Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Perfectionarea managementului recompenselor


Perfectionarea managementului recompenselor




INTRODUCERE

O organizatie exista pentru a-si indeplini obiectivele sale specifice. Angajatii organizatiei au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentata de bani. Acesti bani le permit angajatilor sa cumpere o mare varietate de bunuri si servicii disponibile pe piata. De aceea exista o baza pentru schimb: angajatii actioneaza in asa maniera incat sa ajute organizatia sa-si indeplineasca obiectivele, primind in schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizatia le ofera angajatilor. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajatilor.

Sistemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa angajatii, joaca un rol destul de important in eforturile organizatiilor de a castiga un avantaj competitiv, si de a-si indeplini obiectivele.




Sistemul de recompense trebuie:

F sa semnaleze angajatilor (si altora) obiectivele majore ale organizatiei, cum ar fi calitatea, orientarea catre clienti sau altele;

F sa atraga si sa sustina talentele de care organizatia are nevoie;

F sa incurajeze angajatii sa-si dezvolte capacitatile si abilitatile de care au nevoie;

F sa motiveze angajatii;

F sa creeze tipul de cultura organizationala pe care compania il urmareste.

In mod ideal un sistem de recompense trebuie sa alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizatiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizatii, acest lucru nu se realizeaza.

Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Urmatorii factori determina aceasta complexitate:

Ø      in timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti angajati, sistemul de recompensare este considerat cel mai important de catre oricine;

Ø      un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajatii, recompensele fiind foarte variate, de la caz la caz;

Ø      sistemele de recompensare contin o multitudine de alte elemente in plus, fata de plata pentru munca efectuata. Aceste componente trebuie coordonate;

Ø      recompensarea angajatilor reprezinta un cost major al oricarei afaceri - pana la 80% pentru firmele de service - si poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

Ø      un mare numar de legi si reglementari legale au ca subiect sistemele de recompensare;

Ø      angajatii doresc sa participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, atat prin negocieri individuale cat si colective;

Ø      costul vietii variaza semnificativ in functie de zona geografica, iar acest aspect trebuie luat in calcul de organizatii la recompensarea angajatilor de la reprezantante sau de la subunitati situate in zone diferite.

In ceea ce priveste strategiile managementului recompenselor, acestea definesc intentiile organizatiei in legatura cu politicile si sistemele de recompense ce urmeaza a fi elaborate pentru a asigura si motiva personalul necesar in vederea indeplinirii obiectivelor organizationale.

In ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea adaugata sa revina angajatilor, concentrarea intereselor partenerilor sociali sa exprime o anumita filosofie colectiva, egalitara sau individuala, precum si alte aspecte ca, de exemplu: nivele de recompense, retributia performantei, raportul intre echitatea interna si echitatea externa, intre echitatea individuala si echitatea globala, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense.

In prezenta lucrare am incercat sa realizez cu mjloace proprii, un studiu obiectiv asupra sistemului pe care S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti il foloseste pentru a recompensa angajatii.

Fara a se dori o lucrare de specialitate in domeniul managementului resurselor umane, pe parcursul studiului de fata am facut o prezentare generala a societatii comerciale avuta in vedere, cu specificarea elementelor de baza, minimum obligatorii, pe care societatea trebuie sa le cunoasca pentru ca sa aplice in bune conditii sistemul de recompense.

Capitolul 1 trateaza locul ocupat de managementul recompenselor in ansamblul activitatilor managementului resurselor umane, subliniind caracterul dezvoltarii explozive a acestuia in ultimele decenii. Am pus un accent mai mare pe importanta functiunii de personal in cadrul desfasurarii activitatilor societatii.

Capitolul 2 se axeaza pe prezentarea generala a S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti si a serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare; am continuat cu analiza viabilitatii economice a societatii punand accent pe analiza diagnostic a resurselor umane. Am incheiat acest capitol cu identificarea punctelor slabe si forte ale activitatii desfasurate de societate si formularea catorva recomandari axate pe eliminarea cauzelor care determina punctele slabe si asupra intensificarii celor care genereaza punctele forte.

In Capitolul 3 am prezentat sistemul de recompense folosit in cadrul societatii, si anume, recompensele directe si indirecte. Stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in determinarea recompenselor, deoarece, in urma acestei actiuni se stabileste marja de variatie a recompensei fiecarui post. Ierarhizarea posturilor se realizeaza prin evaluarea acestora. Intrucat S.C. 'ANA IMEP' S.A. nu are pus la punct un sistem de evaluare a posturilor, am incercat, in incheierea acestui capitol sa realizez o evaluare cat mai eficienta a unor posturi din cadrul societatii, folosind metoda punctelor.

Capitolul 4 cuprinde concluzii si recomandari cu privire la perfectionarea sistemului de recompense utilizat in cadrul societatii analizate.

Sper, ca prin lucrarea de fata, sa realizez o prezentare si o analiza critica a principalelor mijloace de recompensare utilizate in S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti, pentru o mai buna intelegere si utilizare a lor de catre managerii firmei.

Folosesc aceasta ocazie pentru a multumi, inca o data, domnului profesor universitar doctor Aurel Manolescu, pentru sprijinul acordat atat la indicarea materialului bibliografic necesar realizarii acestei lucrari, cat si la realizarea efectiva a acesteia.

CAPITOLUL II

PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE

PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

In acest capitol sunt prezentate elemente teoretice cu privire la evolutia managementului resurselor umane si implicit ale managementului recompenselor de-a lungul anilor pana in prezent. De asemenea , in finalul acestui capitol sunt prezentate componentele sistemului de recompense si factorii care influenteaza marimea recompenselor.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Cu toata diversitatea de opinii, marea majoritate a specialistilor in domeniu considera ca managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu stiintific, este rezultatul cercetarii specializate si se inscrie pe traiectoria deja cunoscuta, a unei evolutii si diversificari, relativ rapide, in numeroase domenii de activitate.

Prin urmare, desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a autonomizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu si, in consecinta s-a specializat, avand in prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, imprumutand de la acesta, nu fara dificultate, unele concepte sau metode de investigare si chiar limbaje de exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane isi proiecteaza obiectivul de studiu, isi traseaza sau delimiteaza propria frontiera, astfel incat realitatile organizatiei sa fie tratate potrivit scopurilor urmarite. Mai mult, managementul resurselor umane isi dovedeste tot mai pregnant valabilitatea stiintifica si deosebita utilitate practica.

In teoria traditionala a intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care acestia executau, in mod 'disciplinat' anumite operatii prestabilite, puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele folosite, din pacate, si astazi, de 'forta de munca' sau 'mana de lucru'. Cea ce interesa, era capacitatea acestora de a pune in opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor.

Conceptul de forta de munca era definit ca fiind 'totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obtinerii bunurilor si serviciilor'. Asa a aparut indeosebi in regimurile totalitare, de sorginte marxista, impartirea muncii in 'munca productiva' si 'creatori de bunuri materiale' si 'munca neproductiva' si 'personal neproductiv', care erau de regula, asociati cu acei oameni care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a 'fortei de munca' viza in mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operatii. Conceptul de forta de munca era folosit intotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa. Niciodata individul, cu personalitate, nevoi, comportament si viziune specifice, nu intra in obiectivele conducatorilor.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. In acest sens managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune.

Actiunile managerilor iau in considerare fiecare salariat, ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizeaza cooperarea permanenta a tuturor angajatilor pentru a imbunatati calitatea produselor si serviciilor oferite de intreprindere, calitatea functionarii acestuia si a obiectivelor sale, in scopul asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung, in acord cu exigentele societatii.

Continutul resurselor umane este dat si de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuie desfasurate corelat si armonizat, activitati care sunt mai mult sau mai putin legate intre ele si care au un impact deosebit asupra rezultatelor obtinute.

Teoria traditionala a intreprinderii si a managementului resurselor umane

Tabelul nr. 1.1

ELEMENTE  DE CARACTERIZARE

CONCEPTII PRIVIND PERSONALUL

TEORIA TRADITIONALA A INTREPRINDERII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Notiuni folosite

forta de munca, mana de lucru

resurse umane

Categorii cu caracter discriminatoriu

'munca productiva' si 'creator de bunuri materiale' (categorii privilegiate);

'munca neproductiva' si 'personal neproductiv' (categorii dezavuate).

Modul de abordare a personalului de catre manageri

in mod global, ca masa de oameni capabili sa munceasca.

ca individualitati, cu personalitati, nevoi, comportamente si viziuni specifice.

Principiul fundamental de salarizare

in functie de munca depusa

in functie de rezultatele obtinute

Activitatea de evaluare a rezultatelor

nesemnificativa, formala

esentiala

Stimularea initiativei salariatilor

absenta; initiativa salariatilor este de regula, considerata ca o afectare a autoritatii sefilor ierarhici

sustinuta si promovata prin sistemul de salarizare si promovare in functii.

In incercarea de a preciza cat mai exact si mai complet principalele domenii de activitate ale mangementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, in marea lor majoritate, poarta amprenta tarii de provenienta a autorilor.

Pentru o buna intelegere a diversitatii activitatilor din domeniul managementului personalului, prezentam punctul de vedere al lui Donald W. Myers care sugereaza gruparea acestora in sapte capitole si mai multe subcapitole (tabelul nr. 1.2).

Activitatile managementului personalului

(dupa D. W. Myers)

Tabelul nr. 1.2.

I

Determinarea nevoilor posturilor

Oportunitati egale de angajare

Actiuni afirmative

Analiza posturilor

Structura posturilor si comportamentul organizational

Planificarea resurselor

II

Atragerea, selectia, numirea si evaluarea angajatilor

Recrutarea

Selectia

MRU international

Evaluarea performantei

III

Avantajele angajatilor

Planificare, asigurari si plata timpului nelucrat

Pensii, cerinte legale, planuri flexibile

Consilierea

Bunastarea

IV

Recompense directe

Administrarea platilor

Plati stimulative

V

Siguranta organizationala si protectia angajatilor

Protectie, sanatate si siguranta

VI

Dezvoltarea si utilizarea angajatilor

Dezvoltarea resurselor umane

Planificarea carierei

Cercetarea si auditul MRU

VII

Relatiile de munca si cu angajatii

Istoria, legislatia, structura si recunoasterea sindicatelor

Negocierile colective

Comunicarea si relatiile cu angajatii

Dupa cum se poate constata, activitatile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar continutul acestora nu este de aceeasi natura, deoarece, dupa cum mentioneaza Pierre J. Citeau, activitatile respective pot fi operationale, administrative sau strategice. In acelasi timp, trebuie sa existe garantia ca toate activitatile managementului resurselor umane sunt realizate in conditiile respectarii cerintelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitatilor respective se va face, potrivit opiniei lui David J. Cherrington, in functie de contributia acestora la indeplinirea obiectivelor organizationale.

CONTINUTUL ACTUAL AL FUNCTIUNII DE PERSONAL

IN CONCEPTIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Este semnificativa remarca unui specialist, in domeniul managementului resurselor umane, care sublinia faptul ca 'dintre toate functiunile intreprinderii, functiunea de personal este cea care a cunoscut evolutia cea mai spectaculoasa si cea mai permanenta in cursul acestor ultimi zece ani. Aceasta evolutie va continua si in viitor', referindu-se atat la continutul functiunii cat si la profilul oamenilor care o exercita.

In conceptia managementului resurselor umane, functiunea de personal a intreprinderii are o dubla finalitate:

Ø      realizeaza integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale intreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii;

Ø        coordoneaza diferitele aspecte ale gestiunii propriuzise a resurselor umane; pe acest plan in literatura de specialitate sunt precizate urmatoarele subdomenii:

administrarea personalului;

gestiunea personalului;

calculul costurilor cu personalul;

formarea profesionala;

dezvoltarea sociala;

informarea si comunicarea;

imbunatatirea conditiilor de munca;

relatii sociale;

conducerea functiunii de personal la nivel de intreprindere;

relatiile externe.

Aspecte ale gestiunii umane

Tabelul nr.1.3.

SUBDOMENII
ACTIVITATI

Administrarea personalului

solicita rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi:

inregistrarea personalului, intocmirea dosarelor individuale, a fiselor de baza, intocmirea statisticilor aferente, inregistrarea miscarilor de personal etc;

aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in intreprindere;

administrarea remuneratiilor, fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor din partea salariatilor etc;

calculul unor cheltuieli sociale pentru somaj, pensii;

calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariati etc.

Gestiunea personalului

necesita activitati referitoare la:

intocmirea previziunilor privind necesarul de forta de munca (cantitativ, calitativ, pe specializari, calificari);

recrutarea personalului;

incadrarea personalului;

proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa;

elaborarea unor planuri privind promovarea si mutarea (schimbarea) personalului etc.

Calculul costurilor cu personalul

solicita:

determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul in fucntie de sistemele de remunerare;

elaborarea bugetului costurilor personalului.

Formarea profesionala

presupune:

stabilirea nevoilor pentru formarea profesionala;

elaborarea programului de pregatire profesionala a salariatilor;

aplicarea prevederilor din programul de formare profesionala;

evaluarea rezultatelor obtinute.

Dezvoltarea sociala

implica:

organizarea muncii in cadrul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca;

definirea posturilor de lucru;

adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii, la modificarile volumului de activitate al intreprinderii in raport cu cerintele pietii;

aplicarea unor metode participative (ex. cercuri de calitate);

dezvoltarea unor instrumente de participare financiara.

Informarea si comunicarea

necesita:

oferirea unor elemente sintetice si periodice, atat conducerii unitatii cat si salariatilor privind: intreprinderea, personalul sau evolutiile tehnologice, comerciale si umane in cadrul unitatii. In acest scop se practica diferite mijloace: jurnalul intreprinderii, afisajul, sistemele audio-vizuale, sustinerea de conferinte.

Imbunatatirea conditiilor de munca

trebuie sa preocupe prioritar conducerile unitatilor economice, astfel incat sa se asigure usurarea muncii, conditii de securitate si igiena a muncii pentru salariati.

Relatiile sociale

au menirea de a gasi solutii pentru rezolvarea problemelor:

cine conduce intalnirile cu sindicatele;

cine se ocupa de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru;

cine se ocupa de alte negocieri;

examinarea revendicarilor salariatilor (salarii, conditii de munca, incadrare);

rezolvarea reclamatiilor prezentate de reprezentantii salariatilor;

elaborarea regulamentului de ordine interioara.

Conducerea functiunii de personal

necesita o atentie prioritara pentru urmatoarele subdomenii:

procedurile si metodele de gestiune a personalului;

tratarea cazurilor individuale (formarea profesionala, orientarea specializarii profesionale);

solutionarea conflictelor individuale;

rezolvarea conflictelor colective.

Relatiile externe

se stabilesc cu:

organizatiile si organismele care se ocupa de problemele muncii si protectiei sociale;

organizatiile de sindicat de la nivel de ramura, subramura sau interprofesionale;

organizatiile locale etc.

Continutul functiunii de personal in conceptul managementului resurselor umane se sintetizeaza in trei mari dimensiuni ale acestei functiuni, prezentate schematic in figura nr. 1.1.


Figura nr. 1.1. Dimensiunile functiunii de personal in conceptia managementului

resurselor umane

Evolutia problemelor studiate de la functiunea traditionala de personal

la managementul resurselor umane

Tabelul nr. 1.4.

Elemente de referinta

Functiunea de personal (traditional)

Managementul resurselor umane

Natura sarcinilor

administrarea personalului (incadrare, salarizare, )

aplicarea prevederilor dreptului muncii.

administrarea personalului

definirea si aplicarea unei politici sociale;

politica de relatii umane;

politica de integrare si de motivare;

comunicatii si negocieri.

Cunostinte necesare

juridice si administrative.

juridice si administrative;

economice, psihologice, psihosociologice.

Orizontul problemelor studiate

termen scurt

termen scurt;

termen mediu: program de pregatire profesionala, program de perspectiva profesionala pentru salariati.

Responsabilul functiunii

jurist;

fost militar.

diploma de invatamant superior (in unele cazuri specializarea 'Managementul resurselor umane').

Preocupari prioritare

respectarea legislatiei;

calculul salariilor;

aplicarea metodelor si tehnicilor de organizare a muncii.

integrarea strategiei sociale in politica generala a intreprinderii;

dezvoltarea umana si sociala a intreprinderii ca organizatie;

asocierea personalului la proiectele intreprinderii;

elaborarea de proiecte.

Titularul functiei de conducere

sef de personal

director al resurselor umane;

director al relatiilor sociale;

director al dezvoltarii umane si sociale.

1.3. RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSA A FIRMEI

Resursele umane sunt primordiale intre cele de care dispune organizatia in desfasurarea activitatii pentru atingerea obiectivelor sale si, in consecinta, este logic sa se acorde o atentie cu totul deosebita gestiunii acestor resurse.

In centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cladiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanta secundara. Fara oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decat sa serveasca nevoilor oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite in cadrul unei afaceri si au multe legaturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajatii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienti, creditori, debitori si deseori sunt actionari ai unei initiative. In mod frecvent insa ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.

Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din 'Managementul resurselor umane' componenta esentiala pentru toti managerii. Aceasta responsabilitate este nu numai de a da o slujba oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele, desi, managerii trebuie sa faca si acest lucru. Pe langa toate acestea este si o investitie in a da oamenilor putere, pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace. Mai inseamna sa exploatezi cunostintele individuale, talentele, imaginatia si creativitatea, pentru binele comun.

Rolul primordial al resurselor umane, la scara intregii societati, se regaseste si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta.

Principalele elemente care o demonstreaza sunt:

a) forta de munca este singura creatore de valoare de intrebuintare. In fapt, firma reprezinta celula economica de baza a societatii, in care se creeaza, de catre oameni, produse si servicii

b) resursa umana este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, si sub aspect spiritual, stiitific. Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi s.a.m. este apanajul exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizarii resurselor materiale si informationale depinde intr-o masura hotaratoare de resursele umane. Practica activitatii economice releva, nu putine situatii cand intreprinderi inzestrate la fel tehnico - financiar si informational sau la nivele foarte apropiate, obtin performante economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica insa o subevaluare a resurselor financiare si informationale. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura impreuna, de la conexiunile de esenta ce exista intre ele. Suprasolicitarea resurselor umane, in detrimentul celoralalte, afecteaza echilibrul dinamic al intreprinderii ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila.

1.4. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR, DOMENIU DE BAZA AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Motto: 'O filosofie a recompenselor poate reflecta o cultura existenta a organizatiei sau poate fi folosita ca factor pentru schimbare'

MICHAEL ARMSTRONG

1.4.1.Conceptul de management al recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompensare, care permite organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora.

Managementul recompenselor consta, in primul rand, in proiectarea, implementarea si mentinerea sistemului de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii continue a performantelor organizationale.

Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit 'administrarea salarizarii', concept privit sau considerat, din ce in ce mai mult, ca fiind limitat, daca se are in vedere problematica abordata.

In literatura de management care abordeaza problematica recompensarii resurselor umane, precum si in practica firmelor din diverse tari ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensa, compensatie, salariu, retributie, remuneratie, plata, sporuri, premii, stimulente, bonificatii, comisioane, indemnizatii, avantaje, facilitati, asigurare, indexari etc.

In Romania exista urmatoarele denumiri: salariu, retributie, remuneratie, leafa, sambrie, solda, onorariu. Cea mai larg denumire folosita este cea de salariu. Aceasta denumire a fost precizata intr-o Hotarare a Guvernului ca denumire oficiala, care o inlocuieste pe cea de retributie, folosita oficial inainte de Revolutia din decembrie 1989.

Cuvantul 'salariu' este de origine latina - salarium - prin care se desemna ratia de sare alocata unui soldat. Nu avea deci caracter de pret pentru prestarea unei activitati, ci era una din multele notiuni folosite in definirea consumurilor de intretinere ale armatei. In decursul timpului termenul a fost adoptat, in mod conventional, pentru desemnarea pretului ce se platea cetatenilor liberi care prestau altor persoane diferite activitati.

Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc si denumiri ca 'retributie' si 'remuneratie', tot de origine latina. Acestea se folosesc mai ales in cazul functionarilor, in general, si, in cazul personalului bugetar, in special.

Denumirea de 'leafa' este de origine turca. In Evul Mediu termenul s-a folosit in Tara Romaneasca si in Moldova, desemnand plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armata. In prezent denumirea este arhaica, folosindu-se rar, cu oarecare dispret, in cazul personalului cu pregatire elementara.

Tot o denumire veche, iesita aproape din uz, este cea de 'sambrie' care desemneaza plata in bani sau in natura, care se face unei persoane angajate pentru un timp limitat in serviciul unui particular.

Pentru militari si personalul civil din armata se foloseste denumirea de 'solda'.

Recompensarea salariatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfasurata de acesta. Termenul de 'recompensa' are o utilizare mai redusa in Romania, fiind usor confundat cu cel de 'compensatie' sau cu elemente ale recompensei. In limba engleza 'compensation' are semnificatia de compensatie, despagubire, plata, recompensa, indemnizatie, salariu. S-a optat pentru semnificatia de 'recompensa', considerand ca aceasta reflecta cel mai bine continutul notiunii.

Plata reprezinta un element al recompensei care se caracterizeaza prin suma de bani primita de salariati. Termenul are o semnificatie mai larga, incluzand si consecintele unei tranzactii.

Unii specialisti folosesc denumirile de recompense directe si recompense indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa sau/si rezultatele obtinute, fiind concretizate in salarii, sporuri si stimulente.

Salariu reprezinta suma primita pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute de un angajat, intr-o anumita unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an). Aceeasi semnificatie o au si notiunile de remuneratie sau retributie. La randul sau, salariul poate fi: de baza sau tarifar stabilit in conditii standard, fara sporuri); nominal (valoare de moment ; real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita); minim (parametru al protectiei sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern)

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru conditiile de lucru, supraefort, munca in afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajatilor, in mod diferentiat pentru realizari deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performante deosebite si premii anuale pentru toti membrii organizatiei, din realizarile globale ale acesteia.

Comisioanele reprezinta sumele calculate ca procent din vanzari sau incasari.

Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din profit, in functie de contributia fiecaruia la realizarile firmei.

Recompensele indirecte se refera la facilitatile personalului, atat pe perioada angajarii, cat si dupa aceea, datorita statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pana la pensii sau dividende, obtinute ca actionari ai firmei.

1.4.2 Prezent si perspective

Recompensarea angajatilor este un important instrument al managementului prin care se influenteaza eficienta activitatii unei firme. S.C. ANA IMEP" S.A. isi stabileste raporturile cu angajatii prin negocieri directe si continue.

Mentinerea monopolului in sectoare importante creaza inechitati in sistemul de salarizare, defavorizand alte sectoare si in special pe cel bugetar. Liberalizarea preturilor, in contextul functionarii defectuoase a mecanismelor de piata, a dus la cresteri salariale decorelate cu rezultatele activitatii. Pe de alta parte, nivelul scazut al productivitatii muncii genereaza si intretine inechitati in sistemul de recompensare datorita faptului ca se urmareste, in primul rand, asigurarea subsistentei familiei angajatului si nu recompensarea performantei.

Aparitia si extinderea sectorului privat a dus la o rapida reasezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de piata, dar unele disfunctionalitati sunt prezente si aici.

Etapa de inceput in care se gaseste piata muncii face ca rolul sau de reglare a recompenselor angajatilor sa nu se faca simtita intr-o masura suficienta. Aparitia si dezvoltarea pietei muncii, privatizarea societatilor comerciale, perfectionarea managementului, sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerent.

In orice stat democratic, Guvernul are cel putin urmatoarele atributii referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislatiei adecvate etapei de dezvoltare a societatii care sa reglementeze la nivel statal problemele recompensarii personalului; asigurarea recompensarii personalului din unitatile bugetare (invatamant, sanatate, armata); asigurarea protectiei sociale pentru unele categorii specifice de personal (someri, pensionari, elevi, studenti etc.).

In Romania, Guvernul stabileste, in comisia mixta, tripartita, cu sindicatele si patronatul, contractul colectiv de munca, la nivel national, in care sunt mentionate si elementele de recompensare ale angajatilor, alinierea salariilor la ritmul inflatiei, precum si unele categorii de recompense indirecte.

In tarile democratice preocuparea de a proteja cetateanul se concretizeaza intr-o serie de acte normative in domeniul salarizarii.

In Romania legislatia referitoare la recompensarea personalului se afla intr-un proces dinamic de transformare, vizand eliminarea reglementarilor de tip centralizat si inlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive.

In sistemul de protectie sociala s-au produs modificari importante care urmaresc apropierea de sistemele similare din tarile dezvoltate, dar formele de realizare sunt inca limitate. Sistemul juridic al protectiei sociale continua sa fie insuficient in actiunile organismelor guvernamentale care nu reusesc sa satisfaca decat intr-o mica masura necesitatile.

Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care sa asigure o diversificare a formelor de recompensare indirecta si care sa vizeze indeosebi angajatii cu salarii mici, tinerii si persoanele care au ajuns la varsta pensionarii, sau in preajma ei. Aceste categorii sociale se confrunta cu cele mai mari dificultati materiale, iar riscul pierderii postului ocupat pentru cei care nu au ajuns la varsta pensionarii este cel mai ridicat.

Acte si prevederi privind stabilirea salariului

Tabelul nr. 1.5.

ACTE NORMATIVE

PREVEDERI PRIVIND STABILIREA SALARIULUI

Dispozitii generale ale legislatiei referitoare la salariu

salariul minim pe economie sub nivelul caruia nu poate fi platit nici un salariat;

salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale;

eliminarea discriminarilor de varsta, sex, religie etc;

plata orelor suplimentare efectuate peste programul normal de lucru, intr-un cuantum superior, in raport cu orele normale;

posibilitatea recuperarii din salariu a datoriilor de catre creditori.

Legea salarizarii

la stabilirea salariului nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, etnice, confesionale, de varsta, sex sau stare materiala;

salariul de baza minim pe tara se stabileste prin hotarare a Guvernului, dupa consultarea sindicatelor si a patronatului;

indexarea salariilor de baza de stabileste cu consultarea sindicatelor si a patronatului, prin hotarare a Guvernului;

modul de impozitare a veniturilor individuale, precum si al intregului fond de salarii al unitatii economice.

Legea contractului colectiv de munca

stabilirea concreta a fiecarui salariu se realizeaza prin contractul individual de munca, pe baza normelor negociate in contractul colectiv de munca, aplicabile in unitate.

1.4.3. Abordari moderne ale gestiunii remuneratiei

Nevoia de flexibilitate si de schimbare a organizarii muncii impune restrictii care au condus la noi abordari ale remuneratiei, evidentiate in mod deosebit, de modul cum sunt intelese si rezolvate, pe de o parte notiunile: gestiunea remuneratiei individuale si a remuneratiei globale, iar, pe de alta parte, sistemul de remuneratie si remuneratia globala.

A. Gestiunea remuneratiei individuale, sintetizata in figura nr. 1.2, se realizeaza in conditiile existentei mai multor constrangeri (echitate, competitivitate, echilibru in organizatie), prin integrarea a doua sisteme diferite, asa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor si de apreciere a performantelor, urmarindu-se atingerea unor obiective multiple si evident diferite, cum ar fi: motivarea si fidelizarea angajatilor, flexibilitatea costurilor, eficienta fiscala etc.

Daca pentru evaluarea posturilor se utilizeaza sisteme riguroase, in ceea ce priveste aprecierea performantelor angajatilor, sistemele nu pot, chiar nu ingaduie, sa fie numite astfel. In acest domeniu se observa abordari in care, cel mai adesea predomina empirismul excesiv, deoarece, in general, managerii combina criterii cantitative si calitative de masurare a performantelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai putin subiectiva a potentialului indivizilor.

B. Remuneratia globala se bazeaza pe o tipologie a salariului direct si a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezinta in primul rand, o utilitate pedagogica: permite, in cadrul negocierilor sau dialogului social, sa se evite focalizarea pe o viziune restransa a sistemului de remuneratie.

C. Sistemul de remuneratie. Analiza sistemica este interesanta in special pentru definirea politicii de remuneratie, aceasta bazandu-se pe distinctia necesara intre asa-zisele variabile de pilotaj si variabile de actiune, distinctie evidentiata in figura nr. 1.3.

Variabilele de pilotaj sunt cele care raspund la intrebarea: 'Ce trebuie platit ?'. Acestea pot fi grupate in:

Ø   variabile care se raporteza la contextul economic si juridic: rata inflatiei, piata muncii, cresterea economica, legislatia sociala etc;

Ø   variabile care se raporteza la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanta pe post, potentialul estimat etc.

Variabilele de actiune permit sa se raspunda la intrebarea: 'Care trebuie sa fie structura remuneratiei ?'. Raspunsul la aceasta intrebare se regaseste in conceptul de remuneratie globala.

Text Box: Echitate


Constrangeri


Gestiunea remuneratiei individuale

 

Figura nr. 1.2. Gestiunea remuneratiei individuale

Date de intrare

Date de iesire

Variabile de pilotaj

SISTEMUL DE REMUNERATIE

Combina variabilele de actiune

Remuneratie

Totala

Anuala

Alte elemente de MRU

- instrumente

- politici

Figura nr. 1.3: Sistemul de remuneratie

Remuneratia globala reprezinta combinarea variabilelor de actiune ale sistemului de remuneratie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate si de a da coerenta ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane. (figura nr.1.4)

Remuneratia globala devine astfel elementul cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor si oamenilor isi dobandesc coerenta, in raport cu cautarea unui optim economic si cu dezvoltarea sociala.


FUNCTIA COMPETENTA

POSTUL PERFORMANTA



POLITICA DE RESURSE UMANE A INTREPRINDERII


Figura nr. 1.4. Remuneratia globala

1.5. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE

Principalele componente ale sistemului de recompense sunt prezentate in figura nr. 1.5.

Prin urmare, sistemul de recompensare reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilitatilor si avanatjelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajati, precum si de activitatea desfasurata de acestia.

Trecerea la o economie de piata competitiva necesita schimbari esentiale si in domeniul recompensarii personalului prin asimilarea treptata a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din tarile dezvoltate. Consideram ca preocuparile in acest domeniu, se afla intr-un asemenea stadiu incat este necesar sa folosim mai bine conditiile de care dispunem pentru ca inceputul promitator sa fie amplificat si sa-si gaseasca o aplicabilitate cat mai larga.

Sistemul de recompense
 


Sistemul de stimulente

- premii;

-comisioane;

- salariul pe bucata (acord direct)

- adaosuri si sporuri la salariu;

-salariu diferen-

tiat (acord progresiv);

-cumpararea de actiuni;

- participarea la profit.

 

Plata amanata

- planuri de economii;

-cumpararea de actiuni;

- distribuirea veniturilor in timpul anului;

- distribuirea profitului la sfarsitul anului.

 


Figura nr.1.5. Componentele sistemului de recompense


1.6. FACTORII CE DETERMINA DECIZIILE PRIVIND SALARIZAREA

Conditiile pietei

Anagajatii se supun si ei acelorasi conditii ale pietei, reprezentate de cererea si oferta de personal, alcatuind piata muncii. In functie de starea economiei si a fiecarui domeniu de activitate, salariile oferite pentru un anumit post pot creste sau pot scadea.

Legislatia

Legislatia poate exercita un anumit control asupra nivelurilor de salarii atat direct (impunerea acordarii cel putin a unor salarii minime), cat si indirect (prin fiscalitate, de pilda).

Sindicatele

In functie de puterea lor, sindicatele pot impune anumite conditii de salarizare sau acordarea anumitor beneficii angajatilor.

Diferentele dintre angajati

Fiecare angajat, in raport cu interesele pe care le detine si in functie de vechimea si experienta in munca, poate spera la un anumit nivel de salarizare.

Diferentele dintre organizatii

La intrebarea 'Ce salarii oferim si cui? ' fiecare organizatie ofera un raspuns adecvat propriilor nevoi, valori si posibilitati. Raspunsul reflecta anumite politici de salarizare specifice acelei firme. In general deciziile de salarizare sunt influentate de necesitatea atragerii in organizatie a personalului dorit, de atitudinea si interesul conducerii fata de angajati, precum si de resursele financiare disponibile.

Performantele angajatilor

Orice sistem de salarizare are in vedere sa nu recompenseze neperformanta. Remunerarea va avea in vedere gradul de satisfacere a obiectivelor postului, precum si prezenta angajatului.

Natura postului

Posturile sunt caracterizate de anumite responsabilitati, cerinte de efort, conditii de lucru si calificari necesare titularilor acestora; ca atare, pentru posturi diferite, se vor plati, in mod normal, salarii diferite.

1.7. EFICIENTA ECONOMICA SI ECHITATEA SALARIZARII

Eficienta salarizarii

Pentru ca politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, orice sistem de salarizare incearca sa asigure o administrare si un control judicios al costurilor cu personalul (obiectivul de eficienta). Aceasta inseamna imbunatatirea productivitatii muncii, atragerea si mentinerea angajatilor competenti.

Echitatea salarizarii

Prin echitatea salarizarii se asigura un tratament corect tuturor angajatilor in ceea ce priveste corelarea salariilor cu munca depusa si complexitatea acesteia.

Crearea unui sistem de recompensare echitabil nu este deloc o munca usoara. Angajatilor nu trebuie sa li se dea prilejul de a crede ca lumea este impartita intre cei ce produc rezultate si cei ce castiga de pe urma lor.

Dezvoltarea si introducerea unui sistem corect de salarizare are la baza cateva decizii majore care vizeaza patru domenii: combinatia de recompense oferite, structura si nivelul de salarizare, precum si administrarea propriu-zisa a intregului sistem.

Un manager face de obicei patru tipuri de judecati de valoare asupra competentei angajatilor:

Judecata de valoare

facuta de manager

Definitie

Judecata de utilitate

Competenta reala a angajatului permite sa se atinga rezultatul scontat. Criteriul de evaluare este performanta angajatului.

Judecata de conformitate

Competenta reala a angajatului se masoara evaluand munca prestata din perspectiva unor reguli profesionale fixe.

Judecata de singularitate

Competenta angajatului poate fi evaluata ca o 'marcare' personala, bine facuta, a unei activitati, recunoscandu-se dreptul sau de a avea un stil propriu de munca.

Judecata de frumusete

Competenta angajatului se transforma in realizarea cu maiestrie a unor meserii; se apreciaza creativitatea, originalitatea, singularitatea unei activitati care nu poate fi realizata de un alt angajat al companiei.

Echitatea salarizarii implica respectarea a trei conditii:

1. Echitatea interna a posturilor, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor ce ocupa posturi diferite in aceeasi organizatie;

2. Echitatea interna individuala, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor care ocupa posturi similare in firma;

3. Echitatea externa, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor proprii in raport cu angajatii altor organizatii, pentru posturi similare.

In baza acestor judecati de valoare, managerul hotaraste ce recompense trebuie distribuite angajatilor sai.

Structura intregului volum de recompense oferite stabileste cat constituie salarii, cat stimulente si cat beneficii. Forma de recompensare predilecta este salariul, dar beneficiile (incepand cu concediile si terminand cu instruirea oferita) sunt o sursa eficace de atragere si motivare a personalului.

CAPITOLUL I.

ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETATII COMERCIALE

'ANA IMEP' S.A. PITESTI

In acest capitol vom analiza situatia economico-financiara a societatii, cu identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe, precum si evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII COMERCIALE

ANA IMEP" S.A. PITESTI

2.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea este denumita Societatea Comerciala 'ANA IMEP' S.A. Pitesti

Actul normativ de infiintare

u infiintata prin H.C.M nr.1593/16.11.1965 sub denumirea "Fabrica de motoare electrice Pitesti", pentru dezvoltarea armonioasa a orasului Pitesti;

u prin H.G. nr.1104/16.10.1990, s-a transformat in Societatea Comerciala 'IMEP' S.A. Pitesti;

u in cadrul actiunii de privatizare in masa s-a subscris cu certificate de proprietate si cupoane nominative de privatizare pentru intregul pachet de actiuni de 49% din capitalul social transferat cu titlu gratuit. Tot in baza legii privind accelerarea procesului de privatizare, s-a cumparat de catre S.C."ANA INDUSTRIES" S.R.L. Bucuresti pachetul majoritar de actiuni, astfel ca S.C. 'IMEP' S.A. are capital integral privat, iar adunarea generala a actionarilor din aprilie 1997 a aprobat denumirea de S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti.

Sediul societatii este in Romania, municipiul Pitesti, judetul Arges, Soseaua Bucuresti nr. 112.

Emblema societatii are urmatoarea forma grafica.

Societatea poate avea: sucursale, filiale, reprezentante, agentii situate in alte localitati din tara si strainatate, in conformitate cu necesitatile legate de indeplinirea activitatilor si obiectivele sale.

S.C. "ANA IMEP" S.A. este o persoana juridica de societate pe actiuni; este o societate deschisa in intelesul Legii nr. 52/1994.

Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu statutul propriu.

Durata de functionare a societatii este nelimitata.

Obiectul de activitate

Domeniul principal al societatii este 'Industria de masini si aparate electrice', iar activitatea principala este 'Productia de motoare electrice' .

Obiectul de activitate al Societatii Comerciale "ANA IMEP" S.A. este:

A. Productia de bunuri materiale:

fabricarea de motoare electrice si piese de schimb pentru acestea, respectiv:

din total productie '99

motoare electrice pentru masini automate de spalat rufe 76,4

motoare electrice cu o turatie pentru masini de spalat rufe 3,8

motoare electrice pentru hote de bucatarie  10,2

motoare electrice pentru compresoare frigorifice  2,4

motoare electrice pentru echipament auto


motoare electrice pentru alte actionari 1,7

fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosinta proprie;

fabricarea de masini, utilaje, instalatii si alte mijloace fixe pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosinta proprie;

executia altor bunuri de folosinta in ramurile de productie materiala (industrie, transporturi, constructii, productia agricola si altele), executia bunurilor de larg consum, executia produselor si obtinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, silviculturii, productia de panificatie, patiserie, cofetarie, industria lemnului, industria alimentara, a tutunului, zaharului, textilelor, confectiilor, incaltamintei si maselor plastice;

executia bunurilor materiale de interes national, stabilite prin lege.

B. Executarea de lucrari pentru:

lucrari de proiectare si de laborator pentru toate categoriile de agenti economici si persoane private;

studii si cercetari din domeniul de actvitate si altele conexe;

activitati si lucrari cu caracter social in favoarea salariatilor;

cresterea animalelor, culturi de sera, gradina, livezi si camp, pe terenuri proprii si inchiriate, inclusiv valorificarea produselor obtinute.

C. Prestari de servicii:

transport de marfuri si persoane cu mijloace proprii sau inchiriate, de bunuri materiale si persoane, in tara si strainatate, pentru toate categoriile de agenti economici si persoane private;

reparatii si intretinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la agenti economici si persoane private, inclusiv reconditionari de bunuri materiale pentru valorificarea la acestia;

activitatea cantinelor.

D. Operatiuni de comercializare a

produselor, lucrarilor si serviciilor prevazute in punctele A, B si C de mai sus;

activitati de export si import de bunuri materiale, lucrari si servicii din categoria celor mentionate la punctul A-C din prezentul capitol.

Obiectul de activitate al S.C. 'ANA IMEP' S.A. va putea fi completat ori de cite ori va fi necesar, pentru adaptarile impuse de evolutia productiei si distributiei produselor si a altor bunuri si activitati.

Scurt istoric

Prin Hotararea Consiliului de Ministri nr. 1593/1965, s-a infiintat 'Fabrica de motoare electrice' Pitesti, care, potrivit Decretului nr. 162/1973 devine 'Intreprinderea de motoare electrice'

Fabrica a fost construita sub licenta franceza, in cooperare cu firma 'Companie Electro-Mecanique de Paris'. In anul 1967, ieseau de pe banda de montaj primele motoare electrice pentru aspiratoarele de praf, iar un an mai tarziu, prin efort propriu de proiectare, se asambleaza motoarele electrice pentru echiparea autocamioanelor de la Brasov. In anul 1973 autoturismul Dacia (stergatorul de parbriz si aeroterma) este echipat cu motoarele electrice fabricate la IMEP.

In 1969 incepe fabricatia motoarelor pentru masini de spalat rufe, la inceput pentru cele cu pulsator, iar ulterior pentru cele cu program si automate. In acelasi an, fabrica livreaza acest tip de motor, la export, in Slovacia.

Incepand cu anul 1975, intreprinderea livreaza motoare electrice pentru masini de spalat rufe cu program, pe piata Italiei.

In urma procesului de privatizare in masa, 49% din capitalul social a fost acoperit cu cupoane de catre populatie, iar 51% din capitalul social, in octombrie1966, a fost cumparat de actionarul majoritar S.C. "ANA INDUSTRIES" S.R.L. Bucuresti.

Misiunea firmei

Societatea comerciala 'ANA IMEP' S.A. are ca principal obiect de activitate producerea si comercializarea motoarelor electrice. Sunt in fabricatie peste 165 tipodimensiuni de motoare electrice specializate si de uz general pentru masini de spalat rufe, compresoare frigorifice, hote de bucatarie, aeroterme, stergatoare de parbriz si alte actionari electrice.

Societatea are o pozitie stabila pe piata interna, unde detine monopolul, dar si pe cea externa. Pentru a face fata concurentei, in special pe piata externa, se preocupa permanent pentru diversificarea si cresterea performantelor motoarelor electrice. S-au realizat investitii si se fac in continuare pentru modernizarea tehnologiilor de fabricatie, din care in anii 1998-1999 in suma de peste 34 miliarde lei.

S.C. "ANA IMEP" S.A. este singurul fabricant din tara pentru motoare de 0,25 kw si peste. Pe piata externa are relatii comerciale de peste 20 de ani, in mod deosebit cu firme din Italia.

Intrarile de resurse materiale

Achizitionarea din import a principalelor materii prime si materiale (conductor de bobinaj, benzi electrotehnice, rulmenti, cablaje, tuburi electroizolante, termoprotectori etc.) a fost determinata in principal atat de calitatea necorespunzatoare a materialelor produse in tara, cat si de preturile necompetitive la care se livreaza acestea.

Pentru aprovizionarea materialelor din import s-a analizat un minim de trei oferte pentru fiecare material in parte, decizia fiind luata in functie de calitate si pret.

Printre principalele tari de la care se importa materii prime si materiale se enumera: Italia, Slovacia, Germania, Olanda si Suedia.

Din tara s-a reusit achizitionarea de tabla de la 'COS" Targoviste in conditii similare calitativ cu cea din import la nivel de circa 50% din necesar, situatie care a fost continuata si in contractarea necesarului pe anul 2000.

Se continua achizitionarea din tara a unor materiale de baza ca: aluminiu si aliaje de aluminiu, benzi laminate la rece, profile si bare din otel, magneti, lagare, perii colectoare, elemente de conectica, desi majoritatea furnizorilor sunt producatori mici care au tendinte de crestere nejustificata a preturilor si de scadere a calitatii.

Dintre cei mai importanti furnizori din tara de materii prime si materiale enumeram:

Ø      S.C. 'COS ' S.A. Targoviste

Ø      S.C. 'Rulmenti' S.A. Barlad

Ø      S.C. 'Rulmenti' S.A. Alexandria

Ø      S.C. 'ALRO' S.A. Slatina

In procesul de productie, pe linga materii prime si materiale, se utilizeaza; energie electrica, energie termica, gaze naturale si combustibil.

Resursele energetice necesare se asigura integral din tara, neexistand probleme privind nivelul necesar, daca se are in vedere ca societatea este un consumator mic de energie.

Structura capitalului

Sursele de capital in structura si alocarea acestora au suferit modificari intre anii 1997 si 1999, modificari prezentate in tabelul 2.1., dupa cum urmeaza:

Modificari in structura de capital

Tabelul nr. 2.1

mil. lei

EXPLICATII

Proiectie

1.Capitaluri proprii, d.c:

Capital social

2. Provizioane pentru riscuri si cheltuieli

3.Obligatii financiare

4.Obligatii nefinanciare

5.Conturi de regularizare

TOTAL PASIV

1. Imobilizari

2. Stocuri

3. Creante

4.Disponibilitati

5.Conturi de regularizare

TOTAL ACTIV

Din datele prezentate rezulta ca in 1999 patrimoniul societatii a fost de 442.940,7 mil lei, mai mare cu 170 % fata de cel din anul 1998 si cu 231 % fata de cel din 1997. Proiectia pentru 31.12.2000 este marcata de o crestere a patrimoniului cu 113,4 % fata de realizarile anului 1999.

Din analiza structurii active a patrimoniului, rezulta ca in dinamica ponderea in total o detin activele imobilizate (au inregistrat cresteri), care in anul 1997 au reprezentat 46,6 % din total; in anul 1998 au reprezentat 47,3 % din total, iar in anul 1999 ponderea a fost de 57,5 %. Pentru anul 2000, se prevede o crestere a acestora la 67,2% din total active.

Stocurile inregistreaza o pondere importanta in totalul patrimoniului, care desi prezinta o crestere a ponderii acestora in anul 1998 (26,7 %) fata de anul 1997 (23,8 %), in anul 1999 au inregistrat o scadere fata de anul precedent cu circa 1,8 %. Pentru anul 2000, ponderea stocurilor in total activ urmeaza sa fie 20,7 %.

In ceea ce priveste creantele, desi in anul 1998 se inregistreaza o usoara crestere fata de 1997 (+1,3 %) in cursul anului 1999 soldul acestora inregistreaza o scadere de pondere cu 2,9 % fata de anul 1998 si de 1,6 % fata de anul 1997. Pentru anul 2000 ponderea creantelor in total activ urmeaza sa scada la 8 % din total.

In structura pasiva a patrimoniului, ponderea o detin capitalurile proprii, care desi in valori absolute inregistreza un trend crescator an de an, totusi din punct de vedere al ponderii inregistreaza evolutii sinusoidale. Astfel, in anul 1997 ponderea capitalurilor proprii a fost de 52,4 % in total pasiv.

2.1.2. Structura organizatorica a S.C. ANA IMEP S.A.

Evidenta si activitatea oricarei societati comerciale se bazeaza pe organizarea sa formala. Cu ajutorul ei, managerii orienteaza, modeleaza, antreneaza si dirijeaza resursele umane spre realizarea obiectivelor societatii comerciale.

Structura organizatorica a societatii comerciale joaca un rol major cu ample implicatii. In cadrul ei pot fi delimitate doua componente principale:

Ø      structura manageriala care cuprinde cadre de conducere si subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale caror decizii si actiuni se organizeaza conditii economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de productie;

Ø      structura de productie si conceptie care desfasoara activitati nemijlocit productive (sectii de productie, ateliere si laboratoare). Organigrama societatii este de tip piramidal.

Structura organizatorica a firmei este o expresie atat a resurselor umane, materiale, financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care aceasta isi desfasoara activitatile. Structura asigura osatura sistemului managerial, de rationalitatea sa depinzand intr-o proportie apreciabila continutul si imbinarea sistemului de obiective, configuratia si functionalitatea sistemului informational si decizional, gama metodelor si tehnicilor utilizate etc.

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:

a.       functia (postul)

b.      norma de conducere

c.       compartimentele

d.      nivelele ierarhice

e.       relatiile organizatorice

O tendinta caracteristica managementului firmelor contemporane o constituie proliferarea deciziilor de grup, in special a deciziilor strategice. La noi aceasta tendinta s-a reflectat in institutionalizarea managementului participativ.

A.     Adunarea generala a actionarilor S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti

Adunarea generala a actionarilor este organul de conducere a societatii care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala.

Adunarea generala a actionarilor este de doua feluri:

Ø      ordinara;

Ø      extraordinara.

Adunarea generala ordinara a actionarilor are urmatoarele atributii:

discuta, aproba sau modifica bilantul contabil, dupa ascultarea raportului administratorilor si cenzorilor;

discuta si sa aproba repartizarea profitului si fixeaza dividendul;

stabileste numarul de membrii ai consiliului de administratie, ii alege si le stabileste remuneratia;

descarca de gestiune si revoca membrii consiliului de administratie;

alege membrii comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleanti si cenzorul extern independent; le stabileste salarizarea si ii revoca;

se pronunta asupra gestiunii administratorilor;

stabileste bugetul de venituri si cheltuieli al societatii;

discuta si aproba programul de activitate al societatii pe exercitiul financiar urmator.

Pentru validitatea deliberarilor adunarii generale ordinare a actionarilor este necesara prezenta actionarilor care sa reprezinte cel putin jumatate din capitalul social, iar hotararile sa fie luate de actionarii ce detin majoritatea absoluta din capitalul social reprezentat in adunare.

Adunarea generala a actionarilor. mai are si alte atributii, printre care:

aproba schimbarea formei juridice a societatii;

aproba prelungirea duratei societatii;

aproba majorarea capitalului social;

aproba reducerea capitalului social sau reintregirea lui prin emisiune de noi actiuni;

aproba fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;

aproba conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta.

B.      Comisia de cenzori

Este constituita din trei cenzori si trei supleanti, toti sunt experti contabili si contabili autorizati in conditiile legii. Acestia au urmatoarele atributii:

supravegheaza gestiunea societatii;

verifica daca bilantul si contul 'Profit si pierderi' sunt legal constituite si in concordanta cu registrele;

verifica legalitatea evaluarii patrimoniului;

fac controlul casei etc.

Cenzorii prezinta rapoarte adunarii generale a actionarilor si iau parte la sedintele administratorilor, fara drept de vot. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaboreaza recomandari organelor decizionale.

C.     Consiliul de administratie

Alaturi de adunarea generala a actionarilor, un alt organism de management participativ al S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti este consiliul de administratie.

Consiliul de administratie este constituit din cinci membrii, alesi pentru un mandat de doi ani, cu posibiliatea de a fi realesi dupa incetarea mandatului.

Consiliul de administratie al societatii poate lua decizii in qvasitotalitate, tactice si strategice. Principalele decizii care fac parte din atributiile consiliului de administratie al S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti vizeaza:

structura organizatorica a societatii comerciale si numarul de personal;

normativul de constituire a compartimentelor functionale si de productie;

numirea directorilor executivi ai societatii si ai sefilor de sectii si compartimente;

atributiile, competentele;

salarizarea directorilor executivi;

programele de perfectionare profesionala a salariatilor societatii comerciale;

constituirea, competentele si atributiile principale ale comitetului directorilor executivi (CDE).

D.     Comitetul directorilor executivi (CDE)

Incepand cu luna aprilie a anului 1997, consiliul de administratie al S.C. ANA IMEP S.A. Pitesti a aprobat constituirea unui nou organ de management participativ, si anume comitetul directorilor executivi (CDE). Acest comitet are ca principala sarcina punerea in aplicare si controlul modului de aplicare a deciziilor adoptate de catre consiliul de administratie. Deciziile adoptate de CDE vizeaza functiile de organizare, coordonare, antrenare si control - evaluare ale managementului societatii comerciale, de regula la perioade de maxim cateva luni.

Principalele decizii ale comitetului directorilor executivi vizeaza urmatoarele aspecte:

aproba programul director de productie, elaborat pe baza graficului de livrari a produselor finite ale societatii catre beneficiarii cu care s-au incheiat contracte ferme. La elaborarea acestui program de productie se are in vedere ciclul de productie, care in cazul productiei de motoare electrice din S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti este de circa 30 zile, precum si de capacitatile de productie ale societatii comerciale;

aproba programele corective de productie, elaborate trimestrial si lunar, care tin cont de modificarile impuse de schimbarea termenelor de livrare in cadrul unor contracte, sau de incheierea unor contracte ocazionale cu diversi beneficiari din tara si strainatate;

aproba suplimentarea programului de aprovizionare cu materiale, componente, echipamente;

aproba masurile care se impun pentru imbunatatirea sistemului de asigurare a calitatii la nivelul societatii comerciale.

E.     Directorul general

Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. este numit de consiliul de administratie si subordonat acestuia.

Directorul general asigura conducerea curenta a activitatii societatii comerciale ducand la indeplinire toate hotararile adunarii generale a actionarilor, ale consiliului de administratie si comisiei de cenzori.

Directorul general coordoneaza si controleaza activitatea:

directorilor executivi care conduc cele sapte directii din structura organizatorica a societatii comerciale, respectiv:

directia tehnica;

directia productie;

directia marketing - vanzari;

directia economica;

directia calitate;

directia administrativa;

directia cumparari;

compartimentului contencios

serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare

Deciziile luate de directorul general sunt in marea lor majoritate decizii curente care se refera la perioade de cateva luni pana la un an si care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor stabilite prin deciziile tactice si strategice elaborate si adoptate de adunarea generala a actionarilor si consiliul de administratie.

Directorul general al S.C. 'ANA IMEP' S.A. elaboreaza si aproba decizii cu privire la:

politica tehnica si economica a societatii pe termen scurt, mediu si lung;

obiectivele anuale ale societatii, defalcat pe luni;

angajarea personalului societatii comerciale, negocierea si incheierea contractului colectiv de munca;

organizarea activitatii tuturor sectiilor si compartimentelor din structura societatii comreciale;

programul de mentenanta a masinilor, utilajelor si instalatiilor din dotarea parcului propriu;

programul de colaborare dintre sectiile de motoare electrice;

schimbarea locului de munca, a personalului din sectiile de productie, in functie de cerintele programului de productie lunar.

Dupa cum se observa din structura organizatorica, directorii directiilor tehnica, productie, marketing - vanzari, economica, calitate, administrativa, cumparari, sunt situati pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: adunarea generala a actionarilor alaturi de cenzori (pe nivelul ierarhic 1), consiliul de administratie (pe nivelul ierarhic 2), director general (pe al treilea nivel ierarhic).

Pe acelasi nivel ierarhic cu directorul general este situat compartimentul contencios si serviciul Organizare - R.U.S. Fiecare directie are in componenta sa sectii, servicii, birouri sau compartimente functionale.

Aplicarea unui sistem participativ de management in cadrul "ANA IMEP" este in primul rand rezultatul faptului ca in economia de piata creste numarul si importanta deciziilor in conditii de risc si incertitudine, iar adoptarea in grup a hotararilor duce la cresterea ponderii acestora. In al doilea rand are loc o fundamentare complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin planul cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe puncte de vedere.

Structura organizatorica a S.C. ANA IMEP S.A. Pitesti este prezentata in figura nr. 2.1:

2.1.2.1 Structura organizatorica a serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare

Serviciul Organizare - Resurse Umane Salarizare este constituit prin structura organizatorica a societatii comerciale cu numarul de posturi aprobat anual si functioneaza in subordinea directorului general. Serviciul are structura proprie, cu un birou de Organizare - Salarizare.

Structura de personal in cadrul serviciului este cea prevazuta in statul de functiuni si cuprinde: un sef serviciu, un sef birou si 8 posturi pentru personalul de executie.

In cadrul biroului Organizare - Salarizare (situat pe al cincilea nivel ierarhic), structura de personal cuprinde: un sef birou si 4 posturi pentru personalul de executie.

Structura organizatorica a serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare se prezinta in figura nr. 2.2.

D I R E C T O R G E N E R A L

S 120

SERVICIUL  ORGANIZARE -

RESURSE UMANE SALARIZARE

TOTAL

S s

S b

TESA

m

-

S 121

BIROUL

ORGANIZARE-SALARIZARE

TOTAL

S b

TESA

m

-

ACTIVITÃTI:

ACTIVITÃTI:

1. Organizarea conducerii

1. Forta de munca.

2. Strategie si sinteza

Contracte individuale de munca

3. Salarizare

2.Evidenta personal

4. Organizarea muncii

3. Lichidari, pensionari

5. Organizarea perfectionarii

profesionale

4. Perfectionare profesionala, promovari

5. Deplasari in strainatate

Figura nr. 2.2.- Structura organizatorica a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare

2.1.2.2 Atributii, competente si responsabilitati ale serviciului Organizare-Resurse Umane Salarizare

Serviciul Organizare - RUS a fost constituit in baza deciziei numarul 82/2.03.1998 prin centralizarea activitatilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare si biroul Sinteza - dezvoltare.

Serviciul Organizare - RUS este organul de lucru din structura organizatorica a Societatii Comerciale 'ANA IMEP' S.A. Pitesti care trebuie sa indeplineasca atributiile societatii corespunzatoale celor doua functii fundamentale ale sistemului, respectiv:

functia de organizare a managementului;

functia de gestionare a resurselor umane.

Serviciul are atributii, competente si responsabilitati in urmatoarele domenii:

domeniul managementului general (de constituire si organizare);

domeniul managementului executiv (de conducere operativa si organizare functionala);

domeniul strategie, sinteza si tabloul de bord pentru conducerea executiva;

domeniul de gestionare a resurselor umane si monitorizare a drepturilor si obligatiilor salariatilor;

domeniul de pregatire a documentelor specifice deplasarilor externe, in interes de serviciu.

Pentru exercitarea atributiilor, serviciul Organizare - RUS este subordonat ierarhic directorului general si are relatii atat in interiorul sistemului, cat si in exteriorul acestuia.

Normalizare: atributii, competente, responsabilitati:

asigura necesarul de personal pe meserii, functii si specialitati pentru productia curenta a sectiilor, conform solicitarilor;

califica, recalifica, policalifica si specializeaza cu forte proprii si prin colaborare necesarul de personal;

redistribuie personalul, in functie de solicitari;

transmite disponibilul de forta de munca si solicita personal in domeniile deficitare;

urmareste integrarea personalului nou angajat;

organizeaza ocuparea posturilor prin concursuri in functie de capacitate, aptitudini si experienta;

consulta sefii de sectii, servicii, birouri si compartimente in privinta propunerilor pentru specializare, functie de cerintele acestora;

efectueaza lucrarile privind evidenta si miscarea personalului, completeaza carnetul de munca si elibereaza legitimatii;

raspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaza in cadrul unitatii;

raspunde de primirea spre angajare a absolventilor, conform numarului de locuri disponibile si a meseriilor deficitare;

raspunde de indrumarea practicii elevilor, ucenicilor si studentilor;

urmareste incadrarea si respectarea nomenclatorului de functii;

asigura si raspunde de aplicarea stricta a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

intocmeste si prezinta spre aprobare, directorului general, statul de functii, apoi urmareste aplicarea corecta a lui la toate nivelele, inscriindu-se fiecare in suma acordata pentru salarii;

propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munca cu nocivitate si conlucreaza cu factorii de raspundere pentru imbunatatirea continua a conditiilor de munca;

analizeaza indicii de utilizare a timpului de lucru si face corelarea intre timpul efectiv lucrat si salariul primit;

urmareste reducerea numarului mediu de personal corelat cu cerintele societatii comerciale;

incadreaza personalul competent pentru intretinerea si repararea utilajelor si instalatiilor cu grad ridicat de pericol in exploatare;

efectueaza analize pentru organizarea productiei, imbunatatirea indicatorilor de munca si salarizare corelati cu productivitatea muncii;

emite documentele tipizate de inregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;

asigura furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate in cadrul proiectelor, lucrarilor, aplicatiilor sistemului informatic, inclusiv a specializarii personalului propriu pentru furnizare de date;

verifica si semneaza rapoartele de iesire de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alaturi de centrul de calcul al unitatii;

comunica modificarile datelor de baza existente in fisier pentru ca listingurile sa exprime imaginea reala;

efectueaza studii de specialitate si proiecte de organizare;

intocmeste si completeaza la zi 'Tabloul de bord' pentru directorul general;

stabileste, supune negocierii si aprobarii prin contractul colectiv de munca si actele aditionale ale acestuia reglementarile interne in domeniul salarizarii:

propune formele de salarizare a personalului;

propune grila de salarizare coroborata cu specificul activitatilor desfasurate in societate;

propune sporurile care se acorda salariatilor pe locuri de munca, conform reglementarilor legale in vigoare;

propune alte drepturi salariale pentru a fi acordate salariatilor.

2.2. ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE 1) A S.C. "ANA IMEP" S.A. PITESTI

In anul 1999, societatea si-a desfasurat activitatea intr-un mediu economic nefavorabil, marcat inca de o inflatie deosebit de mare, de scaderea in continuare a produsului intern brut si de blocajul financiar care a cuprins majoritatea agentilor economici. S-a mentinut la un nivel scazut cererea de motoare electrice pe piata interna.

Aceste dificultati au afectat si activitatea S.C. "ANA IMEP" S.A., unitatea concentrandu-si preocuparea pe diversificarea produselor, cresterea exporturilor si reducerea costurilor. Aceste rezultate sunt reflectate de urmatorii indicatori semnificativi:

Principalii indicatori de volum ai activitatii

Tabelul nr. 2.2

INDICATORI

UM

Realizat 1997

Program 1999

Realizat 1998

Realizat 1999

fata de program 1999

fata de realizat 1998

Cifra de afaceri

mil. lei

Profit brut

mil. lei

Venituri totale

mil. lei

Cheltuieli totale

mil.lei

Rata rentabilitatii

Productia fizica

mii. buc.

Export

mil. lei

mii $

mii Euro

Nr. mediu salariati

pers.

Productivitatea muncii

mil. lei

* puncte procentuale


1) Datele inscrise in tabele sunt exprimate in preturi comparabile.

Societatea a reusit si in 1999 sa se mentina pe o curba ascendenta, obtinand rezultate superioare la majoritatea indicatorilor, atat fata de prevederile din programul de activitate si bugetul de venituri si cheltuieli aprobate de adunarea generala a actionarilor, cat si fata de realizarile anului precedent.

Exemplu de calcul a indicatorilor pentru anul 1999.

profit brut

Rata rentabilitatii comerciale = ----- ----- ------------ X 100 = 15,1

cifra de afaceri

cifra de afaceri

2. Productivitatea muncii = ----- ----- ----- ----- ---- = 224,3

numar salariati


Din analiza indicatorilor rezulta:

cifra de afaceri pe anul 1999 a inregistrat o crestere de 25,5% fata de program, datorita cresterii celor doua componente ale sale: venituri din vanzarea marfurilor si productia vanduta;

exportul reprezinta 89,8 % din productia industriala a societatii;

indicatorul livrari la export a fost realizat si depasit cu 11,8 % urmare mentinerii unui ritm ascendent al livrarilor, in special la motoare pentru masini de spalat rufe si motoare pentru hote;

in ceea ce priveste salariatii, datorita unor factori ca: restrangerea unor activitati si inplicit unele restructurari, numarul acestora s-a redus in anul 1999 in timp ce, dupa cum se va observa in cele ce urmeaza a fi prezentate, datorita inflatiei ceilalti indicatori financiari au crescut.

Analiza celorlalti indicatori este realizata la punctul 2.2.5

2.2.1 Analiza pozitiei concurentiale a firmei.

S.C. "ANA IMEP" face parte din industria de masini si aparate electrice. A ramas singurul fabricant din tara pentru asemenea tipuri de motoare.

Societatea are un inalt grad de integrare tehnologica. Colaborarile cu alte firme sunt reduse.

Executia produselor se realizeaza in flux tehnologic. Turnarea sub presiune a metalelor neferoase pentru executia statoarelor si rotorilor motoarelor electrice, tratamentul termic al S.D.V.-urilor, debitarea arborilor, turnarea pieselor din mase plastice, acoperirile metalice (galvanice) sunt realizate in ateliere specializate din cadrul firmei. De asemenea stantarile, prelucrarile prin aschiere, bobinarea, impregnarea si montajul se executa in cadrul firmei.

Proiectarea produselor (motoarelor) si a S.D.V.-urilor se realizeaza integral in cadrul societatii prin serviciile de proiectare constructiva si tehnologica, specializate.

Prin politica dusa in momentul de fata, de actionarul majoritar, se actioneaza pentru descentralizarea activitatii prin scoaterea in afara societatii a unor activitati si repere ale produsului de baza la alte firme specializate.

Spre exemplu, reperele din mase plastice (ventilatorul si cutia de borne - repere cu care se echipeaza motorul electric) au fost scoase in afara societatii si date pentru executie la doua firme specializate in confectionarea lor. Un alt exemplu il reprezinta activitatea de paza a societatii care a fost data, prin protocol, pe baza de contract, unei unitati specializate. In viitorul apropiat se are in vedere externalizarea si altor activitati, cum ar fi: activitatea de transport (societatea este dotata cu un parc auto cu care isi aprovizioneaza materiile prime si materialele de la furnizorii din tara), reparatii masini, utilaje, instalatii si scule, dispozitive si verificatoare etc.

Produsele "ANA IMEP" se livreaza beneficiarilor, care le incorporeaza in bunuri de folosinta indelungata: masini de spalat rufe cu program si pulsator, hote de bucatarie, frigidere, autovehicule, masini industriale.

2.2.2. Analiza diagnostic a resurselor umane

Numarul mediu de personal in anul 1999 a fost de 2498 salariati. Acesta a scazut fata de anul 1998 cu 104 persoane si cu 202 fata de 1997.

Efectivul de personal la 31 decembrie 1999 a fost de 2655 salariati, iar fata de aceasta data, in anul 2000, potrivit structurii organizatorice aprobate, numarul de personal TESA s-a suplimentat cu 18 posturi, din care:

- 14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare;

- 4 posturi de inginer electronist pentru sectia Mecano-Energetic - grupa electronisti, urmare cresterii numarului de masini unelte de ultima generatie, dotate cu softuri si comenzi electronice, care impun asigurarea de asistenta tehnica si service cu cadre cu studii superioare, specializate.

Dupa principalele categorii de salariati, in anul 2000 fata de anul 1999, structura personalului se prezinta astfel:

Strutura resurselor umane dupa principalele categorii de salariati

Tabelul nr. 2.3

Nr crt

Meseria/Functia

Programat

Realizat

Diferenta

(program-realizat)

Obs.

TOTAL, din care:

Muncitori necalificati

Muncitori calificati, dincare:

Muncitor

- grad prof. I - III

Promovati in grad prof.

- grad prof. IV - V

- grad prof. VI - VII

Personal TESA, din care:

Ingineri

-cu studii superioare, din care:

Ingineri

- ingineri

Ingineri

- economisti

- subingineri

- alte specialit

- maistri

- pers.de specialit cu studii medii

- pers. Administrative

Privind gradul de calificare al personalului si avand in vedere ca este determinat de complexitatea lucrarilor, se constata ca majoritatea muncitorilor sunt incadrati in gradele profesionale 1, 2 si 3. Fostele 8 "categorii de calificare" valabile pana in anul 1990, potrivit Legii 57/1974 privind salarizarea, au fost inlocuite cu termenul de "grade profesionale". Gradele profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucreaza in activitatea de executie scule noi, de reparatii masini, utilaje si instalatii si de control tehnic al calitatii produselor

Evidenta prezentei personalului se face in cadrul fiecarui serviciu, birou, compartiment, sectie, loc de munca cu ajutorul condicilor de prezenta, care se semneaza la intrarea si iesirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, conducatorii locurilor de munca intocmesc foile colective de prezenta care se inainteaza grupelor economice de la sectiile de productie si la serviciul financiar pentru salariatii din sectiile auxiliare si compartimentele functionale.

Prezenta numerica este inaintata de sefii compartimentelor, zilnic, la serviciul O-R.U.S. (Organizare Resurse Umane Salarizare) care o centralizeaza si o prezinta directorului general, nominalizand persoanele care au absentat nemotivat; pe baza acestor informatii se calculeaza, lunar, numarul mediu de personal (se foloseste pentru diferite analize si dari de seama statistice).

Alte documente folosite pentru evidentierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de invoire si nota de plecare in concediu de odihna.

Munca prestata suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidentiaza separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate - potrivit normei interne - de directorul general. Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzator, iar daca nu se poate acorda timp liber corespunzator, se plateste cu spor, negociat prin contractul colectiv de munca.

Structura personalului pe sexe:

Tabelul nr. 2.4

Nr.crt

Numar salariati

Femei

Barbati

Se poate constata ca, spre deosebire de alte organizatii, numarul personalului de sex masculin depaseste doar cu aproximativ 100 salariati pe cel de sex feminin.

Din punct de vedere al vechimii in intreprindere, personalul se structureaza in urmatoarele grupe:

Structura personalului dupa vechimea in societate

Tabelul nr. 2.5

Nr. crt.

Vechime

Nr. salariati

Sub 1 an

Intre 2 - 5 ani

Intre 6 - 10 ani

Intre 11 - 15 ani

Intre 15 - 20 ani

Peste 20 ani

Analiza structurii dupa vechime si evolutia sa in timp poate furniza informatii cu privire la strategia angajarilor efectuate de intreprindere, dar si a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. In mod normal, structura dupa vechime trebuie sa fie echilibrata, manifestandu-se astfel o politica adecvata de formare a personalului, situatie prezenta si in societatea noastra.

Structura resurselor umane dupa varsta

Tabelul nr. 2.6

Nr. crt.

Varsta

Total

Barbati

Femei

20 ani

Intre 20 - 30 ani

Intre 30 - 40 ani

Intre 40 - 50 ani




Intre 50 - 60 ani

Peste 60 ani


TOTAL

Din datele prezentate nu se constata un dezechilibru a personalului din punct de vedere al varstei. De observat este faptul ca angajarea tinerilor se realizeaza treptat, dand posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul intre 40 si 50 de ani, din care femeile sunt in numar mai mare decat barbatii.

Varsta medie a efectivului de salariati in S.C. 'ANA IMEP' S.A. este de 41 ani. Se remarca o imbatranire a potentialului uman, dar, spre deosebire de societatile tinere, aceasta se bazeaza pe experienta, ca element al potentialului economic al resurselor umane. Intr-un fel, stabilitatea factorului uman atesta si prestigiul intreprinderii, calitatea manageriala, inclusiv a functiei de personal.

Fluctuatia personalului

In ceea ce priveste fluctuatia personalului la S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitesti, situatia este prezentata in tabelul nr. 2.7 de mai jos.

Situatia fluctuatiei personalului

Tabelul nr. 2.7

Anul

Nr. mediu de personal

Angajari

Lichidari

398 xx)

x)

x) Datorita volumului redus de motoare contractate la export, in special in semestrul I 1999, unitatea a procedat, cu 15 martie 1999, la restrangerea activitatii, prin desfiintarea a 150 locuri de munca; celor 150 de salariati li s-au desfacut contractul individual de munca, conform art 130 (1) litera 'a' din Codul Muncii.

xx) Urmare cresterii numarului de motoare contractate, mai ales in a doua parte a anului 1999, unitatea a fost nevoita sa recurga la angajari de personal, inclusiv din randul celui disponibilizat. Astfel, in semestrul II al anului 1999 s-au facut urmatoarele angajari de personal:

Nr.

Ziua

Luna

Nr. muncitori angajati

iunie

iulie

septembrie

septembrie

octombrie

noiembrie

TOTAL

Asa cum rezulta din tabelul de mai sus, in a doua jumatate a anului 1999, dupa un program prestabilit, au fost angajati 347 de muncitori, alti 51 fiind angajati in mod neorganizat, pentru ca incepand cu 1 iunie 2000, urmare punerii in functiune a unor masini, utilaje si instalatii de mare productivitate, societatea a procedat la desfiintarea unor posturi, respectiv la reducerea personalului, astfel: - 50 salariati, cu data de 1 iunie 2000

- 100 salariati cu data de 1 iulie 2000, iar cu 1 septembrie sunt create conditiile pentru reducerea altor 120 posturi, din care peste 20 la structura TESA.

Comportamentul personalului

Pentru studierea comportamentului personalului in anul 1999 este necesara calcularea unor indicatori cum ar fi:

a)      gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:

Gu = timpul efectiv lucrat (ore-om) x 100

timpul maxim disponibil (ore-om)

In anul 1999, pe total societate, gradul de utilizare a timpului de lucru a fost de 92%, rezultat din:

Gu = 4.287.321 = 0,92 x 100 = 92%

4.656.272

Printre cauzele care au condus la realizarea acestui indice de utilizare a timpului de lucru de numai 92 % enumeram:

concediile de maternitate care reprezinta 38,81 % din totalul timpului neutilizat

concediile de boala sub 10 zile, platite din fondul de salarii al societatii, care reprezinta 28,63 %

concediile de boala de si peste 10 zile, platite din fondurile de asigurari sociale, detin 23,52 %

invoirile fara plata care reprezinta 5,59 % din timpul neutilizat.

b)      indicatorii circulatiei fortei de munca:

Coeficientul intrarilor = I/N = 398 = 0,16

2498

Coeficientul plecarilor = E/N = 274 = 0,11

2498

Coeficientul miscarii totale = I+E/N = 398 + 274 = 0,27

2498

Unde: I = numarul total al intrarilor de personal in cursul perioadei analizate;

E = numarul total al iesirilor de personal

N = numarul mediu de personal.

c)      indicatorii comportamentului individual:

Rata generala a = Nr. total de zile de absenta x 100 = 46.119 x 100 = 8%

absenteismului Timpul maxim disponibil (zile) 582.034

S-a avut in vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat (boli, accident de munca, maternitate, concedii fara plata, lipsuri nemotivate)

2.2.3. Manierea de respectare a unor corelatii fundamentate dintre obiective, exprimate cu ajutorul unor indicatori abordati in dinamica:

ICa > IFs > INs

Iw > Is unde: - Ica = indicele cifrei de afaceri;

- Ifs = indicele fondului de salarii;

- Ins = indicele numarului de salariati;

- Iw = indicele productivitatii muncii;

- Is = indicele salariului mediu.

Indicatori utilizati in respectarea corelatiilor Tabelul nr. 2.8

Nr. crt

INDICATORUL

ANUL

INDICE

Cifra de afaceri (mil lei)

Numar salariati

Productivitatea muncii (mii lei/sal.)

Salariul mediu (lei/sal.)

Profitul brut (mli.lei)

Rata rentabilitatii comerciale (rd.5/rd.1) %

Fond salarii (mil lei)

Mijloace fixe (mil lei)

Din analiza realizata se observa ca se respecta corelatia necesara:

Iw = 1,65 > Is = 1,39


Respectarea cerintei amintite a corelatiei se pune in evidenta, in mod sintetic, prin indicele corelatiei, respectiv:

Ic = 0,8424 in 1999/1998

Ic = 0,9503 in 1998/1999

Indicele corelatiei a scazut, deci relatia a fost respectata la nivelul prevazut. In ceea ce priveste cea de a doua corelatie, este si ea respectata.

ICa > IFs > INs adica: 1,67 > 1,33 > 0,69

2.2.4. Analiza cifrei de afaceri

Evolutia cifrei de afaceri

Tabelul nr. 2.9

INDICATOR

1997(mil.lei)

1998(mil.lei)

1999(mil.lei)

Cifra de afaceri


In anul 1999 a fost realizata o cifra de afaceri de 614.016 milioane lei. Realizarea acesteia s-a facut pe seama urmatoarelor venituri:

- vanzari produse

598.894 mil lei;

- vanzari produse reziduale

5.321 mil lei;

- venituri din prestari servicii

1.116 mil lei;

- vanzari marfuri

7.741 mil lei;

- venituri diverse

944 mil lei;

Fata de anul 1998, cifra de afaceri este mai mare cu 247.197 milioane lei, respectiv o crestere de 67,4%, superioara devalorizarii monedei nationale in anul 1999.

Cifra de afaceri a inregistrat cresteri an de an, iar volumul realizat in anul 1999 depaseste cu 223% realizarile din anul 1997 si cu 167% pe cele din anul 1998.

La realizarea cifrei de afaceri in suma de 614.016 mil lei a contribuit executarea si vanzarea la export a cantitatii de 2.911 mii bucati motoare electrice. Productia fizica de motoare electrice a inregistrat la 31.12.1999 o depasire a prevederilor cu 2,7% fata de realizarile anului 1998.

Un rol important la depasirea cifrei de afaceri l-a avut deprecierea monedei nationale, intrucat peste 88,7% din productie a fost exportata.

Evolutia profitului si a fondului de salarii

Tabelul nr. 2.10

INDICATOR

1997 (mil lei)

1998 (mil lei)

1999 (mil lei)

Profitul total


Fondul de salarii

Din tabelul si graficul mai sus prezentate, rezulta ca exista preocupare pentru corelarea principalilor indicatori de munca si salarii, respectiv intre fondul alocat salariilor si cota parte alocata din profitul realizat de societate pentru plata drepturilor salariale. De altfel, la baza sistemului de salarizare, in S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitesti, sta realizarea corelatiei principalilor indicatori, care sunt urmariti atat de administratie, cat si de sindicat, astfel

a) gradul de realizare a productivitatii muncii gradul de realizare a

calculata la cifra de afaceri  > salariului mediu

b gradul de realizare a cifrei de afaceri > gradul de realizare a

fondului de salarii;

c gradul de realizare a fondului de salarii > gradul de realizare a

nr. mediu de personal.

2.2.5. Analiza cheltuielilor salariale:

In acest cadru se analizeaza cheltuielile cu personalul (salariile acordate personalului, cheltuielile ocazionate cu asigurarile sociale si protectia sociala).

Eficienta cheltuielilor salariale totale sau partiale se evidentiaza prin indicatorul cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare. Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare, vom folosi relatia:


Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare, vom folosi relatia:

in care:

Cs (1000) = cheltuieli salariale la 1000 lei din exploatare (lei);

Fs = fond de salarii (mii lei);

Ns = numar mediu al salariatilor;

Ve = venituri din exploatare.

Analiza cheltuielilor salariale

Tabelul nr. 2.11

Nr. crt

Denumire indicatori

Venituri din exploatare (mil lei)

Numarul mediu de salariati

Fond de salarii brute (mil lei)

Cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare (lei)

DCs (1000) = 94,00 - 118,43 = -24,43

Aceasta reducere a cheltuielilor se datoreaza:


1) influentei numarului de salariati fata de volumul veniturilor din exploatare (forma de exprimare cu o anumita convenienta a productivitatii muncii)



2) influenta salariului mediu (brut) pe / persoana

Se observa o crestere a eficientei cheltuielilor salariale cu 24,42 lei la 1000 lei venituri din exploatare.

Asupra abaterii mentionate influenta pozitiva a exercitat-o numarul de salariati fata de volumul veniturilor din exploatare, care a determinat scaderea Cs (1000) cu 50,77 lei, aceasta fiind de fapt o expresie a cresterii productivitatii muncii depuse de fiecare salariat al S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti.

Cresterea salariului mediu brut / salariat a determinat cresterea Cs (1000) cu 26,36 lei.

Majorarea salariului mediu brut este un aspect favorabil daca se reflecta in productivitatea fizica a muncii.

2.2.6 .Identificarea simptomelor semnificative

Simptome pozitive: cresterea cifrei de afaceri; cresterea profitului; cresterea productivitatii muncii.

Simptome negative: cresterea stocurilor; cresterea cheltuielilor totale.

2.2.7. Identificarea punctelor forte

Tabelul nr. 2.12

Nr. crt

Puncte forte

Termen de comparatie

Cauzele principale

Efecte

Strategia ofensiva, prin care se urmareste promovarea exportului pe baza unei dezvoltari diferentiate, orientate spre anumite prioritati prin specializare si cooperare internationala.

Anul 1996, cand firma a fost privatizata 100%

Cercetari de marketing si de prognoza.

Cunoasterea completa a situatiei comertului si potentialului industrial pe plan mondial, a tehnicilor folosite si a tendintelor de dezvoltare tehnica.

Identificarea precisa si anticiparea factorilor externi de care depind activitatile firmei.

Anul 1996

Politica activa de marketing si management financiar.

Se evita situatiile neasteptate, care ar putea perturba sau chiar periclita activitatile firmei.

Existenta obiectivelor precise pentru fiecare activitate si compartiment.

Anul 1996, cand firma a fost privatizata 100%.

Management profesionist cu definirea obiectivelor majore ale companiei si modalitatile de atingere a acestora.

Angajatii inteleg misiunea firmei si scopul activitatilor pe care le desfasoara.

Existenta standardelor de performanta si de calitate pentru activitatile firmei.

Anul 1990.

Implementarea principiilor asigurarii calitatii prin organizarea sistemului de asigurare a calitatii conform standardelor internationale

Fiecare angajat are o perceptie exacta asupra notiunilor de performanta si de calitate, iar rezultatele muncii sale sunt consecinta acelei perceptii.

Cresterea cifrei de afaceri cu 167% in anul 1999 fata de anul 1998

Nivelul realizat in 1998

-Cresterea productivitatii muncii fata de anul 1998

-Cresterea productiei

Cresterea productivitatii muncii cu 165% in anul 1999 fata de anul 1998

Is este mai mic decat Ica si superior INs

Folosirea la maxim a capacitatilor de productie.

Crearea unei ambiante corespunzatoare de lucru. Respectarea optima a parametrilor functionali

Realizarea nivelului planificat al productiei fizice si valorice. Posibilitatea vanzarii produselor la preturi mai mari. Obtinerea unui venit suplimentar

Tendinta de eliminare a navetismului

Situatia din anii dinainte de 1989

Intarzieri la serviciu datorita distantei ce trebuie parcursa

Creste ponderea personalului din Pitesti Creste productivitatea muncii.

Scade absenteismul

2.2.8. Identificarea punctelor slabe

Nr.

crt

Puncte slabe

Termen de comparatie

Cauzele principale

Efecte

Evaluarea personalului

Periodic

Lipsa unui sistem coerent de evaluare a activitatii si performantei salariatilor

-necunoasterea exacta a unor informatii despre angajati si a sarcinilor lor;

-nemotivarea suficienta a pers. pentru performanta.

Motivarea salariatilor

Permanent

- inexistenta unui sistem de testare periodica a gradului de motivare a salariatilor;

- neidentificarea concreta a elementelor care pot motiva angajatii.

-capacitatea redusa de munca;

-dorinta de a munci eficient pentru organizatie

-dezacorduri intre rezultate si recompense

Pierderea din vedere a legaturilor unor activitati si a consecintelor in lant ale acestora

Permanent

-Stil de lucru dezorganizat la nivelul sefilor de compartimente;

-Lipsa planurilor de munca,lipsa de cooperare din partea angajatilor.

-Situatii neprevazute, la care nimeni nu s-a gandit;

-Lipsa de claritate, inconsecventa in decizii si nerespectarea angajamentelor facute.

Angajari reduse din randul absolventilor

Situatia din 1990

Dupa 1990 muncitorii care plecau sa-si efectueze stagiul militar nu mai erau retinuti ci erau trecuti in somaj.

Imbatranirea efectivului, varsta medie fiind de peste 41 ani

Ponderea mare a timpului neutilizat la nivelul muncitorilor

Comparativ cu nivelul planificat si realizarile din anii precedenti

Absenteism ridicat (concedii medicale, concedii fara plata si nemotivate)

Utilizarea necorespunzatoare a timpului de lucru si a capacitatilor de productie.

Productivitatea muncii redusa.

2.2.9. Recomandari

Nr. crt.

RECOMAN-DARI

Cauze avute in vedere

Resurse necesare

Efecte

Introducerea unui sistem profesionist de evaluare a performantelor salariatilor

Evaluarea performantelor este un punct slab

Resurse de timp, planificare, organizare

- furnizeaza informatii pretioase despre natura exacta a sarcinilor acestora;

- pot fi descoperite competente si abilitati necunoscute pana atunci;

- cumuland datele obtinute in urma evaluarii se pot identifica nevoile generale de instruire pentru personalul organizatiei;

- imbunatateste relatiile intre manager si angajati

- asigura aplicarea corecta si consecventa a politicilor de promovare si salarizare in organizatie, prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare;

- creste performanta angajatilor

Determinarea factorilor care motiveaza angajatii si imbunatatirea sistemului de motivare, in concordanta cu factorii motivationali

Motivarea angajatilor este un punct slab

Resurse de timp, planificare, organizare.

- calitatea sporita a produselor si serviciilor;

- efort mai mare al angajatilor de a se remarca;

- atitudine pozitiva fata de firma;

- respectarea mai atenta a termenelor limita;

- fluctuatie redusa de personal;

- rate mici ale absenteismului;

creativitate si asumarea responsabilitatii.

Imagine mai realista asupra timpului necesar pentru fiecare activitate in parte

- circuit informational prea mare intre emitent si receptor;

- multe formalitati pentru evidente si informari,

- suprapunerea unor responsabilitati;

- scheme de personal prea incarcate.

Nu implica resurse suplimentare

- accelerarea rezolvarii problemelor;

- economie de timp si costuri;

- baza pentru performanta.

Imbunatatirea comunicarii individuale si colective cu angajatii

- lipsa spiritului de echipa;

- tendinta salariatilor de

a-si urmari propriile interese.

Resurse de timp, planificare, organizare.

- cunoasterea punctelor de vedere ale angajatilor pentru a fi in masura sa ia cele mai bune decizii;

- intelegere, adeziune si participare la deciziile firmei si la actiunile practice;

- stimularea creativitatii si initiativei angajatilor.

CAPITOLUL III

SISTEMUL DE RECOMPENSE ACORDATE

DE S.C. 'ANA IMEP' S.A. PITESTI

MOTTO: Organizatiile trebuie sa recompenseze angajatii pentru ca acestia sa dovedeasca, in schimb, un comportamant adecvat.

BEER

3.1. MARIMEA SI STRUCTURA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE

A RESURSELOR UMANE

Structura teoretica a recompenselor personalului are un echivalent practic in structura cheltuielilor pentru asigurarea acestor recompense. Din totalul cheltuielilor pe care o societate comerciala le efectueaza pentru recompensarea resurselor umane si implicit si la S.C. 'ANA IMEP' S.A., numai o parte (salariul de baza brut individual) revine ca recompensa directa angajatului. Din salariul brut se retine si se vireaza la bugetul statului impozitul pe salariu.

3.1.1. Retinerile din salariu (si din fondul de salarii)

a) Impozitul pe salarii. Ordonanta Guvernului nr. 73/27.08.1999 privind impozitul pe venit, publicata in Monitorul Oficial nr. 419/31.08.1999, Normele Metodologice pentru aplicarea Ordonantei Guvernului nr. 73/1999 privind impozitul pe venit, aprobate prin Hotararea Guvernului nr. 1066/29.11.1999, precum si Ordinul Ministrului Finantelor nr. 1193/1999 referitor la introducerea fiselor fiscale, publicat in Monitorul Oficial nr. 517/25.10.1999, stabileste care sunt categoriile de venituri supuse impozitarii si care este impozitul lunar si anual, precum si modalitatea determinarii venitului net.

Salariile realizate pe teritoriul Romaniei sunt salarii platite in lei si in natura, primite de salariati de la persoanele fizice sau juridice care au domiciliul sau sediul pe teritoriul Romaniei, precum si salariile primite din strainatate de catre persoanele care isi desfasoara activitatea in Romania.

Venitul sub forma de salariu si alte drepturi salariale, impozabile, cuprinde totalitatea sumelor primite in cursul unei luni, indiferent de perioada la care se refera, realizate din:

salariile de orice fel;

sporurile de orice fel;

indemnizatiile de orice fel;

recompensele si premiile de orice fel;

sumele platite din fondul de asigurari sociale, in caz de incapacitate temporara de munca, concediu de maternitate, concediu ingrijire copil;

sumele platite pentru concediul de odihna;

orice alte castiguri primite cu titlu de plata a muncii, de la persoanele juridice sau persoanele fizice la care cei in cauza sunt salariati permanenti;

sumele platite salariatilor sub forma de indexare, stabilite periodic de Guvern.

Impozitul pe salarii se calculeaza lunar, asupra totalitatii veniturilor realizate de salariat in luna expirata, pe baza unor cote progresive in raport cu valoarea veniturilor respective. De regula, o data cu indexarea salariilor, Guvernul ia masuri, potrivit legii, pentru modificarea transelor de venit lunar impozabil, spre a nu se anula efectul indexarii respective.

Potrivit Ordonantei constituie contraventii

nedepunerea in termen de 30 de zile de la incheierea semestrului a darii de seama privind calcularea, retinerea si varsarea impozitului pe salarii

refuzul de a pune la dispozisia organelor fiscale a documentelor privind modul de calculare, de retinere si de varsare la bugetul de stat a impozitului pe salarii.

Ambele abateri se sanctioneaza cu amenzi contraventionale.

b) Contributia la asigurari sociale. Potrivit Ordonantei Guvernului nr. 2/01.02.1999, publicata in Monitorul Oficial nr. 49/01.02.1999, angajatorii care folosesc personal salariat calculeaza si varsa in contul asigurarilor sociale de stat o contributie lunara asupra fondului de salarii brut realizat de salariati, diferentiat pe grupe de munca, astfel:

pentru salariatii din grupa a III-a de munca cota de contributie este de 30%;

pentru salariatii din grupa a II-a de munca cota de contributie este de 35%;

pentru salariatii din grupa I-a de munca cota de contributie este de 40%.

c) Contributia pentru pensia suplimentara. Tot potrivit Ordonantei Guvernului nr. 2/01.02.1999, publicata in Monitorul Oficial nr. 49/01.02.1999, stabileste ca toti salariatii platesc contributia pentru pensia suplimentara de 5% calculata pentru sumele incasate drept salarii de baza si sporuri la salariile respective, cu caracter permanent care se opereaza in carnetul de munca pentru calculul pensiei.

Sunt necesare urmatoarele precizari:

contributia se calculeaza si se retine si in cazul persoanelor care cumuleaza pensia cu salariul

retinerile se fac de catre angajatori (persoane fizice sau juridice) si se vireaza la CEC fondurile rezultate astfel se gestioneaza de catre Ministerul Muncii si Protectiei Sociale.

d) Contributia pentru asigurarea de sanatate, stabilita, potrivit Legii nr. 145/1997, publicata in Monitorul Oficial nr. 178/31.071997 si Normelor de aplicare publicate in Monitorul Oficial nr. 114/19.03.1999, contributia datorata de angajator si de asigurat este de 7% din fondul de salarii si repectiv din castigul brut realizat.

e) Contributia pentru constituirea fondului privind plata ajutorului de somaj. Potrivit Legii nr. 49/1992 privind protectia sociala a somerilor si reintegrarea lor profesionala (republicata la 14 septembrie 1994), fiecare salariat plateste o contributie de 1% din salariul de baza lunar de incadrare brut (inscris in cartea de munca), iar angajatorul plateste 5% din fondul de salarii realizat. In acest fel, se stimuleaza partial plata ajutorului de somaj, a ajutorului de integrare profesionala si a alocatiei de sprijin.

Raspunderea calcularii, retinerii si varsarii sumelor respective revine angajatorilor, iar gestionarea acestor fonduri se face de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale.

Adevarata recompensa directa a angajatului o constituie ceea ce ramane dupa scaderea din salariul brut a elementelor de mai sus, adica 'salariul net', acesta fiind singura suma utilizabila de catre angajat. Celelalte elemente ale salariului brut fac parte integral sau partial din recompensele indirecte, prezente sau viitoare.

In afara sumelor platite de firma sub forma de salariu individual brut, aceasta mai plateste si alte sume reprezentand tot elemente ale recompensarii resurselor umane. Astfel se plateste contributia pentru asigurari sociale (cca 25% din salariul brut), contributia pentru ajutorul de somaj (cca 5%), contributia pentru risc si accidente. In total agentul economic mai plateste sub forma de recompensa indirecta cca 47,25 % din salariul brut.

3.2. RECOMPENSELE DIRECTE

Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. 'ANA IMEP' S.A. se compun din salariu si alte drepturi salariale adaosuri, sporuri la salariu, premii si cumparari de actiuni).

3.2.1. Sistemul de salarizare la S.C.' ANA IMEP' S.A. Pitesti:

Stabilirea ierarhiei posturilor in interiorul S.C.' ANA IMEP' S.A. , este pasul cel mai important in stabilirea recompenselor deoarece, in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post.

Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in parte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila de salarizare si marimea recompensei.

Marimea recompensei depinde si de urmatoarele variabile

- performantele si perspectivele organizatiei;

- modificari ale costului de trai;

- asteptarile angajatilor;

- modificari de salarii in companii asemanatoare;

- performantele individuale.

Combinatiile dintre aceste variabile conduc in mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel, doua firme cu activitati similare pot plati diferit angajatii aflati pe posturi similare pentru ca realizeaza venituri diferite.

Salariul minim garantat pe economie si salariul maxim care nu se impoziteaza diferentiat, pot constitui alte limitari in stabilirea grilei de salarizare.

3.2.1.1. Formele de salarizare care se aplica in societatea comerciala

a) acord direct individual - se aplica muncitorilor de la locurile de munca unde cantitatea de produse sau lucrari ce trebuiesc executate de catre un muncitor in unitatea de timp sunt stabilite pe baza normelor de munca (de productie sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantitatii de produse sau lucrari executate, potrivit programului de productie sau a graficului de lucrari si a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare.

Pentru salarizarea in acord direct individual a soferilor si tractoristilor, salariul se stabileste in functie de numarul orelor realizate dupa norma si salariul de baza al acestora.

Orele lucrate in acord de conducatorii auto se stabilesc potrivit catalogului de norme de munca pentru munca in acord a soferilor din activitatea de transporturi auto de marfuri in trafic interurban.

b) acord direct colectiv - se aplica muncitorilor de la locurile de munca unde cantitatea de munca sau volumul de lucrari ce trebuie executate de catre o formatie (echipa) in unitatea de timp, sunt stabilite pe baza normelor de munca (de productie sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantitatii de produse sau lucrari executate, potrivit programului de productie, sau a graficului de lucrari si a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare.

Salariul individual stabilit in sistemul acord colectiv poate fi majorat sau diminuat cu pana la 30%, in functie de contributia fiecarui membru al formatiei la realizarea lucrarilor si in limita sumei cuvenite pe intreaga formatie, la propunerea conducatorului formatiei de lucru, cu aprobarea sefului de sectie.

Particularitati privind acordul direct individual si colectiv

muncitorii direct productivi - nou angajati - se salarizeaza in sistem "regie" in primele trei zile cand efectueaza instructajele de P.M. si P.S.I.;

muncitorilor necalificati - nou angajati - care executa munci calificate, dupa primele trei zile de instructaj, cand sunt salarizati in regie, li se asigura pe urmatoarele 15 zile lucratoare, diferenta dintre salariul realizat in acord si salariul de baza pentru timpul efectiv lucrat in aceasta perioada.

c) in regie, cand salariul tarifar stabilit pe ora, zi sau luna se acorda personalului pentru timpul efectiv lucrat. Sarcinile de serviciu in functie de care se platesc salariile personalului sunt cele corespunzatoare compartimentului, locului de munca si functiei incadrate, care decurg din programul de activitate al societatii, din acte normative, din programele proprii fiecarui compartiment, regulamentul de organizare si functionare. Locurile de munca, meseriile si functiile salarizate in regie se stabilesc prin decizia directorului general.

Conducerea societatii poate aplica si urmatorul sistem de salarizare in regie

Pentru conducerea sectiilor de motoare electrice, scularie si mecano energetic (sef sectie, adjunct sef sectie, sef atelier si persoana cu atributii de asistenta tehnica pe sectie), salariul pentru timpul efectiv lucrat se acorda

integral, daca programul de productie pentru urgenta I (exprimat in bucati) s-a realizat cel putin 100% pe fiecare sortiment;

majorat cu 1% pentru fiecare procent de depasire a programului de productie exprimat in ore norma, daca programul din urgenta I (exprimat in bucati) a fost realizat cel putin 100% pe fiecare sortiment;

diminuat, daca programul din urgenta I (exprimat in bucati) nu a fost realizat la unul sau mai multe sortimente. Pentru calcularea diminuarii se calculeaza gradul de realizare sortimentala astfel

suma orelor norma pentru sortimentele realizate

luate la nivelul programului - suma orelor norma

realizate la sortimentele nerealizate fata de program

Gradul de realizare =-------- ----- ------ -------- ----- ------ X 100

sortimentala suma orelor norma aferente sortimentelor programate

Diminuarea se aplica cu 1% pentru fiecare procent de nerealizare a gradului de realizare sortimentala

Pentru sefii formatiilor din sectiile de motoare electrice, scularie, mecano-energetica si autoutilare, (maistru subinginer, inginer) salariul pentru timpul efectiv lucrat se corecteaza cu gradul de realizare a normelor de munca, la nivel de formatie. In cazul in care gradul de realizare a normelor de munca la nivel de formatie este mai mare decat gradul de realizare a salariilor, salariul pentru timpul efectiv lucrat al sefului de formatie se corecteaza cu gradul de realizare al salariilor muncitorilor din formatia condusa.

3.2.1.2. Alte reglementari privind salarizarea in S.C. "ANA IMEP" S.A.

Pentru salarizarea orara, se vor calcula tarife orare (lei/ora), ca raport intre salariul de baza lunar si numarul mediu de ore lucratoare pe luna, in anul respectiv.

Sbo = Sbln : (Nzl X 8ore/zi in care:

Sbo = salariul de baza orar;

Sbln = salariul de baza lunar negociat in luna pentru care se face plata

Nzl = numarul de zile lucrate in luna respectiva.

A. Salariul de baza al muncitorilor calificati se stabileste pe grade profesionale, corespunzatoare fostelor categorii de incadrare sau pe functii si pe retele de salarizare.

Retelele de salarizare pe categorii de personal si grade profesionale, precum si coeficientii de ierarhizare, sunt cele din anexa nr. 1 care se aplica cu data de 1 aprilie 2000, potrivit actului aditional la contractul colectiv de munca si a deciziei interne de salarizare.

B. Salariul de baza al persornalului de conducere, de specialitate si administrativ.

Salariul de baza al functiilor de conducere din aparatul societatii, este stabilit corespunzator atributiilor ce revin postului si se diferentiaza pe nivele organizatorice si grade.

Pana la adoptarea deciziei interne de aplicare a normativului propriu, in 1994 societatea a avut constituite formatii de maistru si continua sa pastreze regulile prevazute in "Normative unificate de constituire a formatiilor de lucru conduse de maistri in ramunra constructiilor de masini" date in baza Ordinului M.I.C.M. nr. 90/11.07.1979, avizate de Ministerul Muncii si Consiliul Central al U.G.S.R., in care sunt specificate activitatile, operatiile, lucrarile si produsele care caraterizeaza activitatea formatiei, parametrii tehnico - organizatorici care conditioneaza constituirea ei, precum si numarul minim de muncitori in formatia de lucru condusa de maistru.

Plata salariilor se face chenzinal la data de 26 si 11 ale fiecarei luni, sau in zilele lucratoare imediate, atunci cand 26 si 11 sunt zile nelucratoare. La chenzina I-a se plateste 50% din salariul de baza net. Diferenta salariului de baza, adaosurile si sporurile se platesc la chenzina a doua.

Toate drepturile banesti cuvenite salariatilor se platesc inaintea oricaror obligatii banesti ale societatii.Veniturile sub forma de salariu si alte drepturi impozabile cuprind totalitatea sumelor primite in cursul unei luni, indiferent de perioada la care se refera.

3.2.2. Sistemul premial la S.C. ANA IMEP S.A. Pitesti

Premiile sunt acele plusuri la salariu, care, nu se acorda functie de conditiile de munca sau de situatii speciale, ci functie de contributia deosebita adusa de fiecare salariat la realizarea veniturilor societatii.

Preocuparea patronilor si a angajatilor de a realiza o relatie cat mai corecta intre efortul depus si recompense, de a diferentia prin salariu pe angajatii mai performanti de cei mai putin performanti, pentru a determina o crestere a randamentului si productivitatii, este veche. Inca de la inceputul secolului al XX-lea, Frederick Teylor a dezvoltat sistemul de plata diferentiata a muncitorilor, in functie de realizarile individuale. Astfel a aparut o componenta distincta a veniturilor realizate de angajati - stimulentele.

Stimulentul realizeaza legatura directa intre recompensa si productivitate, avand rolul de a impulsiona cresterea performantei. Dar nu pentru toti angajatii sunt valabile aceleasi modalitati de stimulare a performantei. Este important ca stimulentele sa nu creeze diferentieri artificiale intre angajati, care pot genera nemultumiri si tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajatilor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directa dupa cel de salarizare, pentru ca, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baza iar, pe de alta parte, performantele globale ale unitatii sunt mai direct legate de stimulente decat de salarii.

A) Premii acordate din fondul de salarii

Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevazute in regulamentul de premiere. Lista acestora se adapteaza in fiecare caz la interesele intreprinderii in perioada respectiva. In general urmatoarele criterii sunt cele mai frecvente:

aportul in munca exprimat prin cresterea productivitatii muncii;

contributia deosebita la usurarea efortului fizic sau intelectual, la imbunatatirea conditiilor de munca si de mediu;

realizarea unor lucrari deosebite, suplimentare in afara programului;

realizarea de economii de forta de munca etc.

In cadrul S.C. ANA IMEP" S.A. premierea de stimulare a angajatilor este practicata pe trei niveluri: premierea individuala, premierea de grup si premierea la nivel de organizatie.

Premierile individuale

Pentru stimularea personalului cu realizari deosebite in munca se constituie la nivelul unitatii un fond de premiere de pana la 2% din fondul lunar platit sub forma de salarii. Fondul de premiere, aprobat de consiliul de administratie functie de gradul de realizare a principalilor indicatori ai societatii, se poate consuma integral, trimestrial sau ori de cate ori salariatii obtin rezultate deosebite si sunt premiati.

Pentru personalul din aparatul societatii premiul se acorda de directorul general, la propunerea sefilor directi.

Pentru directorul general si directorii executivi ai societatii "ANA IMEP" premierea se apoba de consiliul de administratie.

In cazul in care fondul de premiere nu este cheltuit, neexistand ocazii de premiere a personalului si cand principalii indicatori prezinta o evolutie pozitiva, fondul este folosit la premierea tuturor salariatilor cu ocazia sarbatorilor de iarna, a Pastelui, in functie de suma constituita cu aceasta destinatie si salariul realizat de fiecare salariat. Aceasta modalitate se aproba tot de consiliul de administratie.

Aceasta categorie de stimulente realizeaza legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensa obtinuta. Formele de stimulare individuala vizeaza acele laturi ale activitatii care pot evidentia contributia individului la activitatea organizatiei, fiind in concordanta cu dorintele acestuia.

Pentru ca stimulentele individuale sa-si atinga scopul este necesar sa fie indeplinite cel putin urmatoarele conditii:

Ø   angajatii sa doreasca sa fie platiti mai bine;

Ø   efortul suplimentar sa duca la rezultate suplimentare;

Ø   costurile sa poata fi controlate cu efortul depus de angajat. In dorinta de a produce cat mai mult, salariatul poate sa efectueze cheltuieli care nu justifica surplusul de salariu;

Ø   standardele de calitate sa poata fi masurate si mentinute;

Ø   intarzierile si intreruperile in proces sa poata fi controlate.

Exemplu

Pentru economiile anuale de peste 60 milioane lei pe care le aduce, incepand cu anul 2000, reorganizarea activitatii de intretinere si reparatii curente a SDV-urilor si masinilor unelte, aprobata prin studiul realizat, ing. Radu Vasile seful biroului de Organizare-Salarizare, a fost premiat, in luna martie cu suma de 2,5 milioane lei.

Premieri de grup

Desi premierile individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, pentru ca stabilesc legatura directa intre individ si firma, nu intotdeauna individul isi poate manifesta capacitatea, in sensul de a realiza o performanta, independent de cei din jur, fiind necesara cooperarea.

Daca premierea individuala creaza invidie, stimularea de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Pentru ca stimularea de grup sa fie eficienta, sunt necesare cel putin urmatoarele conditii:

Ø        grupurile sa nu fie prea mari, pentru ca individul sa simta usor efectul pe care il are munca lui asupra rezultatului global;

Ø        sa existe o reala interdependenta intre indivizii din grup, care sa-i convinga pe acestia de importanta cooperarii.

Exemplu:

In data de 15.11.1999, bazinul de ape menajere a fost curatat si eliberat de toate depunerile sedimentate de-a lungul a peste 30 de ani de functionare a societatii.

Aceasta actiune a fost posibila datorita colaborarii personalului sectiei mecano-energetice cu specialistii firmei S.C. Kluge Enbara Romania S.R.L. Constanta. Datorita conditiilor vitrege in care s-a desfasurat aceasta lucrare, s-a aprobat premierea celor care s-au implicat si au rezolvat aceasta problema alaturi de specialistii firmei din Constanta dupa cum urmeaza:

Tabelul nr. 3.1

Nr. crt.

Nume si prenume

Functia

Marca

Suma aprobata  (lei)

Micu Marin

maistru

Bucur Nicolae

lacatusi

Cioiu Razvan

lacatusi

Teianu Aurel

lacatusi

Rosu Aurel

lacatusi

Paiscar C-tin

subinginer

TOTAL

x

x

1.400.000

Premierea s-a acordat din fondul constituit pentru trimestrul IV 1999, in mod exceptional, si a fost aprobata de directorul general al S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitesti.

Premierea la nivelul organizatiei

Stimularea la nivelul S.C. "ANA IMEP" S.A. include pe toti angajatii, in roport cu rezultatele financiare obtinute de catre firma. Principalele modalitati de premiere a intregului personal sunt:

prima acordata cu ocazia sarbatorilor de Pasti;

prima acordata cu ocazia sarbatorilor de Craciun;

recompensa cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru femei.

Exemplu

In anul 1999 S.C. 'ANA IMEP' a obtinut rezultate superioare atat fata de program si BVC, cat si fata de realizarile din anul precedent.

Cunoscand rezultatele obtinute pe 10 luni, cat si preliminarile pe urmatoarele doua luni, principalii indicatori se prezentau, la data respectiva, astfel:

Tabelul nr. 3.2

Indicator

UM

Program 1999

Realizari 1998

Preliminat 1999

% fata de program 1999

% fata de realizari 1998

Cifra de afaceri

Mil. lei

Profit brut*

Mil. lei

Productia fizica

Mii mot.

Salariul mediu

Lei/sal

Productivitatea muncii

(cifra de afaceri/nr. salariati)

Mii lei/sal

Salariul mediu este calculat cuprinzand tichetul de masa si prima propusa a se acorda pentru sarbatorile de iarna.

S-a constatat ca, prin efortul intregului colectiv al firmei, s-au obtinut cele mai bune rezultate din istoria societatii. Acest lucru s-a realizat in conditii dificile, cu care societatea s-a confruntat atat pe piata interna, cat si pe piata externa. Eforturile salariatilor au fost deosebite. Au lucrat suplimentar, s-au mobilizat pentru rezolvarea problemelor si depasirea greutatilor, obtinandu-se o eficienta economica ce face din "ANA IMEP" o societate deosebita in economia romaneasca.

Pentru recompensarea efortului depus de salariatii societatii, s-a propus si s-a aprobat acordarea cu ocazia sarbatorilor de iarna, a unei prime in suma bruta care sa asigure un castig net, reprezentand:

q       pentru personalul de executie 75% din salariul de incadrare;

q       pentru sefii de sectii, servicii si birouri 100% din salariul de incadrare.

B) Premii acordate din profitul anual

Dupa incheierea bilantului, din care sa rezulte achitarea tuturor obligatiilor fata de stat si de partenerii de contracte, adunarea generala a actionarilor a hotarat cat sa acorde actionarilor din profit sub forma de dividente, cu cat sa se alimenteze fondurile de rezerve, cat sa se destineze dezvoltarii si cat sa se acorde salariatilor sub forma de participare la profit.

In cazul societatii comerciale "ANA IMEP" S.A. s-au acordat dividende, dupa ce a fost privatizata, in fiecare an, atat salariatilor cat si actionarilor.

Societatea "ANA IMEP" a incheiat anul 1999 cu rezultate bune, datorate insa si altor situatii, nelegate de productivitatea muncii, cum ar fi: reducerea cheltuielilor materiale, cresterea extensiva a productiei, devalorizarea spectaculoasa a monedei nationale peste valorile prognozate, obtinerea unor preturi avantajoase la contractele de import si export etc.

Adunarea generala a actionarilor a hotarat recompensarea salariatilor cu suma totala de 2,4 miliarde lei, bani de care tocmai acestia au beneficiat, luand o decizie radicala :

restul profitului sa fie investit in societate

in dezvoltarea unor linii de productie performante, in scopul mentinerii si castigarii a noi piete externe pentru produsele firmei,

baza sigura a stabilitatii locurilor de munca.

De asemenea s-a stabilit posibilitatea majorarii salariilor incepand cu 1.04.2000 cu 10%, pentru intampinarea dificultatilor sociale generate de repetatele scumpiri.

3.2.3. Sporurile la salarii acordate de S.C. ANA IMEP S.A.

A) Spor pentru exercitarea si a atributiilor unei alte functii:

Acest spor se acorda persoanelor care in afara sarcinilor care revin posturilor in care sunt incadrate, indeplinesc si alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru aceasta activitate suplimentara li se acorda un spor calculat, fie procentual calculat la salariul de baza al functiei inlocuite, fie exprimat printr-o suma fixa.

1. S.C. 'ANA IMEP' S.A. acorda un spor de 25% soferilor si tractoristilor care indeplinesc atributii de gestionar. Nivelul de salarizare al functiei inlocuite este gradul profesional 1 pentru personalul de specialitate cu studii liceale si postliceale (P.S.). Acest spor se plateste pentru orele aferente curselor in care a efectuat transporturi, fara insotitor, cu justificarea pe documente de predare - primire a bunurilor materiale transportate.

2. Salariatii care indeplinesc suplimentar, pe langa meseria/functia de baza si atributii de pompier voluntar sau sofer voluntar in cadrul serviciului de pompieri civili, primesc lunar un spor calculat astfel:

pentru pompierul voluntar 5 % din salariul corespunzator gradului profesional 1 M.C (munci calificate), corectat cu timpul efectiv lucrat in program normal la meseria/functia de baza (incadrat

pentru soferul voluntar 8 % din salariul corespunzator gradului profesional 1 C.A.I. (conducatori auto), corectat cu timpul efectiv lucrat in program normal la meseria/functia de baza (incadrat).

Sporul se va plati numai pe baza de documente justificative, cu conditia ca salariatul sa participe la actiunile si instruirile programate pentru pompierii voluntari sau soferii voluntari, conform reglementarilor interne.

B) Spor pentru exercitatrea atributiilor de sef echipa:

Spor pentru exercitarea unei functii suplimentare se acorda si sefilor de echipa. Seful de echipa, unul din cei mai buni muncitori, care pe langa activitatea de baza conduce, pe schimburi, si o subformatie (echipa) de lucru, primeste pe langa salariul cuvenit pentru munca prestata ca muncitor si un spor pentru activitatea efectuata ca sef echipa.

Atribuirea calitatii de sef echipa se face in cadrul numarului de posturi aprobat. Numirea si schimbarea din functie se face la propunerea sefului de sectie, cu avizul directorului executiv si cu aprobarea directorului general. Sporul este de 5% calculat la salariul de baza pentru timpul efectiv lucrat cu atributii de sef echipa. In cazul neindeplinirii sau indeplinirii necorespunzatoare a atributiilor stabilite, cu aprobarea directorului executiv de resort, sporul poate fi redus sau anulat in luna respectiva.

C) Spor pentru vechimea in munca

Prin vechime in munca se intelege timpul cat o persoana a desfasurat activitate in calitate de angajat, in baza unui contract de munca, timp evidentiat in carnetul de munca, in care se include si perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea in munca se calculeaza in ani impliniti, iar sporul corespunzator se plateste lunar, cu incepere de la 1 ale lunii urmatoare aceleia in care s-a implinit vechimea in munca.

Transele de vechime si procentele aprobate in cadrul S.C. "ANA IMEP " S.A

Tabelul nr. 3.3

Vechimea in munca - ani -

Sporul la salariul de baza brut - % -

3 - 5 ani

5 - 7 ani

7 - 9 ani

9 - 11 ani

11 - 13 ani

13 - 15 ani

15 - 17 ani

17 - 19 ani

19 - 21 ani

Peste 21 ani

Cresterea procentului sporului pe masura cresterii vechimii urmareste stimularea stabilitatii fortei de munca si prevenirea fluctuatiei. Sporul de vechime in munca nu se acorda in mod automat, numai pe vechime, ci conditionat de frecventa la lucru. In ceea ce priveste frecventa la lucru, in contractul colectiv de munca al S.C. " ANA IMEP S.A. este prevazuta anularea acestuia pentru o absenta nemotivata in luna respectiva.

D) Spor pentru serviciul la domiciliu

Acest spor nu reprezinta salariu pentru o munca prestata, ci o indemnizatie care compenseaza privatiunea partiala de libertate in zilele nelucratoare, cand un salariat, desi aflat la domiciliul sau, este la dispozitia intreprinderii care il poate solicita in orice moment, pentru interventii urgente.

Sporul este 50 % din salariul de baza minim brut orar pe societate, si se acorda proportional cu numarul orelor programate pentru serviciul la domiciliu. Acest spor se plateste pe langa sporul pentru orele suplimentare, in cazul in care, in cadrul programului prevazut, salariatul se deplaseaza la societate pentru interventie. Sporul se poate anula partial sau integral in cazul in care se constata ca salariatul a fost indisponibil pentru interventie.

E) Spor pentru munca suplimentara

Orele in care o persoana presteaza munca peste durata normala a timpului de lucru sunt ore suplimentare si se compenseaza cu timp liber corespunzator, pana la finele lunii in care au fost efectuate. In cazul in care aceasta munca nu poate fi compensata cu timp liber corespunzator, orele de munca suplimentara se platesc cu un spor dupa cum urmeaza:

- 50% din salariul de baza brut orar pentru orele prestate in zilele lucratoare;

din salariul de baza brut orar pentru orele prestate in zilele de sambata, duminica si in zilele de sarbatoare legala si religioasa, cu exceptia personalului care lucreaza in locuri de munca cu foc continuu (statie de pompe, statie de transformatoare, pompieri).

Personalul care prin natura muncii lucreaza sistematic peste programul normal de lucru in zilele lucratoare, primeste in locul salariului pentru orele suplimentare un spor pentru lucru sistematic peste program, calculat la salariul de baza, in functie de timpul prestat lunar, peste durata normala de lucru, astfel:

Ø      10 % pentru cel putin 20 de ore;

Ø      15 % pentru cel putin 30 de ore;

Ø      20 % pentru cel putin 40 de ore;

Ø      25 % pentru cel putin 50 de ore.

F) Spor pentru munca in timpul noptii

Se considera munca desfasurata in timpul noptii, munca prestata in intervalul cuprins intre orele 23,00-7,00.

Munca prestata in timpul noptii se plateste cu spor de 25% din salariul de baza realizat la timpul efectiv lucrat noaptea, daca timpul astfel lucrat reprezinta cel putin jumatate din durata normala a programului de lucru.

Este interzisa prestarea muncii in timpul noptii (sch.III) de catre tinerii sub 18 ani si femeile gradive, peste luna a III-a.

G) Sporuri pentru munca in conditii deosebite:

Avand in vedere ca societatea are o serie de activitati si locuri de munca cu conditii deosebite de munca (grele, nocive, periculoase, penibile), unele care se incadreaza in grupa a II-a de munca, pentru lucrul in aceste condutii se acorda sporuri, astfel

pentru personalul care lucreaza in conditii grele la activitatile: turnare metale sub presiune; forja; manipulare si depozitare piese grele fara dispozitiv de ridicat in platforme si spatii neincalzite; transport pe trailer tractat de tractor si reparatii autovehicule in spatii necoperite si in conditii de frig si intemperii, lunar se acorda spor intre 3-5% calculat la salariul de baza brut al salariatului;

pentru personalul care lucreaza in conditii periculoase la activitatile: tratament ternic, manevre in statiile de inalta tensiune; depozitare si manipulare produse chimice, substante cu pericol de explozie si recipienti cu gaze sub presiune; macarale; intretinere si reparatii poduri rulante si exploatare translatoare - stivuitoare a paletelor in depozite, lunar se acorda spor intre 2-5% calculat la salariul de baza brut al salariatului;

pentru personalul care lucreaza in conditii nocive la activitatile: turnatorie metale sub presiune; galvanizare; vopsitorie; impregnare; tratament termic; multiplicare prin heliografiere; prese si compresoare; electroeroziune; incarcare acumulatori din plumb etc. lunar se acorda sporuri intre 3-14% calculat la salariul de baza minim brut pe societate.

In contractul colectiv de munca este prevazuta clauza potrivit careia, pe masura imbunatatirii conditiilor de munca, sporurile aprobate se vor adapta corespunzator si respectiv se pot anula.

3.2.4. Cumpararea de actiuni.

Posibilitatea cumpararii de actiuni ale firmei este o investitie care poate fi avantajoasa ambelor parti: patronul isi mareste capitalul, angajatul poate obtine la sfarsitul anului dividende, iar daca firma este performanta, prin vanzarea actiunilor el poate castiga.

Devenind actionar la firma la care lucreaza, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia, putand creste implicarea, loialitatea si performantele individuale.

3.3 RECOMPENSELE INDIRECTE

3.3.1. Rolul si structura recompenselor indirecte

Salariatul si patronul nu pot exista unul fara celalalt, iar lezarea intereselor unuia in favoarea celuilalt afecteaza echilibrul , armonia sociala. Angajatul reprezinta, la limita, acel cetatean care nu are alte mijloace de existenta, decat cele rezultate din activitatea desfasurata ca salariat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de actionari, care au alte mijloace de existenta. Asadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el si familia sa, de catre firma la care acesta lucreaza sau de catre stat.

Desi exista o serie de nuante in rezolvarea problemei, in principiu, se pot face urmatoarele remarci privind recompensele indirecte:

- pentru perioada cat salariatul nu lucreaza, el beneficiaza de avantajele pe care i le ofera statutul de angajat sau de fost angajat (concediu de odihna, somaj, concediu medical, pensie);

- pentru a-si reface sanatatea si capacitatea de munca si pentru a-si mentine un nivel de viata normal, angajatul sau fostul angajat si familia sa beneficiaza de o recompensa indirecta.

Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potentiale ale angajatilor de la S.C. 'ANA IMEP' S.A. este prezentata in tabelul nr. 3.4

Sistemele de recompensare indirecta sunt intr-o mare dinamica, putand apare noi forme o data cu emiterea unor acte normative in domeniul protectiei sociale.

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin plati individuale si prin intermediul taxelor si impozitelor pe salariu si venituri), de firma, (prin taxe si impozite ) si de stat (de la bugetul central).

Structura recompenselor indirecte in cadrul firmei ANA IMEP" S.A.

Tabelul nr. 3.4

CATEGORII  DE RECOMPENSE
EXEMPLE

Recompense legale obligatorii

- securitate sociala

- recompensarea somerilor

- protectia lucratorilor

- asigurarea de invaliditate etc

Recompense privind pensiile

- pensii de urmas

- pensionare pentru munca depusa si limita de varsta

- pensii pentru pierderea capacitatii de munca din cauza de accident de munca sau boala profesionala

prima de pensionare

Asigurari

- asigurare de sanatate

- asigurare de accident

- asigurare pentru incapacitate de munca

- ajutoare materiale

Plata timpului nelucrat

- zile libere

- concediu de odihna

- concediu medical

- aniversari

- satisfacerea serviciului militar

- zile pentru alegeri

- pauza de pranz

- timp de deplasare etc

Alte recompense

- masa gratuita

- plata transportului

- masina de serviciu

- concedii fara plata

- servicii specifice

3.3.2 Plata timpului nelucrat

Angajatii au nevoie de timp si de mijloace pentru refacerea capacitatii de munca si/sau pentru satisfacerea unor necesitati spirituale. De aici decurg o serie de reguli privind: durata zilei si a saptamanii de lucru, durata concediului de odihna si a altor forme de concediu, sumele necesare pentru asigurarea desfasurarii normale a vietii in acest timp.

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajatilor S.C. ANA IMEP" S.A. Pitesti pentru timpul nelucrat sunt urmatoarele:

durata limita a zilei de lucru;

durata saptamanii de lucru si a lunii;

sarbatorile legale;

zilele libere ocazionate de evenimente personale;

concediul de odihna;

concediul medical;

alte elemente ale timpului nelucrat.

Durata limita de lucru: deoarece plata salariului se face pentru o luna, prevederile timpului de lucru se refera in final tot la o luna. Astfel, in contractul colectiv de munca este prevazut pentru conditii normale de lucru, o durata de 8 ore/zi; 5 zile/saptamana; 170 ore/luna. La unele locuri de munca se organizeaza activitatea si in program normal de lucru de 12 ore/zi, cu repaos corespunzator:

a)      statiile de pompe, transformatoare si punct ternic;

b)      formatia (serviciul de pompieri.

Sarbatorile legale: in afara zilelor libere de la sfarsitul saptamanii, in timpul anului exista cateva zile cu semnificatie deosebita cum ar fi: Anul Nou, ziua muncii (1 mai), ziua Nationla (1 decembrie), sarbatorile religioase (Craciun, Paste). Aceste zile, considerate ca zile de repaos, nu se platesc.

Zile libere ocazionate de evenimente personale: in unele cazuri se recompenseaza cu zile libere platite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de nastere, casatoria angajatului sau a unei rude apropiate, nasterea unui copil, mutarea in alta locuinta, decesul unei rude apropiate.

Zile libere platite

Tabelul nr. 3.5

EVENIMENTUL

ZILE LIBERE PLATITE

Decesul sotului, sotiei, copilului, parintilor, socrilor sau a unei persoane aflate in intretinere legala

- 3 zile

Decesul bunicilor si nepotilor (rude de gradul I)

- 1 zi

Decesul fratilor, surorilor

- 2 zile

Nasterea unui copil

- 2 zile

EVENIMENTUL

ZILE LIBERE PLATITE

Casatoria salariatului (sau in termen de un an de la oficiere, cu ocazia cununiei religioase)

- 5 zile

Calamitarea locuintei proprii

- pana la 5 zile

Mutarea efectiva intr-o locuinta din alta localitate (in cazul transferului in interesul serviciului )

- 5 zile

Concediul de odihna.. Anual, salariatii S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitesti, au dreptul la un concediu de odihna platit, cu durata intre 21-33 zile lucratoare. Acesta depinde de varsta angajatului, de vechimea in munca si de locul de munca.

Tabelul nr. 3.6

VECHIME IN MUNCA - ani -

DURATA CONCEDIULUI

-zile lucratoare-

Categ A

Categ B

Categ C

Pana la 5 ani

5-8 ani

8-11 ani

11-14 ani

14-17 ani

17-20 ani

20 ani si peste

Din categoria A fac parte salariatii care nu executa activitati prevazute la categoriile B si C.

In categoriile B si C se cuprind salariatii care lucreaza si respectiv presteaza activitati in locurile de munca prevazute in aneza nr. 2.

Concediul de odihna poate fi compensat in bani , in cazul in care nu este efectuat, atunci cand:

salariatul este chemat pentru indeplinirea serviciului militar;

este prevazut expres intr-o lege speciala.

Concediul medical. In cazul in care un angajat se imbolnaveste si nu poate sa-si exercite obligatiile, acesta va fi recompensat, pentru perioada respectiva, din fondul special de asigurari sociale.

Durata cat un angajat poate beneficia de acest avantaj este limitata, depasirea ei antrenand pensionarea pentru incapacitate tempoprara de munca, situatie in care plata recompensei trece in obligatia administratiei centrale.

Facilitatile pentru petrecerea timpului liber. S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitesti are prevazut in contractul colectiv de munca prevederi referitoare la subventionarea unei parti din pretul biletului de odihna sau tratament si a unei parti din costul calatoriei la si de la statiune. Sunt prevazute fonduri speciale pentru organizarea unor competitii sau manifestari culturale.

Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate in S.C. "ANA IMEP" S.A. , vizeaza pauza de pranz care este inclusa in programul normal de lucru.

3.3.3. Recompense privind pensiile

Pensia de urmas, se acorda copiilor si sotiei, in conditiile prevazute de art. 39 din Legea nr. 3 1977 privind pensiile de asigurari sociale de stat si asistenta sociala.

Pensia de urmas se acorda daca persoana decedata era pensionar sau indeplinea conditii pentru obtinerea unei pensii. Conform legii, copii au dreptul la pensie de urmas pana la varsta de 16 ani sau, daca continua studiile, pana la terminarea acestora, dar fara a depasi varsta de 25 de ani. Sotia are dreptul la pensie de urmas, pe tot timpul vietii, la implinirea varstei de 55 de ani, daca a avut cel putin 15 ani de casatorie. Daca durata casatoriei a fost mai mica, dar cel putin 10 ani, pensia se acorda proportional cu anii de casatorie.

Dosarul pentru constituirea dreptului de pensie de urmas se intocmeste de unitatea la care decedatul a avut ultimul loc de munca. Acesta se depune la Directia judeteana de munca si protectie sociala (D.G.M.P.S.) care calculeaza si acorda, pe baza de decizie, drepturile banesti cuvenite drept pensie de urmas.

Pensia pentru munca depusa si limita de varsta, se acorda, potrivit art. 8 (1) din Legea nr. 3/1977, salariatilor care au o vechime in munca de minim 30 de ani barbatii si 25 de ani femeile, in conditiile inplinirii virstei de 62 de ani barbatii si 57 de ani femeile.

Potrivit art. 8 (2) din aceeasi lege, persoanele incadrate in munca care au o vechime de cel putin 30 ani barbatii si 25 ani femeile, sunt pensionate, la cererea lor, si la indeplinirea varstei de 60 ani barbatii si 55 ani femeile.

O alta situatie prevazuta de lege este inscrisa la aliniatul (3) al art. 8 si anume: persoanele care doresc sa continuie activitatea si dupa indeplinirea varstei de 62 de ani barbatii si 57 ani femeile, pot cere, cu trei luni inainte de implinirea acestei varste, ca unitatea sa le mentina in munca pe o perioada de cel mult trei ani.

Pensia pentru pierderea capacitatii de munca din cauza de accident de munca sau boala profesionala. Art. 22 din Legea 30 1977 precizeaza ca:

- persoanele incadrate in munca care, datorita unor accidente de munca survenite in timpul indeplinirii indatoririlor de serviciu ori datorita bolilor profesionale, si-au pierdut total sau in cea mai mare parte capacitatea de munca, primesc pensie pe timpul cat dureaza invaliditatea;

- beneficiaza, de asemenea de pensie persoanele care si-au pierdut total sau in cea mai mare parte capacitatea de munca din cauza bolii contractate in timpul in care erau incadrate in munca, daca invaliditatea stabilita este de gradul I sau II.

Aceste prevederi sunt respectate de catre S.C. "ANA IMEP" S.A.

Mentionam ca, potrivit contractului colectiv de munca, societatea. are obligatia ca, salariatul care a fost pensionat pentru incapacitate temporara de munca, dupa perioada de recuperare, sa fie reintegrat in munca depusa anterior sau intr-o munca corespunzatoare pregatirii lui. Daca exista recomandarea expresa a comisiei de expertizare a capacitatii de munca, va fi incadrat conform respectivei recomandari si posibilitatilor societatii, coroborat cu pregatirea sa.

Prima de pensionare

In contracul colectiv de munca al societatii se prevede ca salariatii care ies la pensie pentru limita de varsta, vor primi ca recompensa la sfarsit de cariera, un salariu de baza de incadrare, avut anterior datei pensionarii.

3.3.4. Asigurari

Asigurarea de sanatate reprezinta o componenta majora a protectiei sociale a intregii populatii, prin sumele antrenate si prin consecintele pe care le poate avea asupra societatii. Asigurarea sanatatii populatiei presupune o implicare a administratiei centrale si mai putin a unitatilor economice, acestora din urma revenindu-le sarcina asigurarii fondurilor necesare.

Principalele elemente ale asigurarii de sanatate pentru angajati sunt:

asistenta medicala gratuita;

plata concediului medical;

gratuitatea serviciilor medicale;

subventionarea unei parti a costului medicamentelor etc.

Asistenta medicala gratuita in unitate presupune obligatia administratiei de a asigura personalul de specialitate, dotarile si materialele necesare pentru consultatii periodice si la cerere, tratamente specifice gratuite. S.C. "ANA IMEP" S.A. are dispensar propriu a carui renovare s-a incheiat in vara anului 1999, incadrat cu 2 medici si 2 asistenti medicali, care lucreaza pe doua schimburi.

In caz de accidente in munca sau de forta majora, unitatea are in dotare o autosanitatra, in program permanent, deservita de unul din paznicii aflati in serviciu, care poseda permis de conducere auto, pentru rezolvarea tuturor situatiilor de urgenta medicala care necesita transportul salariatilor din unitate la spitale.

Gratuitatea serviciilor medicale Unele modificari in sistemul de protectie sociala a angajatilor au scos in evidenta deficientele care au aparut, dupa 1989, in relatiile angajat-patron si patron-stat, ambele cu consecinte negative asupra protectiei sanatatii salariatilor. Astfel, unor angajati nu li s-a eliberat carnetul de sanatate pentru ca nu au putut face dovada platii contributiei pentru sanatate de catre unitatea in care lucreaza. Situatii similare s-au produs atunci cand un salariat spitalizat nu a putut prezenta carnetul de munca pentru ca patronul sau il angajase ca sezonier. Aceste exemple pledeaza in favoarea existentei unor relatii clare intre angajati, patroni si stat care sa ofere primului toate avantajele calitatii sale, iar celorlalte obligatiile care decurg din angajamentele asumate.

Asigurarea de accident. S.C. "ANA IMEP" S.A. a incheiat contract de asigurare, in caz de accident, pentru pompierii civili si voluntari incadrati in serviciul de pompieri, cu S.C. 'ARDAF' S.A. incepand cu data de 1 ianuarie 2000. Contractul de asigurare este incheiat pe durata unui an, prima de asigurare achitandu-se integral si anticipat la incheierea asigurarii.

Ajutoarele materiale. Pe langa ajutoarele prevazute de lege, salariatii din societate beneficiaza si de urmatoarele ajutoare:

in cazul decesului salariatului, din cauza unui accident de munca sau boala profesionala, se acorda echivalentul a trei salarii de baza;

echivalentul unui salariu de baza se acorda mamei, pentru nasterea fiecarui copil; daca aceasta este casnica, sotul salariat este cel care beneficiaza de acest ajutor;

in cazul decesului sotului/sotiei/copiilor sau parintilor se acorda drept ajutor un salariu de baza.

La nivelul S.C. 'ANA IMEP' S.A. se aloca fonduri care sunt utilizate in principal pentru:

a)      stabilirea unui pret mai mic al mesei servite de salariati prin suportarea unei parti din costul mesei, constand in amortizare, utilitati, salariile personalului;

b)      actiuni cultural sportive si umanitare.

De remarcat faptul ca, unitatea contribuie anual cu o suma necesara sarbatorilor Craciunului pentru copiii salariatilor, in varsta de pana la 16 ani inclusiv, impliniti pana la 31 decembrie. Contributia este echivalenta cu salariul mediu net pentru doua zile lucratoare din luna octombrie, pentru fiecare copil.

3.3.5. Protectia sociala.

Protectia sociala impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau accidentelor profesionale, consta in recompensarea unor situatii care ar duce la diminuarea brusca a veniturilor.

In sistemul firmei ANA IMEP" sunt recompensate urmatoarele prejudicii:

accidente cu intreruperea activitatii;

accidente fara intreruperea activitatii;

invaliditate partiala temporara;

invaliditate totala sau partiala, permanenta;

deces;

boli profesionale etc

In astfel de situatii angajatii beneficiaza de recompense suplimentare, in afara platii cheltuielilor de spitalizare, ingrijire si concedii medicale.

In aceasta categorie mai pot fi incluse urmatoarele categorii de ajutoare banesti:

o anumita suma platita familiei, in afara ajutorului de deces, daca decesul a survenit ca urmare a unui accident de munca sau a imbolnavirii profesionale;

ajutoare pentru cresterea unui copil sau decesul unei rude de gradul I etc.

3.3.6. Alte recompense

Masa gratuita. Printre alte drepturi salariale pe care societatea.le ofera se numara si alocatia individuala de hrana, acordata sub forma tichetului de masa.

ð   tichetele de masa au fost alocate in conformitate cu prevederile Legii nr. 142/1998, salariatii incadrati cu contract individual de munca, primind o alocatie individuala de hrana acordata sub forma tichetelor de masa, a caror valoare nu poate depasi limita prevazuta de lege, fiind suportata de societate integral pe costuri, in limita Bugetului de venituri si cheltuieli aprobat.

ð   acordarea tichetelor a inceput cu data de 1.07.1999 avand o valoare de 16.000 lei pe zi. Incepand de la data de 1.10.1999 valoarea tichetului a crescut la 19.000 lei pe zi, de la 1.02.2000 valoarea tichetului a ajuns la 22.000 lei pe zi, iar de la 1.09.2000 valoarea va fi de 28.000 lei/tichet.

ð   societatea distribuie salariatilor tichetele de masa, lunar, in ultima decada a fiecarei luni, pentru luna urmatoare, corespunzator numarului de zile lucratoare ale lunii.

ð   nu se acorda tichete de masa pentru zilele in care salariatii:

a)    efectueaza concediul de odihna sau alte concedii, potrivit contractului colectiv de munca

b)   beneficiaza de zile libere platite, in cazul unor evenimente familiale deosebite, precum si de zile festive si sarbatori legale, sau de alte zile libere acordate conform contractului colectiv de munca;

c)    se afla in concediu pentru incapacitate temporara de munca, sunt absenti de la locul de munca, ori se afla in alte situatii stabilite prin contractul colectiv de munca.

Masina de serviciu, inseamna fie punerea la dispozitia angajatilor a unei masini pentru uz comun (cazul autosanitarei), fie pentru uz personal (cazul autoturismelor date pentru a fi conduse de directorii executivi), fie plata contravalorii cheltuielilor ocazionate cu procurarea carburantului, la pretul zilei, pentru utilizarea masinii personale in scop profesional (delegatii).

In cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. masina de serviciu inseamna concret asigurarea unei masini a organizatiei, numai in interes de serviciu. Parcul autoturismelor de serviciu de care dispune organizatia este de 6, procurate prin cumparare directa si inlocuite dupa un numar de ani.

Organizatia plateste taxa de autoturism pentru angajatul care o detine, furnizeaza combustibil pentru deplasarile in interes de serviciu si deplasarile intre casa si serviciu, pentru directorii executivi.

Concedii fara plata. Aceste concedii reprezinta o facilitate pentru angajati, in sensul ca acestia pot sa lipseasca din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fara a-si pierde calitatea de angajat si drepturile care decurg din aceasta calitate

S.C. 'ANA IMEP' S.A. acorda, la cererea salariatului, o data pe an, 30 zile calendaristice de concediu fara plata, pentru vizitarea sotului (sotiei) detasat in strainatate in interes de serviciu, sau pentru alte situatii deosebite. Candidatii la examenul de admitere in invatamantul superior si elevii de la invatamantul seral au dreptul la un concediu fara plata, de pana la 30 de zile calendaristice, care se acorda o singura data. Concediile fara plata si absentele nemotivate se insumeaza anual si se scad din vechimea in munca.

De asemenea in cazul de intrerupere sau restrangere temporara a activitatii de productie, se acorda concedii fara plata salariatilor care solicita. Studentilor de la invatamantul superior seral sau fara frecventa, li se acorda cate un concediu fara plata de 60 zile calendaristice, esalonat sau integral pentru fiecare an de studiu. Aceste concedii sunt considerate vechime in munca, corespunzator programului pe care salariatul il are la data inceperii concediului fara plata.

3.4. EVALUAREA POSTURILOR

Un alt aspect al salarizarii care necesita o atentie speciala este cel al importantei relative a diferitelor posturi. Chiar daca angajatii sunt bine platiti comparativ cu alte organizatii, adesea pot sa apara nemultumiri acute referitoare la perceperea unor inechitati pe plan intern. Fiecare organizatie trebuie sa aiba o politica proprie referitoare la schema de salarizare. O modalitate de stabilire a schemei de salarizare o reprezinta utilizarea tehnicilor de evaluare a posturilor. In acest fel se stabilesc cel mai frecvent salariile cadrelor de conducere la nivel mediu si superior.

Evaluarea posturilor este un procedeu prin care elaborarea unui sistem cat mai corect sau mai echitabil de recompensare a personalului unei organizatii presupune, in primul rand, evaluarea cat mai precisa a posturilor. Cu alte cuvinte se determina sau se exprima valoarea sau importanta relativa a posturilor dintr-o organizatie fara a tine seama de performantele salariatilor pe posturile respective. Rezultatul unei asemenea evaluari este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizatie, de la cele mai valoroase pana la cele mai putin valoroase.

Evaluarea posturilor permite managerilor, dupa cum mentioneaza Razmond L. Hilgerd si colaboratorii, sa aprecieze valoarea sau importanta fiecarei activitati sau a fiecarui post in comparatie cu celelalte posturi si in raport cu contributia acestora la realizarea obiectivelor organizatiei. De asemenea, evaluarea posturilor ofera managerilor posibilitatea de a-i ajuta pe angajati sa perceapa faptul ca organizatia face diferenta intre posturile lor si cele ale subordonatilor sau superiorilor.

3.4.1. Obiective

Obiectivul global al schemelor de evaluare a posturilor poate fi considerat ca fiind asistenta in asigurarea unei scheme de salarizare economicoase. Uneori schemele de salarizare par a avea o viata si o dinamica proprie, dar ele trebuie sincronizate cu alte procese organizatorice, ca planificarea fortei de munca si controlul financiar. O astfel de integrare este necesara daca vrem sa realizam obiectivele globale ale intreprinderii. Eliminarea tuturor nemultumirilor legate de salarizare fiind o sarcina imposibila, meritul evaluarii posturilor este acela ca permite stabilirea unor salarii relative, astfel incat nemultumirea sa fie mai mica decat in cazul in care evaluarea nu ar fi fost folosita. Determinarea nivelului salariilor este un proces care are loc dupa ce salariile relative au fost stabilite. Evaluarea posturilor asigura baza pentru alocarea fondurilor in masura diferita. Ea poate fi folosita si in cadrul procesului de control al salariilor.

3.4.2. Elemente luate in considerare la evaluarea posturilor

Procedura de evaluare a posturilor incepe prin culegerea de informatii privind posturile care urmeaza a fi evaluate.

Pentru descrierea postului, care consta in prezentarea tuturor aspectelor importante ale posturilor si care, in esenta, cuprinde sarcinile, responsabilitatile si conditiile de munca asociate acestuia, care este apoi folosita ca parte a evaluarii, este utilizata fisa postului. Dupa cum se va vedea, descrierea postului se reflecta intr-un document operational sau instrument de lucru, citat fecvent in literatura de specialitate cu denumirea de fisa postului.

Prin urmare, fisa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice care defineste rolul si contributia postului in atingerea obiectivelor individuale si organizationale si care este indispensabil atat individului, cat si organizatiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.

In cadrul fisei postului (sau separat de aceasta), specificatia postului contureaza sau exprima indemanarile specifice, cunostintele, abilitatile si alte caracteristici fizice si personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei lucrari. Aceasta pune accentul si contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului sau a calitatilor ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post.

Prezentam in continuare un model de astfel de fisa pentru un economist in cadrul serviciului Organizare-Resurse Umane Salarizare:

Functia: Economist

Obiect de activitate: Atributii de executie in domeniul de management

Cerintele pestului:

Studii: Absolvent al invatamantului economic-specialitatea management

Vechime: minim 10 ani de activitate in industrie, din care minim 10 ani in domeniul organizarii manageriale.

Specializare: curs de perfectionare in domeniul managementului.

Alte cerinte specifice: - sa aiba acces la informatii confidentiale si secrete;

cunostinte in domeniul managementului la nivel ridicat;

pregatire practica privind utilizarea calculatorului si a programelor informatice;

capacitate de analiza si sinteza;

initiativa si receptivitate la solutii noi;

gandire conceptuala creativa;

corectitudine si atitudine principiala in activitate si in relatiile cu ceilalti salariati.

Relatii:

a)           Ierarhice: - este subordonat: - sefului serviciului Organizare-RUS;

- directorului general executiv.

b)          Functionale: toate sectiile si compartimentele din societate

c)           De colaborare: cu directorii executivi, sefii si salariatii tuturor sectiilor si compartimentelor din societate;

- Inspectoratul de politie, Grupul de pompieri, Camera de comert si industrie, Notariat, Prefectura, Primarie, societatile de asigurari.

d)          De reprezentare: - reprezinta societatea in relatiile cu organele din exteriorul societatii (enumerate la punctul 'c' si altele) in limita delegatiei primite pentru fiecare actiune;

- reprezinta serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare in relatiile din interiorul societatii.

Atributii, lucrari, sarcini:

Atributii privind managementul general;

Atributii privind managementul executiv operativ;

Atributii privind organizarea si normarea muncii;

Atributii privind organizarea productiei;

Atributii in domeniul strategie si sinteza;

Atributii in domeniul salarizarii: - propune imbunatatirea formelor de salarizare si a indicatorilor de salarizare care sa conduca la cresterea cointeresarii salariatilor pentru cresterea productivitatii muncii si eficientei economice.

Atributii in domeniul administrativ si social;

Atributii in domeniul juridic;

Atributii in domeniul informatic si P.A.D.;

Atributii in domeniul calitatii;

Atributtii in domeniul apararii impotriva incediilor si protectiei mediului.

Limite de competenta:

Reprezinta societatea in relatiile de colaborare exterioara in limita competentelor primite.

Reprezinta serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare in activitatile si lucrarile executate conform programului propriu de activitate.

In lipsa sefului serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare indeplineste si atributiile de sef serviciu.

Semneaza lucrarile, deciziile si studiile efectuate asumandu-si responsabilitatea pentru corectitudinea, legalitatea si oportunitatea acestora. Poate propune masuri pentru perfectionarea activitatii biroului.

Responsabilitati:

Raspunde de respectarea indatoririlor care ii revin ca salariat conform contractului colectiv de munca, Regulamantul de ordine interioara si Regulamentul de organizare si functionare.

Raspunde de continutul, corectitudinea, legalitatea si oportunutatea lucrarilor efectuate, conform prevederilor legale in vigoare.

Raspunde de aplicarea reglementarilor legale in vigoare si a hotararilor si deciziilor organelor de conducere, conform atributiilor si competentelor stabilite prin prezenta fisa, de indeplinrea dispozitiilor operative date de directorul general si sefii biroului si al serviciului.

Raspunde de respectarea programului de lucru si folosirea integrala a timpului de munca.

Raspunde de respectarea normelor de tehnica si securitatea muncii, protectia muncii si a normelor de prevenire si stingere a incendiilor.

8. Dispozitii specifice:

8.1. Data aplicarii: incepand cu data difuzarii la titular.

8.2. Fisa se poate completa, modifica, inlocui prin grija sefului de compartiment, cu aprobarea directorului general .

8.3. Fisa este parte integranta a contractului individual de munca al persoanei executante.

Fisa de post este datata si semnata atat de titular cat si de seful serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare si este aprobata de directorul general.

In cadrul S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti, nu este bine pusa la punct o metodologie de evaluare a posturilor. Insa, pe baza datelor existente, evaluarea posturilor se poate realiza prin metoda punctelor.

Conform acestei metode, evaluarea posturilor se face pe baza unor criterii care reprezinta cerintele de ocupare a acestora cum ar fi:

formarea profesionala impusa ocupantului postului;

experienta necesara executarii operatiunilor specifice postului;

dificultatea operatiunilor specifice postului;

responsabilitatea implicata de post;

sfera de relatii (de a intra in relatii, de a raspunde).

Aceste criterii de evaluare sunt incluse in fisa postului, pentru fiecare criteriu acordandu-se un calificativ, notat de la 1 la 5, in raport cu importanta si relevanta acestuia, dupa cum urmeaza:

responsabilitatea implicata de post = 0-6 puncte;

restul criteriilor de evaluare astfel: 5 puncte = foarte mare, 4 puncte = mare, 3 puncte = medie, 2 puncte = mica, 1 punct = foarte mica.

Evaluarea postului se va realiza de catre membrii serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare impreuna cu conducatorii compartimentelor in care se gasesc posturile supuse evaluarii. Fisa de evaluare a postului se intocmeste distinct pentru fiecare dintre posturile utilizate in cadrul subdiviziunilor organizatorice.

Pe baza rezultatelor evaluarii posturilor se vor calcula punctajele minim, maxim si mediu, ultima valoare servind drept criteriu de ierarhizare a posturilor pe intreaga structura organizatorica si va permite estimarea costului mediu pentru ansamblul posturilor existente.

Formulele de calcul al punctajului minim si respectiv maxim sunt:

Ptm = (pm1 x C1) + (pm2 x C2) + . + (pmn x Cn)

in care:

pm1.pmn = nota minima a fiecarui clificativ notat de la 1 la 5;

C1.Cn = ponderea stabilita pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat in %;

Ptm = punctaj total minim

PtM = (pM1 x C1) + (pM2 x C2) + . + (pMn x Cn)

in care:

pM1.pMn = nota maxima a fiecarui calificativ notat de la 1 la 5;

C1.Cn = ponderea stabilita pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat in %;

PtM = punctajul total maxim.

Pentru ierarhizarea posturilor se va calcula punctajul mediu ca medie aritmetica a punctajului minim si maxim, corespunzatoare postului.

Un astfel de model de evaluare a postului de inginer prioectant poate fi:

Criterii de evaluare a postului

Ponderea

Calificativul (de la 1 la 5)

Punctajul rezultat

minim

maxim

minim

Maxim

5 = 2 x 3

6 = 2 x 4

1. Pregatirea profesionala impusa ocupantului postului

2. Experienta necesara executarii operatiunilor specifice postului

3. Dificultatea operatiunilor specifice postului

4. Responsabilitatea implicata de post

5. Sfera de relatii

Punctajul total = 2,75 4,65

Media = 3,7

Pentru evaluarea postului de inginer marketing, putem folosi urmatorul model:

Criterii de evaluare a postului

Ponderea

Calificativul (de la 1 la 5)

Punctajul rezultat

minim

maxim

minim

Maxim

5 = 2 x 3

6 = 2 x 4

1. Pregatirea profesionala impusa ocupantului postului

2. Experienta necesara executarii operatiunilor specifice postului

3. Dificultatea operatiunilor specifice postului

4. Responsabilitatea implicata de post

5. Sfera de relatii

Punctajul total = 3,1 4,2

Media = 3,65

Pentru evaluarea postului de inginer sectie productie putem folosi urmatorul model:

Criterii de evaluare a postului

Ponderea

Calificativul (de la 1 la 5)

Punctajul rezultat

minim

maxim

minim

Maxim

5 = 2 x 3

6 = 2 x 4

1. Pregatirea profesionala impusa ocupantului postului

2. Experienta necesara executarii operatiunilor specifice postului

3. Dificultatea operatiunilor specifice postului

4. Responsabilitatea implicata de post

5. Sfera de relatii

Punctajul total = 2,85 4,15

Media = 3,5

Pentru evaluarea postului de inginer control tehnic calitate putem folosi urmatorul model:

Criterii de evaluare a postului

Ponderea

Calificativul (de la 1 la 5)

Punctajul rezultat

minim

maxim

minim

Maxim

5 = 2 x 3

6 = 2 x 4

1. Pregatirea profesionala impusa ocupantului postului

2. Experienta necesara executarii operatiunilor specifice postului

3. Dificultatea operatiunilor specifice postului

4. Responsabilitatea implicata de post

5. Sfera de relatii

Punctajul total = 3 4,2

Media = 3,6

In cadrul S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti, inginerii sunt salarizati pe baza unei retele care cuprinde 8 grade de salarizare numite grade profesionale. Pe baza evaluarii posturilor prezentate anterior, propun o diferentiere a salariilor aferente posturilor de ingineri dupa cum urmeaza:

postul de inginer proiectant poate fi singurul care poate ajunge la gradul 8 si nu mai putin de gradul 4, aceasta datorita complexitatii implicate de acesta;

pe al doilea loc ca importanta este situat postul de inginer marketing care, propun sa fie salarizat conform gradelor 3-7 profesionale ;

inginerul control tehnic de calitate, avand un punctaj superior inginerului sectiei de productie, va fi incadrat in grila de salarizare intre gradele 2-7 profesionale;

inginerul sectiei de productie va fi salariat conform gradelor 1-5 profesionale, acesta neputand ajunge la gradul 6,7 si 8 de salarizare .

Aceasta diferentiere a salariilor este prezentata in tabelul nr.3.7.

Tabelul nr. 3.7 

GRADE PROFESIONALE

INGINER PROIECTANT

INGINER MARKETING

INGINER SECTIE PRODUCTIE

INGINER CONTROL TEHNIC CALITATE

X

X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

CAPITOLUL IV

RECOMANDARI. CONCLUZII

In acest capitol am facut trei recomandari pur teoretice, dupa care, pe baza analizei diagnostic prezentata in capitolul II, am prezentat trei recomandari practice care duc la cresterea timpului efectiv de lucru, reducerea fondului de salarii si a cheltuielilor cu personalul si reducerea gradului de circulatie a fortei de munca.

4.1. MOTIVAREA PERSONALULUI IN CADRUL S.C. ANA IMEP" S.A. PITESTI

In cadrul S.C."ANA IMEP" S.A. Pitesti, motivarea subordonatilor reprezinta o prioritate absoluta de care depinde asigurarea succesului activitatii desfasurate.

Motivatia individuala este maxima atunci cand subordonatul este constient de propria sa competenta si lucreaza intr-o structura motivationala care il solicita. De aceea, strategia societatii are un rol important in procesul motivational.

In acest sens trebuie sa se cunoasca strategia firmei si sa se elaboreze un cadru motivational in urmatoarele cinci etape:

analiza teoriilor motivationale;

studierea obiectivelor strategice ale societatii;

elaborarea variantelor de strategii motivationale;

realizarea de consultari la toate nivelele managementului, precum si intre management si sindicat in vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;

aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

Realizarea de catre manageri a unei motivari eficace implica respectarea unui ansamblu de cerinte prezentate in tabelul nr. 4.1.

Cerinte motivationale

Tabelul nr. 4.1

Nr. crt

Cerinte

Angajarea si utilizarea in cadrul firmei de persoane care apreciaza rezultatele pe care aceasta le furnizeaza.

Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc si oferirea lor ca recompense.

Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le 'sfideaza' posibilitatile, incitand la autodepasire, la creativitate, utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea posturilor etc.

Acordarea motivatiilor mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele si a asigura perspective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si accesibile.

Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare, in functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor.

Comunicarea salariatilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate.

Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-se in acest mod autorecompensarea lor.

Utilizarea combinata a recompenselor economice si moral spirituale

Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatele efectiv obtinute.

Acordarea de recompense economice si moral spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor.

Aplicarea motivatiilor economice si moral spirituale imediat dupa finalizarea proceselor de munca programate.

Minimizarea sanctionarii personalului

Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in continuare.

Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare.

Analizand aceste cerinte se observa sfera lor cuprinzatoare, pornind de la insasi selectia personalului, precum si de la tratarea proceselor motivationale in dinamica lor. Se are in vedere preintampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor.

O alta componenta deosebit de importanta a recompensarii salariatilor o constituie utilizarea mijloacelor de motivare non-financiara. Iata etapele si modalitatile de actionare ale strategiei de motivare prin mijloace non-financiare propusa de Mihaela Vlasceanu in lucrarea 'Psihologia organizatiilor si a conducerii' (1993):

a)           potentarea increderii in sine:

cunoasterea prealabila a practicii si pragului de autoevaluare a angajatului;

identificarea unor sarcini de munca ordonate progresiv si diferentiat in functie de tipurile de solicitare si gradele de dificultate;

repartizarea persoanelor diferentiate pe baza increderii in sine si a propriilor forte de sarcini de munca, de complexitate graduala;

evaluarea performantelor obtinute si gratificarea progreselor.

b)           dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fata de munca:

crearea de oportunitati pentru obtinerea de satisfactii si evitarea insatisfactiilor in munca;

constituirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

c)           intampinarea asteptarilor si realizarea scopurilor:

cunoasterea prealabila a asteptarilor si scopurilor individuale in vederea concordarii lor cu cele ale organizatiei;

d)           dependenta de stadiile profesionale si ciclurile de viata:

diferentierea strategiilor de motivare in functie de vechimea in munca, experienta si nivelurile de calificare ale personalului (sarcini care cer mai multa experienta pentru personalul mai in varsta si sarcini mai dinamice pentru personalul tanar);

motivarea receptivitatilor fata de noutatile tehnologice si de organizare a activitatii, mai ales prin permanentizarea invatarii profesionale;

e)           generarea de oportunitati si inlaturarea barierelor:

multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;

inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;

f)            competitia:

organizarea competitiei intraorganizationale intre compartimente si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca la potentarea cooperarii.

4.2. PRINCIPII DE SALARIZARE

Pentru a fi cat mai adecvate conditiilor actuale si de perspectiva, recomandam ca la elaborarea sistemelor de salarizare sa fie avute in vedere urmatoarele principii de salarizare:

Tabelul nr. 4.2

1. Salariile de inceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil intre realitatea locului pe piata si platile catre salariati, inclusiv candidatul. (plateste ceea ce consideri a fi cinstit)

2. Valoarea relativa a contributiei unui salariat in organizatie trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu cat faci mai bine cu atat castigi mai mult).

3. O performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata clar la performanta respectiva si diferentiata clar de plata normala.

4. Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan.

5. Judecatile asupra peformantelor individului trebuie sa includa parerile managerului, subordonatilor, clientilor si tertilor.

6. Discutiile despre performanta trebuie tinute inaintea oricarei actiuni salariale si trebuie sa includa intotdeauna, o explicatie despre cum platile sunt corelate cu performanta angajatului.

7. Nu trebuie neglijate structurile organizationale diferite, cu diferente specifice in relatiile de plata a salariatilor.

8. Diferentierea in tratamentul salariatilor trebuie sa fie, cat de mult posibil, bazata pe necesitatile functionale ale activitatii.

9. Nu exista o solutie a primelor intr-un sistem de compensatii bine pus la punct

10. Plata si beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu salariatii.

4.3. PRINCIPALELE TENDINTE IN MANAGEMENTUL S.C. 'ANA IMEP' S.A.

4.3.1. Informatizarea managementului.

Promovarea informaticii constituie o cale principala de infaptuire a progresului omenirii. Folosirea mijloacelor moderne de calcul determina transformari radicale la nivelul productiei, al infrastructurii, al tuturor laturilor vietii in general.

Principalele cauze care au dus la o informatizare crescanda a managementului sunt:

proliferarea, diversificarea si ieftinirea computerelor si a celorlalte echipamente de tratare a informatiilor;

difuzarea rapida la nivelul salariatilor a cunostintelor informationale de baza, impactul favorabil pe care il are folosirea pe scara larga a computerelor asupra functionalitatii si performantelor firmei.

Principalele forme de manifestare a informatizarii managementului sunt:

folosirea intensa a unei game variate de calculatoare, inclusiv de microprocesoare in tratarea marelui volum de informatii necesare conducerii;

modificarea partiala a stilului de management al conducatorilor, ca urmare a schimbarii intr-o anumita masura, a conditiilor tratarii automate a datelor, a continutului si modalitatilor de realizare atat a propriilor sarcini cat si cele ale colegilor si subordonatilor.

Informatizarea crescanda a managementului se explica prin marile avantaje pe care le prezinta pentru conducator: o crestere substantiala a operativitatii tratarii informatiilor in conditiile diminuarii efortului depus de manageri, realizandu-se, functie de necesitati si tratarea informatiilor in timp real. Concomitent, se asigura si o precizie ridicata a prelucrarii informatiilor, si aceasta in conditiile in care gradul de prelucrare a datelor creste.

4.3.2. Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii.

In cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. se constata o preocupare continua si sustinuta pentru dezvoltarea potentialului personalului in cadrul societatii si in afara acesteia, sporirea eforturilor pentru asigurarea unui climat de incredere, de natura sa favorizeze invatarea din greseli, precum si solutionarea problemelor, depasind cadrul subdiviziunilor organizatorice.

Printre principalele forme de manifestare a caracterului formativ al managementului, se evidentiaza punerea la punct, in cadrul societatii, a sistemelor de informare si documentare a personalului, in special a managementului resurselor umane; extinderea folosirii de catre conducatori a metodelor delegarii, diagnosticarii, sedintei, intr-o viziune participativa, cu apreciabile efecte pozitive asupra perfectionarii pregatirii personalului implicat.

Imprimarea unui tot mai pronuntat caracter formativ managementului, genereaza multiple consecinte pozitive in cadrul si la nivelul firmei. Se constata o amplificare a nivelului de pregatire a personalului, accelerand dezvoltarea profesionala a salariatilor, a managerilor in special. Salariatii firmei se afla intr-o postura mai buna pentru a intelege si implementa tendintele si mutatiile manageriale, tehnice, economice etc, care se produc in mediul ambiant al organizatiei. Pe aceasta baza creste contributia personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei, valorificandu-se, cu o eficacitate sporita, valentele celei mai importante resurse a oricarei organizatii - resursa umana.

Numai in ultimii doi ani, 1998 si 1999 societatea a organizat, pe baza de programe, aprobate anual de consiliul de administratie, pregatirea si perfectionarea pregatirii profesionale a peste 60 % din efectivul salariatilor, in special pe probleme de: insusirea modului de operare a unor softuri si programe (Windows, proiectare asistata de calculator, sisteme de operare, sistem informational integrat si sisteme informatice de administrare a documentatiei tehnice la care au participat majoritatea proiectantilor din unitate); cursuri de mnagement, marketing etc.

4.3.3. Predominanta managementului participativ

Managementul participativ, in esenta, consta in implicarea salariatilor organizatiei, in mod direct sau prin reprezentanti alesi sau desemnati, in analiza si solutionarea unora dintre cele mai complexe si importante probleme ale firmei si a celor de natura umana, ce prezinta interes major pentru personal, ceea ce asigura concomitent o folosire superioara a potentialului uman si un plus de eficacitate in conceperea si operationalizarea proceselor manageriale si de executie.

Se constata un management participativ indirect, ce cuprinde acele organisme de conducere in care salariatii participa la analiza si solutionarea de situatii manageriale importante prin reprezentanti desemnati de ei, pe baza anumitor proceduri. Aceste organisme sunt: consiliul de administratie, comitetul directorilor executivi, consiliul de strategie - dezvoltare si consiliul tehnico-economic.

4.4. CRESTEREA GRADULUI DE UTILIZARE A TIMPULUI MAXIM DISPONIBIL

In urma analizei efectuate in cadrul S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti s-a constatat ca, gradul de utilizare a timpului de lucru este de 92 %. Pe langa cauzele prezentate in analiza, la comportamentul personalului, se poate observa ca, daca la sectiile de productie ritmul benzii nu da posibilitatea parasirii nejustificate a locului de munca, la celelalte sectii si activitati (in special la Scularie, Mecano-Energetica, Componente motoare electrice, dar si la unele compartimente functionale), datorita slabului interes manifestat de conducatorii directi, muncitorii de la aceste sectii si compartimente, pleaca mai devreme de la locul de munca, inainte de terminarea programului, ducand la aglomerari de salariati de la aceste sectii si compartimente pe culoare, inainte de iesirea din program, la schimbul I, (intre orele 15,00-15,05), intarzierile prelungite la pauza de masa, precum si alte situatii.

Toate aceste situatii conduc la reducerea timpului efectiv de lucru, cu repercursiuni nefavorabile asupra activitatii desfasurate. S-a constatat ca, de exemplu, la serviciul Organizare-Resurse Umane Salarizare, din timpul maxim disponibil intr-o zi de 8 ore salariat, timpul efectiv de lucru este de 6,5 ore/salariat. Printre cauzele care genereaza acest fenomen putem enumera:

pauza de masa pentru acest serviciu se suprapune cu pauza de masa pentru sectia Mecano-Energetica, ceea ce conduce la o mare aglomerare la cantina si depasirea pauzei;

in fiecare dimineata se pierd un numar mare de minute cu prepararea cafelei si consumarea acesteia, datorita utilizarii fierbatorului sau mijloace ineficiente de preparare;

deoarece ziarele nu se pot procura decat de la un centru de ziare situat in afara societatii, salariatii mai sunt nevoiti sa piarda timpul si cu drumul pana la acesta in vederea procurarii revistelor de specialitate necesare informarii.

Pentru diminuarea timpului neutilizat se poate interveni in sensul urmator:

programarea pauzei de pranz a salariatilor de la serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare la o ora la care sa nu se suprapuna cu salariatii altor sectii sau compartimente, masura care va conduce la respectarea duratei de timp atribuita pauzei de masa;

punerea la dispozitia salariatilor, in fiecare dimineata, a unei cafele, sau dotarea fiecarui birou cu filtre de cafea, precum si asigurarea gratuita a revistelor de specialitate.

Toate aceste masuri conduc la o crestere a timpului efectiv de munca pana la 7,2 ore. Totalul personalului ce-si desfasoara activitatea in acest serviciu este de 10 salariati.

0,7 ore/pers x 10 pers = 7 ore de crestere a timpului efectiv utilizat pe zi de catre personalul serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare.

4.5. ECONOMIA DE PERSONAL, FACTOR CE CONTRIBUIE LA

ECONOMIA FONDULUI DE SALARII

Societatea a introdus un sistem informatic de conducere integrata a activitatii, renuntand la o serie de aplicatii informatice care rezolvau individual anumite module din activitatea societatii. Urmare acestui fapt, o serie de operatiuni privind introducerea datelor, prelucrarea informatiilor si extragerea rapoartelor finale, au fost trecute de la centrul de calcul la compartimentele de resort. In consecinta, din efectivul de 18 posturi existente in centrul de calcul, pot fi reduse trei posturi de operatori-date.

Posturile respective sunt salarizate cu un salariu de baza corespaunzator gradului profesional 4 , personal de specialitate, adica cu 2.300.000 lei/luna. Reducerea a trei posturi inseamna o economie la fondul de salarii luna astfel:

salariul de baza: 3 x 2.300.000 lei 6.900.000 lei

sporuri, premii, adaosuri: 26% x 6.900.000 lei 1.794.000 lei

Total: 6.900.000 lei 1.794.000 lei 8.694.000 lei/lunar.

Totodata, cheltuielile cu personalul se vor reduce cu 4.107.915 lei, adica 47,25% x 8.694.000 lei

Cei 47,25% se compun din:

C.A.S.  = 30%

C.A.S.S.  = 7%

Somaj = 5%

Fond de risc pentru handicapati = 3%

Fond pentru invatamant  = 2%

Comision inspector teritorial  = 0,25%

___________

47,25%

4.6. REDUCEREA GRADULUI DE CIRCULATIE A FORTEI DE MUNCA

Fluctuatiile de personal, atat ca intrari cat si ca iesiri, sunt determinate in principal de miscarea numarului motoarelor electrice comandate de clienti. Se constata ca in anul 1999. S.C. 'ANA IMEP' S.A. Pitesti, s-a gasit in situatia favorabila de a angaja 398 persoane pentru a executa niste comenzi suplimentare de motoare electrice. Aceste comenzi, au avut insa, un rol conjunctural, ulterior societatea fiind nevoita sa renunte la 250 persoane dintre cele angajate temporar. In consecinta, reducerea gradului de circulatie a fortei de munca se poate realiza in contextul in care societatea poate stabiliza portofoliul de comenzi, eliminand fluctuatiile in acest sens. Exista insa o situatie conjuncturala atat a pitei interne cit si a pietei externe in care societatea trebuie sa lucreze si care, de cele mai multe ori, schimba previziunile firmei. Intre cauzele plecarilor de personal, pe langa disponibilizarea efectuata de societate din numarul personalului temporar, se inregistraza numai pierderi naturale legate de pensionare si decese.

Plecarile la initiativa angajatilor nu sunt un fenomen in 'ANA IMEP', determinat si de faptul ca, exista slabe posibilitati de angajare in alte societati din economia romaneasca, cat si a atractiei pe care 'ANA IMEP' o ofera propriilor angajati.

Circulatia mare a fortei de munca creaza in plan social un sentiment de insatisfactie a personalului si o slaba motivare a acestuia cu efecte privind realizarile in productie.

*

De un real sprijin am beneficiat din partea firmei, care mi-a pus la dispozitie tot materialul necesar realizarii lucrarii de fata si careia ii aduc si cu acest prilej sincere multumiri.

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu, Petre

"Managementul resurselor umane", Editura Lumina Lex S.R.L., Bucuresti, 1997.

2. Ceausu, Iulian

"Tratat de management", Editura A.T.T.R., Bucuresti, 1993.

3. Constantinescu, Dan-Anghel;

Dobrin, Marinica;

Nita, Stefanel; Nita, Anca

"Managementul resurselor umane", Colectia Nationala.

4. Emilian, Radu

"Conducerea resurselor umane"

Editura Expert, Bucuresti, 1999.

5. Manolescu, Aurel

"Managementul resurselor umane"

Editura R.A., Bucuresti, 1998

6. Manolescu, Aurel; Chivu, Iulia; Lefter, Viorel; Rasca, Lavinia; Deaconu, Alexandrina; Popa, Ion; Mihalache, Vlad

"Managementul resurselor umane" - Studii de caz. Probleme. Teste., Editura Economica, Bucuresti, 1999

7. Mathis, Robert. L.;

Nica, Panaite, C.;

Russu, Costache

"Tratat de management", Editura A.T.T.R., Bucuresti, 1993.

8. Margulescu, Dumitru;

Valceanu, Gheorghe;

Serbon, Claudia

"Analiza economico-financiara", -Universitatea "Spiru Haret", Editura Fundatiei "Romania de maine", Bucuresti, 1999.

9. Nicolescu, Ovidiu;

Verboncu, Ion

"Profitul si decizia manageriala", Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1998.

10. Nicolescu, Ovidiu;

Verboncu, Ion

"Management comparat", Editura Economica, Bucuresti, 1988.

11. Nicolescu, Ovidiu;

Verboncu, Ion

"Management", Editura Economica, Bucuresti, 1999.

12. Niculescu, M

"Diagnostic global strategic", Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, Nr. 407/27.X.1998.

Consilier - Managementul Resurselor Umane

Grupul de editura si consultanta in afaceri Rentrop & Straton

Revista ''Raporturi de munca'', nr. 5, mai 1999




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate