Managementul prin delegare

Managementul prin delegare

Aplicarea metodei urmareste cresterea eficientei managementului prin structurarea organizatorica si repartizarea rationala a activitatilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare.

Managementul prin delegare consta in transmiterea partiala, succesiva si temporara a unei sarcini de serviciu unui subordonat de catre un manager, insotita de autoritatea si responsabilitatea necesara, precum si de conditiile necesare pentru a putea actiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispozitia sa.

Scopul urmarit prin aplicarea acestei metode se refera la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, incurajarea subordonatilor de a participa la actul decisional si de valorificare a vointei de asumare a responsabilitatii si dorintei de afirmare.

Complexitatea si numarul mare de probleme de rutina cu care se confrunta de exemplu, un manager din unitatile agricole, in anumite perioade ale anului (suprapuneri de campanii), ridica probleme deosebite in ceea ce priveste cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesara recurgerea la delegarea de autoritate si responsabilitate. Managerul care a delegate autoritatea si responsabilitatea subordonatului sau raspunde de consecintele deciziilor adoptate de catre acesta. Aceasta inseamna ca are loc o dedublare

partiala a responsabilitatii.

In procesul delegarii, realizarea unei concordante intre autoritatea si responsabilitatea delegate, va contribui la desfasurarea normala a activitatii subordonatului in realizarea sarcinilor primite.

Aparitia fenomenului de neconcordanta dintre cele doua componente (autoritate si responsabilitate) creeaza dificultati in activitatea subordonatului si anume; daca se acorda o autoritate mai mare decat responsabilitatea, executantul indeplineste sarcini la un nivel inferior autoritatii delegate; cand responsabilitatea depaseste autoritatea, executantul este obligat sa adopte decizii fara sa se incadreze in sfera sa de activitate.

Un rol important in obtinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei il are stabilirea unui sistem de recompense si sanctiuni, de natura sa stimuleze initiativa si responsabilitatea subordonatului.

In functie de forma de transmitere a autoritatii, delegarea poate fi: reglementata si nereglementata.

Dereglarea reglementata se consemneaza intr-un document scris, difuzat la toti subordonatii (managerii care au tangenta cu problemele supuse delegarii) cu scopul ca acestia sa cunoasca persoana careia trebuie sa se adreseze daca este nevoie.

Delegarea nereglementata se stabileste prin simpla intelegere, fara a fi consemnata intr-un document organizatoric. Lipsa unui document scris in care sa fie precizate in detaliu problemele supuse delegarii, limitele de actiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii si dispersarea responsabilitatii, iar sistemul de recompense si sanctiuni nu mai poate fi aplicat cu acuratetea necesara. Datorita acestor dificultati se recomanda folosirea delegarii reglementate.

Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar sa se respecte urmatoarele reguli:

sa nu faca obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltarii sectorului din care face parte executantul;

sarcinile delegate si limitele de actiune ale executantului sa fie precizate clar intr-un document organizatoric care urmeaza a fi autentificat de cele doua parti;

intreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamantul partilor asigurandu-se un climat de colaborare si incredere reciproca;

stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzator, menit sa asigure evaluarea corecta a rezultatelor obtinute, in functie de care subordonatul va fi recompensat sau sanctionat;

controlul trebuie sa fie orientat asupra rezultatelor obtinute si nu a modalitatilor de rezolvare a sarcinilor care au facut obiectul delegarii.

Activitatea de transpunere in practica a metodei presupune realizarea unor lucrari premergatoare, dintre care amintim: elaborarea unui regulament de organizare si functionare a unitatii economice sau adaptarea celui existent la noile conditii; adaptarea sistemului informational la noile conditii; desfasurarea unei activitati sustinuta privind pregatirea profesionala a personalului; cultivarea spiritului de incredere in fortele proprii; dezvoltarea initiativei fiecarui lucrator si insusirea metodologiei de aplicare a acestei metode etc.

Un rol important in obtinerea rezultatelor urmarite prin practicarea metodei, il are respectarea urmatoarelor principii: al exceptiilor, al nivelului decizional, al limitelor controlului si al unitatii managementului.

In baza principiului exceptiilor managerul care a delegat autoritatea si responsabilitatea unei activitati va trebui sa intervina numai in cazul in care apar abateri semnificative si subordonatul caruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mica importanta urmeaza sa fie rezolvate de subordonat, reprezentand initiativa si rezultatele acestuia.

Principiul nivelului decizional impune o analiza amanuntita a deciziilor ce pot fi adoptate de catre subordonat. In sfera acestor preocupari va trebui sa se circumscrie si analiza informatiilor de care dispune subordonatul. Respectarea acestui principiu presupune ca activitatile care fac obiectul delegarii sa fie reflectate de un sistem de informatii complet, pentru ca numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun.

Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai in anumite puncte - cheie, ale realizarii sarcinilor, nerecomandand-se un control total.

Potrivit cerintelor principiului unitatii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca sef ierarhic decat pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, fata de care raspunde de intreaga sa activitate.

In activitatea de implementare a metodei pot apare dificultati generate de manageri si de subordonati.

Dificultatile provenite din partea managerilor se refera, in principal, la: teama de diminuare a autoritatii lor formale si concurenta asupra functiei pe care o detin; teama de limitare a procesului de informare asupra proceselor si fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc.

Dificultatile generate de subordonati constau in: sentimentul de neincredere in fortele proprii, teama ca nu vor face fata sarcinilor care constituie obiectul delegarii si care reclama o responsabilitate sporita etc.

Dificultatile amintite sunt de natura psihologica, prin depasirea lor se poate realiza un sistem de delegare a autoritatii pe niveluri ierarhice, astfel incat fiecare manager sa poata beneficia, in activitatea sa, de avantajele oferite de aceasta metoda.