Proiect management - Automobile Dacia SA

Universitatea din Pitesti

Facultatea de Stiinte Economice

Management

SC AUTOMOBILE DACIA SA . GROUP RENAULT

Scurt istoric

Tarile Romane sunt caracterizate de la bun inceput prin ceea ce astazi am denumi "spirit antreprenorial", o intensa activitate de negot a unei lumi exotice, aflata la Portile Orientului, care facilita tranzitia, la propriu si la figurat, catre Occident. Prin inceput intelegem aici perioada validata de documente scrise (sec. XIV-XVI) si in special a celei in care limba romana incepe sa fie utilizata si in comunicarea oficiala. Nu intamplator este faptul ca prima atestare a utilizarii limbii romane in scris apartine unui document cu un important mesaj economic: Scrisoarea lui Neacsu din Campulung catre judele Brasovului. Tarile Romane si - mai tarziu - Principatele si Romania Mare au fost intotdeauna la o rascruce de drumuri, "dezvoltarea" lor sociala si economica fiind un fel de mers inainte cu fata intoarsa catre trecut. Sau privind temator in dreapta si stanga, catre Rasarit si catre Apus, pentru a evita accidentele de trafic la aceasta mare intersectie europeana soldata cu numeroase victime de-a lungul traficului secular. Celebra atestare a primei forme de oralitate autohtona, a unui legionar roman care striga catre colegul sau de coloana, "torna, torna, fratre", este sloganul care va caracteriza natiunea romana in marsul sau milenar. O natiune care avanseaza paradoxal, privind mereu in urma. Dacia si etnogeneza daco-romana a poporului roman vor insemna substantive si sintagme-cheie si pentru Scoala Ardeleana, dar si pentru propaganda politica in a doua jumatate a secolului XX, in plin curent protocronist romanesc si dupa disocierea de Moscova a partidului comunist. In august 1968 - mai exact pe 20 august, la doar o zi dupa uciderea Primaverii de la Praga de catre tancurile sovietice - era produsa in serie prima masina Dacia, cea care avea sa devina simbolul dezvoltarii Romaniei socialiste. "Naming-ul" se va dovedi cel mai fericit pentru o marca romaneasca. Un cuvant scurt, deschis prin vocalele majoritare, cu o sonoritate universal acceptabila, chiar si pentru aceia, covarsitor de multi, care nu aveau sa cunoasca, poate niciodata, radacinile istorice ale numelui de marca. Dacia va insemna nu doar o nume si o masina. Dacia va insemna speranta pentru o natiune care in sfarsit incepea sa simta caldura razelor soarelui dupa terminarea "obsesivului deceniu" si incheierea razboiului rece. Ranile trecutului recent par a se inchide incetul cu incetul. Dacia a insemnat pentru decenii si generatii intregi semnul unei bunastari, a libertatii la propriu si la figurat si a unei paci la care parintii nici nu mai indrazneau sa viseze. Simbolul unei generatii, altfel chinuite dar sperand la libertate . Dacia inseamna astazi mai mult decat trecut, este o speranta a viitorului. Dacia are cea mai mare notorietate de marca autohtona si cel mai mare potential de recunoastere internationala. Si prin Dacia de astazi, Romania are sansa de a privi in sfarsit doar catre progres. Din ruinele Sarmisegetuzei, Dacia, numele unei provincii uitate, renaste in renume, precum

Istoricul Uzinelor Dacia

Inceputurile

In toamna anului 1966 companiile Renault, Peugeot, Fiat, Alfa Romeo si Austin licitau pentru achizitionarea de catre statul roman a unei licente de productie de automobile. Pe 20 august 1968 prima masina de serie iesea de pe liniile de productie ale Uzinei din Pitesti.

Intre aceste doua momente s-a consumat ceea ce am putea spune ca a fost o prima etapa din evolutia Dacia. Statul roman a considerat ca achizitionarea unei licente de productie va scurta timpul pana la inceperea efectiva a productiei unui automobil de serie. Din motive tehnice si economice a fost aleasa varianta Renault 12, desi modelul era inca in faza de testare a prototipului. Renault a permis statului roman in aceste circumstante sa inceapa asamblarea unui alt model din aceeasi gama, pana cand Renault 12 urma sa fie finalizat. A fost ales Renault 16, insa, din cauze financiare, s-a decis asamblarea Renault 8.

Uzina de Automobile de la Pitesti a fost construita in doar un an si jumatate, iar pe 1 iulie 1968 a inceput testarea liniilor de productie. Dupa ce a trecut prin 217 etape pe liniile de asamblare, prototipul a aparut pe 3 august 1968. Pe 20 august in acelasi an, era inaugurata productia de serie a Daciei 1100. Piesele erau importate din Franta si asamblate in Romania. Modelul 1100 nu se diferentia de Renault 8 decat prin simplul fapt ca vulturul, simbolul Uzinei din Pitesti, fusese amplasat intre farurile din fata ca prim element al identitatii de marca Dacia. 1100 a fost produsa pana la sfarsitul lui 1971 intr-un numar total de 37.546 de exemplare.

"Batrana doamna"

Din august 1969 a inceput asamblarea Daciei 1300, o a doua etapa in evolutia marcii. Productia s-a bazat initial pe subansamble importate din Franta, care urmau sa fie produse integral in Romania. Modelul era unul cu 4 usi, 5 locuri, tractiune frontala (spre deosebire de 1100), o capacitate de 1289 cc, 54 cai putere, viteza maxima de 144 km/h si un consum mediu de 9,4 l/100 km. Inca din 1970, Dacia avea trei variante de dotare: Standard, Super si 1301, ultima fiind produsa doar pentru membrii Partidului Comunist. Dupa expirarea contractului de licenta cu Renault in 1978, modelul cunoaste o serie de modificari. In 1979 are loc prima restilizare majora, iar modelul este redenumit 1310. De-a lungul anilor au avut loc sase operatiuni de restilizare, majoritatea la nivelul farurilor, al calandrului, volanului si plansei de bord. 1310 a fost declinat in numeroase versiuni, dintre care cele mai cunoscute sunt Dacia break, Dacia 1320, Dacia 1325 Liberta (denumire inspirata de Revolutia din 1989) si Dacia 1410 Sport. Dacia 1300 impreuna cu derivatele sale a fost fabricata pana in iulie 2004, intr-un numar de aproape doua milioane de exemplare.

Provizoratul care dureaza

Odata cu lansarea Daciei Nova, primul autoturism de conceptie integral romaneasca, Dacia intra in a a treia etapa a istoriei sale. Modelul a fost lansat in fabricatie in 1995 sub forma unei berline bicorp cu hayon. Caracteristicile acesteia erau: 5 usi, 5 locuri, capacitate cilindrica de 1557 cc, 72 de cai putere. Viteza maxima era de 160 km/h. Modelul trivolum a fost prezentat la SAB '96. Prima restilizare are loc in 1997, care afecteaza in special design-ul calandrului si al farurilor, precum si bordul.

In 1998, sunt produse 2 milioane de vehicule Dacia . Insa ca si economia tarii, constructorul se afla in cautarea unui suflu proaspat. Renault devine proprietarul Dacia in momentul in care intreprinderea este privatizata de catre statul roman . Privatizarea este insotita de un program care prevede << o transformare profunda si progresiva a instrumentelor industriale, a retelei de furnizori , a sistemului de distributie si a produselor , a masinilor si organelor mecanice de la Dacia .Programul trebuie sa permita lansarea unui automobil modern destinat pietelor locale si emergente >> explica la acea data conducerea de la Boulogne .Din 1999,Dacia face parte din Grupul Renault si isi afirma tot mai mult vocatia sa de marca internationala

In acelasi an intreprinderea a obtinut Certificatul de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 .

- Constructia Uzinei de Automobile Mioveni

- Semnarea contractului de licenta intre Dacia si Renault

Lansarea modelului Dacia 1110 (licenta Renault R8)

- Lansarea modelului Dacia 1300 ( licenta Renault 12 )

- Lansarea modelului Dacia 1300 Break

- Lansarea modelului Dacia 1302 Pick-Up

- Incetarea contractului de licenta

- Lansarea modelului Dacia 1320

- Lansarea modelului Dacia 1325 Liberta

- Lansarea modelului Dacia 1307 si 1309 Dubla Cabina

- Lansarea modelului Dacia Nova , prima masina de conceptie 100% romaneasca.

- Calificativul ISO 9001

Autoturismul cu numarul 2.000.000 .

Dinamica pietei mondiale a automobilelor avea sa continue sa isi puna amprenta asupra dezvoltarii companiei romanesti. In anii '90 cele mai mari trei piete, Europa de Vest, Statele Unite si Japonia ajunsesera la saturatie. Pana la acel moment 80% din populatia globului nu avusese acces la achizitionarea unui automobil. Louis Schweitzer, presedinte si CEO al grupului Renault isi aminteste: "In 1995 am luat decizia de extindere pe pietele din afara Europei pentru a asigura cresterea profitabila a companiei", Renault a anuntat o tinta de 4 milioane de automobile vandute pana in 2010. Potentialii clienti ai companiei fusesera identificati ca parte a unei clase de mijloc in plina dezvoltare, care urma sa fie principala sursa de crestere pe piata automobilelor.

La 2 iulie 1999, Renault se intoarce in Romania si achizitioneaza pachetul majoritar de actiuni al producatorului roman de automobile.

Dacia SupeRNova a fost primul rezultat al noii prezente Renault in Romania; lansata in 2000 si echipata cu motor si cutie de viteze Renault, SupeRNova a fost, de-a lungul celor 3 ani de existenta a sa, cel mai vandut automobil de pe piata romaneasca.

Drumul spre victorie

Aprilie 2003 a insemnat inaugurarea noii identitati vizuale Dacia. Compania a lansat Dacia Solenza, model disponibil in doua variante de motorizare (benzina si diesel) si patru versiuni de echipare. Cu un design exterior dinamic si un interior primitor si confortabil, Solenza face trecerea catre standardele internationale.

Dacia Logan, proiectul cunoscut pentru cinci ani sub numele de cod X90 a fost lansat pe piata in septembrie 2004. Modelul este de origine integral franceza, fiind conceput la Tehnocentre Renault. Lansarea modelului atat in tara cat si in strainatate a fost una de succes, marcand trecerea Dacia catre statutul de marca internationala. Astazi, Dacia Logan este comercializata in 13 tari: Romania, Bosnia, Ungaria, Macedonia, Cehia, Serbia-Muntenegru, Slovacia, Slovenia, Polonia, Turcia, Siria, Liban. In martie 2005, Logan a fost aleasa 'Masina anului 2005' in Serbia si Muntenegru, devansand modelele concurente printre care Toyota Prius, Ford Focus, Opel Astra, Citroen C4, Renault Modus. Cu Logan, Dacia a primit prestigiosul premiul AUTOBEST 2005 si a participat pentru prima data la un salon auto international de anvergura - a 75-a editie a Salonului Auto de la Geneva (1 - 13 martie, 2005), aceasta prezenta fiind rezultatul primirii excelente de care se bucura modelul Logan atat in Romania, cat si la export. Scutul Daciei a devenit o marca mondiala, supravietuind catapultelor romane. "Hic transit gloria mundi!"

In 2005 a fost inaugurat Centrul de Export CKD (ILN RIR) .

Datorita modelului Logan, Dacia isi depaseste in 2005 toate recordurile sale anterioare de productie ( 172.000 unitati) si vanzarii ( 164.000 de unitati).

In 2006, Dacia opreste productia de camionete Pick-Up si lanseaza noua colectie Logan, impreuna cu motorizarea 1.6 I 16V 105 CP si versiunea break Logan MCV. In 2007, de pe portile uzinei a iesit autoturismul Dacia cu numarul 3.000.000 fabricat la uzina de la Mioveni si masina Logan cu numarul 500.000. In acelasi an , sunt lansate modelele Logan Van , Logan Pick-Up , Logan GPL si motorizare diesel 1.5 dCi de 85 CP .

Cel mai important constructor de automobile roman a ajuns la varsta maturitati . In august 2008, s-au implinit patru decenii de cand de pe benzile de montaj ale uzinei de la Mioveni a iesit primul autoturism Dacia.

Dacia si Renault , impreuna de 40 ani.

In 2008, anul in care uzinele de la Mioveni sarbatoresc 40 de ani de cand a inceput sa produca autoturisme, Dacia a lansat un nou model Sandero , alaturi de o noua imagine a marcii Dacia Logan , versiunea restilizata a berlinei Logan.

- Renault achizitioneaza 51 % din capitalul intreprinderi Dacia

- Lansarea modelului Dacia SupeRNova , vehicul echipat cu un grup de

motopropulsor Renault

- Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare diesel Renault

-Lansarea modelului Dacia Solenza.

-Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%

-Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb

-Lansarea modelului Dacia Logan

-Iesirea din fabricatie a modelelor berlina si break (1.959.730 unitati produse din anul 1968 )

-Iesirea din fabricatie a motorului tip C1.6 i 68 CP ( 2.527.155 unitati produse din anul 1971)

- Lansarea modelului Logan diesel

-Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu

-Fabricarea automobilului Dacia cu numarul 2.500.000

-Inaugurarea Centrului de Export CKD ( ILN RIR)

-Record absolut de productie:peste 172.000 de unitati.

- Lansarea Noii Colectii Logan si a versiunii Logan Prestige,echipate cu motorul1.6l 16V(105 CP)(septembrie)

-Lansarea modelului Logan MCV la Mondialul Automobilului de la Paris (octombrie).

-Iesire din fabricatie a modelului Dacia Pick-Up (decembrie)

- Lansarea modelului Logan Van (ianuarie)

- Lansarea modelului Logan cu GPL (iunie)

-Lansarea unei noi motorizari diesel de 1.5 dCi 85 CP 5(septembrie)

-Fabricarea autoturismului Logan cu numarul 500.000 (septembrie)

- Lansarea modelului Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucuresti (octombrie)

- Fabricarea autoturismului Dacia cu numarul 3000.000(octombrie)

2008 - Lansarea modelului Dacia Sandero la Salonul Auto de la Geneva (martie)

-Lansarea noii identitati de marca a Daciei la Salonul Auto de la Geneva (martie)

- Lansarea versiunii restilizate a berlinei Logan, Noua

Dacia Logan (iulie)

I . Obiectul de activitate al SC AUTOMOBILE DACIA-RENAULT SA

Dacia-Renault fabrica si comercializeaza vehicule de persoane si utilitare la standarde de calitate Renault si la costuri romanesti o gama de vehicule robuste , fiabile si accesibile pentru clientii romani si straini . Planul comercial actual este ambitios si este integrat economiei nationale .

De asemenea , schimbarile intreprinse au ca scop si sprijinirea procesului de globalizare a Grupului Renault.

Inca de la preluare , uzina a demarat un proces de modernizare si de restructurare :

Modernizarea mijloacelor industriale de productie

Ameliorarea radicala a calitatii produselor

Instruirea personalului

Innoirea gamei

Modernizarea retelei comerciale

Protejarea mediului

Una din principalele ambitii ale S.C. Automobile-Dacia reprezinta imbunatatirea calitati produselor si a imagini marci in tara si in strainatate .

Acest aspect se realizeaza la trei niveluri :

a) La nivelul activitati de proiectare:produsul trebuie sa raspunda asteptarilor clientilor. De aceea ,echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calitati.

b) La nivelul sistemului industrial:calitatea practicata la nivelul uzinei si al furnizorilor ;acestia din urma trebuie sa dispuna de procese, de moduri de organizare si de procedurii care sa le permita sa reproduca fiecare piesa,la fiecare vehicul,in mod identic, la acelasi nivel de calitate.

c) La nivelul retelei comerciale:calitatea cu care intra in contact clientul;prin intermediul ei,imaginea Dacia se contureaza in ochii clientului.

Strategia Dacia se dovedeste extrem de originala, desi procesul de privatizare este asemanator cu acela al grupului Volkswagen pentru marca ceha Skoda.

Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila, fixandu-si patru obiective:

      sa-si conserve si sa-si consolideze pozitia de lider pe piata automobilelor din Romania.

      sa se impuna pe noile piete ale automobilului, care reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii zece ani. In aceasta perspectiva, Logan ar trebui sa genereze cresterea semnificativa a vanzarilor la export si sa contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault.

      sa-si amelioreze in mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clientilor sai.

      sa asigure rentabilitatea investitiilor sale.

Managementul resurselor umane :

Instrumente manageriale folosite

Domeniul de aplicare :
- PLANIFICAREA
Instrumente:
formularea misiunii
formularea obiectivelor
- ORGANIZARE
Instrument: departamentarea
- CONTROL
Instrument: bugetele
- RESURSE UMANE
Instrumente:

recrutarea
formarea profesionala
- CULTURA ORGANIZATIONALA
Instrumente:
sloganurile
simbolurile
- ETICA
Instrument: codul etic
- DECIZII
Instrument: criterii de decizie
Planificarea
Are drept scop elaborarea unor orientari privind desfasurarea activitatilor viitoare, presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare si a strategiilor.
Formularea misiunii
Misiunea principala vanzarea de autovehicule DACIA pe o piata aflata in plina extindere.
Formularea misiunii are drept scop principal personalizarea, individualizarea firmei Dacia atat in plan national cat si international.
Definirea misiunii firmei permite intelegerea si specificarea afacerii in care este implicata firma si precizeaza momentul in care se da un alt curs orientarii strategice.

Managementul resurselor umane

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.

In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;

- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.

Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.

Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare.

Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

2. RECRUTAREA - ACTIVITATE DE BAZA A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia.

Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia.

Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi.

In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

3. FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARII

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:

- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata;

- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura;

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;

- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;

- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi;

- obiective organizationale;

- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare;

- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

- criteriile politice, etnice sau de alta natura;

- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante;

- situatia economico-financiara a organizatiei;

- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.

In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.

4. PARTICULARITATILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:

- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;

- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor;

-factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.

5. STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.

Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.

In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati;

- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia;

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;

- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;

- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);

- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.

Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

6. SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

I. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Probleme potentiale care pot apare:

Ø     recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;

Ø     daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;

Ø     in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;

Ø     promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

Avantajele recrutarii interne:

organizatiile cunosc mult mai bine "punctele forte" si "punctele slabe" ale candidatilor;

atragerea candidatilor este mult mai usoara;

selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;

motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;

recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;

sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.

Dezavantajele recrutarii interne:

impiedica infuzia de "suflu proaspat" si defavorizeaza promovarea unor idei noi;

favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;

provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;

elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutarii externe a personalului:

permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;

permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;

permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe:

identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;

costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;

potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.