Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» ABORDAREA TEORETICA A STILURILOR DE CONDUCERE


ABORDAREA TEORETICA A STILURILOR DE CONDUCERE




ABORDAREA TEORETICA A STILURILOR DE CONDUCERE

1.1 Definirea stilului de conducere

Stilul de conducere reprezinta felul in care un conducator isi desfasoara activitatea, intelegand prin aceasta trasaturile particulare ale stilului sau de munca si este un factor care influenteaza in mare masura productivitatea si eficienta grupului pe care il conduce, indiferent daca ne referim la o organizatie in ansamblul sau sau doar la o parte a acesteia, la un departament, de exemplu. Un conducator care este deschis, corect, adaptabil, sociabil, dinamic si sigur pe sine, un profesionist, fara a fi ingamfat, exigent dar nu intolerant si care stie sa transforme aceste trasaturi de caracter in adevarate fundamente ale unui stil comportamental in relatiile sale pe plan profesional va avea mai mult succes si va fi mai eficient decat un conducator cu trasaturi diametral opuse.




Si totusi, ce inseamna stilul de conducere si care sunt elementele care il alcatuiesc si il definesc?

Au existat, de-a lungul timpului, mai multe incercari de a defini si teoretiza acest concept, fiecare dintre acestea fiind fundamentate pe anumite elemente componente ale acestuia pe care diversii autori le considerau ca fiind relevante. Procesul acesta de coceptualizare a fost, la randul sau, ingreunat de doi factori. Un prim factor a fost reprezentat de faptul ca anumiti autori au subliniat necesitatea operarii unei distinctii intre "tipuri de conducere" si "stiluri de conducere", concepte care initial fusesera tratate nediscriminat, ca fiind expresii sinonime. Aceasta opinie a fost sustinuta de conceptia conform careia tipul de conducere este partea fundamentala, alcatuita din totalitatea cunostintelor si aptitudinilor necesare conducerii iar stilul de conducere ar fi forma de manifestare a tuturor acestor elemente. In acest sens, autorul francez Olivier Gelinier afirma in lucrarea sa "Direction participative par objectifs"(1968)[1] ca legatura dintre stil si tip de conducere se aseamana cu un aisberg: partea vizibila a acestuia, insemnand in fapt o treime din intreg, reprezinta stilul, iar restul de doua treimi, care nu sunt vizibile, reprezinta tipul de conducere.

Al doilea factor care a ingreunat procesul de definire a conceptului de "stil de conducere" este reprezentat de faptul ca, dupa cum am precizat si mai devreme, autorii care au tratat acest subiect au avut abordari foarte diferite, bazandu-si discursul argumentativ pe ipoteze diametral opuse. In acest sens, putem sublinia doua tendinte principale care s-au manifestat: prima dintre acestea considera stilul de conducere ca fiind acelasi lucru cu comportamentul conducatorului iar cea de-a doua sustine exact opusul, respectiv ca stilul de conducere este complet separat de trasaturile de comportament.

Autorii care sustin ca stilul de conducere este alcatuit din o serie de trasaturi comportamentale ale conducatorului, se refera la acele tipuri de comportamente care pot fi invatate si/sau care pot fi modificate si nu iau in calcul decat intr-o masura foarte mica trasaturile psihologice ale individului, care sunt foarte greu de identificat si cu atat mai mult de schimbat. In realitate insa, aceasta abordare se refera la trasaturi definitorii ale unei persoane, care sunt influentate de personalitatea sa, ceea ce le face foarte greu de modificat.

Cea de-a doua tendinta care s-a afirmat in acest sens sustine faptul ca notiunea de comportament al liderului se refera la totalitatea actelor pe care acesta le realizeaza in cadrul relatiei cu membrii grupului pe care il coordoneaza (respectiv actele specifice de laudare, criticare, sugestionare etc.), in timp ce stilul de conducere se refera strict la acele nevoi fundamentale ale liderului, care ii influenteaza comportamentul. Ceea ce se poate modifica in cazul acestei abordari este doar comportamentul liderului, stilul sau de conducere nefiind afectat de schimbarea situatiei in sine, deoarece acesta din urma este legat de trasaturile fundamentale ale personalitatii sale.

In cazul ambelor abordari prezentate mai sus, stilul de conducere este vazut ca fiind stabil si greu de influentat si modificat, acesta fiind de fapt factorul care face ca definirea conceptului sa fie foarte greu de realizat. Abordarea conceptului ca fiind o variabila care depinde de anumiti factori si care poate fi modificat si supus schimbarii face ca procesul de definire sa fie usurat. In acest sens, trebuie considerat ca in cadrul stilului de conducere sunt incluse si trasaturi de personalitate, trasaturi de caracter si aptitudini ale conducatorului, care insa se pot modifica in functie de situatia data, pot evolua si se exprima diferit in functie de cerintele rolului asumat de lider. Astfel, atunci cand ne referim la o schimbare a stilului de conducere, la posibilitatea de modificare a acestuia ne referim nu la o schimbare fundamentala a atitudinilor si personalitatii liderului ci la o restructurare a acestor caracteristici in functie de situatia specifica. De altfel, persoane cu trasaturi caracteriale asemanatoare pot manifesta stiluri de conducere diferite iar persoane foarte diferite din punct de vedere al personalitatii si al caracterului pot avea stiluri de conducere asemanatoare sau chiar identice.

Pe aceasta linie de idei, Mielu Zlate[2] defineste stilul de conducere ca fiind "modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conducator". Aceasta definitie -pe care o consideram ca fiind adecvata acestui demers - reuneste in cadrul aceluiasi concept atat elemente ale laturii comportamentale ale liderului cat si elemente ale laturii atitudinale si motivationale, punand insa accentul pe contextualizare, pe faptul ca acestea pot fi interpretate in profunzime in cazul in care sunt analizate in corelatie cu situatia concreta in care actioneaza conducatorul.

Mihaela Vlasceanu afirma in acest sens ca "personalizarea conducerii se constituie la confluenta dintre caracteristicile individuale si situatia cu care se confrunta conducatorul" . Autoarea intelege prin personalizare identificarea cu un anumit stil de conducere, respectiv cu anumite strategii prin intermediul carora sa se atinga obiectivele propuse. Mihaela Vlasceanu subliniaza insa ca personalizarea nu consta neaparat in alegerea unui stil anume, standardizat, de conducere ci in crearea - prin utilizarea unor elemente ale stilurilor de conducere deja teoretizate si testate - unui stil de conducere propriu, care sa fie adecvat situatiei particulare cu care se confrunta liderul.

1.2 Tipologii ale stilurilor de conducere

In cadrul literaturii de specialitate au fost realizate, de-a lungul timpului, numeroase tipologii ale stilurilor de conducere, fundamentate pe criterii foarte diferite. Putem insa considera ca fiind un criteriu comun al tuturor acestor clasificari realizate faptul ca autorii au luat in calcul intotdeauna una sau mai multe dimensiuni ale activitatii desfasurate de conducator. In acest sens putem clasifica aceste numeroase tipologizari in functie de numarul dimensiunilor avute in vedere si in functie de care au definit stilul de conducere. Tinand cont de acest criteriu, vom obtine trei categorii de tipologii si anume:

o Tipologiile unidimensionale - care se fundamenteaza pe o dimensiune a activitatii liderului, pe care o considera ca fiind esentiala.

o Tipologile bidimensionale - care analizeaza stilul de conducere in functie de doua dimensiuni ale activitatii conducatorului.

o Tipologiile tridimensionale - care realizeaza analiza in functie de trei dimensiuni.

In cadrul fiecarei categorii de tipologii pot fi incluse mai multe tipuri de clasificari ale stilurilor de conducere care au fost formulate in timp, pe care le vom prezenta succint in cele ce urmeaza.

a) Tipologii unidimensionale

Prima clasificare, din punct de vedere cronologic, care poate fi inclusa in aceasta categorie este cea realizata de catre Kurt Lewin impreuna cu R.Lippitt si R.K. White in 1939, in cadrul careia criteriul folosit a fost gradul de participare a membrilor unui grup la procesul de luare a deciziei. Cei trei autori au realizat o cercetare asupra performantelor unor grupuri de copii cu varste intre 10 si 11 ani care au practicat diverse activitati (cum ar fi pictura sau gravura in lemn) sub coordonarea unui adult. In urma acestei cercetari, autorii au evidentiat trei categorii de stiluri de conducere: stilul autoritar, stilul democrat si stilul permisiv (sau laissez-faire), fiecare dintre acestea obtinand rezultate diferite in ceea ce priveste eficienta, satisfactia si agresivitatea manifestate de membrii grupurilor. Astfel, s-a putut observa ca daca in cazul grupurilor conduse autoritar si respectiv democratic gradul de eficienta a fost asemanator, in ceea ce priveste grupul condus in maniera permisiva aceasta a fost mult mai scazuta. In absenta liderului insa, eficienta grupurilor a avut tendinte foarte diferite: cea a grupului condus autoritar a scazut, cea a celui condus democratic a ramas constanta in timp ce eficienta grupului condus permisiv a crescut. Membrii grupului condus autoritar sunt centrati pe lider, exprima cele mai multe nemultumiri, gradul de satisfactie al acestora scazand in timp si manifesta cel mai mare grad de agresivitate din toate cele trei tipuri de grupuri studiate. Membrii grupului condus democratic sunt prietenosi, sunt centrati pe grup, climatul de lucru fiind unul cooperator, caracterizat printr-un grad de satisfactie ridicat si generalizat la nivelul grupului ceea ce genereaza o agresivitate scazuta. Membrii grupului condus permisiv sunt centrati pe individ, satisfactia existand la nivel individual si fiind fluctuanta ca grad de intensitate din aceasta cauza, agresivitatea este scazuta dar climatul grupului este unul haotic, caracterizat printr-o profunda individualizare a muncii.In urma acestei cercetari s-a ajuns la concluzia ca stilul de conducere care duce la obtinerea celor mai bune rezultate pe termen lung, de aceea fiind si cel de preferat, este cel democratic.

Acest studiu a avut un puternic impact si o influenta la fel de mare asupra tuturor cercetarilor si clasificarilor stilurilor de conducere care au fost realizate ulterior, aceste trei tipuri de stiluri de conducere putand fi regasite in forme diverse in majoritatea tipologiilor realizate de alti autori. Principala vulnerabilitate a acestei clasificari si amendamentul fundamental care trebuie sa ii fie adus este reprezentat de faptul ca Lewin si colaboratorii sai au considerat ca aceste stiluri de conducere exista exclusiv in forma pura. Alti autori au semnalat faptul ca in realitate exista diverse combinatii ale acestor stiluri, care la randul lor genereaza mai multe feluri de stiluri de conducere de tip autoritar sau democratic si au dezvoltat in aceasta directie clasificarea realizata de Lewin, Lippitt si White.

In 1957, N.R.F. Maier a completat aceasta clasificare. El a pozitionat cele trei stiluri de conducere definite de Lewin si colaboratorii acestuia in cele trei varfuri ale unui triunghi echilateral, trasand pe fiecare latura a acestui triunghi cate unul din alte trei stiluri de conducere intermediare intre cele clasice, si anume: stilul paternalist intre autoritar si permisiv, stilul majoritar intre autoritar si democratic si stilul liber cu discutii intre democratic si permisiv. Stilul paternalist este caracterizat de faptul ca autoritatea este cea care ia decizia, luand insa in considerare intr-o anumita masura si parerile membrilor grupului. Stilul majoritar este caracterizat de puternica participare a membrilor grupului la luarea deciziei si de faptul ca in acest sens exista o supunere a minoritatii in fata deciziei majoritatii. Stilul liber cu discutii este in schimb caracterizat de faptul ca membrii grupului discuta aspectele care vizeaza interesele comune, insa acest lucru nu presupune si luarea unei decizii si implicit o actiune in acest sens. Maier a completat aceasta schema, luand in calcul posibilitatea ca un lider sa poata sa fie inclus chiar in mijlocul triunghiului descris de aceste stiluri de conducere. In acest caz, atunci cand trebuie sa fie luata o decizie, exista situatii in care membrii grupului sunt lasati sa faca ce vor si altele in care se foloseste metoda majoritatii.

O alta varianta de completare a modelului clasic trasat de Lewin si colaboratorii sai a fost realizata de catre J.A.C.Brown, care a adaugat schemei initiale trei tipuri de conducatori autoritari ( strict, binevoitor si incompetent) si doua tipuri suplimentare de conducatori democratici ( democratul autentic si pseudodemocratul).

Conducatorul autoritar strict este sever dar corect, profund conservator, nu deleaga autoritatea si desi este generos cu cei care isi indeplinesc indatoririle de munca, tine foarte mult la sublinierea distinctiei existente intre lider si muncitor, ca simplu membru al grupului.

Autoritarul binevoitor este genul de conducator care, desi este strict pe plan profesional, datorita faptului ca stie ca este responsabil de cei aflati in subordinea sa, se intereseaza de aspecte legate de viata personala a membrilor grupului, ceea ce face ca acest tip de lider sa fie apreciat de subordonatii sai.

Autoritarul incompetent este acel conducator care este lipsit de scrupule si pentru care orice fel de mijoc este bun daca il va ajuta sa isi atinga scopurile, de aceea el este genul de lider care minte, incearca sa corupa si chiar brutalizeaza membrii grupului.

Democratul autentic este conducatorul care deleaga autoritatea pe toate nivelele ierarhice, de care oamenii se lasa condusi deoarece aleg acest lucru in deplina libertate si care stie sa gestioneze grupul astfel incat, daca el lipseste, activitatea sa se desfasoare in conditii perfecte, ca un mecanism foarte bine pus la punct.

Pseudodemocratul este un gen de conducator foarte asemanator cu autoritarul incompetent. Acest gen de conducator foloseste formule democratice in exprimare dar in esenta este dispus sa faca orice si sa recurga la orice mijloc pentru a-si atinge scopurile.

In 1958, R. Tannenbaum si W.H. Schmidt propun o alta clasificare a stilurilor de conducere, avand ca baza de pornire, ca fundament, tot tipologia propusa de Lewin, Lippitt si White. Dimensiunea pe care se fundamenteaza aceasta clasificare este reprezentata tot de comportamentul liderului in procesul de luare a deciziei, vazuta insa ca manifestandu-se intre doua extreme reprezentate de stilul autoritar si de cel democratic. Intre aceste doua extreme, cei doi autori contureaza sapte comportamente posibile ale liderului, care sunt in esenta situatii diferite din punctul de vedere al gradului de autoritate exercitata de lider si implicit gradul de libertate, respectiv participare a membrilor grupului la procesul de luare a deciziei. Astfel, atunci cand gradul de autoritate exercitata este mare si implicit participarea subordonatilor la procesul decizional scazuta se manifesta stilul de conducere autoritar. La polul opus, cand gradul de participare al membrilor grupului la luarea deciziei este ridicat iar autoritatea liderului scazuta, se manifesta stilul de conducere democratic. Intre aceste doua extreme, R. Tannenbaum si W.H. Schmidt definesc cele sapte tipuri de comportamente ale conducatorului, care sunt urmatoarele, pornind de la cel mai apropiat de stilul de conducere autoritar pana la cel mai apropiat de stilul de conducere democratic:





Conducatorul ia decizia si o comunica;

Conducatorul ia decizia, dar recunoaste ca exista posibilitatea neacceptarii ei, de aceea incearca sa-si convinga subordonatii sa o accepte;

Conducatorul prezinta ideile si pune/asteapta intrebari;

Conducatorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;

Conducatorul prezinta problema, primeste sugestii, ia decizia;

Conducatorul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia;

Conducatorul permite grupului sa actioneze fara limite (sau in cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior).[5]

Pe baza acestor sapte comportamente posibile ale conducatorului, cei doi autori au conturat patru stiluri de conducere posibile, care pot fi considerate ca fiind solutii intermediare intre cele doua extreme conturate (stilul autoritar si cel democratic): stilul dictatorial (ce corespunde comportamentului numarul 1), stilul negociator ( aferent comportamentului numarul 2), stilul consultativ (ilustrat prin comportamentele 3, 4 si 5) si stilul cooperator sau implicativ ( ilustrat prin comportamentele 6 si 7). Liderii pot adopta pentru un anumit stil de conducere dintre cele conturate, in functie de o serie de factori care pot influenta aceasta alegere si pe care cei doi autori ii considera ca fiind factori ce tin de manager insusi, de subordonatii acestuia sau de caracteristicile situatiei propriu-zise in care acestia se pot afla la un moment dat.

Tinand cont de aceste ultime precizari facute de R. Tannenbaum si W.H. Schmidt, se poate vedea cum tipologia realizata de acestia prefigureaza tendintele care vor marca evolutia acestui proces de definire a tipologiilor stilurilor de conducere: autorii anticipeaza importanta unor factori cum ar fi contextualizarea si considerarea mai multor criterii in realizarea acestui proces de definire. Aceste idei, care in momentul realizarii acestei tipologii erau doar schitate, vor fi preluate de teoriile legate de stilurile de conducere care vor fi dezvoltate ulterior. Insisi R. Tannenbaum si W.H. Schmidt vor revedea acesta teorie si aceasta clasificare a stilurilor de conducere in anul 1973 si ii vor adauga noi elemente din perspectiva teoriilor contingentei, care ia in considerare si elementele definitorii ale situatiei in care managerul isi dezvolta activitatea.

b) Tipologii bidimensionale

Tipologiile bidimensionale ale stilurilor de conducere sunt acele clasificari care iau in considerare doua dimensiuni ale activitatii manageriale in realizarea demersului de definire. In cele ce urmeaza, vom prezenta unele dintre cele mai importante si mai cunoscute tipologii care se incadreaza in aceasta categorie.

Studiile de la Ohio au fost realizate dupa incheierea celui de-al doilea razboi mondial de catre doi cercetatori, Halpin si Winer, si au constat din aplicarea unui chestionar "de descriere a a comportamentului de conducere"[6] alcatuit din 150 de itemi care descriau comportamentul de conducere. Acest chestionar a fost aplicat membrilor unui mare numar de grupuri care au fost rugati sa-si evalueze astfel propriul conducator. Analiza rezultatelor acestui chestionar a evidentiat faptul ca exista doi factori care influenteaza comportamentul liderilor eficienti, definiti de cei doi autori ca fiind consideratia si structurarea. Consideratia este o trasatura caracteristica unui conducator care este centrat pe relatiile cu membrii grupului, in timp ce structurarea este o caracteristica a unui lider centrat pe sarcina, pe organizarea activitatii. Altfel spus, "Consideratia este masura in care un lider este abordabil si arata preocupare personala pentru subordonati" in timp ce "structurarea este gradul in care un lider se concentreaza asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului" .

Halpin si Winer au subiniat faptul ca cele doua dimensiuni evidentiate de cercetare sunt independente, un conducator putand obtine scoruri diferite pe cele doua dimensiuni, dar au evidentiat si faptul ca liderii cei mai apreciati de catre subalterni au fost cei care obtinusera scoruri ridicate pe dimensiunea consideratie, care vizeaza relatiile interumane. Efectele acestor doua dimensiuni sau, mai exact, a scorurilor obtinute pe fiecare dintre acestea, nu pot fi analizate in profunzime insa decat in legatura cu situatia concreta, deoarece pot fi sau nu adecvate acesteia si deci eficiente.In acest sens Gary Johns afirma ca "liderul care are un scor mare atat in consideratie cat si in structurare nu va actiona intotdeauna neaparat mai bine decat alte tipuri de lideri. In anumite cazuri un comportament sau altul poate sa nu fie de nici un ajutor sau chiar sa dauneze preformantelor si satisfactiei angajatilor"[9]. Putem observa cum si in acest caz este subliniata, astfel, importanta analizarii contextuale a stilurilor de conducere care va fi definita si teoretizata in cercetarile care au urmat.

Una dintre cele mai raspandite si mai cunoscute tipologii de tip bidimensional este cea eleborata de Robert R. Blake si Jane S. Mouton in 1964. Cei doi autori pornesc in demersul lor de la aceleasi dimensiuni tratate si de studiul de la Ohio, respectiv orientarea spre sarcina si orientarea spre oameni, pe care le denumesc orientare spre productie respectiv orientare spre personal. Blake si Mouton argumenteaza ca cele doua dimensiuni nu se exclud reciproc si ca sunt importante in egala masura in procesul de obtinere a performantelor. In acest sens, autorii elaboreaza o grila manageriala pe baza careia scot in evidenta diversele stiluri de conducere posibile. Grila este construita pe doua axe, cea verticala reprezentand gradul de interes al managerului fata de problemele umane iar cea orizontala gradul de interes al acestuia fata de problemele legate de productie. Ambele axe cuprind valori de la 1 la 9, in care 9 reprezinta gradul maxim de interes pentru un aspect iar 1 gradul cel mai scazut de interes pentru acelasi aspect. Stilurile de conducere sunt definite astfel prin valorile pe care acel tip de conducator le obtine pe cele doua axe avute in vedere. Prin analizarea incrucisata a tuturor combinatiilor posibile de valori care ar putea fi obtinute pe cele doua axe, rezulta 81 de stiluri de conducere posibile in functie de gradul de interes acordat productiei sau personalului. Blake si Mouton si-au concentrat insa analiza pe cinci stiluri de conducere principale, de baza, care creioneaza trasaturile liderului care ar obtine valori maxime, respectiv minime pe cele doua axe, precum si cele ale liderului care ar obtine valorile medii pe cele doua axe. In continuare vom prezenta aceste cinci tipuri de baza a stilurilor de conducere definite de Blake si Mouton, care sunt reprezentate schematic in figura care urmeaza (figura 1):

Stilul centrat pe sarcina (sau stilul 1.9. respectiv 1 pe axa interesului fata de personal si 9 pe axa interesului fata de productie) este caracterizat de faptul ca un astfel de conducator considera oamenii ca fiind niste simple instrumente, care sunt usor de inlocuit, prin intermediul carora sunt indeplinite sarcinile de serviciu. In cazul aparitiei unor conflicte interpersonale, un astfel de conducator va aplica masuri disciplinare iar comunicarea sa cu subordonatii este limitata la transmiterea ordinelor de serviciu. Conducatorul centrat pe sarcina urmareste obtinerea productivitatii maxime si a profitului si nu pune accent pe relatiile interpersonale, el urmarind sa se afirme exclusiv prin rezultatele obtinute.

Stilul populist (sau stilul 9.1. respectiv 9 pe axa interesului fata de personal si 1 pe axa interesului fata de productie) este caracteristic unui conducator care considera ca obtinerea performantelor depinde exclusiv de calitatea climatului de munca. Un astfel de lider este preocupat de rezolvarea problemelor personalului in vederea asigurarii unui climat de munca agreabil, satisfactia personalului devenind scop in sine, ceea ce poate risca sa impiedice insa obtinerea eficientei. Conducatorul populist este caracterizat de o loialitate partiala sau chiar superficiala in ceea ce priveste organizatia, scuzand rezultatele nesatisfacatoare ale personalului. Tinand cont de trasaturile acestui stil de conducere devine evident de ce eficienta unui astfel de lider este indoielnica in raport cu obtinerea unor rezultate adecvate scopurilor organizatiei.

Stilul secatuit (sau stilul 1.1. respectiv 1 atat pe axa interesului fata de personal cat si pe cea a interesului fata de productie) este caracteristic unui lider orientat spre sine insusi, care manifesta tendinte de izolare. Un astfel de conducator nu se implica si nu manifesta interes fata de nici una dintre dimensiunile luate in considerare, fiind mai degraba un intermediar intre subordonati si structurile ierarhice superioare, care comunica deciziile luate de catre cei aflati pe o pozitie superioara. Un astfel de stil este caracteristic, de obicei, fie persoanelor care se afla aproape de pensionare fie celor care nu au fost promovate in mai multe ocazii. Un astfel de conducator se pastreaza neutru in toate problemele si discutiile care pot aparea si critica doar pentru a se apara, fiind astfel caracterizat de o lipsa totala de eficienta .

Stilul mediu oscilant (sau stilul 5.5. respectiv 5 pe ambele axe ale interesului) este caracteristic liderului care incearca sa echilibreze cele doua dimensiuni, urmarind obtinerea unor rezultate satisfacatoare in ceea ce priveste productia, pastrand in acelasi timp un climat de munca pe cat se poate de placut. Acest stil de conducere este unul al compromisului, al incercarii de conciliere a extremelor, lucru ce se poate observa si in stilul de comunicare al acestui lider care isi asuma rolul de conciliator, gasind solutii cu aplicabilitate practica si care ofera satisfactie partiala. Este stilul caracteristic unui conducator conformist, care nu favorizeaza creativitatea dar care reuseste, in acelasi timp, sa obtina rezultate partial satisfacatoare pe ambele dimensiuni avute in vedere.

Stilul centrat pe grup (sau stilul 9.9. respectiv cel in care se obtin valorile maxime pe ambele axe) este cel caracteristic liderului care reuseste sa implice membrii grupului atat in realizarea obiectivelor de productie cat si in realizarea problemelor legate de personal, realizandu-se astfel si necesitatile organizatiei si cele ale oamenilor. Un astfel de conducator implica oamenii in procesul decizional, in procesul de definire a obiectivelor organizationale si creeaza in acelasi timp un mediu de lucru detensionat, in care oamenii sa isi poata manifesta creativitatea si spiritul de initiativa. Conflictele care pot aparea sunt rezolvate de catre acest tip de conducator prin confruntare directa si discutii deschise la sugestii privind rezolvarea situatiei. Blake si Mouton considera acest stil de conducere ca fiind varianta cea mai eficienta dintre cele prezentate, deoarece este cel care trateaza cu importanta la fel de mare (si foarte mare, in acelasi timp) ambele dimensiuni avute in vedere: atat cea a interesului fata de productie cat si cea a interesului fata de personal.

In cele ce privesc tipologia stilurilor de conducere realizata de Blake si Mouton pot fi facute cateva comentarii si aduse cateva amendamente. In primul rand, stilurile de conducere descrise de cei doi autori se apropie foarte mult de acele stiluri pure, pe care le-am putut observa si in tipologiile realizate de alti autori (cum ar fi de exemplu cea realizata de Lewin, Lippitt si White). In continuarea acestei precizari este de adaugat ca, din aceasta cauza, aceste cinci stiluri de conducere considerate ca fiind de baza nu se regasesc cu usurinta in realitate, ci putem observa mai degraba mult mai des combinatii de genul 5.7., 4.8., etc. In plus, studiul dezvoltat de Blake si Mouton a demonstrat ca liderii au un stil de conducere dominant, pe care il folosesc cel mai frecvent dar si un alt stil de conducere, care este pus in aplicare atunci cand o situatie concreta nu permite aplicarea stilului dominant. Astfel s-a dezvoltat si notiunea de "stil de fatada" care este folosit de conducatori cu intentia de a-si masca astfel adevaratele intentii si scopuri. In sfarsit, un ultim amendament care poate fi adus acestei clasificari este faptul ca, desi autorii au prezentat stilul 9.9. ca fiind cel mai bun, cel mai eficient, practica a demonstrat ca nu exista un unic stil care sa fie cel mai bun sau cel mai eficient indiferent de situatie, ci ca acest lucru depinde atat de oameni cat si de situatia particulara.



Aceste aspecte au fost sesizate si de cei doi autori, Blake si Mouton, care ulterior si-au reviziut si restructurat aceasta grila manageriala, dupa cum se va putea observa si in cele ce urmeaza.

c) Tipologii tridimensionale

Clasificarile stilurilor de conducere de tip tridimensional sunt cele in cazul carora analiza este realizata din perspectiva a trei dimensiuni ale activitatii manageriale. Astfel de tipologii sunt realizate in doua moduri diferite: pe de o parte, unii autori care au realizat o tipologie de tip bidimensional mai adauga acesteia o a treia dimensiune de analiza, obtinand astfel o clasificare tridimensionala iar, pe de alta parte, alti autori realizeaza noi clasificari, utilizand de la inceput trei dimensiuni ale activitatii manageriale.

Din prima categorie descrisa mai sus fac parte Robert R. Blake si Jane S. Mouton, care au redefinit in 1967[11] grila lor manageriala, adaugandu-i o a treia dimensiune, cea referitoare la consistenta sau profunzimea unui stil, care la randul sau cuprinde valori de la 1 la 9. Aceasta a treia dimensiune a grilei manageriale se refera la perioada de timp in care este pus in aplicare un anumit stil de conducere si vizeaza in special situatiile in care conducatorul este supus tensiunilor sau se confrunta cu diverse conflicte. Astfel, daca sub influenta unei stari confictuale liderul isi schimba rapid stilul de conducere, inseamna ca acesta era un stil superficial si inconsistent. In schimb, daca stilul de conducere al unui conducator ramane neschimbat indiferent cat de dificila este situatia cu care se confrunta, se poate afirma ca acel lider are un stil de conducere puternic.

Clasificarea stilurilor de conducere realizata de Blake si Mouton a fost folosita de-a lungul timpului in cadrul unor programe de pregatire si instruire a managerilor cu scopul de a le dezvolta acestora interesul atat catre productie cat si catre personal, insa, dupa cum afirma si Mihaela Vlasceanu, "ea nu este de obicei considerata ca o teorie propriu-zisa a conducerii"[12]. Acest lucru se datoreaza faptului ca de obicei rezultatele obtinute in urma unei astfel de analize sunt inegale si chiar greu de interpretat. Acest punct de vedere este sustinut si de alti autori, cum ar fi Levy-Leboyer in lucrarea sa "Comment choisir et former des leaders?" si A.G.Jago in "Le leadership: perspectives théoretiques et recherche" .

In cea de-a doua modalitate de realizare a tipologiilor de tip tridimensional se inscrie clasificarea realizata de W.J.Reddin in 1970. Autorul a elaborat o grila manageriala tridimensionala, in cadrul careia a adaugat celor doua dimensiuni clasice - orientarea spre sarcina si orientarea spre relatie - o a treia dimensiune si anume orientarea spre eficienta. Reddin isi propune ca, prin intermediul acestui model, sa demonstreze liderilor ca pot obtine o eficienta sporita in masura in care isi vor adapta stilul de conducere diverselor situatii pe care le vor intalni in activitatea lor. Dimensiunea orientarii spre eficienta pe care Reddin o adauga in cadrul acestui model vizeaza masura in care un anumit conducator indeplineste sarcinile aferente pozitiei sale, la standarde de performanta corespunzatoare. In acest sens, dimensiunea orientarii spre eficienta se refera la:

o       Atingerea scopurilor organizatiei;

o       Obtinerea unui grad ridicat de angajare a membrilor grupului vizat in ceea ce priveste atingerea acestor scopuri organizationale;

o       Un grad ridicat de satisfactie al membrilor grupului vizat.[14]

Pe baza celor doua dimensiuni clasice (orientarea spre sarcina si orientarea spre relatie) si a gradului de manifestare a acestora in activitatea conducatorului, Reddin defineste patru stiluri de conducere de baza care sunt relevante pentru comportamentul liderului. Atunci cand managerul este preocupat in aceeasi masura atat de sarcina cat si de relatie se manifesta stilul de conducere integrator, in timp ce atunci cand conducatorul este interesat foarte putin de ambele dimensiuni, se manifesta stilul divizat. Liderul care este preocupat intr-o masura mai mare de sarcina decat de relatiile cu oameni este acela care practica un stil de conducere dedicat in timp ce managerul preocupat in principal de relatiile cu oameni si care are o orientare redusa spre sarcina practica un stil de conducere relationat.

Aceste patru stiluri reprezinta de fapt comportamente fundamentale ale managerilor, fiecare dintre acestea putand fi eficient sau ineficient in functie de situatia in care sunt folosite. Reddin introduce astfel in analiza dimensiunea eficientei, care nu poate fi masurata, in opinia autorului, doar prin rezultatele obtinute ci si prin capacitatea de adaptare a conducatorului si de alegerea de catre acesta a stilului cel mai potrivit pentru obtinerea unor performante inalte[15]. Prin corelarea acestor patru stiluri de conducere fundamentale cu dimensiunea eficientei, Reddin obtine alte opt stiluri de conducere, patru dintre acestea fiind considerate a fi eficiente iar celelalte patru ineficiente, din punctul de vedere al adaptabilitatii la context in vederea obtinerii performantei.

Stilul integrator, caracterizat de o puternica orientare atat spre sarcina cat si spre relatie, este considerat eficient atunci cand situatia cu care se confrunta conducatorul si grupul cere o astfel de abordare. In acest caz stilul de conducere este denumit de Reddin ca fiind un stil de conducere activ. In acelasi timp, stilul integrator poate fi ineficient daca situatia particulara nu necesita o orientare puternica pe nici una dintre aceste dimensiuni. In acest caz, avem de-a face cu stilul ingaduitor, caracteristic unui lider care nu reactioneaza diferentiat la solicitarile situatiei si care nu ia decizii foarte usor.

Stilul divizat, caracteristic unui lider care manifesta un interes scazut atat pentru sarcina cat si pentru relatii, este considerat eficient atunci cand liderul subliniaza membrilor grupului importanta respectarii regulilor de functionare a organizatiei si este denumit, in acest caz, stil birocratic. Atunci cand liderul este pasiv si manifesta dezinteres pentru orice fel de problema, acest stil este considerat a fi ineficient si este denumit stil dezertor.

Stilul relationat, care pune accentul predominant pe relatiile umane si manifesta o orientare scazuta spre sarcina, este considerat a fi eficient (stilul promotor) atunci cand este generat de interesul autentic fata de oameni si de increderea in acestia. Atunci cand acest stil de conducere se manifesta datorita unei atitudinii paternaliste fata de membrii grupului, acesta genereaza dependenta in randul oamenilor si le scade simtul responsabilitatii. In acest caz este considerat ca fiind ineficient si este denumit de autor stil misionar.

Stilul dedicat, caracteristic unui conducator ce pune accentul predominant pe sarcina in defavoarea relatiilor cu oamenii, este considerat eficient si denumit stil autoritar-binevoitor in cazul in care o astfel de conducere nu genereaza opozitii si resentimente in randul membrilor grupului. In cazul in care, datorita unei astfel de conduceri, nu sunt luate in considerare motivarea si angajarea oamenilor in realizarea sarcinilor de lucru, acest stil de conducere este considerat ineficient si este denumit de Reddin stil autocrat.

Grila manageriala realizata de W.J.Reddin este fundamentata pe ideea ca un conducator, in functie de situatia concreta cu care se confrunta, poate folosi mai multe stiluri de conducere pentru a fi eficient si a obtine performanta. Autorul mentioneaza insa ca se pot observa doua tendinte opuse in ceea ce priveste stilurile de conducere pe care le adopta managerii. Pe de o parte, exista conducatori care dau dovada de flexibilitate, care este inteleasa ca fiind capacitatea de a adopta stiluri de conducere diferite pentru a fi eficienti. Pe de alta parte exista manageri care manifesta ceea ce Reddin denumeste ca fiind rezistenta la stil, fiind acei conducatori care au tendinta de a nu-si shimba stilul de conducere, indiferent de situatia concreta cu care se confrunta si in care acel stil ar putea fi eficient sau nu. In acelasi timp insa autorul atentioneaza si asupra faptului ca schimbarea stilului de conducere pentru a fi adecvat situatiei concrete trebuie sa aiba ca finalitate obtinerea eficientei in acel context. Daca un manager isi schimba stilul de conducere doar pentru ca se schimba situatia si vrea sa reduca astfel tensiunea generata de modificarea situatiei si nu urmareste prin aceasta schimbare si obtinerea unor rezultate, Reddin considera ca avem de-a face cu un lider caracterizat de un stil in deriva, lipsit de eficienta. La polul opus, dar caracterizat tot de ineficienta, este acel conducator care manifesta rigiditate de stil, in sensul ca refuza sa isi modifice stilul de conducere, cu toate ca este inadecvat situatiei si nu duce la obtinerea unor rezultate .

Reddin sustine ca situatiile in care se pot regasi managerii le ofera acestora posibilitatea de a alege intre toate aceste tipuri de stiluri de conducere pentru a atinge performanta si a fi eficienti. Astfel, prin intermediul acestui model, este subliniata importanta analizarii situatiei, a contextului in care managerii isi dezvolta activitatea pentru a putea afirma daca un stil de conducere este sau nu eficient si implicit daca este este sau nu recomandabil. Un astfel de model nu indica insa un anumit stil de conducere ca fiind "bun" sau "cel mai bun", aratand ca oricare dintre stilurile de conducere definite de Reddin, in functie de situatia concreta in care este pus in aplicare, poate fi eficient, sau altfel spus, poate fi "cel mai bun". Important este insa sa se tina cont de cerintele situatiei concrete si ca managerul sa dea dovada de flexibilitate, in sensul conferit acestui concept de catre Reddin.

Un alt model de tipologie tridimensionala a fost propus de catre doi cercetatori de la Universitatea de la Ohio, Paul Hersey si Kenneth Blanchard, care au realizat clasificarea stilurilor de conducere pornind de la premisa ca eficienta stilurilor de conducere depinde de doi factori: de flexibilitatea liderului (in acceptiunea conferita de Reddin acestui concept) si de maturitatea grupului [17]. Prin conceptul de maturitate a grupului se intelege capacitatea membrilor grupului de a se raporta unei anumite sarcini de lucru. Aceasta raportare este alcatuita, pe de o parte, dintr-o parte psihologica constand in capacitatea membrilor grupului de a accepta o anumita responsabilitate, de a-si stabili obiective si de a avea incredere in fortele proprii. Pe de alta parte, aceasta raportare cuprinde si o parte legata de specificul postului, de cunostintele relevante pentru pozitia ocupata in cadrul grupului, pe care fiecare membru al acestuia le-a acumulat pana in acel moment. Nivelul de maturitate atins de un grup variaza astfel in functie de sarcina specifica pe care liderul o prezinta membrilor grupului spre rezolvare.

Aceasta teorie sustine ca membrii unui grup imatur vor indeplini mai bine sarcinile de serviciu daca sunt condusi de un lider centrat predominant pe sarcina si cu o orientare mai scazuta pe relatie. Pe masura ce grupul se maturizeaza, conducerea- la randul sau - va acorda o importanta din ce in ce mai mare orientarii spre relatie, in defavoarea orientarii spre sarcina. Atunci cand grupul avut in vedere este caracterizat de un grad de maturitate mediu, autorii sustin ca stilul de conducere cel mai eficient este unul in care liderul este caracterizat de o orientare puternica spre relatie si scazuta spre sarcina. In opinia lui Hersey si a lui Blanchard, in cazul unui grup matur pe deplin, stilul de conducere indicat si cel mai eficient este cel al unui lider care manifesta interes scazut atat pentru orientarea spre sarcina cat si pentru orientarea spre relatie.

Hersey si Blanchard definesc, pe baza celor trei dimensiuni avute in vedere in realizarea acestui model, patru stiluri de conducere in cadrul carora gradul de orientare a managerului catre sarcina si respectiv catre relatie variaza. Cele patru stiluri definite de cei doi autori sunt stilul directiv, stilul informativ, stilul participativ si stilul delegativ si sunt reprezentate schematic in figura 2:



Stilul de conducere directiv este caracterizat printr-o orientare puternica spre sarcina si o orientare scazuta spre relatie. Un conducator de acest tip va trasa sarcini bine definite si va furniza instructiuni foarte clare membrilor grupului. In cazul acestui stil de conducere comunicarea este unidirectionala, liderul fiind cel care ia deciziile si doar le comunica membrilor grupului. Din aceste considerente, cei doi autori considera acest stil de conducere ca fiind cel mai potrivit si eficient in cazul unui grup cu o maturitate scazuta, ai carui membri nu au cunostintele necesare indeplinirii sarcinii de lucru cu care se confrunta.

Stilul informativ este caracterizat printr-o orientare puternica atat spre sarcina cat si spre relatie. Un conducator care practica o astfel de conducere incurajeaza comunicarea bidirectionala si pune accent pe cresterea increderii in sine si a motivarii subordonatilor sai, dar este in acelasi timp cel care ia deciziile in cadrul grupului si isi asuma raspunderea in totalitate. Acest stil de conducere este adecvat unui grup cu un nivel moderat de maturitate, ai carui membri se confrunta cu o sarcina noua si care au nevoie sa fie ghidati de lider.

Stilul participativ este caracterizat de o orientare puternica spre relatie corelata cu o orientare scazuta spre sarcina. In cazul acestui stil de conducere, liderul ia deciziile impreuna cu membrii grupului, nefiind nevoie de o conducere de tip directiv. Grupul are un nivel de maturitate moderat spre ridicat, membrii sai avand cunostintele necesare sarcinii de lucru, dar manifestand carente in ceea ce priveste increderea in sine si/sau motivarea pentru indeplinirea sarcinii.

Stilul de conducere delegativ este caracterizat printr-o orientare scazuta pentru ambele dimensiuni avute in vedere. Conducatorul care aplica un astfel de stil se implica in rezolvarea problemelor si in luarea deciziilor, dar in acelasi timp permite si membrilor grupului sa ia decizii si ii incurajeaza in acest sens. Acest stil de conducere este adecvat si eficient in cazul unui grup matur pe deplin, ai carui membri au competentele necesare rezolvarii diverselor sarcini de lucru si in acelasi timp sunt motivati si dispusi sa-si asume responsabilitatea deciziilor.

Modelul Hersey-Blanchard nu indica un anumit stil de conducere ca fiind "cel mai bun", ci sustine faptul ca fiecare dintre aceste stiluri de conducere este eficient intr-o situatie bine definita. Important in opinia celor doi autori este ca, inainte ca liderul sa opteze pentru un anumit stil de conducere in defavoarea celorlalte, sa evalueze situatia si nivelul de maturitate - sau de pregatire - al grupului pe care il conduce pentru a alege stilul care sa ii asigure obtinerea rezultatelor dorite si a eficientei. Pe baza acestui model, cei doi autori au creat un chestionar care a fost folosit de-a lungul timpului, in diverse forme adaptate, pentru evaluarea eficientei manageriale si a gradului de adecvare a stilului de conducere folosit la situatia concreta. O varianta a acestui chestionar a fost folosita si la realizarea studiului de caz inclus in lucrarea de fata si va fi prezentata in cadrul capitolului aferent prezentarii si criticii metodologiei utilizate.

1.3 Contextual si situational in alegerea stilului de conducere

Stilul de conducere este o variabila organizationala care are o influenta semnificativa asupra eficientei de ansamblu a grupului avut in vedere, indiferent de dimensiunile acestuia, ceea ce este demonstrat si prin intermediul numeroaselor studii care i-au fost dedicate. Insa, studiind toate tipologiile care au fost realizate pana in prezent, devine evident faptul ca nu se poate da o "reteta" infailibila privind elementele fundamentale ale unui stil de conducere care sa fie eficient in orice situatie. Ceea ce trebuie retinut este tocmai faptul ca pot fi descrise stiluri de conducere foarte diferite dar care sa aiba o eficienta la fel de mare, atunci cand sunt aplicate in situatii particulare, diverse. Astfel, in alegerea unui anumit stil de conducere trebuie sa se tina intotdeauna cont de particularitatile contextului: care sunt trasaturile liderului, care sunt trasaturile definitorii ale grupului avut in vedere, care sunt caracteristicile situatiei concrete cu care se confrunta acesta, ce fel de abordare a situatiei este necesara pentru atingerea performantei?

Mihaela Vlasceanu considera ca a alege un stil de conducere nu inseamna alegerea unui tip anume din cadrul clasificarilor realizate de-a lungul timpului, ci crearea unui stil propriu. Cunoasterea aspectelor teoretice, a diverselor tipuri de stiluri de conducere definite de specialistii in domeniu, reprezinta punctul de pornire in crearea unui stil adaptat persoanei si situatiei concrete, astfel incat sa se atinga rezultatele dorite. Autoarea afirma in acest sens urmatoarele: "Stilul este tocmai cautarea, combinarea si adoptarea elementelor pe care le-am mentionat in functie de situatii si contexte de conducere. Stilul eficient de conducere este deci o permanenta inventie, adaptata la context"[18].

In lumina acestor afirmatii, se poate afirma ca problema cu care ar trebui sa se confrunte conducatorii nu este gasirea unui stil de conducere universal valabil si eficient in orice situatie - pentru ca asa ceva nu exista - ci gasirea sau crearea acelui stil de conducere care sa fie adecvat situatiei concrete cu care se confrunta si care, odata aplicat, sa le ofere performanta dorita si maximum de eficienta.



apud Mielu Zlate - Leadership si management, Editura Polirom, Iasi , 2004, p.95

op. cit., p. 97

Mihaela Vlasceanu- Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993, p. 315

Pentru realizarea acestei clasificari, respectiv stabilirea criteriilor utilizate, am folosit ca sursa lucrarea Leadership si management a lui Mielu Zlate, Editura Polirom, Iasi , 2004

apud Mielu Zlate - Leadership si management, Editura Polirom, Iasi , 2004, p.105

Mihaela Vlasceanu - Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993, p. 317

Gary Johns - Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti 1998, p. 299

Ibidem

Gary Johns - Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti 1998, p. 300

Mielu Zlate - Leadership si management, Editura Polirom, Iasi , 2004, p.110

apud Mielu Zale, op.cit., p.111

Mihaela Vlasceanu - Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993, p. 323

apud Mielu Zlate - Leadership si management, Editura Polirom, Iasi , 2004, p.111

apud Mihaela Vlasceanu - Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993, p. 336

apud Mihaela Vlasceanu op.cit., p. 337

Mihaela Vlasceanu op.cit., p. 338

apud Mihaela Vlasceanu op.cit., p. 338

Mihaela Vlasceanu op.cit., p. 355






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate