Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» ASPECTE METODOLOGICE IN MANAGEMENTUL COMPARAT


ASPECTE METODOLOGICE IN MANAGEMENTUL COMPARAT




ASPECTE METODOLOGICE IN MANAGEMENTUL COMPARAT

1. Necesitatea managementului comparat

In masura in care procesul de globalizare se resimte tot mai pronuntat la nivel de persoana, familie sau organizatii de afaceri, in aceeasi masura apar ca fiind extrem de utile studiile comparative in economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimti ca necesar si pentru firmele romanesti indeosebi dupa anul 2007, ca data a aderarii Romaniei la UE; intrarea companiilor romanesti in competitie directa cu firmele occidentale va insemna si sute de falimente pe diverse sectoare ale economiei nationale ceea ce va obliga managerii romani la noi strategii si practici de afaceri.




Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat deriva din urmatoarele argumente:[1]

a)      In contextul globalizarii afacerilor, abordarea/analiza comparatista in diverse domenii - inclusiv managementul - este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii sau tari, pentru a tinde catre modelul optim de firma, trebuie sa cunoastem formulele de organizare considerate a fi "mai bune"; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor 1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operatiuni internationale (predominant din afacerile companiilor multinationale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa 50%. De aici se poate deduce cat de accentuat este trendul de crestere a interdependentelor economice intre tari / zone ale lumii. Prin urmare, a obtine succes intr-o competitie impune a cunoaste ce proceduri / metode aplica "altii" in organizarea si conducerea afacerilor: mai mult, impune a evalua daca anumite proceduri / practici pot sau nu sa fie "importate" si folosite ulterior ca "arme imbunatatite" (dupa cum, de exemplu, au procedat firmele nipone in relatiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calitatii ca arma economica).

b)      Studiile comparative in diverse domenii - administrativ, drept, contabilitate, finante etc. - inclusiv management, vor permite o mai buna informare / cunoastere a realitatilor din pietele / zonele tinta; orice "plus" ce cunoastere ar trebui sa asigure un mic avantaj competitiv. O astfel de strategie au aplicat si aplica companiile japoneze in competitia cu companiile occidentale: culegerea de informatii de pe toate pietele lumii, constituirea unor baze de date cu privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realitatilor si practicilor aplicate de firmele occidentale etc.

c)      Intrucat majoritatea analizelor de management comparat au si o componenta culturala, astfel de studii permit o mai completa intelegere intre indivizi / natiuni apartinand unor istorii diferite (cultura, religie, limba etc.);o mai buna cunoastere a valorii "celuilalt" poate contribui si la atenuarea faliei dintre Occident si Orient, adica linia rosie sugerata de Samuel Huntington in lucrarea care predictioneaza ca fiind posibila o ruptura brusca intre culturi si un razboi intercultural ce ar putea fi pierdut de catre Occident.[2]

2. Principalele scoli in managementul comparat

Exista diferite clasificari ale scolilor de management comparat in literatura mondiala. In sensul invocat, prin "scoala" intelegem un curent de gandire pe acest domeniu al managementului, curent care s-a structurat treptat in timp si este acceptat de un numar mare de analisti; fiecare scoala s-a conturat in timp plecand de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat.

In anul 1970, Hans Scholhammer clasifica gandirea in management comparat in patru scoli:[3]

scoala socio-economica: se concentreaza pe rolul managerilor pentru cresterea firmei;

scoala ecologica: pune accentul pe influenta mediului in managementul international;

scoala comportamentala: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor in diverse tari, pe performanta obtinuta in filiale / reprezentante;

scoala empirica: include diverse abordari de management comparat nesistematizate insa suficient de clar; ofera descrieri ale unor practici de management din tari diferite.

Intr-o alta clasificare, Raghu Nath considera ca exista 5 scoli de management comparat:[4]

scoala dezvoltarii economice;

scoala mediului;

scoala comportamentala;

scoala sistemelor deschise;

scoala influentei culturii in management.

Intrucat acest din urma specialist este larg impus in managementul comparat vom prezenta sintetic continutul fiecarei scoli de management in clasificarea propusa.

2.1. Scoala dezvoltarii economice

Aceasta scoala s-a conturat incepand din anii '50, fiind reprezentata indeosebi de Frederick Harbinson si Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth. Promotorii acestei scoli considera ca managerii au jucat si joaca un rol esential in cresterea economica a unei tari, incepand din feudalism si pana in prezent. De asemenea, ei incearca a argumenta ideea ca institutia managementului are in esenta sa o aplicabilitate universala, dincolo de tari sau culturi diferite. Indeosebi in societatea postindustriala, asa cum argumenteaza Peter Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesionisti creste in obtinerea prosperitatii economice.[5]

2.2. Scoala mediului

Originile acestei scoli s-au structurat incepand din anii '60, odata cu aparitia lcrarii Comparative Management and Economic Progress scrisa de Richard Farmer si Barry Richman. In conceptia acestor autori mediul extern   firmei include un numar de factori restrictivi/favorizanti pentru organizatie:

factori politici;

factori economici;

factori juridici;

factori sociali;

factori culturali.

Adeptii acestei scoli considera ca managerii organizatiei au oricum o pozitie pasiva, nu pot influenta decisiv evolutia afacerii, fiind necesara doar gestionarea influentei factorilor de mediu.

2. Scoala comportamentala

Principalele "curente" ale acestei scoli au inceput a se structura incepand cu anii '70. Intre reprezentantii cunoscuti ai acestei scoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. In esenta, aceasta scoala analizeaza diverse modele de comportament in cadrul organizational din diferite tari. In analiza comparativa a modelelor de comportament organizational accentul s-a pus pe atitudinea salariatilor fata de munca si pe scara valorilor la care ei se raporteaza.

Intre anumite merite ce revin acestei scoli de management comparat: accentul pus pe individ in cadrul organizational, a salariatilor din contexte diferite; explica performanta in afaceri. Totusi, este evident ca prin comportament in organizatie (organizational behaviour), prin atitudine avuta in munca zilnica, salariatul reflecta si influentele culturale care-l definesc, deci si aspectele culturale preocupa analistii din aceasta scoala. Astfel spus, desi exista structurata o scoala distincta privind influenta culturala in management, regasim preocupari comune in doua sau mai multe scoli; delimitarile intre diverse curente din gandirea de management comparat sunt doar metodologice.

2.4. Scoala sistemelor deschise

Dezvoltarea teoriei sistemelor in economie a influentat conturarea acestei scoli in managementul comparat. In cadrul teoriei sistemelor, firma este considerata a fi un sistem socio-economic deschis, a carui functionare presupune feedback-ul:

Fig. nr. 1.

Intre reprezentantii acestei scoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer si Barry Richman.

Ideea de baza a acestei scoli este de a trata firma, managementul aplicat si mediul in viziune sistemica si pe o baza comparatista.

2.5. Scoala bazata pe influenta culturii in management

Curentul de gandire specific acestei scoli a inceput a se structura dupa 1980, intre cei mai cunoscuti reprezentanti ai scolii fiind Geert Hofstede si John Child.

Prin intermediul studiilor apartinand de aceasta scoala se incearca a conferi o acceptiune uniforma notiunii de "cultura" si de a distinge intre cultura si natiune. Apreciem ca cel mai remarcabil ganditor al acestei scoli ramane Geert Hofstede, care defineste cultura ca o programare mentala colectiva a gandirii ce distinge / diferentiaza membrii unui grup / regiune / natiune de membrii altui grup / natiune.[7] De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai complexe cercetari de management comparat: Culture's Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusa in multe alte limbi de circulatie restransa si care a cunoscut diverse reeditari. Inclusiv in acceptiunea altor specialisti, de pilda Raghu Nath si Edwin Miller, se accepta ca ceea ce numim "cultura" determina esential comportamentul unei persoane si, prin urmare, este indispensabila luarea in analiza a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

Modele / teorii in managementul comparat

1. Modelul Farmer - Richman

Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer si Barry Richman sub influenta scolii mediului, respectiv ei au considerat mediul in care functioneaza firma ca fiind o variabila independenta, adica un factor ce determina managementul si eficienta organizatiei.[9] La baza acestui model se afla patru concepte asa cum rezulta din fig. nr. 2.:


Fig. nr. 2. Modelul Farmer - Richman

Evaluarea eficientei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ usor de efectuat insa eficienta managementului aplicat de organizatie se poate face uzual numai retroactiv, pe baza unor rezultate concrete, obtinute intr-un numar de ani; o alta modalitate de a evalua eficienta managementului este analiza comparativa intre doua sau mai multe firme dintr-o tara sau mai mute tari diferite.

2. Modelul Negandhi - Prasad

Spre deosebire de modelul anterior, se introduce in ecuatie conceptul de filozofie  a managementului (se reflecta atitudinea top decidentului fata de salariati, clienti, furnizori, administratie etc.). Cei doi specialisti, Anant Negandhi si S. D. Prasad, considera ca rolul esential, activ in a atinge o eficienta ridicata a organizatiei de afaceri revine managementului. In esenta, conceptele de baza ale acestui model se prezinta in figura nr. :

Fig. nr. Modelul Negandhi - Prasad

Modelul Rosalie Tung

Rosalie Tung isi dezvolta modelul de management comparat punand un accent deosebit pe conceptul de climat organizational (atitudinea managerilor, relatiile intre compartimente / directii ale firmei, influenta din exterior etc.).[11]

In esenta, conceptele pe care se bazeaza modelul Tung rezulta din figura nr. 4.:

Fig. nr. 4. Modelul Rosalie Tung

4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez in managementul comparat, avand o larga recunoastere si reputatie internationala. Urmare a unor ample studii/anchete internationale derulate in perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariatilor IBM (companie ce are filiale, reprezentante sau societati in peste 70 de tari), Hofstede compara patru dimensiuni culturale pentru un numar de 52 de tari din 5 continente; au fost distribuite 116.000 CHESTIONARE traduse in 20 de limbi diferite.

Cele patru dimensiuni culturale luate in analiza de Hofstede sunt:[12]

distante fata de putere: mare / mica;

individualism / colectivism;

feminitate / masculinitate;

nivelul ridicat / scazut de evitare a incertitudinii.

Ulterior, autorul a inclus in cercetarea facuta o a 5-a dimensiune culturala:

abordarea pe termen scurt /lung.

Se observa ca fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale "culturii" exprima doua fatete complementare si contrare ale unui "tot unitar", adica este o dimensiune pereche ce se afla la baza deciziilor si actiunilor individuale / de grup.[13]

4. Cultura in conceptia lui Hofstede

Asa cum aminteam si-n capitolul anterior al lucrarii, Hofstede este primul specialist consacrat ce trateaza cultura ca o programare mentala colectiva, programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componentii altui grup. In conceptia sa, cultura individuala /de grup se afla la baza modului de a gandi, simti si a actiona pentru indivizi, organizatii si tari. Prin urmare, diferentele in practicile de management si succesul economic al companiilor si tarilor se explica preponderent prin diferentele culturale ale grupurilor din organizatii (de afaceri sau alt tip).

Abordata drept programare mentala colectiva a gandirii, cultura provine din mediul social al persoanei si nu din genele sale; deci, trebuie sa distingem - spune Hofstede - intre natura umana, care se mosteneste prin informatia genetica, fata de insasi notiunea de cultura, cat si fata de personalitatea individului, care se mosteneste partial si se formeaza partial prin invatare.[14]Sugestiv, autorul propune "o piramida" cu cele 3 nivele ale modului unic in care, prin programre mentala colectiva, se formeaza in timp personalitatea si caracterul unei persoane (adica "felul de a fi" al unui individ in relatiile cu altii din grup sau societate; aceasta caracteristica este extrem de vizibila in stilul de management practicat de o persoana in cadrul organizational); reprezentarea grafica este redata in figura nr. 5.

Figura nr. 5. Piramida programarii mentale a unei persoane

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991;

Copyright © All rights reserved.

Prin urmare, din schema piramidala propusa de Hofstede, intelegem ca diferentele dintre culturi sau civilizatii - Occident fata de Orient, conform cu Huntington - reflecta un mixaj complex de elemente, partial mostenite prin informatia genetica transmisa de la o generatie la alta, partial invatate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoaste un numar aproape infinit de combinatii posibile de la o persoana la alta; mai vizibile devenind pe grupuri (colectivitati ce apartin unor civilizatii distincte). Uzual prin personalitate includem educatia, experienta, intuitia, imaginatia, rabdarea si alte aspecte ce definesc un individ, care-l diferentiaza de o alta persoana in sensul cel mai general.

Daca revenim la ideea de baza a managementului comparat - a intelege practicile sau procedurile de afaceri din conteste culturale diferite si a favoriza importul de know how - deducem ca Hofstede isi explica diferentele in performantele organizatiilor prin influenta mai multor factori, intre care CULTURA joaca un rol unificator, de influenta predominanta. In aceasta viziune, putem spune ca diferentele in competitia economica dintre companii /tari se explica in buna natura prin:[15]

elemente genetice mostenite de indivizii, elemente ce se amplifica incepand cu prima zi de viata, in familie, sub influenta unui anumit mediu social;

elemente acumulate prin invatare in cadrul grupurilor (familie, scoala, institutii etc.) precum limba, religie, norme etc.

elemente ce tin de capacitatea de munca si personalitatea fiecarui angajat

elemente ce tin de istoria sau traditia socio-economica a unei natiuni

alte elemente / factorii

Intre elementele / factorii enumerati, cultura va juca permanent un rol unificator si de

influenta predominanta, relatie ce poate fi redata grafic astfel:[16]

- natura umana

- alti factori

In conceptia lui Hofstede, diferentele culturale intre tari / regiuni / grupuri se manifesta pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avand asociat anumite notiuni:[17]

simboluri;

eroi;

ritualuri;

valori.

Reprezentarea grafica a celor 4 nivele de profunzime ale culturii in manifestarea ei concreta este numita de Hofstede "diagrama foii de ceapa" (Fig. nr. 6.):

Fig. nr. 6. "Diagrama foii de ceapa" in conceptia lui Hofstede

Sura: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

Prin cele 4 notiuni invocate, Hofstede intelege sa includa:

SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, imbracamintea, moda, steagurile etc.;

EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament pentru altii;

RITUALURILE: sunt activitati colective, esentiale din punct de vedere social, cum ar fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;

VALORILE: sunt sentimente invatate sau acumulate in prima parte a vietii care au o parte pozitiva si una negativa:

raul in raport cu binele;

murdarul fata de curat;

uratul in raport cu frumosul;

nefirescul in raport cu naturalul;

irationalul in raport cu rationalul.

Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discuta de "straturi de programare mentala corespunzatoare diferitelor nivele de cultura"; fiecare nivel reflecta anumite diferente culturale (functie de relatia individ si grup, individ si autoritati, modul de tratare a incertitudinii etc.):[18]

un nivel national, corespunzator tarii de care apartine persoana;

un nivel regional si / sau etnic si / sau religios si / sau lingvistic;

un nivel de gen, functie de sex;

un nivel de generatie, ce separa bunicii de parinti si parintii de copii;

un nivel de clasa sociala, functie de educatie, ocupatie etc.;

un nivel organizational, uzual pentru cei care sunt salariati.

O dimensiune culturala este un aspect al unei culturi care se poate masura cu alta cultura. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, in fapt, indicate de Inkeles si Levinson printr-un studiu teoretic facut cu doua decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni culturale:

distante fata de putere (de la mic la mare) ;

colectivism fata de individualism;

feminitate fata de masculinitate;

evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.

A cincia dimensiune culturala a fost sesizata de Michel Harris Bond, un canadian ce a locuit in Extremul Orient, care a folosit un chestionar intocmit de chinezi pentru incercarea sa; el a identificat:

orientarea pe termen lung fata de orientarea pe termen scurt.

Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de tari, uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturala, se distribuie grafic pe o dreapta. Rezulta un model:

4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferentelor culturale (4D);

5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferentelor culturale (5D).

Plecand de la nivelele de sesizare a diferentelor culturale (amintite anterior), autorul ia in calcul fiecare dimensiune culturala in functie de regiune, religie, sex, generatie si clasa sociala.

Astfel, el ajunge sa sintetizeze o serie de caracteristici / diferente culturale pentru cele 5D; sintezele se fac din doua unghiuri distincte:

I: norma generala, familie, scoala, loc de munca;

II: politica si evolutia ideilor.

Remarcam ca exista numai unele puncte de intersectie intre conceptia lui G. Hofstede si conceptia lui F. Trompenaars; desi conceptia acestui din urma autor a fost deja prezentata, reiteram cele doua tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativa a acestor doua tabele rezulta aspectele comune sau "de intersectie" intre cele doua conceptii.

Abordarea lui TROMPENAARS

D1

Universalism / particularism

D2

Individualism / colectivism

D3

Afectiv / neutru

D4

Specific / difuz

D5

Statut castigat / statut atribuit

D6

Atitudinea fata de timp

D7

Atitudinea fata de natura





Abordarea lui HOFSTEDE

D1

Pentru dimensiunile D1 - D4 Hofstede realizeaza analiza din doua unghiuri distincte, deci trateaza de facto 8 dimensiuni distincte; se adauga D5 separat si care este abordata dintr-un singur unghi de analiza.

 
Distanta fata de putere

(mic mare)

D2

Individualism / colectivism

D3

Feminitate / masculinitate

D4

Evitarea incertitudinii

(slab puternic)

D5

Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt

D6

D7

4.1. Distanta fata de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distanta fata de putere arata masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile si organizatiile unei tari (executantii) asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita:

  • In cazul distantei mici fata de putere: copiii sunt tratati de parinti ca fiind egali, sunt educati pentru a deveni independenti cat mai repede; profesorul trateaza elevul ca fiindu-i egal, elevul adreseaza intrebari si critica profesorul; in cadrul organizational, seful aplica un management participativ, organigrama are un numar redus de nivel, iar salariile variaza moderat etc.
  • In cazul distantei mari fata de putere: parintele nu incurajeaza independenta copilului, pretinde supunere absoluta; relatia profesor - elev perpetueaza o anume inegalitate, elevul vorbeste doar cand este invitat, respecta totdeauna profesorul; in cadrul organizational, managerii se considera superiori executantilor, puterea este centralizata, sunt diferente foarte mari intre salarii etc.

Cele doua extreme ale intervalului "mic - mare" de distributie inegala a puterii se prezinta sintetic in tabelul nr. 1.:

Tabelul nr. 1. Diferente esentiale intre societatile cu distanta mare si respectiv mica fata de putere. I. norma generala, familie, scoala si loc de munca

Distanta mica fata de putere

Distanta mare fata de putere

Inegalitatile dintre oameni trebuie sa fie minimizate;

Trebuie sa existe intr-o oarecare masura o interdependenta intre oamenii mai puternici si cei slabi;

Parintii ii trateaza pe copii ca pe egalii lor;

Copiii ii trateaza pe parinti ca pe egalii lor;

In clasa profesorii asteapta initiative din partea elevilor;

Profesorii sunt expertii care transfera elevilor adevaruri impersonale;

Elevii ii trateaza pe profesori ca pe egalii lor;

Persoanele mai instruite detin valori mai putin autoritare decat persoanele mai putin instruite;

Ierarhia in organizatii inseamna o inegalitate de roluri stabilita in modul conventional;

Descentralizarea este caracteristica;

Diferente mici de salarii intre nivelul superior si nivelul inferior al organizatiei;

Subordonatii asteapta sa fie consultati;

Seful ideal este un democrat plin de resurse;

Privilegiile si simbolurile de statut nu sunt bine privite.

Inegalitatile dintre oameni sunt de asteptat si de dorit;

Oamenii cu putere mai mica trebuie sa depinda de cei mai puternici; in realitatea oamenii mai slabi sunt polarizati intre dependenta si independenta;

Parintii ii educa pe copii sa fie docili;

Copiii ii trateaza pe parinti cu respect;

In clasa se asteapta ca toate initiativele sa provina de la profesori;

Profesorii sunt ca niste "guru" care transfera elevilor invatatura personala;

Elevii ii trateaza cu respect pe profesori;

Atat persoanele instruite, cat si cele mai putin instruite prezinta valori aproape la fel de autoritare;

Ierarhia in organizatii reflecta inegalitatea esentiala dintre cei de sus si cei de jos;

Centralizarea este caracteristica;

Diferente mari de salarii intre nivelul superior si inferior al organizatiei;

Subordonatii asteapta sa li se spuna ce sa faca;

Seful ideal este un autocrat binevoitor sau un tata bun;

Privilegiile si simbolurile de statut pentru manageri sunt si de asteptat si cunoscute.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991;

Copyright © All rights reserved.

In buna masura similar, Hofstede analizeaza distanta fata de politica, cat si distanta fata de putere si idei:

  • Astfel, in societatile cu distanta redusa (mica) fata de putere: predomina ideea ca puterea trebuie sa fie legitima, ca ea este supusa judecatii majoritatii, ca inegalitatea este inevitabila, dar trebuie minimizata prin mijloace politice, ca toti indivizii sunt egali in fata legii, se prefera guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile, sindicatele sunt independente si neafiliate politic etc.
  • In societatile cu distanta mare fata de putere: puterea este privita ca factor esential, fie ca este sau nu legitima; se accepta ideea ca cei puternici trebuie sa dispuna de privilegii; veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejeaza averile; guvernul este monopartid si tinde a controla sindicatele etc.

In sinteza, din unghiul de abordare "politica si idei", extremele intervalului "mic - mare" de acceptare a inegalitatii in distributia puterii se prezinta in tabelul nr. 2.:

Tabelul nr.2. Diferente de baza intre societatile cu distanta mare si mica fata de putere.

II. politica si idei

Distanta mica fata de putere

Distanta mare fata de putere

Folosirea puterii trebuie sa fie legitima si este supusa criteriului de bine si rau;

Calificarile, veniturile puterea si statusul nu este necesar sa mearga impreuna;

Clasa de mijloc este mare;

Toti trebuie sa aiba drepturi egale;

Oamenii puternici incearca sa para mai slabi decat sunt in realitate;

Puterea se bazeaza pe pozitia formala, pe calitatea de expert si pe abilitatea de a da recompense;

Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbarii legilor (evolutia);

Utilizarea violentei in politica interna este rara;

Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor;

Spectrul politic prezinta un centru puternic si aripi de stanga si de dreapta slabe;

Diferentieri mici in venituri in societate, reduse de sistemul de taxe;

Religiile predominante si sistemele filozofice subliniaza egalitatea;

Ideologiile politice predominante subliniaza si folosesc divizarea puterii:

Teoriile de management native se concentreaza asupra rolului salariatilor.

Poate sa triumfe asupra dreptatii: oricine detine putere este drept si bun;

Calificarile, veniturile, puterea si statusul trebuie sa mearga impreuna;

Clasa de mijloc este mica;

Cei de la putere au avantaje;

Oamenii puternici incearca sa fie cat mai impresionanti ;

Puterea se bazeaza pe familie sau pe prieteni, pe charisma si abilitatea de a folosi forta;

Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbarii oamenilor de la conducere (revolutia);

Conflictele de politica interna conduc in mod frecvent la violenta;

Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare;

Spectrul politic, daca i se permite sa se manifeste, prezinta un centru slab si aripi puternice;

Diferentieri mari in venituri in societate marite si de sistemul de taxe;

Religiile predominante si sistemele filozofice subliniaza ierarhia si diferentierea;

Ideologiile politice predominate subliniaza si folosesc lupta pentru putere;

Teoriile de management native se concentreaza asupra rolului managerilor.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991;

Copyright © All rights reserved.

4.2. Colectivism fata de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul apartine societatilor in care relatiile dintre indivizi sunt haotice, se asteapta ca fiecare sa-si poarte de grija sau sa se ingrijeasca de familia sa; colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, care il vor proteja pe individ toata viata in schimbul unei loialitati mutuale:[19]

  • In culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia sociala este o virtute, cuvantul "nu" se foloseste extrem de rar, nu se exprima opinii personale ci numai ale grupului; loialitatea fata de grup este un element esential, familia finanteaza studiile universitare ale tanarului; membrii grupului impartasesc notiunea de "rusine"; un concept aparte este cel de "obraz" (in sensul ca "pierderea obrazului" echivaleaza cu o umilire publica); educatia are scopul de a pregati persoana cum sa faca lucrurile pentru a se integra social.
  • In culturile individualiste, uzual: a spune adevarul este o virtute, se prefera confruntarea de idei / opinii, copilul este incurajat sa-si dezvolte propriile opinii, este incurajat sa caute o slujba part-time pentru a-si castiga banii de buzunar; tanarul trebuie sa-si finanteze studiile printr-o slujba detinuta sau un imprumut de la banca; membrii societatii prefera notiunea de "vina"; educatia are scopul de a pregati individul pentru adaptarea la nou, adica se vizeaza A INVATA SA STII CUM SA INVETI (se prezuma ca in viata se invata mereu).

Principalele diferente intre culturile individualiste si cele colectiviste (dupa regula, familie, scoala si loc de munca) se prezinta sintetic in tabelul nr.:

Tabelul nr. Principalele diferente dintre societatile individualiste si cele colectiviste.
I. regula generala, de familie, la scoala si la locul de munca

Colectivist

Individualist

Oamenii se nasc in familii mari sau in alte subgrupuri de interese care continua sa-i protejeze in schimbul loialitatii;

Identitatea este influentata de mediul social caruia cineva ii apartine;

Copiii invata sa gandeasca in termenii "noi";

Trebuie intotdeauna sa fie mentinuta armonia si sa se evite conflictele directe;

Comunicarea in interiorul grupului este intensa;

Delictul conduce la rusine si la pierderea onoarei pentru sine si pentru grup;

Scopul educatiei este de a invata cum sa te comporti;

Diploma conditioneaza accesul intr-un grup cu statut superior;

Relatia patron-salariat este perceputa in termeni morali, ca o legatura de familie;

Deciziile de angajare si de promovare iau in considerare grupul de interese al functionarului;

Managementul este participativ;

Relatia este mai importanta decat sarcina

Oricine se ingrijeste singur de sine si numai de propria familie (familia nucleu);

Copiii invata sa gandeasca in temenii "eu";

A vorbi deschis este o caracteristica a unei persoane cinstite;

Comunicarea in interiorul grupului este redusa;

Delictul conduce la vinovatie si la pierderea respectabilitatii;

Scopul educatiei este de a invata cum sa inveti;

Diploma mareste venitul economic si respectabilitatea individului;

Relatia patron-salariat este un contract care se presupune ca se bazeaza pe avantaj reciproc;

Deciziile de angajare si de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini si pe reguli:

Managementul este autocrat;

Sarcina este mai importanta decat relatia.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

In ceea ce priveste raportul fata de stat si idei a societatilor, conform lui Hofstede, cu cat este mai individualista o societate, cu atat este mai mica probabilitatea ca presa sa serveasca autoritatile, iar intr-o astfel de cultura interesele personale predomina fata de grup. In sinteza, din acest al doilea unghi de abordare, diferentele dintre culturile individualista si colectivista se prezinta in tabelul nr.4.:

Tabelul nr. 4. Diferentele principale dintre societatea individualista si colectivista.

II. politica si ideile

Colectivist

Individualist

Interesele colective predomina asupra intereselor individuale;

Viata particulara este dominata de grupuri;

Opiniile sunt predeterminate de apartenenta la grup;

Legile si drepturile sunt diferite de la un grup la altul;

Produsul national brut scazut pe cap de locuitor;

Rolul dominant al statului in sistemul economic;

Economie bazata pe interese colective;

Putere politica exercitata prin grupuri de interese;

Teorii economice importante, in mare masura irelevante din cauza incapacitatii de a trata interese de grup si persoane;



Ideologiile de egalitate predomina asupra ideologiilor de libertate individuala;

Presa controlata de stat;

Armonia si consensul in societate sunt scopurile fundamentale.

Interesele individuale predomina asupra intereselor colective;

Fiecare are dreptul la viata lui particulara;

Este de asteptat ca oricine sa aiba o opinie proprie;

Legile si drepturile se presupun a fi aceleasi pentru toti;

Produsul national brut ridicat pe cap de locuitor;

Rolul restrans al statului in sistemul economic;

Economie bazata pe interese individuale;

Putere politica exercitata de alegatori;

Teorii economice proprii, bazate pe urmarirea intereselor proprii ale individului;

Ideologiile de libertate individuala predomina asupra ideologiilor de egalitate;

Libertatea presei;

Autorealizarea pentru fiecare individ este esentiala.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

4. Feminitate fata de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune culturala in care barbatii si femeile din esantionul studiat (52 tari, salariati IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Decalajul intre sexe variaza mult de la o tara la alta, dar uzual barbatii domina in politica, comunitate si la locul de munca, in timp ce in familie si scoala pozitionarea feminin - masculin este mai nuantata. Principalele diferente intre societatile masculine si feminine - de asemenea, din cele doua unghiuri distincte de abordare - se prezinta in tabelul nr. 5 si tabelul nr. 6.:

Tabelul nr. 5. Principalele diferente dintre societatile feminine si masculine.

I: standard general, familie, scoala si loc de munca

Feminin

Masculin

Valorile dominante in societate sunt grija pentru ceilalti si perseverenta;

Sunt importanti oamenii si relatiile cordiale;

Se presupune ca toti sunt modesti;

Atat barbatilor cat si femeilor li se permite sa fie sensibili si sa fie preocupati de relatii;

In familie atat tatii cat si mamele se preocupa de fapte si de sentimente;

Atat baietilor cat si fetelor li se permite sa planga, dar niciodata sa se lupte;

Simpatie pentru slab;

Esecul la scoala este un accident minor;

Studentul mediu este standardul;

Este apreciata atitudinea prietenoasa a profesorilor;

Baietii si fetele studiaza aceleasi domenii;

A munci pentru a trai

Managerii folosesc intuitia si cauta consensul;

Accent pe egalitate, solidaritate si calitatea conditiilor de munca;

Rezolvarea conflictelor prin compromis si negociere.

Valorile dominante in societate sunt succesul material si prosperitatea;

Sun importanti banii si lucrurile;

Barbatii se presupune ca sunt aroganti, ambitiosi si duri;

Se presupune ca femeile sunt sensibile si se preocupa de relatii;

In familie tatii se preocupa de fapte, iar mamele de sentimente;

Fetele plang, dar baietii nu; baietii trebuie sa se lupte atunci cand sunt atacati, fetele nu trebuie sa se lupte;

Simpatie pentru puternic;

Esecul la scoala este un dezastru;

Studentul cel bun este standardul;

Sunt apreciati profesorii deosebiti;

Baietii si fetele studiaza domenii diferite;

A trai pentru a munci;

Accent pe echitate, competitie intre colegi si performanta;

Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

Tabelul nr.6. Principalele diferente intre societatile feminine si masculine. II: politica si idei

Feminin

Masculin

Idealul bunastarii societatii;

Cei nevoiasi trebuie sa fie ajutati;

Societate ingaduitoare;

Protejarea mediului inconjurator trebuie sa aiba cea mai mare prioritate;

Guvernul cheltuieste o proportie mare din buget pentru inarmare;

Conflictele internationale trebuie sa fie rezolvate prin negociere si compromis;

Un numar relativ mare de femei in pozitii politice alese;

Religiile dominante sustin complementa-ritatea sexelor;

Eliberarea femeilor inseamna ca barbatii si femeile trebuie sa-si asume roluri egale atat acasa cat si la locul de munca

Idealul performantei societatii;

Cei puternici trebuie sa fie sustinuti;

Societate corectiva;

Mentinerea cresterii economice trebuie sa aiba cea mai mare prioritate;

Guvernul cheltuieste o proportie mica din buget pentru asistenta;

Conflictele internationale trebuie sa fie rezolvate prin demonstratie de forta sau prin lupta;

Un numar relativ mic de femei in pozitii politice alese;

Regulile dominante sustin prerogativele barbatilor;

Eliberarea femeilor inseamna ca femeile vor fi admise in pozitii care pana acum erau ocupate numai de barbati.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Aceasta dimensiune culturala a fost descoperita ca un produs secundar al distantei fata de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de munca prin intrebarea "Cat de des va simtiti nervos sau tensionat la serviciu?". In conexiune s-a studiat si anxietatea, ca stare difuza a unei persoane de a fi ingrijorat / iritat datorita la ceea ce se poate intampla. (difera de frica, care are un obiect precis).

Evitarea incertitudinii nu este acelasi lucru cu evitarea riscului, astfel ca o persoana care evita incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoana este adesea pregatita sa se angajeze intr-o operatiune riscanta tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfarsit sa vada ce se poate intampla):[20]

  • Culturile in are evitarea incertitudinii este slaba: ofera un palier mai larg de interpretare intre bine si rau, murdar si curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu inseamna neaparat o amenintare sau ceva rau; elevii prefera explicatiile simple, se accepta dezacordul elev - profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariatii sunt putin dispusi sa lucreze din greu daca-i necesar etc.
  • Culturile in care evitarea incertitudinii este puternica: evaluarile se fac ferm sau 0 sau 1 (bine - rau), spatiul pentru relativism fiind foarte restrans; elevii asteapta ca profesorul sa aiba raspuns la orice intrebare; exista o nevoie emotionala pentru legi si reguli etc.

In sinteza, diferentele culturale pentru aceasta dimensiune se prezinta in tabelul nr.7. (dupa regula, familie, scoala, loc de munca):

Tabelul nr. 7. Principalele diferente intre societatile in care evitarea incertitudinii este slaba si puternica. I: norma generala, familie, scoala si loc de munca

Evitarea incertitudinii: redusa

Evitarea incertitudinii: intensa

Incertitudinea este un aspect normal al vietii si se asteapta sa apara in fiecare zi;

Stres slab; perceptarea subiectiva a bunastarii

Nu trebuie sa se afiseze agresivitatea si emotiile;

Sentiment de confort in situatii ambigue si riscuri nefamiliare;

Reguli blande pentru copii privind ceea ce este murdar si tabu;

Ce este diferit este curios;

Studentii prefera moduri de invatare cu teme libere si sunt preocupati de discutii de calitate;

Profesorii pot spune "nu stiu";

Nu trebuie sa existe mai multe reguli decat este strict necesar;

Timpul este un mijloc de orientare;

Sentiment de confort cand esti lenes; munca sustinuta numai la nevoie;

Precizia si punctualitatea trebuie sa se invete;

Toleranta ideilor si a comportamentului care deviaza sau sunt inovatoare;

Motivatie prin realizare si respect sau apartenenta.

Incertitudinea in esenta in viata este perceputa ca un pericol continuu care trebuie sa fie combatut;

Stres puternic; percepere subiectiva a anxietatii;

Agresivitatea si emotiile pot fi afisate la momente si locuri potrivite;

Acceptarea riscurilor familiare; frica de situatii ambigue si de riscuri nefamiliare;

Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este murdar si tabu;

Ce este diferit este periculos;

Studentii prefera moduri de invatare cu programe analitice fixate si sunt preocupati de raspunsuri corecte

Se presupune ca profesorii au raspunsuri pentru orice intrebare;

Nevoie emotionala de reguli, chiar daca acestea nu vor actiona niciodata;

Timpul inseamna bani

Nevoie emotionala de a fi ocupat; dorinta interioara de a munci sustinut;

Precizia si punctualitatea apar de la sine;

Suprimarea ideilor si comportamentului care deviaza; rezista la nou;

Motivatie prin securitate si respect sau apartenenta.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

Atunci cand analizeaza evitarea incertitudinii fata de stat (politica si idei), Hofstede arata ca evitarea incertitudinii nu se refera la putere, ci la diferente de competenta intre stat / autoritati si cetateni:

  • In tarile in care evitarea incertitudinii este intensa: cetatenii considera ca este limitata posibilitatea ca ei sa influenteze decizia luata de autoritati; un numar redus de cetateni sunt dispusi sa protesteze fata de o decizie a autoritatilor; functionarii superiori de stat au studii de drept comparat; se inclina spre un conservatorism mai pronuntat; intalnim ideologii intolerante; religia proclama axioma ca exista numai un singur Adevar etc.[21]
  • In tarile in care evitarea incertitudinilor este redusa: cetatenii cred ca ei trebuie sa participe la luarea deciziilor politice, sunt gata sa protesteze fata de o decizie guvernamentala; intalnim ideologii politice tolerante si respect pentru drepturile omului; religia accepta ideea ca Adevarul poate sa aiba fatete diferite si ca nimeni nu trebuie criticat pentru credinta sa etc.[22]

Dupa unghiul de analiza "politica si idei", sinteza diferentelor culturale asociate evitarii incertitudinii se prezinta in tabelul nr.8.:

Tabelul nr.8 Diferentele de baza intre societati cu evitare a incertitudinii redusa si intensa. II: politica si idei

Evitare a incertitudinii redusa

Evitare a incertitudinii intensa

Legi si reguli putine si generale;

Daca regulile nu pot fi respectate ele trebuie sa fie schimbate;

Competenta cetateanului in raport cu autoritatile;

Acceptarea protestului cetateanului;

Atitudine pozitiva a cetatenilor fata de institutii;

Atitudine pozitiva a functionarilor de stat fata de procesul politic;

Toleranta, moderatie;

Atitudine pozitiva fata de tineri;

Regionalism, internationalism, incercari de integrare a minoritatilor;

Incredere in generalitati si bun simt;

Multe asistente medicale, putini doctori;

Un adevar al unui grup nu trebuie sa fie impus altui grup

Drepturile omului: nimeni nu trebuie sa fie criticat pentru credinta sa;

In filozofie si stiinta, tendinta spre relativism si empirism;

Adversarii stiintifici pot fi in particular prieteni.

Legi si reguli multe si precise;

Daca regulile nu pot fi respectate suntem pacatosi si trebuie sa fim pedepsiti;

Incompetenta cetateanului in raport cu autoritatile;

Protestul cetateanului trebuie reprimat;



Atitudine negativa a cetatenilor fata de institutii;

Atitudine negativa a functionarilor de stat civili fata de procesul politic;

Conservatorism, extremism, lege si ordine;

Atitudine negativa fata de tineri;

Nationalism, xenofobie, reprimare a minoritatilor;

Incredere in experti si specializare;

Multi doctori, putine asistente medicale

Exista un singur Adevar pe care il stapanim;

Fundamentalism religios, politic, ideologic si intoleranta;

In filozofie si stiinta, tendinta spre teorii fundamentale;

Adversarii stiintifici nu pot fi in particular prieteni.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991;

Copyright © All rights reserved.

4.5. Orientarea pe termen lung fata de orientarea pe termen scurt

Aceasta a cincia dimensiune culturala a fost sesizata de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit in mod deliberat un chestionar intocmit de savanti chinezi in sociologie din Hong Kong si Taiwan (s-au evitat prejudecatile culturale din gandirea cercetatorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studenti din 23 tari, intre care si China. In acest fel, s-a ajuns la aceasta a cincia dimensiune numita initial de Bond "dinamism confucianist", ceea ce in termeni practici diferentiaza orientarea pe termen lung fata de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 i.e.n. care si-a dobandit o reputatie aparte pentru logica si intelepciune; invatatura sa insumand o serie de lectii de etica pentru viata de zi cu zi, neavand nici un continut religios.

Conform lui Hofstede si alti analisti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia surprinzatoare ca unele din valorile confucianiste explica partial cresterea economica inregistrata de "Cei cinci Dragoni" (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud si Singapore); indeosebi dupa revenirea Hong Kong-ului la China se poate predictiona ca pe parcursul urmatoarelor 2-3 decenii si China va deveni o supraputere economica mondiala; China are deja un excedent considerabil in relatiile comerciale cu SUA.[23]

In sinteza, diferentele majore intre culturile orientate pe termen scurt si cele orientate pe termen lung se prezinta in tabelul nr. 9.:

Tabelul nr. 9. Diferente majore intre societatile cu orientare pe termen scurt

si cele cu orientare pe termen lung

Orientarea pe termen scurt

Orientare pe termen lung

Respect pentru traditii;

Respect pentru obligatii sociale si status indiferent de pret;

Presiune sociala pentru "a tine pasul cu tineretea" chiar daca aceasta inseamna foarte multa cheltuiala;

Cota mica de economisire, bani putini pentru investitii;

De asteptat rezultate rapide;

Preocuparea pentru "obraz";

Preocuparea pentru posesia Adevarului.

Adaptarea traditiilor la un context modern;

Respect pentru obligatii sociale si status in anumite limite;

Chibzuiala in cheltuirea resurselor;

Cota mare de economisire, fonduri disponibile pentru investitii;

Perseverenta spre rezultate pe termene lungi;

Inclinatie spre autosubordonare pentru atingere unui scop;

Preocuparea pentru respectarea cerintelor Virtutii.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991;

Copyright © All rights reserved.

4.6. Cultura organizationala la Hofstede

Datele pe care se bazeaza Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede intre 1985 - 1987, sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).

Intr-o structura organizata, de afaceri (firma) sau alt tip, intotdeauna se pun doua intrebari esentiale:

"Cine are puterea de a decide?"

"Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?"

Maniera de a raspunde concret la aceste doua intrebari difera mult de la o firma la alta, de la o tara / regiune la alta; in egala masura, difera succesul in afaceri obtinut de companii si cresterea economica inregistrata de tari - explicatia fiind data intr-o masura apreciabila (nu insa total) de diferentele culturale ce caracterizeaza tarile / grupurile de persoane. Conform cu Hofstede, nici o parte a vietii noastre nu este exceptata de influentele culturii, ea influenteaza practicile noastre zilnice, modul de viata, modul in care suntem crescuti, modul in care conducem si suntem condusi, modul in care murim si teoriile pe care suntem capabili sa le dezvoltam.[24] Intreaga influenta a culturii asupra individului se pastreaza si reflecta direct si in cadrul organizational, al unei firme sau institutii unde lucreaza el.

In timp, pe baza de traditii, mod specific de a actiona, proceduri aplicate etc., in fiecare organizatie (firma) tinde a se structura o cultura organizationala; notiunea a fost inventata in SUA, in anii '70, si a devenit extrem de populara dupa aparitia cartii lui Thomas Peters si Robert Waterman publicata in 1982. (o sintagma apropiata poate fi cea de CLIMAT ORGANIZATIONAL): [25] Prin cultura de organizatie / corporatie, Hofstede intelege urmatoarele sase aspecte:

cultura organizatiei este holistica, adica include un "tot" ce este mai mult decat suma partilor;

ea este determinata istoric, adica reflecta evolutia in timp a corporatiei;

are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile si simbolurile;

are un fundament social, in sensul ca se creeaza / pastreaza de un grup de oameni (din organizatie);

cultura organizationala este usoara, desi spun Peters si Wateman ca "ceea ce este usor este greu";

cultura organizationala este greu de modificat / adaptat;

Prin analogie cu definitia generala data, Hofstede considera ca notiunea de cultura organizationala constituie o programare mentala colectiva ce deosebeste pe membrii unei organizatii de membrii altei organizatii.[26]

Intre cultura nationala si cultura organizationala exista diferente de fond, in sensul ca pentru a doua notiune se compara preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de munca de catre indivizi si nu valori ce deja au fost programate mental inca din familie si scoala.

Pe baza studiului derulat in cadrul IRIC, Hofstede identifica in mod empiric sase dimensiuni distincte ale culturii organizationale (avem 6D distincte): [27]

Orientarea spre proces fata de orientarea spre rezultate: caz in care structureaza aproximativ un pol "RAU" si un pol "BUN", adica este preferabila orientarea spre rezultate; se confirma una din optiunile lui Peters si Waterman, adica culturile puternice sau OMOGENE sunt eficace;

Orientarea spre salariati in raport de orientarea spre munca: face distinctie intre preocuparile top managerului pentru a imbunatati calificarea resurselor umane fata, de preocuparile de imbunatatire a conditiilor de lucru; cultura inclina in timp intr-o directie; salariati sau munca;

Limitat (marginit) in raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge intre cultura in care salariatii nu separa viata personala de serviciu si considera ca firma are grija de viitorul lor personal, fata de cultura in care salariatii isi trateaza viata personala ca pe o afacere proprie;

Sistem deschis in raport cu cel inchis: este dimensiunea ce descrie climatul organizational fata de exterior si / sau fata de cei noi veniti;

Control redus fata de control intens: reflecta structura interna a organizatiei, adica un control slab / solid asupra costurilor, disciplina, punctualitate etc.;

Prescriptiv / normativ in raport cu pragmatic: reflecta modul de raportare a organizatiei la client / piata; unitatile normative pun accent pe reguli si standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client si rezultatele obtinute si mai putin pe proceduri.

Conform cu Hofstede, cultura organizationala este ceva numit "gestalts" , adica un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele sase dimensiuni nu ofera nici o reteta de urmat, adica nici o pozitionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec "buna" sau "rea": depinde de situatia concreta a firmei si de directia pe care vrea s-o urmeze organizatia. In mod concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuantat decat Peters si Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde "pozitive" de urmat).

Drept concluzie partiala la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizationala difera total de cultura nationala, cultura organizationala este un gestalt pe care il are compania (un ceva ce este compania), cultura organizationala se constituie preponderent din practicile acumulate treptat de salariati si mai putin din valori (individual si-a format deja valorile intre 0-9 ani, in copilarie); intr-o schema grafica, avem:

CONTINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE

Cultura "nationala" cu cele 7D sau 9D

Cultura organizationala cu cele 6 D (CONTINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE SALARIATII DIN INTERIOR)

In tabelul nr. 10. se prezinta in sinteza o serie de pasi pentru orientarea in management ce tine seama de influenta culturii; acesti pasi / etape pot constitui un instrument de management pentru decidentii din alte organizatii / tari, insa modificarea valorilor colective si practicilor zilnice intr-o anume DIRECTIE, in mod deliberat, este extrem de dificila daca nu chiar imposibila.[28]

Tabelul nr. 10. Principalele etape si considerente cu privire la cultura organizationala

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZATIONALE

Este o sarcina a managementului de nivel superior care nu poate fi transferata / delegata

Cere atat putere, cat si expertiza.

Trebuie sa inceapa cu o cunoastere a configuratiei culturale a organizatiei.

Cere o diagnoza culturala.

Necesita optiuni strategice:

Cultura actuala se potriveste cu strategia?

Daca nu, strategia poate fi adaptata?

Daca nu, ce modificare culturala este necesara?

Aceasta modificare este eficienta - avem oamenii de care este nevoie?

Care vor fi rosturile in conditiile de preocupare si de bani ai managementului?

Profiturile scontate vor depasi costurile?

Care este perioada de timp necesara pentru aceste schimbari?

Daca sunt indoieli, este mai bine sa se modifice intr-un anumit fel strategia?

Subculturile diferite pot sa ceara abordari diferite?

Crearea unei retele de agenti de schimb in cadrul organizatiei:

Cativa oameni "cheie" la toate nivelurile.

Daca oamenii "cheie" initiaza actiunea, ceilalti le vor urma exemplul.

Oponentii pot fi evitati?

Proiectarea modificarilor structurale adecvate:

Departamente de initiere si de finalizare.

Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.

Deplasare individuala sau in grup?

Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?

Proiectarea modificarilor de proces adecvate:

Eliminarea sau stabilirea modalitatilor de control.

Automatizarea sau dimpotriva.

Stabilirea sau intreruperea legaturilor de comunicatie.

Inlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de iesire?

Revizuirea politicii de personal:

Reconsiderarea criteriilor de angajare.

Reconsiderarea criteriilor de promovare.

Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?

Programarea periodica a rotatiei posturilor.

A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia

de specializare trebuie sa fie resimtita chiar de catre cei ce urmeaza sa fie specializati.

Continuarea extinderii monitorizarii culturii organizationale:

Atentie sustinuta, perseverenta.

Repetarea periodica a diagnozei culturale.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

In fine, mai amintim faptul ca Hofstede analizeaza destul de pertinent si chestiunea integrarii culturale sau a socului cultural prin care trec salariatii unei organizatii atunci cand sunt trimisi sa lucreze temporar intr-o tara straina (pentru reprezentare, la o filiala a corporatiei, la o noua societate creata in strainatate etc.).

Omenii cu o indatorire temporara fata de un mediu cultural strain raporteaza adesea o curba de integrare ca aceea din fig. nr. 7.

Fig. nr. 7. Curba de integrare culturala

Sursa: G. Hofstede - Culture's Comequences London, 1980; Copyright © All rights reserved.

In aceasta diagrama, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticala, iar timpul pe axa orizontala. Faza 1 este o perioada (de obicei scurta) de euforie: luna de miere, emotia calatoriei si vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de soc cultural: viata reala incepe in noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a invatat incet sa activeze in noile conditii, a adoptat unele din valorile culturale locale, si-a gasit increderea in fortele proprii si a devenit integrat intr-o retea sociala noua. Faza 4 este starea stabila a mintii: obtinuta mai tarziu, poate sa ramana negativa in comparatie cu cea de acasa (4a), de exemplu daca vizitatorul continua sa se simta strain si sa simta discriminarea fata de el. Aceasta poate sa fie la fel de buna ca inainte (4b), in cazul in care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar mai buna (4c):cand vizitatorul a devenit "bastinas" - a devenit "mai roman decat romanii". Marimea scalei de timp din fig. 7. este arbitrara: ea pare sa se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioada scurta de timp, pana la trei luni, au raportat euforia, socul cultural si faza de integrare ca fiind cuprinse in acest interval; cei stabiliti de mult timp, de cativa ani, au raportat faza de soc cultural la un an sau mai mult, inainte de a se integra pe deplin



Raghu Nath - Comparative Management - A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat si dupa O. Nicolescu - Management. comparat Ed. II, Ed. Economica, 2001

Samuel Huntington - The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster

Hans Scholhammer - The Comparativ Management, 1969; citat dupa O. Nicolescu - Management Comparat, Editura Economica, 2001

Raghu Nath - Comparative Management - A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988

P. Drucker The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 1989

Richard Farmer - Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

Geert Hofstede - Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication, 1980

Geert Hofstede - Idem

R. Farmer, B. Richman - Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

A. Negandhi, S. Prasad - Comparative management, New York 1971; citat dupa O. Nicolescu - Management comparat, Ed. II-a, Ed. Economica, 2001

Rosalie Tung - Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer - vol. II, 1986; dupa O. Nicolescu

Geert Hofstede - Culture's Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totusi, autorul admite explicit ca delimitarea intre cele 3 notiuni nu este clarificata in stiinta.

Charles W. Hill - International Business, McGraw - Hill, Irwin, New York, 2002

Charles W. Hill - Op. cit.

Idem

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991;

Christopher C. Dunn - Global Formation: Structures of the World - Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998

Charles W. Hill - International Business, McGraw - Hill, Irwin, New York, 2002

Charles W. Hill - International Business, McGraw - Hill, Irwin, New York, 2002

Christopher C. Dunn - Global Formation: Structures of the Worl - Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998

Herman Kahn - World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn - Global Formation: Structures of the Worl - Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991;

Thomas Peters, Robert Waterman - In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw - Hill Book Company Europe, London, 1991;

Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursa de informare, dar concluziile la care ajunge autorul nu se aplica automat la alte firme sau tari. Acest studiu a inclus 20 de unitati de afaceri din 10 corporatii diferite, 5 din Olanda si 5 din Danemarca; una din unitati a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System); marimea unitatilor a variat de la 60 la 2500 de salariati; esantionul a inclus 140 de persoane, cate 9 persoane din fiecare unitate; intre cele 9 persoane s-a inclus de fiecare data managerul general, dar si alti salariati de pe diverse nivele ierarhice pana la executanti. Desi Hofstede spune ca unele din concluziile sale contracareaza unele din regulile formate de Peters si Waterman, noi credem ca - fiind vorba de esantioane structurate complet diferit si obiective vizate diferite - opiniile lui Peters si Waterman raman perfect valabile.

Charles W. Hill - International Business, McGraw - Hill, Irwin, New York, 2002




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate