in domenii diferite si fara legatura intre ele, dar care are in cadrul fiecarui domeniu un portofoliu de afaceri strans legate intre ele, ceea ce inseamna multe grupuri fara legatura care cuprind, fiecare, afaceri aflate in legatura.

Analiza strategiilor de diversificare firmei

Se face utilizand diverse instrumente analitice relativ simple si eficace.

a)        Matricea BCG (Boston Consulting Group) de analiza a portofoliului firmei(Kotler Ph, Managementul marketingului, ed III, pg 122)

Inalta

 

Rata de crestere a industriei

 

Cota relativa de piata – raportul dintre cota UAS si cota celei mai mari firme concurente (deci firma lider are cota relativa de piata = 1)

 

Joasa

 


Figura 4.1. Matricea BCG

b) Matricea GE (McKinsey & Company)

Forta afacerii /Pozitia competitiva

 
Puternica Medie Slaba

 

Redusa

 





Mare

 

Creste si construieste

 


Figura 4.2. Matricea GE

c)Matricea Hofer a ciclului de viata al industriei

Dezvoltare

 


Stadiile evolu-tiei produ-sului

 


Corespondenta cu Matricea BCG: A – “Vedeta”; B – i se aloca putine resurse; C – perdant potential; D – UAS cu pozitie puternica aflata intr-o industrie in restrangere (intre “vedeta” si “vaca de muls”); F,E – competitori de forta medie in industrii mature (“vaci de muls”); G – perdant (“caine”)

Figura 4.3. Matricea Hofer

Factorii determinanti ai alegerii strategice

Alegerea strategica reprezinta actul decizional de optiune pentru una sau mai multe strategii generice care apar cele mai bune pentru realizarea obiectivelor firmei.

In viziunea lui W. Glueck, factorii determinanti ai alegerii strategice sunt urmatorii:

perceptia manageriala privitoare la dependenta externa a firmei si a afacerilor ei;

atitudinea manageriala privind asumarea riscului;

cunoasterea manageriala a strategiilor trecute ale firmei;

relatiile de putere manageriale si structura firmei.

Potrivit lui H. Minzberg, modalitatile de alegere strategica sunt:

pe baza de judecata (individuala);

prin negociere;

pe baza de analiza (colectiva).

Formularea strategiei la nivelul firmei

Se face printr-o “Declaratie de strategie” sintetica, care se difuzeaza tinand seama de sursele de informatii ce se afla la dispozitia analistilor, evidentiate in figura urmatoare.

Rapoarte periodice, dari de seama, situatii, publicitate, interviuri

 

Planuri, bugete, programe, rapoarte, dari de seama

 

Consultanti externi ai firmei

 

Formal

 

Informal

 

Accesul analistului

 


Modul de stabilire a strategiei

 

Redus

 

Analisti externi

 

Figura 4.4. Caile de difuzare a informatiilor pentru diferite categorii de analisti ai firmei

Strategiile de afaceri se stabilesc la nivelul UAS, entitatile organizatorice care opereaza, fiecare, in cadrul unei industrii ce are o piata specifica.

Tipuri de strategii la nivelul UAS

a)      Strategia de lider in domeniul costurilor

Presupune:

capacitati optime d.p.d.v. al eficientei;

tehnologii superioare;

segmente de piata adecvate;

politici stricte de reducere a cheltuielilor generale.

Este eficace cand:

concurenta este, precumpanitor, prin preturi;

posibilitatile de diferentiere a produselor / serviciilor sunt limitate;

diferentierea nu intereseaza clientii;

produsele sunt folosite in mod identic de catre cumparatori;

costurile de comutare de la un ofertant la altul sunt mici.

Avantaje:

genereaza profituri superioare;

asigura o pozitie redutabila pe piata;




asigura o marja de profit sigura;

confera firmei o putere de negociere superioara cu furnizorii;

constituie o bariera pentru potentialii intranti;

reducerile de pret reprezinta o arma concurentiala redutabila.

Dezavantaje:

exercita presiune asupra resurselor financiare ale firmei;

prezinta riscul inflexibilitatii strategice (investitii masive in tehnologii);

focalizare exclusiva asupra reducerii costurilor;

riscul pierderii avantajelor conferite de investitiile anterioare cand se produc schimbari tehnologice importante;

strategie exclusiva (si firmele furnizoare sunt antrenate in reducerea costurilor).

Exemple de firme care o aplica: Ford, Black & Decker, Whirlpool, BIC

b)      Strategia de diferentiere

Caile de diferentiere sunt multiple:

pe baze tehnologice (Hewlett Packard);

prin calitatea si performanta produselor realizate (Volvo, Mercedes Benz);

prin rolul de lider tehnologic (3M);

prin design (Lamborghini, Maseratti);

prin rafinamentul produselor (Cartier, Rolex);

prin rezistenta si fiabilitatea produselor;

prin ansamblul avantajelor oferite (McDonald’s);

prin disponibilitatea permanenta si in orice loc a pieselor de schimb (Caterpillar Tractor);

prin facilitatile de plata oferite (American Express);

prin gama completa de produse oferite (Knorr);

prin gama completa de servicii oferite (Merrill Lynch);

prin imaginea de marca (Chanel, Rolls & Royce);

prin calitatea deosebita a service-ului (IBM);

prin calitatea retelei de dealeri proprii (John Deere);

prin combinatii ale cailor precedente.

Este eficace cand:

exista mai multe cai de diferentiere;

nevoile clientilor se etaleaza intr-o gama larga;

exista putini concurenti care urmeaza o strategie de diferentiere;

firma nu se angajeaza in multe directii de diferentiere;

diferentierea faciliteaza incercarea produselor de catre cumparatorii care le achizitioneaza pentru prima data;

diferentierea ingreuneaza abandonarea produselor de catre cumpratorii lor curenti intrucat induce costuri de comutare mari.

Avantaje

- asigura individualizarea firmei;

asigura fidelizarea cumparatorilor;

genereaza o bariera puternica la intrarea pe piata;

diminueaza puterea de negociere a marilor cumparatori;

sporeste capacitatea de a face fata produselor de substitutie.

Dezavantaje:

exista riscul posibilitatii de imitare de catre firmele concurente a produselor diferentiate;

exista posibilitatea ca cerintele clientilor sa se orienteze progresiv spre modele standard, date fiind avantajele standardizarii;

diferentierea accentuata a produselor poate genera costuri mari suplimentare, care maresc pretul de vanzare.

c) Strategia de focalizare: Se poate realiza asupra unui grup de cumparatori specific; unui segment al liniei de produse; unei piete geografice.

Modalitatile de dobandire a avantajului competitiv pot fi: diferentierea produselor; realizarea de costuri scazute; concomitent diferentierea produselor si reducerea costurilor.

Este eficace cand:

exista grupuri distincte de cumparatori cu nevoi specifice;

nici un concurent nu incearca sa se specializeze pe segmentul respectiv;

resursele limitate nu permit abordarea unui segment mai larg al pietei;

exista segmente suficient de individualizate ale pietei.

Avantaje:

dobandirea avantajului competitiv de cost pentru firme mici specializate in productii de volum mic;

protectie eficace a firmei contra celor cinci forte motrice ale pietei;

servirea superioara a unui segment al pietei;

face dificila intrarea unor noi veniti pe piata;

asigura o pozitie superioara fata de puterea de negociere a marilor cumparatori, descurajandu-le tendintele de a se adresa altor firme.

Dezavantaje:

posibilitatea ca alti concurenti sa serveasca la fel de eficace segmentul de piata respectiv;

riscul schimbarii cerintelor cumparatorilor spre caracteristici mai generale, nu foarte diferentiate;

posibilitatea ca alte firme sa se concentreze pe segmente mai mici in cadrul celui acoperit de firma respectiva.

Este sarcina managementului firmei sa identifice strategiile cele mai potrivite pentru diferite situatii conjuncturale, pe baza schemei urmatoare.

Lider in domeniul costurilor

 

Lider costuri

 

Diferentiere

 

Tinta strate-gica

 

Industria

 


Figura 5.1. Matricea pentru identificarea celei mai potrivite strategii de afaceri

Un caz particular este cel al firmelor tintuite la mijloc” (struck in the middle), care prezinta urmatoarele caracteristici: nu au un segment de piata; nu au capitaluri de investitii; au profitabilitate scazuta; nu isi pot mentine marii clienti; nu isi pot mentine afacerile cu marja mare de profit; au o cultura organizationala slaba; prezinta multe conflicte.

Aceste firme pot opta pentru una dintre strategiile a), b) sau c).

Strategiile adecvate diferitelor industrii si situatii competitive

a)      Strategia firmei cu pozitie de lider sau dominanta pe piata

a.1. Mentinerea in continuare a strategiei ofensive, cu tot ceea ce presupune aceasta pe planurile marketing-ului, cercetarii & dezvoltarii, productiei etc.

Exemple: General Motors, IBM, Xerox, AT & T, Levi Strauss

a.2. Strategia “Apuca si mentine”

Consta, in esenta, in crearea de bariere prin: cresterea capacitatilor de productie; solutii constructive si functionale noi; brevetarea rapida a inventiilor; extinderea gamei produselor si a marcilor; intensificarea campaniilor promotionale etc.

a.3. Strategia de hartuire concurentiala

Consta, in esenta, in contracararea actiunilor firmelor concurente prin: reducerea rapida a propriilor preturi; desfasurarea de campanii promotionale de amploare; oferirea de conditii contractuale mai atractive; angajarea unor campanii agresive de restrangere a prezentei altor firme pe piata.

b)      Strategia firmei care ocupa locul secund pe piata

Alternative: - amplificarea cotei de piata acoperite;

- mentinerea ca “urmaritor” al liderului.

Tipuri de strategii posibile:

b.1. Strategia de nisa disponibila

b.2. Strategia de specialitate

b.3. Strategia de combinatie diferentiere – focalizare concentrata pe calitatea produselor

b.4. Strategia “urmaritorului multumit” (combinatie de diferentiere cu focalizare astfel incat sa nu fie perceputa ca o amenintare a liderului)

b.5. Strategia de construire a unei imagini distincte (Microsoft, Hyatt)

b.6. Strategia de dezvoltare in defavoarea unor firme concurente mai mici

c)      Strategia firmelor aflate in situatie stationara sau in declin

c.1. Strategia de crestere si de construire

c.2. Strategia “apuca si mentine”

c.3. Strategia de abandonare



c.4. Strategia “de recoltare”, indicata cand (dupa Ph. Kotler): perspectivele pe termen lung ale industriei sunt neatractive; piata este saturata sau in declin; cota de piata este redusa, cresterea acesteia fiind prea costisitoare; cota de piata este mare, dar mentinerea acesteia este costisitoare; perspectivele de profitabilitate sunt sumbre; afacerea respectiva nu este principala in portofoliul de afaceri al firmei.

d)          Strategia de inversare pentru afaceri in pericol si situatii de criza, care presupune: reconsiderarea strategiei curente; adoptarea strategiei de crestere a veniturilor; reducerea costurilor; reducerea volumului activelor; aplicarea unei combinatii a modalitatilor de actiune precedente.

Tipuri de industrii, in functie de particularitatile lor: i) Emergenta, tanara; ii) Matura; iii) In declin; iv) Fragmentata; v) Globala, mondializata.

Pentru fiecare dintre aceste industrii este indicata o anumita strategie

a)      Strategia competitiva in industrii emergente

Principalele probleme de rezolvat sunt: procurarea resurselor necesare cresterii rapide; identificarea segmentelor de piata si a avantajelor competitive ce trebuie vizate in viitor.

Directii recomandate de actiune:

asumarea riscului “primei miscari”;

intensificarea cercetarii & dezvoltarii;

fructificarea avantajelor tehnologiilor noi;

atragerea de noi grupuri de cumparatori;

aplicarea fara intarziere a tehnologiilor emergente;

fidelizarea cumparatorilor;

folosirea reducerilor de pret pentru atragerea cumparatorilor din esalonul urmator;

prevederea amenintarii prezentate de noi intranti.

b)          Strategia competitiva in cadrul tranzitiei la maturitatea industriei

Caracteristicile perioadei de tranzitie la maturitatea industriei: intensificarea concurentei; cresterea pretentiilor cumparatorilor; impunerea criteriului performante / pret in optiuni; reducerea adaugarii de noi capacitati; diminuarea ritmului inovarilor; reducerea profitabilitatii industriei; internationalizarea crescanda a competitiei; modificarea structurii prin iesirea firmelor slabe, prin fuziuni, ceea ce conduce la dobandirea de pozitii dominante.

Directii de actiune: intensificarea inovarilor de proces; evaluarea riguroasa a costurilor; evaluarea riguroasa a costurilor; reducerea costurilor pe diverse cai; stabilirea riguroasa a profitabilitatii fiecarui produs; cresterea vanzarilor catre cumparatorii existenti; achizitionarea de active si de facilitati de la firme aflate in situatie precara; extinderea internationala a sferei afacerii.

c)      Strategia competitiva in industrii mature sau in declin

Directii de actiune: focalizarea asupra segmentelor in crestere ale pietei; intensificarea inovarii si imbunatatirea calitatii produselor; cresterea semnificativa a eficientei productiei si distributiei.

d)      Strategia competitiva in industrii fragmentate

Alternative:

Descentralizarea puternica si riguroasa a activitatilor (de exemplu, ziare si reviste cu retea de aparitii locale, comertul cu amanuntul de produse alimentare);

Crearea de facilitati tip “Formula” (standardizarea facilitatilor, a design-ului, a operatiilor, a plasarii; exemplu, firma McDonald’s);

Cresterea valorii adaugate a afacerii prin: servicii suplimentare post-vanzare; efectuarea unor operatii finale ale productiei; integrarea unor canale de distributie; realizarea de subansamble si asamblarea de componente inainte de a fi vandute;

Specializarea pe tip de produs (mobilier de bucatarie, de birou, de restaurante etc.) sau pe segment de produs (amortizoare, placute de frana etc.);

Specializarea pe tip de client;

Focalizarea pe o arie geografica locala sau regionala;

Strategia de austeritate

e)      Strategia competitiva in industrii globale

Este aleasa dintre urmatoarele variante de baza:

q       Obtinerea de licente pentru a produce si a distribui intr-o tara;

q       Mentinerea productiei nationale in tara de origine si exportul in alte tari;

q       Implantarea de unitati de productie si distributie in alte tari.

Exista mai multe tipuri de abordari privind angajarea firmei in competitia mondializata:

Competitia globala pe un front larg;

Focalizarea pe anumite segmente de piata;

Practicarea unor strategii specifice fiecareia dintre tarile vizate;

Stabilirea anumitor nise protejate pe piata.

Crearea si mentinerea avantajelor competitive

Tipuri de avantaje competitive ale firmei: dimensiunea mare; preturile mici practicate; calitatea inalta a produselor / serviciilor oferite; oferirea de produse / servicii adaptate cerintelor; dominarea unui segment specific de piata; oferirea unei valori globale cat mai mari pentru pretul primit.

Numitorul comun al tuturor acestor tipuri de avantaje consta in crearea unui segment de cumparatori viabil si suficient de mare, interesat de achizitionarea produselor / serviciilor firmei intrucat le percepe ca avand o valoare globala superioara.

Modalitati de creare si mentinere a avantajelor competitive:

a)      Realizarea de produse la cele mai scazute costuri

Instrumente de operare:

Economii / dezeconomii de scara;

Curba invatarii si experientei;

Gradul de utilizare a capacitatilor de productie;

Interconditionarile activitatilor de pe lantul activitati – costuri specific;

Extinderea integrarii verticale;

Fructificarea oportunitatilor impreuna cu alte UAS;

Folosirea “primei miscari” pe piata;

Luarea deciziilor strategice si operationale privitoare la: # nomenclatorul de productie; # gama de servicii oferite; # efortul de cercetare & dezvoltare; # caracteristicile produselor; # calitatea produselor / serviciilor; # numarul si capacitatea canalelor de distributie; # nivelul salariilor etc.

Localizarea unitatilor pe zone geografice in functie de particularitatile acestora (taxe, impozite, costul utilitatilor etc.),

Analiza riguroasa a costurilor in vederea identificarii rezervelor de reducere a acestora.

b)      Diferentierea produselor / serviciilor

Se valorifica adecvat contributiile specifice la diferentiere a segmentelor lantului de activitati – costuri propriu firmei: aprovizionarea, cercetarea & dezvoltarea, productia, marketing-ul, vanzarile, serviciile post-vanzare.

Bazele diferentierii:

reducerea costurilor totale ale cumparatorului la achizitionarea produsului;

cresterea performantelor pe care cumparatorul le obtine prin achizitionarea produsului.

c)      Focalizarea

Presupune alegerea segmentelor tinta pentru focalizare in functie de atractivitatea acestora.

d)      Adoptarea de strategii ofensive

Strategiile ofensive sunt cele de luare si mentinere a initiativei pe piata.

Tipuri de strategii ofensive:

atacul frontal al punctelor forte ale concurentilor

desfasurat pe un front larg;

desfasurat selectiv

atacul punctelor slabe ale concurentilor;

atacul simultan pe mai multe fronturi,

ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente;

ofensive tip “guerilla” (pentru firmele mici);

strategia de preemptiune (efectuarea “primei miscari”)

e)      Protejarea avantajului competitiv prin strategii defensive

Strategii defensive:

protejarea de atacurile concurentilor;

reducerea riscurilor de atac;

diminuarea intensitatii atacului produs;

determinarea concurentilor sa aleaga strategii mai putin agresive

Tactici:

de impiedicare a actiunilor ofensive ale concurentilor;

de disuasiune (incunostiintarea concurentilor despre eventuaele represalii care pot fi initiate);

de determinare a concurentilor sa renunte la lansarea unei ofensive la adresa firmei.

Factorii determinanti ai avantajului competitiv

Exista o multitudine de asemenea factori care pot fi identificati in domeniile: marketing-ului si distibutiei; cercetarii & dezvoltarii; productiei si al managementului operatiilor; financiar & contabil; personal si relatii de munca.

Formularea strategiei la nivelul UAS

Elementele – reper pentru formulare sunt urmatoarele:

UAS este o entitate economica care urmareste realizarea profitului;

UAS trebuie tratata intr-o viziune specifica de marketing;

strategia care va fi urmata de UAS trebuie sa fie clar definita;

ciclul de viata a produsului este variabila la care se conecteaza cel mai frecvent strategia aleasa;

Formularea strategiei trebuie sa furnizeze informatii concise privitoare la: prezenta firmei pe piata; strategiile urmate la nivelul firmei; obiectivele economice urmarite; alte laturi ale activitatii unitatii.



D. Fundatura, M. Pricop, G. Basanu, D. Popescu, Dictionar de management, Editura Diacon-Coresi Bucuresti 1992, pag. 224-226




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate

Management


Resurse umane


ASPECTE METODOLOGICE IN MANAGEMENTUL COMPARAT
GUVERNANȚA INTREPRINDERII ȘI DEZVOLTAREA DURABILA: REZULTATELE STUDIULUI EXPLORATOR
Conceptul de management comparat
PROIECT MANAGEMENT ECONOMIC „ SC Health Gym SRL”
ORGANIZATIA SI MEDIUL AMBIANT
MODELUL LESOURNE-LEBAN
Esenta managementului calitatii
REFERAT LA MANAGEMENTUL APROVIZIONARII SI DESFACERII - MARCA PRODUSELOR IN PROMOVAREA VANZARILOR
MANAGEMENT DE PROIECT
Comunicarea organizatiei cu clientii













loading...