Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» PsihoLOGIC - OBIECTIVELE PROGRAMULUI DE INSTRUIRE


PsihoLOGIC - OBIECTIVELE PROGRAMULUI DE INSTRUIRE




PsihoLOGIC

Obiectivele Programului de Instruire





Fixarea cunoștintelor acumulate in cadrul modulului Basic Project Management.

Cunoașterea instrumentelor de planificare utilizate in managementul de proiect.

Cunoașterea tehnicilor de optimizare a planificarii proiectelor, utilizand managementul lanțului critic.

Cunoașterea instrumentelor de monitorizare și control utilizate in managementul proiectului.

Cunoașterea tehnicilor de bugetare și urmarire a costurilor utilizate in managementul proiectelor.

Cunoașterea tehnicilor și instrumentelor de management al riscului in vederea gestionarii optime a procesului de implementare.

Cunoașterea modalitaților de revizuire și evaluare a proiectelor.

Ciclul proiectului


Ciclul proiectului se imparte, de regula, in 4 etape principale:

  • Scoping – achiziționarea informațiilor relevante, formularea obiectivelor proiectului, (SMARTER), elaborarea strategiei de implementare.
  • Planning – implementarea Work Breakdown Structure (WBS), planificarea proiectului, identificarea și alocarea resurselor proiectului, identificarea dependențelor intre activitați, estimarea drumului (lanțului) critic.
  • Implementation – implementarea proiectului, gestionarea resurselor alocate, atingerea milestone-urilor și obiectivelor stabilite.

Reviewing – revizuirea și evaluarea proiectului, valorificarea experienței in cadrul proiectelor viitoare.

Scoping – achizitionarea informatiilor


Achiziționarea infomațiilor preliminare este o etapa deosebit de importanta, care deseori nu se bucura de atenția cuvenita.


Timp


  • Cat timp avem la dispoziție?
  • Cat timp dureaza fiecare activitate?
  • Ce se intampla daca intarzie activitațile? Care este nivelul de acuratețe necesar (minute, saptamani)?
  • Care este timpul de pregatire al activitaților?
  • Care este dependența dintre activitați?
  • Exista activitați la care putem renunța fara sa afectam calitatea rezultatelor?

Cost


  • Care este bugetul proiectului?
  • Întarzierea activitaților antreneaza costuri suplimentare?
  • Cat de flexibil este cashflow-ul proiectului?
  • Cat costa in mod real fiecare activitate?
  • Care sunt elementele care vor aduce economii pe termen lung?
  • Cum se documenteaza costurile și cheltuielile proiectului (controlling)?


Aspecte calitative


  • În ce parametri trebuie sa definim rezultatele proiectului?
  • Cine va evalua calitatea rezultatelor?
  • Cand se desfașoara evaluari calitative (la inceput, pe parcurs, la final)?
  • Care este toleranța la defecte?
  • Ce proceduri putem formula astfel incat sa conținem nivelul calitativ al proiectului pas cu pas?
  • Este mai importanta funcționalitatea sau estetica?


Aspecte cantitative


  • Cat de mult conteaza cantitatea in raport cu calitatea?
  • Care este nivelul cantitativ necesar pentru asigurarea rentabilitații proiectului?
  • Cat timp avem nevoie de fiecare resursa (umana și materiala)
  • Exista marje de siguranța sau toleranța pentru “incercare și eroare”?
  • Putem estima pierderile de materiale și fluctuația de personal?

Scoping – calitatea obiectivelor


Specific

Obiectivul are o formulare clara și concreta, este ușor de ințeles care sunt rezultatele așteptate.

Measurable

Rezultatele sunt ușor masurabile, ne putem da seama fara dificultate daca obiectivul a fost sau nu atins.

Achievable

Obiectivul este realizabil in contextul resurselor pe care le avem la dispoziție și considerand mediul in care se desfașoara proiectul.

Relevant

Obiectivul este relevant pentru scopul proiectului, misiunea organizației sau strategia organizaționala la care ar trebui sa contribuie.

Time-bound

Obiectivul este bine incadrat in timp, este ușor de ințeles pana cand trebuiesc obținute rezultatele planificate.

Extending

Obiectivul contribuie la extinderea capacitaților personale, profesionale sau organizaționale a celor care vor contribui la implementarea acestuia.

Rewarding

Obiectivul contribuie la motivarea, directa sau indirecta, a care vor contribui la implementarea acestuia.

Managementul Calitatii in MP


Managementul Calitații este o componenta integrata și indisolubila a funcțiunii de management. În acest sens, managementul de proiect trebuie sa integreze obiectivele și principiile managementului calitații in toate etapele de implementare a proiectului.


Obiectivele calitatii


  • Creșterea eficientei
  • Creșterea calitații produselor sau serviciilor pentru a raspunde cat mai bine clienților (interni sau externi)
  • Creșterea satisfacției clienților
  • Creșterea cotei de piața
  • Reducerea costurilor
  • Creșterea transparenței proceselor

Principiile QM


  • Atenția acordata clientului (intern sau extern)
  • Conducerea (leadership), ca și instanța principala de implementare a conceptului de calitate.
  • Implicarea personalului in obiectivele referitoare la calitate.
  • Abordarea QM bazata pe proces (asiguram calitatea output-urilor prin asigurarea calitații input-urilor și a procesului de transformare).
  • Abordarea QM bazata pe sistem (procesele organizaționale trebuie sa fie interconectate și gestionabile ca un intreg)
  • Perfecționarea continua: organizația trebuie sa stimuleze imbunatațirea continua a tuturor parametrilor de funcționare.
  • Documentarea tuturor proceselor intra-organizaționale.
  • Luarea deciziilor pe baza de fapte documentate.
  • Relații reciproc avantajoase cu furnizorii in vederea asigurarii unor procese economice durabile.

Total Quality Management (TQM)


Total Quality Management (TQM) este un instrument prin care organizațiile pot atinge urmatoarele obiective:

Creșterea productivitații

Scaderea costurilor

Creșterea calitații produselor

Creșterea valorii adaugate pentru clienții organizației

TQM este un proces de lunga durata, care necesita o integrare solida in strategia pe termen lung a organizației

Clienți și furnizori


TQM extinde definiția calitații asupra tuturor clienților din cadrul ciclului de producție. În acest sens, clienții interni din cadrul organizației sunt la fel de importanți ca și clienții externi, trebuind sa beneficieze de aceleași standarde de calitate a serviciilor. Interacțiunea armonioasa client-furnizor sta, in perspectiva TQM, la baza dezvoltarii organizaționale.

First Time Quality (FTQ)


Conceptul de “calitate” se refera la predictibilitatea rezultatelor in raport cu o alocare planificata a resurselor. În acest sens, “calitatea” unui produs finit (sau serviciu) este considerata corespunzatoare doar daca produsul sau serviciul este obținut cu un consum planificat și prestabilit de resurse. Acest lucru are un impact important asupra relației resurse-rezultate și descalifica produsele / procesele care ating rezultatele scontate doar cu consumuri suplimentare de resurse.

Îmbunatațire continua


Organizațiile creeaza produse și servicii prin intermediul proceselor. Acestea din urma sunt activitați inlanțuite, de natura sa incrementeze plusvaloarea output-ului organizațional. TQM solicita un efort permanent și continuu de imbunatațire a activitaților și, implicit, a proceselor organizaționale, de natura sa creasca permanent plusvaloarea generata de organizație.

Masurare continua


Perspectiva TQM recomanda procese continue și solide de masurare a rezultatelor activitaților / proceselor organizaționale. O analiza numerica detaliata poate ajuta organizațiile sa conțina fluctuațiile in calitatea rezultatelor.

Planning – Work Breakdown Structure


La baza managementului de proiect sta principiul de a descompune o problema complexa in mai multe probleme mai puțin complexe și, implicit, mai ușor de rezolvat. Ca prim pas in planificarea proiectelor, WBS trebuie sa țina cont de doua reguli importante:

Planificarea rezultatelor


În WBS planificam doar activitațile care au rezultate (deliverables) masurabile, cuantificabile și relevante pentru atingerea obiectivului. O planificare prea vaga ne impiedica sa alocam și sa controlam resursele și procesele implicate, iar o planificare prea detaliata va sufoca managementul de proiect și capacitatea noastra de a ne concentra pe aspectele relevante ale implementarii proiectului

Regula 100%


În elaborarea WBS trebuie sa ne asiguram ca toate activitațile descrise la un anumit nivel corespund 100% cu obiectivul (sau activitatea-parinte) de la nivelul superior. Daca activitatea-parinte nu este acoperita de activitațile-copil, putem intampina probleme de efectivitate a proiectului (riscam sa nu ne atingem obiectivele), iar daca activitațile-copil sunt excesive in raport cu activitatea parinte, putem intampina probleme de eficiența a proiectului (consumam resurse nenecesare atingerii obiectivelor).


Dependente intre activitati


Descrierea corecta a dependențelor existente intre activitați este esențiala pentru o planificare corecta și realista a proiectului. Activitațile depind unele de altele datorita unor constrangeri cauzale sau datorita dependenței de anumite resurse partajate.



Finish-to-Start


Prima activitate trebuie sa se incheie pentru ca a doua activitate sa poata incepe.


Finish-to-Finish


Prima activitate trebuie sa se incheie pentru ca a doua activitate sa se poata incheia.


Start-to-Start


Prima activitate trebuie sa inceapa pentru ca a doua activitate sa poata incepe.


Start-to-Finish


Prima activitate trebuie sa inceapa pentru ca a doua activitate sa se poata incheia.


Instrumente de management


Managementul de proiect este la ora actuala de neconceput in absența unor instrumente competente, de natura sa ofere modalitați puternice de proiectare și monitorizare a proiectelor complexe. Din fericire, piața ofera o paleta larga de opțiuni, capabile sa se adapteze oricarui buget și oricarei platforme. Acestea ofera de regula urmatoarele funcții comune:

Planificare


Definirea activitaților, a relațiilor dintre acestea, precum și a resurselor necesare:

  • Denumirea activitații
  • Relația cu alte activitați
  • Resurse alocate (eventuala integrare cu platforme de colaborare)
  • Modalitatea de alocare a resurselor (cost accual)
  • Constrangeri de planificare (durata, deadline, baseline, alte constrangeri)
  • Alocare de costuri fixe și variabile

Analiza și optimizare


Dupa introducerea informațiilor de baza, orice platforma de management de proiect ofera multiple modalitați de procesare și optimizare a planificarii.

  • Nivelarea resurselor și optimizarea incarcarii acestora
  • Proiecții de drum critic și optimizari de planificare
  • Rapoarte asupra utilizarii resurselor și identificarii zonelor critice ale proiectului
  • Diferite modalitați de vizualizare a informațiilor din cadrul proiectului

Colaborare și implementare


Adevarata putere și valoare a unei platforme de management de proiect sta in ajutorul pe care il poate acorda in etapa de implementare. În acest sens, ne putem aștepta la urmatoarele funcțiuni:

  • Alocarea și urmarirea task-urilor
  • Managementul resurselor partajate
  • Calendarizarea resurselor și activitaților
  • Metode de notificare și urmarire
  • Instrumente de optimizare a traseului proiectului
  • Integrare cu alte platforme de colaborare, de natura sa permita comunicarea și colaborarea intre diferiți membri ai proiectului
  • Managementul documentelor
  • Integrare WEB și/sau servicii client/server

Drumul (lantul) Critic


“Drumul critic” reprezinta o secvența de activitați succesive in cadrul proiectului, care determina cea mai mare durata de implementare a proiectului respectiv. Termenul de “lanț critic” (critical chain) se utilizeaza pentru a semnaliza faptul ca in calculul drumului critic a fost luata in considerare și disponibilitatea resurselor. In ziua de astazi, datorita faptului ca in mai toate cazurile planificarile sunt realizate dupa alocarea resurselor, putem considera ca cei doi termeni sunt echivalenți.


Drumul critic reprezinta secvența de activitați care determina durata totala a proiectului. Activitațile critice sunt considerate acelea care, intarziate, atrag dupa ele o intarziere a intregului proiect. Activitațile critice beneficiaza de o prioritate superioara in alocarea resurselor și constituie de regula principala preocupare a managementului de proiect.

Teoria Lantului Critic (CCPM)


Abordarea Critical Chain Project Management a revizuit și actualizat multe din cutumele, instrumentele și abordarile tradițioale ale managementului de proiect “clasic” sau bazat pe Teoria Drumului Critic (Critical Path Project Management). Chiar daca astazi intalnim in terminologia profesionala termeni din Teoria Drumului Critic, aceștia descriu de cele mai multe ori acordari specifice CCPM.

Integrarea resurselor in planificare


Integrarea dependenței asupra resurselor in planificare a devenit comuna odata cu abordarea CCPM. Orice planificare profesionala a unui proiect trebuie sa țina cont de disponibilitatea resurselor umane și materiale.

Planificare retroactiva


Nu este important cand incepe un proiect, este important cand se termina. Majoritatea obiectivelor specifica un termen limita de finalizare a unor activitați / proiecte, nu momentul in care acestea trebuie sa inceapa. Planificarea unui proiect trebuie sa inceapa retroactiv, pornind de la termenul limita, pentru a afla care este cel mai tarziu moment posibil in care trebuie sa inceapa implementarea acestuia (As Late As Possible).


Regula 50%


CCPM utilizeaza o abordare probabilistica in estimarea duratei activitaților. În acest sens, formulele complicate și nefuncționale care se bazau pe medii ponderate intre durata probabila, durata minima și durata maxima au fost inlocuit de o regula simpla și eficienta:

Durata unei activitați trebuie estimata in așa fel incat sa existe minim 50% șanse ca aceasta activitate sa se termine la timp sau mai repede.

Distribuția Pareto


Distribuția Pareto este o lege de distribuție a probabilitații, aplicabila in multe aspecte ale activitații ecoomice și ale fenomenologiei sociale. Definita pe scurt ca 20% din probabilitați produc 80% din efecte, distribuția Pareto este un instrument util in evaluarea probabilistica a evenimentelor care pot avea impact semnificativ asupra managementului proiectelor sau organizațiilor.

Timpi tampon


Pentru a compensa alocarea de timp oarecum drastica, CCPM utilizeaza conceptul de timp tampon (buffer). Timpii tampon sunt rezerve inserate in cadrul proiectului, care raman la dispozitția managerului de proiect in vederea absorbției intarzierilor survenite in implementarea proiectului.


Timpii tampon vor proteja cu precadere activitațile critice. În practica, o activitate non-critica are prin definiție toleranța la intarzieri, nefiind necesara aplicarea de buffere.


Atenție! Timpii tampon raman exclusiv la latitudinea managerului / coordonatorului proiectului sau activitații, aceștia nu trebuiesc cunoscuți de catre echipa de implementare, datorita posibilitații apariției erorilor de implementare din partea acestora.

Erori de planificare


CCPM ia in considerare faptul ca natura umana este un factor determinant in managementul de proiect. Cu toate ca in teoria economica se operaza cu conceptul de “rationalitate perfecta” a actorului economic sau social, in practica acest lucru nu ne va fi de mare folos. În acest sens, este util sa luam in calcul cele mai frecvente erori in planificarea și implementarea proiectelor.

Sindromul Studentului


Cu cat executanții activitații vor fi mai conștienți de existența unor rezerve de timp, cu atat este mai probabila depașirea termenului limita. O alocare de timp generoasa creaza un fals sentiment de siguranța și stimuleaza un start foarte tarziu al activitații, activitate care de regula se finalizeaza sub presiune, cu depașirea termenului stabilit.

Legea lui Parkinson


O alocare generoasa de timp duce de regula la un ritm scazut și la o productivitate slaba. Efortul alocat in vederea indeplinirii unei activitați este proporțional cu percepția vis-a-vis de urgența activitații respective. În acest sens, termene limita mai scurte pot contribui la accelerarea ritmului de lucru și la creșterea productivitații.


Milestones


Milestones (“borne kilometrice”) sunt modalitați de semnalizare a etapelor cheie in cadrul unui proiect. În acest sens, acestea au urmatoarele caracteristici:

Marcheaza finalizarea unui livrabil – cheie

Arata distanța parcursa in proiect

Arata direcția de mers in cadrul proiectului, datorita faptului ca un milestone poate marca o decizie-cheie, de natura sa modifice cursul proiectului.



Utilizare in managementul integrat


Milestones sunt activitați sau rezultate-cheie care sunt marcate și gestionate in mod corespunzator in managementul de proiect. Utilizate intr-un management integrat al proiectului, impreuna cu metoda drumului critic, milestones sunt de regula planificate cu date fixe finalizare, permițand o monitorizare a progresului proiectului.

De asemenea, segmentele de timp dintre milestones pot fi procesate in mod distinct, in vederea identificarii toleranțelor de timp in cadrul activitaților non-critice (slack) și pentru a ajusta alocarea de resurse intre activitațile non-critice și activitațile critice.


Managementul Timpilor Tampon


Daca etapa de planificare a fost executata corect, iar activitațile critice sunt protejate de timpi tampon, in etapa de implementare aceștia pot fi utilizați pentru a menține controlul asupra desfașurarii activitaților.


O soluție simpla este divizarea timpului tampon in 2 sau 3 “zone”, de exemplu zona “rece”, “calda” și “fierbinte”. În situația in care activitatea intarzie și incepe sa consume timpul tampon, putem calibra acțiunile de remediere in funcție de gradul de intarziere:

Zona rece:

Nu intreprindem acțiuni directe, monitorizam cu atenție desfașurarea activitații, aplicam presiune asupra echipei de implementare.

Zona calda:

Ne implicam direct in implementarea activitații, pregatim alocarea de resurse suplimentare și/sau soluții alternative.

Zona fierbinte:

Alocam resurse suplimentare și ne concentram eforturile pe incheierea “la timp” a activitații.

Un management eficient al timpilor tampon poate absorbi o mare parte din intarzierile comune care apar pe parcursul implementarii unui proiect. De cele mai multe ori soluționarea unor astfel de probleme nu necesita alocarea de resurse suplimentare, doar gestionarea eficienta a resurselor existente.


Eliminarea multitasking-ului


Cu toate ca in terminologia IT termenul de multitasking descrie capacitatea de a executa instructiuni / activitati in paralel, termenul este de regula utilizat in mod eronat. Oamenii nu pot desfașura activitați simultan, fiecare activitate activa duce la inactivarea celorlaltor activitați, pe perioada in care atenția noastra va fi concentrata asupra activitații respective.

Eliminarea multitasking-ului se refera la consolidarea perioadelor de timp pe care le alocam unui proiect sau unei activitați pana cand ajungem la un “livrabil”, la un rezultat concret pe care sa-l putem transmite mai departe. În exemplul urmator, avem 4 proiecte, cu durata de 4 saptamani fiecare, care partajeaza o resursa comuna. Resursa va fi alocata cu schimbul, cate o saptamana fiecarui proiect. Toate proiectele se termina la timp.


Eliminand multitasking-ul, obținem o imbunatațire a termenului de finalizare de 225% la proiectul A, de 75% la proiectul B, de 25% la proiectul C in timp ce proiectul D se termina la timp.


Eliminarea multitasking-ului trebuie privita ca un demers de optimizare a alocarii timpului in activitațile curente pentru a reduce timpul de așteptare. Implementata corect, poate crește dramatic eficiența implementarii proiectelor.

Relay Racing


Sau managementul “la ștafeta” presupune planificarea flexibila a timpului de start a activitaților, pentru a permite devansarea acestora in situația in care acest lucru este posibil.

Daca planificarea proiectului se face pe principiul startului cat mai tarziu posibil (As Late As Possible), implementarea activitaților se realizeaza pe principiul finalizarii cat mai curand posibile (As Soon As Possible).

În perioada implementarii, toate eforturile vor fi concentrate pe scurtarea duratei de desfașurare a activitaților. Acest lucru ne va fi de puțin folos daca activitațile succesive nu pot fi devansate pentru a valorifica timpul astfel caștigat.


În situația in care reușim sa devansam activitațile succesive, avem posibilitatea sa consolidam rezervele de timp (buffers), care cu siguranța ne vor fi de folos in implementarea activitaților critice ale proiectului.


Echipa de proiect


Implementarea fiecarui proiect presupune imbinarea unei echipe cu roluri și funcțiuni variate, care sa funcționeze sinergic și eficient. Rolurile din cadrul unei echipe pot fi variate și foarte diverse, de aceea este important ca managerul de proiect sa faciliteze cooperarea și comunicarea intre membrii echipei.


Orice membru al unei echipe de proiect trebuie sa dispuna de anumite calitați care sunt indispensabile unui management de inalta calitate:

  • Implicare in direcția atingerii obiectivelor
  • Abilitați de comunicare și delegare
  • Flexibilitate, adaptare la cerințele proiectului
  • Competența profesionala
  • Capacitatea de a recunoaște propriile erori precum și dorința de a le corecta
  • Înțelegerea nivelelor de prioritate ale proiectului și ale organizației
  • Încredere in ceilalți și spirit de echipa
  • Antreprenoriat și inițiativa
  • Relații bune cu autoritatea sau cu instanțe multiple de autoritate.

Dezvoltarea echipei de proiect


Construirea unui climat adecvat și productiv este o sarcina deosebit de importanta a oricarui manager de proiect. De multe ori, calitatea rezultatelor unui proiect este proporționala cu calitatea colaborarii dintre membrii echipei. În acest sens, va prezentam un model util in dezvoltarea unui climat eficient și productiv in cadrul echipei de proiect.

Participare:

Membrii echipei de proiect trebuie sa fie prezenți (atat fizic, cat și “mental”) la intalniri și acțiuni de colaborare.

Colaborare:

Soluțiile se identifica prin colaborare, nu prin efort individual. Stimularea colaborarii este o activitate sistematica a managerului.

Flexibilitate:

Sunt tolerate punctele de vedere minoritare și se accepta influențele acestora in opinia majoritara. Fiecare are dreptul la o opinie.

Sensibilitate:

Membrii echipei de proiect trebuie sa manifeste considerație fața de sentimentele celorlalți. Fara agresivitate gratuita.

Asumarea riscului:

O echipa funcționala are nevoie și de roluri antagonice (ex. “avocatul diavolului”). Neasumarea riscului de a provoca opinia dominanta poate fi un demers neproductiv, care poate asigura doar rezultate mediocre.

Responsabilitate:

Munca de echipa presupune o corelare intre obiectivele personale și cele de grup. Acest lucru implica responsabilitate fața de echipa și obiectivele acesteia (“noi”), in detrimentul abordarii individuale (“eu”).

Facilitare:

Fiecare membru al echipei are responsabilitatea de a sprijini funcționarea echipei. În situații specifice, leadership-ul echipei trebuie partajat și descentralizat.

Deschidere:

Membrii echipei de proiect trebuie sa aiba o atitudine deschisa fața de colegi. Partajarea corecta a informațiilor și transparența sunt ingeriente importante ale succesului echipei.

Organizarea ședințelor de proiect


Ședința de proiect este unul din cele mai folosite instrumente de coordonare a proiectelor. Organizarea și conducerea eficienta a ședințelor de proiect poate face semnificativ diferența in eficiența și eficacitatea utilizarii resurselor umane.


Rezolvarea problemelor


Unul din instrumentele cele mai utilizate in soluționarea problemelor este diagrama fishbone, care realizeaza o descompunere analitica a posibilelor cauze ale problemei, in vederea identificarii mecanismelor sau resurselor necesare depașirii situației respective.

Sarcina:

Completați diagrama de mai sus cu alte posibile cauze ale scaderii vanzarilor produsului respectiv. Construiți in mod recurent elementele determinante ale cauzelor identificate.

 
În exemplul urmator, vom analiza cauzele scaderii vanzarilor unui produs. Deasupra liniei mediane sunt descrise cauzele interne ale fenomenului, iar dedesubtul acesteia sunt descrise cauzele externe.

Bugetare


Alocarea resurselor unui proiect trebuie sa țina seama de diferitele necesitați invocate de implementarea proiectului. În activitatea de bugetare putem utiliza fie o abordare centrata pe tipurile de resurse, fie o abordare centrata pe activitați.



Concentrandu-ne pe tipologia resurselor avem o privire de ansamblu asupra necesitaților diverse pe care le va presupune implementarea proiectului. Urmatorul pas este sa analizam cu atenție fiecare activitate și sa calibram corect necesarul de resurse.


Managementul Riscului


Managementul riscului are scopul de a maximiza șansele de succes ale proiectului și de a pregati scenarii de conținere a problemelor anticipate in implementarea proiectului.


Identificarea surselor de risc:

O abordare a managementului riscului este orientata catre identificarea surselor potențialelor riscuri. În acest sens, intrebarea este “ce anume ar putea constitui un risc pentru implementarea proiectului”. Consecutiv, o analiza atenta a activitațilro și resurselor proiectului ne pot oferi o imagine satisfacatoare asupra posibilelor surse de risc.

Identificarea naturii riscurilor:

O alta abordare consta in identificarea naturii riscurilor care pot aparea. În acest sen, intrebarea pe care trebuie sa o punem este “ce anume se poate intampla in timpul implementarii care sa puna in dificultate atingerea obiectivelor?” Consecutiv, o identificare corecta a tipurilor de risc poate sa completeze perspectivele noastre asupra incidentelor nedorite.

Planul de risc:

În afara identificarii riscurilor, elaborarea unui plan de risc presupune cateva masuri suplimentare: estimarea incidenței riscului (cat de probabil este sa ne confruntam cu situația respectiva) și respectiv estimarea consecințelor riscului respectiv (cat de grava este incidența acestuia pentru proiect și organizație). Daca avem toate aceste informații, putem sa trecem la elaborarea unor masuri de gestionare a situațiilor respective.

Planul de Risc


Planul de risc trebuie sa fie un instrument simplu de construit și de utilizat. Majoritatea covarșitoare a dificultaților de implementare survin datorita faptului ca managerii de proiect nu și-au intocmit un plan de risc minimal in faza de planificare și nu datorita faptului ca nu au prevazut evenimente ieșite din comun. Masurile planificate trebuie sa se concentreze pe una din cele 4 strategii de management a riscului:

  • Eliminarea riscului
  • Reducerea riscului
  • Transferul riscului
  • Acceptarea riscului

Nr.

Risc identificat

Incidența

Consecința

Masuri planificate

Depașirea bugetului de salarizare al proiectului, datorita evoluției pieței forței de munca. (natura riscului: risc financiar)

3 – probabilitate ridicata

2 – consecințe medii

1.a. Indexarea bugetului de salarii pentru anii urmatori, bugetarea unor sume de contingența (reducerea riscului).

1.b. Încheierea de contracte pe durata lunga incluzand plata unor bonus-uri la finalul proiectului precum și penalitați de reziliere anticipata (eliminarea riscului).

Neobținerea avizelor de mediu din partea instituțiilor abilitate pentru investițiile planificate. (sursa riscului: instituțiile statului)

1 – probabilitate scazuta

3 – consecințe grave

2.a Implicarea specialiștilor din cadrul instituțiilor abilitate in etapa de studiu de fezabilitate și/sau in proiectarea obiectivelor investiționale (reducerea riscului).

2.b. Plasarea responsabilitații obținerii avizelor catre un subcontractant / antreprenor general și formularea unor clauze asiguratoare in contract (transferul riscului).

Legenda: 1 – incidența/consecința redusa, 2 – incidența/consecința medie,

3 – incidența/consecința mare.

Evaluarea Impactului asupra Mediului (EIA)


Environment Impact Assessment (EIA) este un proces de anticipare a impactului, pozitiv sau negativ, pe care implementarea unui proiect o poate avea asupra mediului inconjurator. EIA se aplica in multe modalitați, fiind patronat de International Association for Impact Assessment (IAIA) la nivel internațional.

În Uniunea Europeana, EIA este reglementata de Directiva Europeana 85/337/EEC (sau Directiva EIA), și prevede urmatorul protocol de anticipare și limitare a impactului asupra mediului inconjurator:

1. Descrierea proiectului


Descrierea corecta și completa a proiectului, pe faze de implementare. Se detaliaza intregul ciclu de viața al proiectului / rezultatelor acestuia, pana la etapa de decomisionare.

2. Alternative luate in calcul


Alternative luate in calcul in implementarea proiectului, referitoare la posibile soluții alternative asupra problemelor existente.

3. Descrierea mediului de implementare


Descrierea și explicitarea mediului inconjurator care poate fi afectate de implementarea proiectului: populație, flora, fauna, aer, sol, relief, patrimoniu cultural, etc.

4. Descrierea impactului asupra mediului


Definirea senzitivitații evaluarii de impact, estimarea gradului in care proiectul afecteaza diferite elemente din mediul inconjurator, precum și importanța fiecarei interacțiuni.

5. Masuri de limitare a impactului


Descrierea masurilor de eliminare sau reducere a impactului asupra mediului inconjurator, utilizand informațiile descrise la punctul anterior.

6. Sumar non-tehnic


Sumar non-tehnic pentru a asigura accesibilitatea proiectului relativ la factorii de decizie din mediul politic/administrativ precum și a publicului larg.

7. Dificultați tehnice / lipsa de know-how


Identificarea zonelor in care know-how-ul disponibil nu este exhaustiv, pentru a indica posibile zone de inovare sau cercetare / dezvoltare pe care proiectul le presupune.

Monitorizarea proiectului


Evaluarea continua a proiectului este un segment foarte important al managementului de proiect. O modalitate simpla și eficienta de evaluare este utilizarea tehnicii de semaforizare. Tehnica prevede asocierea unor valori intuitive fiecarei activitați sau fiecarui milestone din cadrul proiectului, in vederea contruirii unei perspective de ansamblu rapide și eficiente asupra status-ului proiectului. În acest sens, se poate utilzia tehncia semaforului pentru a semnaliza diferite status-uri:


Semaforizarea rezultatelor proiectului:

  • Rosu activitațile care nu au inceput.
  • Galben: activitațile/milestone-urile in curs de derulare.
  • Verde: activitațile / milestone-urile incheiate cu succes.

Semaforizarea intarzierilor proiectului:

  • Rosu activitațile care sunt in intarziere.
  • Galben: activitațile/milestone-urile in buffer.
  • Verde: activitațile / milestone-urile in grafic.

Putem utiliza tehnica semnaforului și in etapa de evaluare a proiectului, cu referire la diferitele aspecte ale implementarii: calitatea managementului, calitatea furnizorilor, strategia de implementare, rezultatele proiectului, etc, notand. În sensul acesta, putem nota:

  • Rosu: ce nu ar trebui sa mai repetam in cadrul proiectelor viitoare. Lucrurile care au funcționat prost recomandam sa fie analizate cu atenție in activitați ulterioare de optimizare organizaționala.
  • Galben: ce va trebui sa revizuim pentru proiectele viitoare. În aceasta categorie intra aspectele care au funcționat, dar la un nivel mai scazut de eficiența. Identificați modalitați de creștere a eficienței.
  • Verde: ce a funcționat bine și ar trebui impartașit. Diseminați propriile succese in cadrul organizației pentru a creea valoare adaugata și in implementarea altor proiecte.

Raportare


Documentarea și raportarea corecta a unui proiect sunt elemente indisolubile atat a managementului de proiect cat și, intr-o accepțiune mai larga, a managementului calitații și a funcțiunii manageriale in general. În acest sens, utilizați urmatoarele principii de raportare:


  • Documentați corect și complet progresul proiectului și puneți informațiile respective la dispoziția organizației.
  • Utilizați intalniri unu-la-unu pentru rezolvarea aspectelor curente in implementarea proiectului. Problemele se rezolva mai simplu de la om la om.
  • Utilizați cu regularitate ședințe de proiect (ex. saptamanal) pentru soluționarea problemelor importante și pentru evaluarea progresului proiectului. Nu uitați ca munca efectiva se realizeaza in afara ședințelor, nu in timpul acestora.
  • Raportați și veștile proaste, nu doar realizarile.
  • KISS - “Keep it Short and Simple”. Pastrați sarcinile, rapoartele și informarile cat mai simple și accesibile.

Va dorim mult succes!








Politica de confidentialitate





Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate