PRODUCTIA- ROL DETERMINANT IN FORMULAREA SI

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI INTREPRINDERII

In cadrul functiunilor intreprinderii productia ocupa un rol important, ceea ce a fost relevat in Capitolul l. In acest punct se va incerca o abordare concretizata a functiunii de productie, in sensul tratarii principalelor aspecte din cadrul acesteia care pot constitui surse de creare a unui avantaj competitiv al intreprinderii industriale.

Din acest punct de vedere, productia trebuie privita nu doar ca fiind procesul de transformare a materiilor prime, materialelor sau semifabricatelor in produse finite ci ca si un proces complex care incorporeaza in interiorul sau proiectarea constructiva si tehnologica, aprovizionarea, controlul calitatii productiei si produselor, marketingul precum si service-ul asigurat clientilor, in multe cazuri.

Pentru a asigura succesul unei intreprinderi industriale, obiectivele activitatii de productie privita in sensul largit de mai sus trebuie sa se reflecte in obiectivul general al intreprinderii, sa aiba consistenta si continuitate, sa poata tine sub control orice forma de tensiune care ar putea sa apara inevitabil in cazul realizarii unor obiective si sa poata face fata conflictelor care s-ar putea ivi datorita neconcordantelor intre diferitele compartimente ale intreprinderii in anumite situatii concrete.

O intreprindere industriala pentru a fi competitiva are mai multe cai posibile de urmat pentru a atinge acest scop. Astfel, consideram ca o intreprindere poate fi competitiva prin unul sau mai multe din elementele enumerate in continuare. Acestea se refera la:

Calitate

Productivitate

Produse noi

Competitia prin calitate este una din modalitatile care a castigat teren in ultimii ani, datorita cererii din ce in ce mai specifice din partea clientilor in majoritatea domeniilor industriale. Aparitia unor produse din ce in ce mai bune din punct de vedere calitativ a fost posibila si datorita evolutiei din Managementul Calitatii din ultimele decenii, care este urmatoarea:

Inspectia.

Controlul statistic al calitatii.

Asigurarea calitatii.

Controlul total al calitatii.

Cele patru etape sunt prezentate comparativ in cadrul Tabelului nr. 2.2.

Pe baza celor patru stadii prezentate, evolutia conceptului de calitate a productiei si produsului a cunoscut noi valente astfel ca astazi competitia prin calitate este o modalitate eficienta de a concura pe piata, cu rezultate pozitive pe termen scurt dar si pe termen lung. Pentru ca un produs sa fie competitiv pe piata corespunzatoare lui, el trebuie sa satisfaca cerintele pietei intr-un grad cat mai ridicat; acest obiectiv poate fi realizat daca sunt indeplinite simultan cat mai bine urmatoarele dimensiuni (parametrii ai calitatii):

performantele constructive ale produsului - modul in care satisface nevoia primara pentru care este solicitat pe piata; de exemplu, modul de functionare al unui cuptor cu microunde- putere, trepte de incalzire, etc.

alte caracteristici "auxiliare", cum ar fi incorporarea in interiorul cuptorului cu microunde a unui Grill - pentru prajire, sau ceas care functioneaza pe perioada de stand- by.

stabilitatea unei productii de calitate corespunzatoare, data de rata rebuturilor sau zona unde acestea se inregistreaza.

conformanta produsului cu specificatiile prevazute.

TABELUL NR. 2.2. Evolutii in Managementul Calitatii. Aspecte comparative.

SURSA: adaptare dupa GARVIN D., Operations Strategy, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, USA, pag. 98.

durata de viata a produsului in coroborare cu perioada de garantie acordata.

service-ul, determinat de viteza si gradul de realizare (competentele intreprinderii producatoare).

estetica, data de designul produsului trebuie sa asigure functionarea eficienta a produsului- de exemplu, utilizarea usilor transparente in cazul cuptorului cu microunde pentru a putea verifica permanent in caz de nevoie procesul din interiorul sau.

calitatea "dobandita", datorita marcii produsului, care poate asigura "a priori" clientul cu un anumit nivel calitativ.

Competitia prin productivitate este o cale care are efecte pozitive referitoare la competitivitate de mai multe decenii. Odata cu dezvoltarea exponentiala a tehnologiilor industriale se poate afirma ca aceasta modalitate se include de la sine in cadrul sistemelor flexibile sau computerizate de conducere a productiei datorita utilizarii masinilor cu comanda numerica sau informatizate care sunt de mare randament. In conditiile actuale ale economiei romanesti, caracterizate de absenta acestor echipamente de randamente ridicate in multe din intreprinderile industriale, consideram ca ramane o cale importanta de avut in vedere in elaborarea strategiei de productie a intreprinderii. Productivitatea trebuie tratata sub trei aspecte care se refera la:

Masini si echipamente. Se recomanda achizitionarea de echipament care sa fie in concordanta cu cerintele productiei, la nivele de performanta superioare. Totusi, trebuie avute in vedere posibilele limite ale produselor care nu justifica un echipament de ultima ora, care sa fie in neconcordanta cu alte sectoare din activitatea intreprinderii.

Sisteme si programe. Existenta lor trebuie sa asigure monitorizarea cat mai fidela a rezultatelor productiei, in paralel cu obtinerea unor indicatori care sa caracterizeze eficienta activitatii de productie.

Resurse umane. Pentru o crestere a productivitatii muncii salariatilor trebuie avute in vedere aspecte legate de calificarea si pregatirea fortei de munca, stimulente materiale sau morale, dezvoltarea managementului participativ prin cresterea responsabilitatii individuale dar si prin raspunderea colectiva - munca in echipe.

Si din acest punct de vedere, sistemele moderne de conducere a productiei abordeaza productivitatea strategic; diferentele legate de considerarea diferitelor aspecte sunt prezentate in Tabelul nr. 2. 3.

Competitia prin produse noi este o cale costisitoare datorita faptului ca este consumatoare de timp dar si consumatoare de resurse materiale, financiare si umane care costa mai mult decat in celelalte doua alternative. Drept urmare, alegerea acestei cai comporta, in conceptia noastra, cele mai mari riscuri, sub diferite forme: de piata, organizationale, tehnologice, de productie, financiare, etc.

TABELUL NR. 2. 3. Abordarea comparativa intre programe clasice si strategice de crestere a productivitatii

SURSA: adaptare dupa GARVIN, D., Operations Strategy, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, USA, pag. 174-175.

Pentru a iesi pe piata cu produse noi intreprinderea trebuie sa implice majoritatea compartimentelor care sunt legate cu procesul de productie de la proiectare si pana la cel de marketing. Proiectarea trebuie sa realizeze cercetarea de baza asupra produsului al carui concept sa rezulte din considerarea celor mai noi si avansate standarde mondiale, apoi sa realizeze punerea in practica a proiectului sub forma de prototip; in paralel, marketingul trebuie sa realizeze cercetarea de piata pentru a putea furniza informatii legate de cantitatile care se anticipeaza a fi solicitate. Apoi, proiectul trebuie corelat cu echipamentele si cu forta de munca disponibile pentru a realiza concordanta intre acestea si cerintele proiectarii, ceea ce poate insemna reproiectarea partiala sau in totalitate a proceselor tehnologice care se deruleaza in cadrul intreprinderii.

Pe langa aceste activitati complexe, mari consumatoare de timp si resurse financiare exista si mai multi factori care pot "estompa" succesul noului proiect, cum ar fi:

(a)    sprijinul insuficient la nivelul conducerii intreprinderii;

(b)   implementarea efectiva a proiectului sa se realizeze cu diferente mai mici sau mai mari fata de cele prevazute;

(c)    lipsa sau insuficienta detaliilor la nivelul locurilor de munca;

(d)   consultarea insuficienta cu clientii;

(e)    probleme legate de recrutarea, selectia si calificarea membrilor echipei de proiect;

(f)    neconcordanta intre proiect si dotarea sectiilor care trebuie sa il realizeze;

(g)   un feedback ineficient care sa poata perpetua in mod negativ anumite probleme aparute la un moment dat;

(h)   abilitate redusa de a face fata unor probleme la nivelul unui loc de munca, sau in cadrul unei echipe de muncitori.

In concluzie, utilizarea acestor cai individual sau in grup, poate contribui la succesul unei intreprinderi intr-o anumita ramura industriala determinand crearea unui avantaj competitiv fata de concurentii sai. Alegerea uneia sau alteia dintre cele trei cai este o decizie a fiecarei intreprinderi care trebuie luata in functie de particularitatile ei interne, dar si de cele ale pietei sale de desfacere. Sistemele de conducere a productiei sunt cele care, implementate corespunzator, pot in mod efectiv realiza imbunatatirea performantelor economice ale intreprinderii prin punerea in practica a avantajelor pe care le pot oferi cele trei cai prezentate de crestere a competitivitatii.

Abordarea strategicA a funcTiunii de producTie

avantaj competitiv al firmei

Intreprinderile industriale sunt puse astazi in fata unei concurente acerbe careia trebuie sa ii faca fata pentru a supravietui pe piata. Rolul traditional al functiunii de productie - acela de a realiza intr-un timp minim si la costuri minime un anumit volum de produse a fost multa vreme acceptat si inca mai este considerat de multi conducatori de intreprinderi (manageri de productie) ca obiectivul fundamental si exclusiv al acestei functiuni. Obiective ca minimizarea costurilor de productie sau respectarea termenelor de livrare au ramas dezirabile, dar nu sunt exclusive. Alaturi de acestea au aparut in cadrul obiectivelor legate de productie cele derivate din obiectivele generale ale intreprinderii, ca expresie a strategiei generale elaborate de intreprinderea in cauza.

Practica tarilor dezvoltate din punct de vedere industrial a aratat ca "armele secrete" ale concurentei nu se mai rezuma in categoria puncte forte la produse proiectate la standarde ridicate din diferite puncte de vedere, la politici ingenioase de marketing sau la o acoperire financiara mare care sa permita intreprinderii asumarea unui grad de risc ridicat, ci la o eficientizare superioara a productiei din mai multe puncte de vedere, care ar fi in conceptia noastra urmatoarele:

capacitatea de a obtine un anumit nivel al productiei in conditiile minimizarii costurilor de productie;

realizarea productiei la standarde ridicate de calitate;

gradul ridicat de flexibilitate care sa permita adaptarea productiei in conditii optime la cererea pietei;

respectarea contractelor incheiate cu beneficiarii din punct de vedere cantitativ, calitativ si al termenelor de onorare ale comenzilor.

Intr-un astfel de mediu concurentional functiunea de productie nu mai poate fi vazuta ca una secundara, devenind astfel un partener activ si egal cu alte functiuni considerate pana acum superioare din diferite puncte de vedere: Cercetare - Dezvoltare, Comerciala / Marketing. In mod corespunzator, managerii directi ai productiei nu mai pot fi adepti ai deciziilor exclusiv tactice - concretizate in urmarirea realizarii programelor de productie stabilite anterior, ci trebuie sa isi focalizeze atentia spre capacitatea functiunii pe care o reprezinta de a sustine un avantaj competitiv pe termen lung. Acest avantaj competitiv presupune ca intreprinderea sa aiba in permanenta printre preocuparile sale pe acelea care sa-i asigure mereu pe piata un avantaj- in acest caz, pozitie constanta sau crescuta pe piata: livrari rapide, calitate constanta a produselor, design atractiv, preturi mici, etc. Este clar ca acest avantaj competitiv este relativ, in sensul ca daca la o intreprindere este un avantaj, la alta nu este neaparat la fel, si ca este dinamic - in sensul ca ceea ce astazi poate fi avantaj competitiv nu ramane sigur un avantaj pe perioade mari de timp.

Exista multi specialisti care identifica superioritatea productiei (din punct de vedere al eficientei acesteia) cu masini si echipamente superioare din punct de vedere al tehnicii incorporate sau a randamentelor lor, cu uzine, sectii si ateliere organizate si dotate la nivel de varf, cu sisteme de conducere a productiei complexe si sofisticate care contribuie la succesul intreprinderii - deciziile legate de aceste elemente materiale componente ale functiunii de productie sunt decizii de structura. Este evident ca aceste elemente pot constitui premisa succesului pentru intreprinderea care le poseda, dar eficienta potentiala a functiunii de productie trebuie in mod obligatoriu completata de deciziile de infrastructura, mai diverse si mai greu de cuantificat; aici se includ proiectarea organizationala, sistemele de normare si recompensare a muncii, politicile referitoare la managementul calitatii sau sisteme de organizare si conducere ale productiei. Pentru materializarea acestor decizii de infrastructura se impune necesitatea existentei unei echipe de manageri pregatita sa faca fata acestor conditii si dornice in acelasi timp sa se preocupe de orice oportunitate care sa determine cresterea eficientei functiunii de productie. Figura nr. 2. 2. prezinta care sunt, din punct de vedere strategic, cele patru puncte forte ce trebuie urmarite in vederea realizarii "Excelentei in prelucrare", sau, altfel spus, in incercarea de a detine permanent acel avantaj competitiv despre care s-a amintit anterior.

Trebuie observat ca este deosebit de greu pentru o intreprindere sa se preocupe simultan de toate cele patru puncte care pot deveni atuuri in competitia ei pe piata; de aici importanta pe care o au managerii direct implicati in productie (maistrii, sefii de sectii sau ateliere, supraveghetorii de linie, etc.) pentru ca numai ei sunt cei care pot emite judecati din interiorul functiunii- referitoare la nivelul factorilor materiali (masini, utilaje, echipamente, forta de munca), precum si cele legate de calitate, flexibilitate, oferind informatiile concrete si exacte celor care vor lua decizia finala, respectiv managerii de productie sau chiar managerul general al intreprinderii. Este important de stiut care din cele patru puncte este considerat prioritar, deoarece focalizarea ulterioara spre acesta poate determina chiar scaderea eficientei la unul sau mai multe din celelalte trei, impact care trebuie cuantificat in mod clar din momentul elaborarii strategiei respective.

Costuri/ Preturi scazute

costurile cu materii prime, materiale

costurile de prelucrare

costurile cu activitati auxiliare

profitul unitar rezultat din preturile scazute

Calitate superioara

performanta

caracteristicile tehnice, functionale, estetice, etc.

mentenabilitatea

Livrari

Reactia rapida la cererea pietei

Onorarea promisiunilor

Flexibilitate

modificari legate de structura sortimentala a productiei (produse noi, specializarea, diversificarea)

modificari in volumul productiei (previziuni incerte sau evolutii neprevazute de la o perioada la alta)

FIGURA NR. 2. 2. Punctele forte care pot fi aduse la nivel competitiv

O strategie de eficientizare a productiei trebuie sa includa mai multe grupe de decizii, astfel:

Capacitatea de productie - cat, cand si ce se produce;

Facilitatile de productie - marime, amplasare si grad de specializare;

Procesul tehnologic - echipamente, gradul de mecanizare/ automatizare, normele de timp corespunzatoare diferitelor operatii tehnologice;

Forta de munca - nivel de calificare, salarizare si gradul de securitate a muncii;

Controlul si planificarea productiei - gradul de centralizare/ descentralizare, sistemele de conducere ale productiei, regulile de decizie;

Managementul calitatii - prevenire, masurare, metode, tehnici si instrumente de imbunatatire a calitatii;

Aprovizionarea - gradul de dependenta, numarul de furnizori, a produce fata de a cumpara;

Organizatia - structura, sistemul de relatii si comunicare, grupurile specializate de sustinere a diferitelor strategii/ politici.

Practic, situatia este mult mai complexa decat este sugerata teoretic de abordarea " puncte forte / puncte slabe ", astfel ca sarcinile care revin managerilor implicati direct in activitatea de productie sunt de departe mult mai complexe. Nu exista retete care pot fi urmate, dar exista exemple negative care trebuie evitate. Orientativ, lucrarea de fata incearca in continuare o prezentare a diferitelor "roluri" pe care le poate avea functiunea de productie in cadrul unei intreprinderi, sub forma a patru stadii progresive care trebuie parcurse pentru ca aceasta functiune sa devina sursa importanta de creare a avantajului competitiv. Este important pentru conducatorii de productie sa poata identifica intr-un anumit moment stadiul la care se gaseste intreprinderea precum si posibilitatile de trecere la un stadiu superior.

STADIUL 1. FuncTiunea de producTie: neutrA Si InchisA

Acesta este stadiul inferior in care productia este privita de managerii din afara ei ca fiind incapabila de a influenta succesul competitiv al intreprinderii. In consecinta, se incearca doar minimizarea impactului negativ pe care l-ar putea avea functionarea necorespunzatoare a productiei, fara a se lua in considerare potentialele contributii pozitive la succesul intreprinderii. Caracteristicile acestui stadiu sunt:

negarea sau minimizarea implicatiilor de natura strategica ale productiei, prin concentrarea asupra deciziilor de structura in defavoarea celor de infrastructura.

in cazul aparitiei unor probleme strategice se recurge la consultanta externa intreprinderii in luarea deciziilor, fara sa existe incredere in fortele proprii, respectiv in persoanele legate direct de conducerea productiei, ca fiind cele mai indicate sa ofere solutii concrete asupra unor probleme de detaliu, care privesc productia.

neimplicarea managerilor de productie in probleme legate direct de productie sau implicarea lor limitata, doar cu acordul managerilor superiori (decizii referitoare la modificari de productie, cantitativ, sortimental sau la reorientarea unor sectii sau ateliere).

neimplicarea din partea managerilor din varful piramidei ierarhice in activitatile de productie, care nu percep, in consecinta, oportunitatile de eficientizare ale productiei.

Acest stadiu se poate intalni si astazi in unele intreprinderi inalt tehnologizate care privesc procesul de productie ca si sursa unica de creare a avantajului competitiv, bazandu-se exclusiv pe superioritatea tehnologiei lor - de exemplu, la intreprinderile de echipamente electronice care asambleaza piese, subansamble si ansamble achizitionate de la diversi furnizori, utilizand in acest scop cele mai avansate mijloace tehnice si tehnologice ale momentului.

STADIUL 2. FuncTiunea de producTie: neutrA Si deschisA

In acest stadiu se pastreaza aspectul de neutralitate - desconsiderand in continuare posibilitatile pe care le are functiunea in crearea avantajului competitiv; ceea ce constituie pasul inainte este faptul ca se ia in considerare piata, reprezentata de principalii concurenti. Ca si domenii industriale, productia de automobile sau echipament industrial se poate incadra majoritar in stadiul 2. Caracteristicile acestui stadiu sunt:

urmarea practicilor ramurii industriale respective in probleme legate de forta de munca, achizitionari de echipamente sau dezvoltarea capacitatilor de productie;

evitarea schimbarilor majore, care vin de obicei impuse de intreprinderile considerate leaderi ai ramurii/ subramurii respective;

principala sursa de creare a avantajului competitiv este considerata investitia ofensiva in echipamente si noi capacitati .

STADIUL 3. FuncTiunea de producTie: InchisA, dar susTinAtoare a strategiei generale

Conform acestui stadiu, productia este privita ca o functiune care trebuie sa sprijine strategia de ansamblu a intreprinderii, fiind astfel recunoscut impactul pozitiv pe care ea il poate avea asupra bunului mers al intreprinderii in general, pe termen scurt, dar si pe termen lung. Caracteristicile acestui stadiu sunt:

schimbarea caracterului defensiv spre cel ofensiv (ceea ce se realizeaza in cadrul functiunii nu este o consecinta a ceva ce s-a petrecut deja pe piata - stadiul 2), ci deriva din strategia proprie a intreprinderii;

este o consecinta fireasca a faptului ca intreprinderea si-a formulat o strategie de ansamblu in care a dorit sa includa toate compartimentele sale functionale, implicit si productia;

managerii implicati in productie incearca sa conduca activitatea pornind de la cunoasterea strategiei de ansamblu a intreprinderii, fara a apela la consultanta externa. Totusi, ei nu asteapta sa aiba vreun rol in formularea acesteia, decizii care se iau la nivelul exclusiv al managementului de varf.

STADIUL 4. FuncTiunea de producTie: deschisA Si susTinAtoare a strategiei generale a Intreprinderii

Este stadiul in care productia are un rol important in sustinerea avantajului competitiv pe care si l-a creat in stadiul / stadiile anterioare. Caracteristica principala a acestui stadiu este data de faptul ca managerii din productie contribuie efectiv la formularea strategiei generale a intreprinderii, datorita nivelului lor de cunoastere a afacerii dar si a cunoasterii pietei ramurii respective. Astfel, o intreprindere care este situata in acest stadiu are urmatoarele trasaturi:

anticipeaza principalele schimbari care pot aparea de la proiectarea si pana la comercializarea produsului finit, fiind astfel cu un pas inaintea concurentilor sai;

are credibilitatea si influenta necesara la nivelul conducerii directe a productiei in fata managementului de varf astfel incat sa poata utiliza orice oportunitate de a eficientiza productia;

pune un accent egal pe deciziile de structura si de infrastructura, ca surse potentiale de creare si de pastrare a avantajului competitiv;

elaboreaza planuri de productie pe termen lung in care elementele din productie se asteapta sa aiba un rol important in sustinerea obiectivelor strategice ale intreprinderii.

Cele patru stadii sunt progresive, fapt care se poate vedea din prezentarea succinta a lor. Concluzia care se poate formula este aceea ca, o intreprindere existenta deja trebuie sa le parcurga succesiv, daca doreste cu adevarat sa fie eficienta; drumul este specific fiecarei intreprinderi dar ceea ce pare cert este ca stadiul 4 situeaza productia pe un loc important unde este greu sa ajungi ca si producator, dar, ca si in sport, este infinit mai greu sa te mentii. Cu alte cuvinte, nu este obligatorie ordinea 1 - 2 - 3 - 4 pentru a putea atinge nivele de "excelenta in prelucrare", dar este la fel de clar faptul ca odata atins nivelul 4, eforturile de mentinere pe acest stadiu pot fi incomparabil mai sustinute si mai mari decat cele depuse pentru a atinge stadiile precedente. Daca acest lucru nu se realizeaza corespunzator este foarte usoara revenirea la unele din stadiile precedente, cel putin sub aspectul performantelor intreprinderii. Aceste stadii prezinta functiunea de productie in dinamica sa si impun necesitatea de adaptare permanenta a productiei la obiectivele generale ale intreprinderii. Una din modalitatile concrete de a putea realiza cat mai eficient aceasta adaptare se refera la implementarea sistemelor de conducere adecvate ale productiei, care sa ofere o eficientizare maxima a acestora.

2. 3. ALEGEREA SISTEMULUI DE ORGANIZARE SI

CONDUCERE A PRODUCTIEI

oncluzionand asupra importantei pe care trebuie sa o detina functiunea Productie in cadrul unei intreprinderi industriale se poate spune ca este la fel de important si modul in care se realizeaza in mod efectiv activitatea de productie, conform obiectivelor derivate din cele generale. Astfel, conducerea productiei cuprinde ansamblul actiunilor si deciziilor referitoare la procesele de productie astfel incat bunurile rezultate sa fie in concordanta cu cerintele clientilor. Ea include toate activitatile legate de fabricatie, fiind responsabila pentru transformarea intrarilor sistemului in iesiri conforme cu cererea.

Conducerea productiei cuprinde doua grupe principale de actiuni si decizii care se refera la:

Proiectarea sistemului de productie, care este reprezentata de deciziile cu implicatii de lunga durata privind construirea, dezvoltarea, retehnologizarea intreprinderilor industriale intre care:

selectarea si proiectarea produselor;

alegerea echipamentelor si a tehnologiilor de fabricatie;

alegerea sistemului de organizare a procesului de productie;

organizarea generala a intreprinderii.

Proiectarea sistemului de operare si control a proceselor de productie, care sunt activitati care se realizeaza pe termen scurt si au implicatii imediat observabile (cuantificabile) la nivelul intreprinderii, ca de exemplu:

planificarea produselor si a activitatilor;

planificarea incarcarii capacitatilor de productie;

controlul productiei si a stocurilor;

controlul calitatii productiei si a produselor;

controlul costurilor de productie.

Sistemele de organizare si de conducere ale productiei asigura punerea in practica a deciziilor ce trebuie luate de catre conducerea productiei, precum si cadrul propriu-zis de desfasurare a procesului de productie. Ele caracterizeaza amplasarea spatiala a elementelor tehnice de capacitate, continuitatea procesului de prelucrare, modul de miscare a obiectelor muncii, gradul de specializare si de incarcare al masinilor; toate aceste caracteristici determina in final sistemul de organizare si de conducere a productiei, cu particularitatile sale.

Alegerea unui sistem de conducere a productiei constituie o decizie strategica deosebit de importanta, cu implicatii majore asupra intregii activitati viitoare a intreprinderii. In functie de compatibilitatea sistemului de organizare si conducere cu obiectivele generale, cu specificul productiei si a produselor realizate, rezultatele viitoare vor fi mai mult sau mai putin bune.

De asemenea trebuie remarcat faptul ca in interiorul unei intreprinderi vor putea coexista doua sau chiar mai multe sisteme daca situatia concreta a intreprinderii impune acest lucru. Consideram ca aceasta situatie poate fi doar tranzitorie deoarece se va arata in capitolele urmatoare tendinta spre integralitate maxim posibila a intreprinderii in cadrul unuia sau a altuia dintre sistemele avansate de conducere ale productiei, cu punctul culminant Computer Integrated Manufacturing (CIM) - productie integrata pe calculator sau chiar Computer Integrated Business (CIB) - afacere integrata pe calculator.

Daca ne referim la sistemele de organizare ale productiei acestea se pot manifesta simultan pe perioade mari de timp, mai ales in cazul unor intreprinderi in care nu exista dependenta tehnologica intre diferitele sectii, ateliere sau fabrici. Fiecare dintre ele trebuie organizata cu eficienta maxim posibila, situatie care poate determina ca obiectiva existenta unor produse diferite din punct de vedere al cantitatii fabricate, de exemplu, ceea ce ar putea atrage sisteme diferite de organizare.

In conceptia noastra se pot distinge urmatoarele sisteme de organizare:

Sistemul de Organizare a Productiei in Flux (SOF);

Sistemul de Organizare Celulara a Fabricatiei (SOC);

Sistemul de Organizare a productiei dupa principiul Specializarii Tehnologice (SOST);

Sistemul de Organizare cu Pozitie Fixa a produsului (SOPF).

1. Sistemul de organizare a productiei in flux se caracterizeaza printr-o succesiune liniara a operatiilor tehnologice impuse de realizarea produselor finite, iar utilajele sunt dispuse in functie de ordinea in care ele contribuie la prelucrarea obiectelor muncii. Caracteristica principala a productiei in flux este linia in flux, pentru proiectarea careia este necesara o tehnologie amanuntita, astfel incat trecerea obiectelor muncii pe la fiecare operatie sa se realizeze conform ordinii stabilite prin proiectare.

O linie in flux are justificare economica doar in anumite conditii. In primul rand, cererea produselor care constituie obiectul de activitate al liniei trebuie sa aiba un caracter relativ continuu, deoarece o linie in flux necesita cheltuili mari de achizitionare, ce nu s-ar justifica in cazul unor cereri temporare si periodice ce ar determina stationarea in anumite perioade a liniei.

Caracteristicile de baza ale productiei in flux sunt urmatoarele:

se realizeaza un produs sau cel mult o familie de produse cu caracteristici asemanatoare;

cere o calificare redusa a fortei de munca, determinata de faptul ca fiecare isi executa doar sarcina de munca la masina la care a fost angajat sa lucreze, fara sa presteze activitati si la alte locuri de munca;

masinile si utilajele liniei sunt specializate in executarea unei anumite operatii, avand astfel un grad ridicat de specializare;

investitiile pentru o linie in flux sunt mari in comparatie cu alte forme de organizare a productiei;

flexibilitatea unei linii este destul de redusa, trasatura ce decurge din cele anterioare - utilajele specializate, forta de munca unic calificata, gama restransa de produse;

materiile prime si materialele folosite trebuie sa aiba un grad ridicat de standardizare;

din punct de vedere al modului de imbinare a operatiilor, se identifica cu metoda paralela, cand prelucrarea se executa simultan la toate operatiile, determinand astfel durata minima pentru realizarea unui produs finit;

se potriveste cel mai bine productiei de masa si de serie mare;

conducerea productiei este usoara, prin faptul ca activitatea este precisa.

2. Sistemul de organizare celulara a productiei este unul din sistemele care au castigat teren in ultimii ani, datorita compatibilitatii lui cu anumite forme de organizare si conducere moderne ale productiei (Exact In Timp sau Sisteme Flexibile de Fabricatie), precum si datorita avantajelor pe care le are fata de alte sisteme de organizare. Caracteristica principala a acestui sistem consta in organizarea celulelor de fabricatie in care se vor grupa acele masini si utilaje necesare realizarii unui produs sau grupa de produse. Acestea se vor realiza in cadrul celulei respective din stadiul de materie prima si pana la cel de produs finit destinat satisfacerii nevoii pe piata.

Trasaturile principale ale acestei forme de organizare sunt:

nomenclatura de fabricatie relativ redusa la nivelul celulei, dar mare ca si potential la nivelul unitatii - pot exista multe celule, independente intre ele;

forta de munca policalificata pentru ca de obicei intr-o astfel de celula se practica lucrul in echipa;

masini si utilaje specializate, dar flexibile, capabile de a executa operatii la mai multe familii de produse;

investitii medii datorate numarului mai mic de masini necesare precum si gradului mai mic de specializare fata de productia in flux;

flexibilitate medie a proceselor de productie;

volum de productie continuu sau discontinuu in functie de particularitatile cererii;

aplicabilitate mare la productia de serie mijlocie si mica;

conducere a productiei eficienta deoarece se urmareste pe produs sau familie de produse; de aici, o probabilitate redusa de a obtine rebuturi.

3. Sistemul de organizare al productiei pe principiul specializarii tehnologice este acel mod de organizare in care masinile si utilajele sunt amplasate pe grupe omogene de masini si utilaje, astfel ca piesele sunt cele care se deplaseaza de la o grupa la alta pentru a fi prelucrate la diferitele operatii.

Caracteristicile principale ale acestui tip de sistem sunt prezentate in continuare:

nomenclatura variata a procesului de productie determinata de existenta unor grupe variate de masini si utilaje;

volum de productie discontinuu pentru ca se asigura incarcarea masinilor cu alte activitati de la alte sarcini de productie;

calificarea corespunzatoare a fortei de munca (suficient de ridicata) astfel incat sa poata prelucra corespunzator diversitatea de produse ce constituie obiectul de activitate al unitatii;

masinile si utilajele folosite sunt putin specializate, cu tendinta spre universale;

investitiile necesare medii, existand posibilitatea achizitionarii simultane a mai multe utilaje, cu reduceri de preturi, iar pe de alta parte, mai reduse, datorita gradului redus de specializare;

grad ridicat de flexibilitate ce permite realizarea unei game variate de produse;

are aplicabilitate in productia de serie, dar mai ales in cea individuala;

conducerea productiei devine complexa, datorita diversitatii produselor realizate, uneori chiar si simultan.

4. Sistemul de organizare a productiei cu pozitie fixa a produsului este reprezentativ pentru producerea acelor produse care sunt mari ca dimensiune si necesita suprafete mari de prelucrare, deasemenea fiind dificila daca nu imposibila, deplasarea lor de la un loc de munca la altul. In consecinta, aceste procese de productie se vor caracteriza prin deplasarea elementelor necesare procesului (materii prime, materiale, forta de munca si utilajele necesare ) la locul in care se afla viitorul produs finit: vapor, avion, bloc de locuinte,etc.

Principalele trasaturi ale acestui sistem de organizare sunt:

nomenclatura unica sau foarte restransa de fabricatie;

volumul de productie este discontinuu si se executa pe baza de comanda prealabila;

forta de munca ce are rol determinant in realizarea produsului finit trebuie sa aiba o calificare ridicata precum si un nivel ridicat de specializare;

masinile si utilajele trebuie sa fie transportabile, cu un grad ridicat de universalitate astfel incat sa poata realiza cat mai multe operatii;

investitiile necesare sunt mici, procesul de productie nenecesitand conditii de activitate deosebite;

gradul de flexibilitate este mare daca ne gandim la potentialul care se poate realiza cu dotarile existente- masini universale, forta de munca inalt calificata, dar mic daca il raportam la schimbarile ce s-ar impune in cazul in care s-ar modifica profilul de fabricatie;

conducerea productiei este greoaie deoarece componentele unui astfel de produs sunt numeroase, la fel si operatiile ce se executa asupra lor.

prin caracterul sau, sistemul se va aplica mai mult de nevoie decat de voie, fiind limitat doar la situatii fara alte variante de organizare.

Referitor la sistemele de conducere a productiei, ele se diferentiaza in principal prin natura procesului de productie (continue sau discontinue) si prin sistemul de organizare a fabricatiei. In functie de destinatia produselor si de modul de organizare a proceselor de productie se pot deosebi:

A. Sisteme de conducere a productiei pe baza de comanda (SCC).

B. Sisteme de conducere a productiei pe baza de stoc (SCS).

A. Sistemul de conducere pe baza de comanda este specific seriei mici si productiei individuale. Ciclul productiei incepe odata cu lansarea unei comenzi din partea clientului; din acest moment pot sa inceapa chiar activitati legate de proiectare sau pregatirea fabricatiei. De obicei, exista in stoc anumite componente standardizate care permit scurtarea perioadei de onorare a comenzii.

Trasaturile acestui sistem de conducere sunt:

nomenclatura larga de fabricatie, formata din produse independente intre ele, determinand un volum redus pentru fiecare in parte;

se cunoaste dinainte beneficiarul concret al produsului finit;

nivel redus al stocurilor;

costuri mari de productie;

corespund sistemelor de tip PULL.

B. Sistemul de conducere pe baza de stoc se caracterizeaza in principal prin faptul ca satisface o cerere previzionata in prealabil din stocurile de produse finite realizate in procesul de productie. Acest sistem, desi pare mai costisitor din punct de vedere al imobilizarilor in proces, are anumite avantaje mai ales pentru productia de serie mare si mijlocie, prin faptul ca asigura o utilizare relativ uniforma a factorilor de productie.

Caracteristicile principale ale acestui sistem constau in:

tipic o productie de serie mare (nomenclatura redusa, volum mare);

beneficiarul neidentificat in momentul inceperii procesului de productie;

costuri medii de productie si nivel ridicat al stocurilor;

corespund sistemelor de tip PUSH, care vor fi tratate pe larg in capitolele urmatoare.