Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» GUVERNANȚA INTREPRINDERII ȘI DEZVOLTAREA DURABILA: REZULTATELE STUDIULUI EXPLORATOR


GUVERNANȚA INTREPRINDERII ȘI DEZVOLTAREA DURABILA: REZULTATELE STUDIULUI EXPLORATOR




GUVERNANȚA INTREPRINDERII ȘI DEZVOLTAREA DURABILA: REZULTATELE STUDIULUI EXPLORATOR

1. Guvernanța intreprinderilor in sensul strict

1.1 proporția de administratori independenți in cadrul consiliului de administrație

Media de administratori independenți de intreprindere pentru intervalul 1997 - 2005 variaza intre 42,6% și 91,6% (cu o medie pentru perioada in cauza de 76%); medianele variaza intre 42,9% și 92,9% (cu o medie pentru perioada in cauza de 76,2%). Daca luam in considerare rezultatele anuale, din 1997 pana in 2005, observam proporții similare, pentru medie (76%), dar cu mici diferențe fața de mediana (82,7%). De la an la an, putem constata o anumita stabilitate, scaderile fiind marginale. Daca noi definim un prag minim de 75% care corespunde așteptarilor societale in America de Nord de la sfarșitul anilor optzeci, regasim șase intreprinderi canadiene (30% din eșantion) care se situeaza sub acest prag.




1.2 Separarea sau fuziunea funcțiilor PDG-ului sau președintelui Consiliului de administrație

Din 1997 pana in 2005, in medie 60% dintre cele douazeci de intreprinderi de roluri (proporțiile variaza intre 50% și 70%), in timp ce in 32,8% dintre cazuri, apare fuziunea funcțiilor (proporțiile variaza intre 20% și 40%, in funcție de ani). Cazurile ramase (7,2%), corespund unei separații <<aparente>> a rolurilor (de exemplu, atunci cand unul dintre ei este frate sau soțul celuilalt).

2 Guvernanța intreprinderii in sensul larg și componenta sociala a dezvoltarii durabile

2.1 Proporția femeilor in consiliul de administrație

Daca ne interesam de mediile pe intreprindere din 1997 pana in 2005, proporția medie a femeilor in consiliile de administrație este de 13,8% (proporțiile variaza intre 12,3% și 16,1% in funcție de ani); mediana este de 14,9% (osciland intre 11,8% și 16,7%). Atunci cand observam rezultatele anuale, din 1997 pana in 2005, ajungem la proporții ușor diferite pentru medie (10,6%) și mediana (10,6%). In general, este vorba fie de una sau doua femei in consiliu, rareori mai multe. Femeile sunt membre a unul sau doua comitete ale consiliului, in funcție de ani. Putem de asemenea observa ca ele sunt mai ales membre ale comitetului de verificare și ale comitetului de guvernanța. In ceea ce privește prezența lor in președinția comitetului, acest lucru se intampla rareori in cazul comitetului de afaceri publice, a comitetului de numire sau a comitetului de remunerație. Femeile sunt cel mai des președinte ale comitetului de pensionare, a comitetului de mediu și mai ales a comitetului de guvernare.

2.2 Proporția reprezentanților comunitații in consiliul de administrație

In marea majoritate a cazurilor, reprezentanții comunitați sunt profesori universitari; in cazurile izolate, noi regasim un administrator provenind de la o fundație privata (non-profit). Daca folosim mediile pe intreprindere din 1997 pana in 2005, proporția medie a reprezentanților comunitații in consiliul de administrație este de 11% (proporțiile variaza intre 8,5% și 13,7%, in funcție de an); mediana este de 9,8% (variind intre 7,7% și 12,5%).

Exista in general un reprezentant al comunitații in consiliu, rareori mai mulți. reprezentanții comunitații sunt membri a unul sau doua comitete ale consiliului, in funcție de an. Putem de asemenea observa ca reprezentanții comunitații sunt de cele mai multe ori membri ai comitetului de verificare. In ce privește funcția de președinte al comitetului, in cazul comitetului de resurse umane, acest lucru se intampla rar.

2.3 Existența unui comitet de sanatate și siguranța in munca și/sau al mediului

Șapte intreprinderi din douazeci (35%) aveau un comitet de mediu/sanatate și securitate a muncii in perioada 1997-2005. Din contra, atunci cand consultam rapoartele anuale ale intreprinderilor in aceasta perioada, constatam ca in medie 13,3% dintre intreprinderile care tratau mediul in paginile lor de responsabilitate sociala care faceau parte integranta din aceste documente (proporțiile variaza intre 5% și 20%). Din contra, celelalte subiecte ale responsabilitații sociale (ex: relațiile cu comunitațile locale) erau prezentate in interiorul acestor pagini de rapoarte anuale in 34,4% dintre intreprinderi in medie pe parcursul acestei perioade (proporțiile variind, in funcție de an intre 25% și 45%).





Mediana anilor de experiența in consiliu a membrilor este de 7,7 ani. Președintele acestui comitet are in medie, in timpul acestei perioade, 9,3 ani de experiența in consiliu. In aceasta privința, comitetul de mediu se inrudește in mare masura cu comitetul de guvernanța (mediana 7,8 ani; președinte 8,8 ani) și cu comitetul de verificare (mediana 7,2 ani; președinte 8,6 ani). Din contra, in cadrul comitetului de mediu regasim cea mai mare disparitate in ce privește proporțiile de membri independenți (intre 20% și 100% dintre membrii comitetului). De altfel, putem sa remarcam ca intre 1997 și 2004, prezența președintelui și șefului direcțiunii (PDG) sau a vechiului președinte. In puține situații și atunci doar pentru cațiva ani, acest lucru poate fi observat in cadrul comitetului de resurse umane. Dar in comitetul de mediu, pare sa existe o tendința ca in cadrul acestuia sa existe PDG-ul sau fostul PDG, ceea ce merge in direcția reducerii independenței acestui comitet.

Diverse modele de interacțiune etica organizaționala - guvernanța - dezvoltare durabila

1 trei modele de interacțiune intre etica organizaționala, guvernanța intreprinderii și dezvoltarea durabila

Atunci cand analizam interacțiunea intre etica organizaționala, guvernanța intreprinderii și dezvoltarea durabila, trebuie sa ținem cont de factorii urmatori:

a. legatura conceptuala intre preocuparile manifestate in cadrul misiunii, viziunii, valorilor și celor pe care le regasim in codul de etica:

b. conținutul codului de etica: legalist (pura reflecție a normelor legale existente), etic (prezentand exigențe mai puternice decat normele juridice), hibrid (in același timp legalist și etic);

c. structurile de guvernanța și dezvoltarea durabila. Cele cinci criterii pe care le-am reținut pentru analiza erau urmatoarele:

i. conform unei concepții tradiționale a guvernanței: proporția administratorilor independenți in cadrul consiliului, separarea sau fuziunea rolurilor PDG-ului și a președintelui consiliului;

ii. conform unei concepții extinse a guvernanței: prezența femeilor in cadrul consiliilor și a comitetelor consiliului, prezența reprezentanților comunitații in cadrul consiliilor și al comitetelor lor, existența unui comitet de mediu/sanatatate și securitatea muncii;

d. prezența accentuata a valorilor de dezvoltare durabila in interiorul misiunii, viziunii, valorilor sau in cadrul codului de etica al intreprinderii.

Folosind acești patru indicatori vom reuși sa identificam modelul de interacțiune la care adera o intreprindere data. In urma datelor studiului nostru, reies trei modele de interacțiune intre misiuni/viziuni/valori, codul de etica și structurile de guvernare (incluzand preocuparile de dezvoltare durabila).

1.1 Modelul unitații relative



Acesta presupune ca exista o legatura imperfecta intre misiunea/viziunea/valorile/ și codul de etica (legatura imperfecta intre misiunea/viziunea/valorile/ și codul de etica demonstreaza o problema legata de unitatea in cadrul culturii organizaționale), dar și o preocupare destul de puternica pentru dezvoltarea durabila confirmata de valorile de dezvoltare durabila prezente in cadrul misiunilor și codului: acest model se prezinta cu o dominanța etica sau o dominanța hibrida in ceea ce privește conținutul misiunii, viziunii, valorilor, sau a codului de etica. Acest model realizeaza o unitate relativa (imperfecta) in planul conceptual intre noțiunile de dezvoltare durabila, cu alte cuvinte o unitate parțiala intre diversele concepte legate de etica organizaționala, de guvernanța intreprinderii și de dezvoltarea durabila. Șase intreprinderi (30% din eșantion) demonstrau o asemenea unitate conceptuala in cuprinsul documentelor și structurilor lor. In jumatate din cazuri, exista o misiune, viziune, valori ca și un cod de etica cu un conținut fie hibrid, fie etic: in cealalta jumatate, nu exista decat un cod de etica (cu conținutul hibrid sau etic).

1.2 Modelul paralelismului

Exista un drum paralel al preocuparilor etice sau sociale, in cuprinsul diverselor documente corporative și structuri de guvernanța: intreprinderea pare sa vizeze obiective diferite vorbind de aceleași preocupari sociale și de mediu, astfel incat discursul iși pierde unitatea sa conceptuala. Preocuparile de dezvoltare durabila manifestate de catre intreprindere nu sunt in continuitate cu conținutul celorlalte documente corporative cu conținut etic (cod de etica; misiune, viziune, valori). Modelul paralelismului reflecta o dezvoltare paradoxala a noțiunilor de dezvoltare durabila, cu alte cuvinte o lipsa de unitate conceptuala intre diferitele concepte legate de etica organizaționala, de guvernanța intreprinderii și de dezvoltarea durabila. Șapte intreprinderi (35% din eșantion) revelau o asemenea articulare a conceptelor de dezvoltare durabila in etica lor organizaționala și structurile de guvernare. In majoritatea cazurilor, aceste intreprinderi nu aveau decat un cod de etica; in unele cazuri, ele aveau o misiune, viziune, valori, ca și un cod de etica cu conținut legalist.

1.3 Modelul de progresie

Exista aici in mica masura un raport intre etica organizaționala (ea insași fiind puțin dezvoltata, daca nu chiar formal inexistenta), și guvernanța corporatista incluzand preocuparile de dezvoltare durabila. Modelul de progresie nu presupune nici o articulare efectiva, nici macar o incercare de a articula diferitele noțiuni legate de dezvoltarea durabila. Șapte intreprinderi (35% din eșantion) reflectau un asemenea model. In majoritatea cazurilor, era vorba de intreprinderi care nu aveau nici misiune, viziuni, valori, nici cod de etica; in unele cazuri, intreprinderile aveau o misiune, viziune, valori, dar nici un cod de etica.

1. Intr-un text recent, am prezentat primele doua modele bazate pe studii de caz, (canadian și american) (Dion: 2006).

2. Teoria instituționala a lui Powell și DiMaggio (1991), și interacțiunea etica organizaționala - guvernanța intreprinderii - dezvoltare durabila

DiMaggio și Powell (1991) considera ca instituționalizarea este un proces care constrange și care forțeaza unitațile intr-o populație data sa se asemene celorlalte care sunt supuse acelorași constrangeri.  De trei mecanisme de schimbare instituționala izomorfica, dintre care izomorfismul mimetic care ne apare deosebit de revelator in cadrul studiului nostru. Izomorfismul mimetic apare din raspunsurile uniforme la incertitudinea care prevaleaza. Daca obiectivele sunt ambigue sau daca mediul creeaza incertitudine in plan simbolic, atunci organizațiile se pot adapta la altele. O asemenea reacție (modeling) este un raspuns organizațional la incertitudine. Atunci cand luam in calcul proporția de administratori independenți in cadrul consiliului de administrație, putem observa o tendința de stabilizare in jurul a 76%, cu puține variații in termeni de medii anuale (din 1997 pana in 2005), pentru cele douazeci mari intreprinderi canadiene. Trebuie spus ca reglementarea guvernanței intreprinderii a inceput cu adevarat cu liniile directoare ale TSX in 1995, ca urmare a raportului Dey (1994), și ca abordarea adoptata pana in 2005, a fost de tipul conform or explain: <<Conformați-va liniilor directoare, in caz contrar, explicați de ce nu va puteți conforma și spuneți-ne ce mijloace veți folosi pentru a atinge in alt mod același obiectiv>>. O asemenea flexibilitate (care nu mai exista de la noua reglementare privind guvernarea in Canada, care a suferit contralovitura legii Sarbanes-Oxley in 2002) ar putea sa fi fost la originea unui izomorfism mimetic, in masura in care, necunoscandu-se carei proporții de administratori independenți sa se conformeze - termenul de <<majoritate>> fiind ambiguu - intreprinderile le-au imitat pe cele din propriul lor sector de activitate (in aceasta privința, sectorul bancar este foarte elocvent).



Powell (1991) incearca sa identifice sursele de eterogenitate in mediile instituționale și procesele care creeaza schimbarea instituționala. Exista o mare varietate de influențe instituționale, iar raspunsurile interne la aceste presiuni sunt mai variate decat se crede. Actorii organizaționali pot utiliza regulile instituționalizate pentru a-și urmari propriile obiective și astfel a cauta sa fie legitimate pentru schimbari care le maresc puterea, sau prestigiul. In aceasta privința, este posibil ca proporția de femei in consiliul de administrație sa fi fost perceputa ca un mijloc de a se deosebi de alții, de a imbunatați imaginea societații. In orice caz, putem sa observam ca nu exista nici o regula generala pentru proporția de femei prezente in cadrul consiliilor județene. Aceste proporții pot varia foarte mult in cadrul aceleiași intreprinderi in decursul anilor, și nu neaparat in termeni de creștere sau de descreștere susținuta (deseori in forma de <<dinți de fierastrau>>. Chiar și sarcinile atribuite administratorilor de sex feminin sunt foarte variate: prezența in diverse comitete, președinția diverselor comitete. Exista o asemenea varietate incat am putea crede ca e vorba de o absența a voinței de omogenizare, in domeniile organizaționale in cauza. Același lucru, se poate spune despre reprezentanții comunitații in cadrul consiliilor de administrație, cu singura deosebire ca aceste proporții sunt mult mai puțin importante decat in cazul femeilor și mai ales datorita faptului ca așteptarile societale de reprezentativitate in consiliu sunt mult mai mici in cazul femeilor.

Powell (1991) adauga ca organizațiile pot sa se obișnuiasca cu exigențele instituționale conflictuale in diverse moduri. Unele pot face compromisuri sau rezista presiunilor instituționale. Altele se pot conforma anumitor așteptari, și sa se opuna altora. Poate in acest mod am putea interpreta rezultatele in ceea ce privește practicile de a separa sau de a fuziona rolurile de PDG și de președinte al consiliului de administrație. Caci, chiar daca liniile directoare ale TSX (1995) incurajau separarea celor doua roluri, proporția intreprinderilor care au realizat o asemenea separare ramane totuși redusa (60% in medie), daca ținem cont de perioada in care aceasta schimbare s-ar fi putut uniformiza (1997-2005). Trebuie chiar vazut ca existența unei separari <<aparente>> a rolurilor (datorita unei legaturi de familie, de exemplu) demonstreaza concludent ca nu a fost un izomorfism mimetic, ci mai degraba o puternica rezistența la omogenizare. Diversele surse de eterogenitate identificate de Powell (1991), ar putea explica prezența rarefiata a comitetelor de mediu/sanatate și securitate a muncii, va trebui sa ne dam seama ca acest comitet nu este nici pe departe obligatoriu, conform regulilor de guvernanța canadiana. Nu este deci nimic surprinzator sa vedem ca doar 35% din eșantionul nostru s-a dotat cu un asemenea comitet al consiliului. Trebuie, de altfel, sa ințelegem ca absența unui asemenea comitet trimite un mesaj tuturor parților participante: mediul sau sanatatea și siguranța muncii nu reprezinta o miza importanta pentru consiliul de administrație al intreprinderii in cauza care nu are un asemenea comitet.

Concluzie

Unitatea conceptuala intre conținutul eticii organizaționale (in principal valorile), structurile de guvernanța și noțiunile de dezvoltare durabila ar trebui sa fie cercetata pentru a intari țesatura culturii organizaționale. O lipsa de unitate in aceasta privința nu ni se pare justificata, din punct de vedere al culturii organizaționale. Ar fi ca și cum am putea accepta ca diferite mesaje, contradictorii sau echivoce, sa faca parte din discursul oficial al unei intreprinderi. Cultura organizaționala trebuie sa fie unificata in planul valorilor sale, al principiilor și conceptelor. Cultura organizaționala trebuie sa fie unificata in planul valorilor, principiilor și conceptelor sale. Dezvoltarea durabila este și va ramane mereu o chestiune de protecție a mediului, de echitate sociala și de dezvoltare economica.




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate