Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Managementul Resurselor Umane (M.R.U.)


Managementul Resurselor Umane (M.R.U.)




Functia de personal

Functia in cadrul firmei - defineste totalitatea activitatilor relativ omogene, specializate, desfasurate in vederea indeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale.

In cadrul firmelor, functiile se grupeaza astfel: cercetare - dezvoltare; productie; comerciala; financiar - contabila; de personal; informatica.

Aceste functii se regasesc in toate tipurile de firme; difera insa proportia si intensitatea cu care actioneaza.




Functia de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare realizarii obiectivelor firmei, precum si utilizarea eficienta a acestora, dezvoltarea competentelor profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale.

Obiectivul principal al functiei de personal consta in realizarea unor relatii interpersonale armonioase, care sa conduca atat la maximizarea eficientei economice a firmei, cat si a bunastarii individuale.

Schimbarea continutului functiei de personal si constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.)

In perioadele in care specialistii in afaceri considera ca activitatea firmelor era orientata "spre productie", respectiv "spre vanzari" (pana dupa cel de-al II-lea Razboi Mondial), accentul activitatilor din cadrul acestora se punea pe latura tehnica, pe atingerea obiectivelor legate de productie. Date fiind dezechilibrele de pe piata fortei de munca - in mod consecvent oferta de forta de munca depasea cererea - problemele de personal se refereau in special la aspectele administrative, respectiv evidenta personalului, regulamente si proceduri juridice privind activitatea acestuia. Cei care se ocupau de gestionarea angajatilor erau de formatie economica (contabili), respectiv juristi.

Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atat sub aspectul domeniilor de activitate, cat si din punctul de vedere al tipului de preocupari si al profilului specialistilor antrenati in exercitarea functiei de personal. Aceste schimbari vizeaza finalitatea sociala a activitatii firmei si au fost materializate in urmatoarele aspecte:

1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat in urmatoarele directii:

personalul este mai bine instruit si educat pentru activitatea pe care o desfasoara;

salariatii au devenit constienti de drepturile lor;

sistemul informational este orientat si spre componenta sociala, oferind informatiile necesare salariatilor in problemele care ii intereseaza in mod direct;

au loc schimbari in sistemele de valori, iar personalul isi pune sperante mult mai mari in activitatea sa profesionala si in viata;

relatiile umane din cadrul organizatiilor au devenit mai complexe, dificile si greu de transferat;

alaturi de schimbarile tehnologice se inregistreaza si schimbari sociale, ca de exemplu, democratizarea vietii politice si sociale, aparitia unor organizatii sociale noi si a unor noi grupuri de presiune.

2. conditiile de munca si salarizare ale personalului au fost reglementate in plan juridic;

3. au aparut o serie de noi abordari ale factorului uman din cadrul organizatiei, ca de exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea mai importanta a organizatiei;

au aparut noi tendinte de tratare a oamenilor;

s-au dezvoltat preocuparile pentru selectionarea, instruirea si perfectionarea personalului;

au evoluat stiintele comportamentale si indeosebi psihologia si sociologia industrial-organizationala, in special in domeniile referitoare la relatiile dintre indivizi si grupuri din cadrul firmei;

s-a constituit conceptul global de M.R.U., insusit si aplicat de tot mai multi manageri generali si de specialisti in resursele umane.

4. au aparut noi practici in domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizatie.

Evolutia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei conceptii distincte, diferentiate functie de obiectivele si mijloacele specifice de realizare a acestora:

A.     Conceptia contabila - care considera ca munca este o intrare in organizatie ca si altele (materiale, financiare), care poate fi coordonata si contabilizata dupa aceleasi principii ca si celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apeleaza la contabili pentru a trata problemele de baza, care se refera la costuri si plati.

B.      Conceptia juridica - axata pe managementul relatiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea sociala, dreptul salariatilor si al relatiilor industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezinta un dublu interes:

impune cadrul de actiune al M.R.U. ;

furnizeaza o structura rationala si eficienta pentru desfasurarea M.R.U.

C.      Conceptia psiho-sociologica - bazata in principal pe managementul relatiilor umane, pe definirea si constituirea unei culturi de organizatie care sa asigure functionarea optima a organizatiei.

Managementul Resurselor Umane - esenta, scop, componente

Se poate afirma ca toate problemele legate de procesul conducerii oricarei activitati, de natura economica, sociala sau politica, au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activitatii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficienta fiind conditionat de posibilitatile si interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate si constiinta de sine, se constituie intr-o entitate biologica ce reprezinta variabila de baza intr-un sistem, putand favoriza sau inhiba actiunile, procesele sau activitatile.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza in colectivitate, simtindu-se mai atasat de anumite grupuri care, la randul lor, interactioneaza cu alte grupuri, depinzand de unele si exercitandu-si influentele asupra altora.

Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor organizatiilor depind in mod hotarator de gradul in care este inteles, motivat si coordonat factorul uman.

Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activitati orientat catre utilizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor organizatiei, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor si, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizatiei din care fac parte.

In acelasi timp, M.R.U. reprezinta si o abordare strategica a posibilitatilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare si motivare a principalei resurse prin intermediul careia organizatia isi poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care si le-a propus.

Principiile esentiale ale , M.R.U. sunt urmatoarele:

aprecierea factorului uman ca o resursa vitala pentru organizatie;

corelarea - intr-o maniera integrala - a politicilor de Resurse umane si de organizatie, ca o conditie esentiala pentru asigurarea succesului activitatii;

concentrarea si directionarea capacitatilor si eforturilor individuale intr-un efort colectiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei;

dezvoltarea unei culturi de organizatie adecvate, in vederea obtinerii de efecte sinergetice prin interactiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

integrarea strategica a M.R.U. in contextul planificarii strategice de ansamblu a organizatiei, in concordanta cu politica acesteia si cultura de organizatie;

sporirea flexibilitatii organizatiei prin intermediul elaborarii si dezvoltarii unei structuri organizatorice articulate, receptiva la schimbari;

stimularea loialitatii angajatilor fata de organizatie si de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvata a personalului;

garantarea calitatii intregii activitati a organizatiei, prin implementarea conceptelor "Managementului Calitatii Totale" (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea urmatoarelor preocupari ce revin M.R.U.:

atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea si motivarea personalului necesar organizatiei;

crearea conditiilor necesare utilizarii la parametri maximi a pregatirii profesionale, experientei, abilitatilor, talentelor si initiativelor fiecarui angajat;

identificarea si definirea cerintelor individuale ale angajatilor, in scopul crearii conditiilor de afirmare personala si profesionala a acestora;

asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabila dezvoltarii relatiilor interpersonale si interprofesionale;

dezvoltarea unei culturi de intreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode si tehnici de conducerea, sa stimuleze loialitatea angajatilor si disponibilitatea acestora pentru performante, calitate si competitie;

promovarea si onorarea responsabilitatilor de natura sociala si legala ce revin organizatiei, prin care sa garanteze angajatilor sanse egale de afirmare si conditii de munca cu grad inalt de siguranta.

Sintetizand, putem desprinde urmatoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:

activitati de asigurare a resursei umane si anticiparea necesarului de personal in perspectiva;

activitati de structurare organizationala, care vizeaza in special:

proiectarea structurilor organizatorice;

elaborarea fiselor posturilor;

evaluarea posturilor;

stabilirea parametrilor de performanta a muncii.

activitati de dezvoltare calitativa a resurselor umane;

activitati de recompensare a angajatilor prin salarizare, motivare materiala si morala;

activitati de stimulare a relatiilor interpersonale si de cooperare profesionala inter-grupuri prin atragerea si incurajarea participarii angajatilor la procesele informationale si decizionale;

activitati de pregatire speciala psiho-profesionala a personalului, in vederea implementarii schimbarilor;

activitati de asistenta sociala privind securitatea muncii si protectia sociala.

M.R.U. cuprinde 2 componente esentiale si anume:

politica de personal

cultura de intreprindere

Politica de personal defineste liniile directoare de abordare a intereselor organizatiei in scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii si gestionarii resurselor umane.

Cultura de intreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduita, conveniente, valori si criterii de apreciere, considerate ca esentiale si in acelasi timp reprezentative pentru organizatie, prin care se definesc directiile specifice de actiune, maniera de atingere a obiectivelor si modul de evaluare a performantelor.

Cultura de intreprindere sintetizeaza un model de comportamente, atitudini, credinte si valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.

Elementele constitutive ale acesteia sunt:

multimea normelor si a criteriilor specifice;

scala de valori;

climatul si comportamentul organizational;

stilul de conducere;

procedurile specifice de actiune;

structura organizatiei si sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

Proiectarea organizationala - optiuni si implicatii

Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizatiei ne permite sa tinem seama de un numar de alternative disponibile managementului in actiunea de proiectare organizationala. Cateva exemple de optiuni posibile si implicatiile acestora sunt prezentate in cele ce urmeaza:

Componenta

Optiuni

Implicatii

Scop/sarcini

- Profit/crestere

- Activitate non-profit

- Servicii sociale

- Servicii voluntare

- Politici

- Strategii

Oamenii

- Profesionisti

- Muncitori calificati

- Personal necalificat

- Munca predominant manuala

- Predominant "gulere albe" (specialisti, functionari, manageri)

- Motivatie

- Eficienta individuala

- Conducere

- Munca in echipa

Tehnologia

- Nivel inalt/scazut (al masinilor)

- Nivel inalt/scazut (al informatizarii)

- Lipsa unei tehnologii specifice

- Strategia de planificare a organizatiei

- Cunostinte /calificari necesare

- Productivitate

Structura

- Inalta sau aplatisata

-Centralizata/descentralizata

- Ierarhica/organica

- Matriceala

- Comunicare

- Perspective de promovare

- Luarea deciziilor

- Eficienta

- Motivatie

Mediul extern

- Turbulent/schimbator

- Stabil/relativ schimbator

- Succes

- Schimbari in organizatie

Valori/cultura

- Succes financiar

- Calitatea produselor

- Orientare spre productie sau spre oameni

- Orientarea pe piata

- Eficienta

- Cercetare stiintifica

- Multumire de sine

- Altruism

- Reputatie

- Politica firmei

- Planificare

- Proiectare organizationala

- Colaborare

- Motivatie

- Stil de management

- Luarea deciziilor

Cand specialistii descriu sau analizeaza o organizatie, ei se refera invariabil la organizatia formala sau oficiala, proiectata de manager cu scopul de a indeplini obiectivele organizationale. Ei folosesc expresia "organizatie informala" pentru a descrie formele neoficiale ale organizatiei, dezvoltate de catre angajati pentru a-si satisface nevoile sociale si de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile si grupurile formate in pauza de masa.

In cele ce urmeaza, se va face distinctie intre organizatia formala si cea informala. Asadar, in cea mai mare parte vom avea in vedere managementul structurarii pe fundalul organizatiei formale.

Tipuri de structuri organizatorice

Dupa cum am mai mentionat, structura este un element cheie in natura organizatiilor. Intr-adevar, teoreticienii managementului clasic sustin ca acesta este esenta eficientei organizationale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acorda structurii acelasi grad de importanta, dar cu toate acestea o accepta ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate in considerare in procesul de planificare organizationala.

Child [1977], intr-un studiu despre organizatii si structurile lor, afirma: "Proiectarea organizatiei reprezinta una dintre prioritatile majore ale managementului. Aceasta necesita crearea unei structuri conforme cu specificul intreprinderii sau institutiei, realizarea unor corelatii intre diferitele aspecte ale acesteia si adaptarea permanenta la circumstante."

In practica, se intalnesc urmatoarele tipuri de structuri organizatorice:

- functionale,

- divizionale,

- matriceale,

- intermediare.

4. Structura functionala

In organizatiile cu structura functionala, structurarea se realizeaza pe baza omogenitatii activitatilor si sarcinilor ce sunt indeplinite in cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitatile de productie sunt grupate pentru a forma o singura functie care realizeaza toate sarcinile cerute de aceasta. O structura organizationala proiectata pe aceste baze este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii si este prezentata in figura urmatoare:


Fig. 2.4

Structura functionala prezinta urmatoarele avantaje si dezavantaje:

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

personalul este grupat conform specializarii sale

folosirea si dezvoltarea personalului este mai usoara

sunt evidentiate caile pentru avansare si promovare profesionala

contact direct cu toate compartimentele

mecanisme de control simple (mai mult sau mai putin centralizate)

tinde sa incurajeze dezvoltarea intereselor colaterale, care pot deveni neconforme cu intentiile organizatiei

sarcinile de rutina supraincarca sefii

coordonare dificila intre functii

diversificarea este greu de realizat

Structura divizionala

Structura divizionala apare in cadrul marilor organizatii ca raspuns la diversitatea problemelor ce apar si carora structura functionala nu le mai poate face fata. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezinta avantajul concentrarii asupra unei probleme cu intreaga responsabilitate si autoritate

Baza pentru compartimentarea divizionala o reprezinta produsul, aria geografica, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizatii aceste elemente pot fi atat de diferite, incat nevoia unui raspuns adaptat cat mai bine specificului mediului respectiv impune segmentarea si specializarea fiecarui compartiment.

Specializarea pe produs/serviciu este aceea in care gruparea se face in functie de produse sau servicii specifice, fiecare grup avand propriile sale functii specializate, furnizate de catre nivelul operational.

Aceasta conduce la o situatie in care functii precum cele de resurse umane sau financiara, vor tinde sa aiba mai putina influenta asupra evenimentelor pe piata. De exemplu, in figura de mai jos, conducatorul departamentului de Resurse umane al unei divizii este direct responsabil fata de managerul diviziei dar, in acelasi timp, el are si o relatie ierarhica de subordonare fata de managerul de Resurse umane al organizatiei. Aceasta inseamna ca el este subordonat managerului de divizie in activitatile sale zilnice, dar in ceea ce priveste aplicarea politicii de personal al firmei el este subordonat managerului de Resurse umane (contravine unui principiu de baza al managementului, cel al "comenzii unice").

Aceasta subordonare dubla poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil in situatia in care cei doi sefi ai sai vor avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau in ceea ce priveste rolul sau in mecanism.

Un exemlu de structura bazata pe produs este luat din turism, unde un complex hotelier poate fi structurat de-a lungul urmatoarelor linii:

MN GENERAL


MN C-D MN COMERT MN FINANTE MN

MARKETING CONTABILITATE RESURSE UMANE


MN DIVIZIE  MN. DIVIZIE

CAZARE ALIMENTATIE PUBLICA


C & D  PRODUCTIE VANZARI CONTABILITATE RESURSE

MARKETING UMANE

Fig. 2.5

In figura de mai sus, se observa ca fiecare divizie de produs isi urmareste obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialisti, dar acest lucru poate conduce la situatia in care acestia urmaresc in mod primordial interesele diviziei, neglijand interesele globale ale companiei. Aceste interese globale sunt urmarite de catre directori (senior manageri). Acestia asigura stabilirea unui cadru general de politici si strategii in limitele caruia pot opera diviziile. O asemenea structura da o putere considerabila managerilor de linie, din moment ce patru dintre ei sunt subordonati directorului general. Aceasta structura prezinta urmatoarele avantaje si dezavantaje:

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

permite grupurilor majore ale companiei sa se concentreze asupra prioritatilor lor in cadrul planului general de afaceri

asigura un mecanism de aprovizionare a grupurilor majore ale companiei cu resursele necesare

permite grupurilor majore sa-si dezvolte cultura corespunzatoare

permite managementului organizatiei concentrarea asupra problemelor generale

diviziile individuale pot cauta sa-si promoveze propriile obiective atat de puternic, incat sa puna in pericol strategiile generale ale firmei

pot aparea conflicte intre divizii datorita intereselor diferite sau a diferentierilor de esalonare a fondurilor

costuri administrative ridicate

complexitatea coordonarii

posibilitatea aparitiei comertului inter-divizionar

Structura bazata pe amplasarea geografica este caracterizata prin faptul ca diviziunea activitatilor bazata pe amplasare geografica este des utilizata de catre organizatiile care furnizeaza bunuri sau servicii pe o arie extinsa. Aceasta structura poate fi intalnita in principal in cazul firmelor din domeniul comertului, turismului si transportului.

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

pot fi aprovizionate piete largi de desfacere

pot fi utilizate informatiile (cunostiintele) locale despre consumatori, piata muncii, itinerarii

controlul prestarii unui serviciu intr-un anumit loc este mai facil folosind criteriul geografic decat criteriul centralizarii

tensiune inevitabila intre sediul central si cele regionale in legatura cu prioritatile de actiune si modalitatile de alocare a resurselor limitate ale companiei

In aceste situatii, unitatile operative individuale sunt grupate regional si sunt 'aprovizionate' cu necesarul de specialisti de la un birouregional.

Exemple pentru aceasta forma de structurare a activitatilor intalnim in turism in industria hoteliera - marile "lanturi hoteliere" sau lanturile de magazine fast-food (McDonald's, K.F.C, Pizza Hut etc).

MANAGER

GENERAL


MANAGER  MANAGER MANAGER MANAGER

EUROPA  EUROPA EUROPA EUROPA

DE NORD  CENTRALA DE VEST DE EST

SI DE SUD


MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

FINANCIAR RESURSE UMANE MARKETING OPERATII

INTERNATIONALE


MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER SEF

OPERATIONAL MARKETING SEF SEF RESURSE UMANE

Fig. 2.6

6. Structura matriceala

Este un tip relativ nou de structura care a aparut ca rezultat al problemelor de coordonare in industriile complexe cum ar fi industria aerospatiala, unde tipurile de structuri - functionala respectiv divizionara nu au putut corespunde multitudinii activitatiilor si relatiilor reclamate de acest domeniu.

Structura matriceala este rezultatul combinarii, de obicei, a unei structuri functionale, cu o structura bazata pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durata determinata, este numit un manager de proiect care coordoneaza si raspunde pentru munca efectuata de o echipa si negocieaza cu clientul. Desi este subordonat direct managerului sau de linie, are o legatura functionala cu unul sau mai multi manageri functionali, acest lucru depinzand de complexitatea proiectului. Managerii functionali asigura expertiza si stabilitatea organizationala, iar managerul de proiect conducerea unitara a proiectului pe toata durata sa Un astfel de exemplu este prezentat in figura urmatoare:

MN = MANAGER

Fig. 2.7

Caracteristica esentiala a structurii matriceale o reprezinta combinarea liniilor de autoritate si comanda laterale si verticale. Acest fapt are ca avantaj important eficienta ce rezulta din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite de structura ierarhica, cu cele de flexibilitatea generate de structura organica si relatiile informale.

Forma matriceala se concentreaza asupra necesitatiilor echipei de proiect, care este in contact direct cu clientul. Aceasta incurajeaza managerii functionali sa-si inteleaga rolul in efortul productiv al organizatiei si astfel se inlatura unul din principalele dezavantaje ale formei pur functionale si anume construirea de "imperii individuale" de catre sefii functionali ("interese parohiale").

Forma matriceala de structurare a organizatiei ofera in prezent cele mai bune solutii pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de diferentiere si cea de integrare a activitatilor complexe in cadrul organizatiilor moderne.

Si in cazul acesta putem evidentia un grup de avantaje si dezavantaje ale structurii:

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

combina relativa stabilitate si eficienta a structurii ierarhice cu flexibilitatea si informalitatea unei structuri organice

se focalizeaza asupra necesitatiile echipei de proiect, care este in contact direct cu clientul

incurajarea managerilor functionali sa-si inteleaga rolul in eforturile productive ale organizatiei si astfel inlatura unul din principalele dezavantaje ale structurii pur functionale si anume cladirea de "imperii individuale" de catre managerii functionali

conflicte potentiale care pot apare in privinta alocarii resurselor, sau referitor la divizarea autoritatii

diluarea relativa a autoritatii (responsabilitatii) managerilor functionali

posibilitatea divizarii loialitatii unor membrii ai echipei de proiect intre seful de proiect si superiorul lor functional

responsabilitati neclare si urmarirea dificila a responsabilitatilor pentru cost si profit

Atributele liderului

Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitatilor personale ale liderilor. Opinia generala era aceea ca secretul conducerii consta intr-un set de calitati innascute pe care le poseda anumiti membri de elita ai societatii. Aceasta abordare nu este surprinzatoare, dat fiind faptul ca primii exponenti ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei insisi intreprinzatori de succes. In cadrul acestor studii privind conducerea, preocuparile majore constau in alcatuirea unor liste privind calitatile unui manager de succes, majoritatea acestor calitati fiind innascute.

In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii in cadrul unor organizatii militare (organizatii mature, stabile), realizand ierarhizari particulare ale calitatilor liderilor; rezultatele sunt prezentate in tabelul urmator:

Calitatile conducatorului [Adair, 1968]

U.S. MARINE CORPS

ROYAL NAVAL COLLEGE

R.A.F. COLLEGE

Integritate

Credinta

Eficienta

Cunostinte

Curaj

Energie

Curaj

Loialitate

Simpatie

Hotarare

Simtul datoriei

Fermitate

Incredere

Integritate

Curaj

Tact

Umanism

Etc.

Etc.

Etc.

Concluzia acestor studii a fost aceea ca teoria conducerii charismatice, bazata pe calitatile innascute ale liderilor, nu este fezabila din moment ce, intre primele calitati ale liderilor, singura care apare in mod constant este "curajul".

Desi teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazata pe calitati are aplicatii utile in trainingul managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne si Boydell [1978] enunta o lista de atribute ale managerilor de succes, rezultata in urma propriilor cercetari.

8. Studiile Michigan

Intr-o serie de cercetari realizate la inceputul anilor '50, Rensis Likert si un colectiv de la Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul conducatorilor unor grupuri cu productivitate inalta, respectiv redusa. Cercetarile au aratat ca managerii grupurilor inalt productive aveau un comportament centrat pe angajati, in timp ce conducatorii grupurilor slab productive erau mai autoritari si centrati asupra sarcinilor.

Modelul Michigan

Grupuri slab Grupuri cu productivitate

productive  inalta


Orientare spre Orientare spre

sarcini  angajati

Fig. 3.2

Studiile Ohio

Studile Ohio au fost realizate de catre Halpin si Winer in anul 1957 prin intermediul unor chestionare continand 150 de intrebari. Dupa prelucrarea datelor, au rezultat doua modele distincte de comportament - unul centrat asupra angajatilor, denumit de catre cercetatori "Consideratie" si altul centrat asupra sarcinilor si obiectivelor, denumit "Spirit intreprinzator" sau "Spirit initiatic". Spre deosebire de modelul Michigan, Halpin si Winer considera ca aceste doua categorii reprezinta dimensiuni distincte.





Spirit intr. inalt

Consideratie inalta Consideratie inalta

Spirit intr. scazut/ Spirit intr. inalt/

Consideratie scazuta Consideratie scazuta

 

Cercetarile au demonstrat ca grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de "consideratie" aveau o productivitate inalta. Situatia difera insa in cazul organizatiilor militare, unde angajatii preferau lideri caracterizati de nivel ridicat al "spiritului intreprinzator".

Modelul a fost extins in anul 1978 de catre R. Blake si J. Mouton care au considerat cate noua coordonate ale fiecarei dimensiuni, facand comentarii asupra combinatiilor posibile si in raport cu factorul timp.

9. Teoria bifactoriala a lui Douglas McGregor

Douglas McGregor, reflectand asupra conducerii si motivatiei in munca, studiind literatura disponibila referitoare la organizatii si examiniand teoriile si practicile manageriale contemporane, a concluzionat ca exista doua seturi alternative de prezumptii referitoare la atitudinile si comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumptii in mod deliberat neutru - "Teoria X" si "Teoria Y". Meritul acestor teorii este acela ca evidentiaza cele doua tipuri opuse de atitudini manageriale.

Prezumptiile "Teoriei X" sunt urmatoarele:

Omul obisnuit are aversiune inerenta fata de munca, pe care o va evita pe cat este posibil;

Din aceasta cauza, el trebuie constrans, controlat, condus si amenintat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat indeplinirii obiectivelor organizatiei;

Omul obisnuit prefera sa fie condus, evita sa-si asume responsabilitatile, are ambitii reduse si doreste securitate mai presus de orice.

Acestea sunt prezumptiile managementului stiintific. Ele au o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan si cu orientarea spre spiritul intreprinzator descris in matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente in cadrul societatii nord-americane.

In contrast cu "Teoria X", prezumptiile "Teoriei Y" sunt urmatoarele:

Omul obisnuit depune eforturi fizice si intelectuale in mod firesc, la fel de natural ca si odihna sau distracta;

Omul este capabil de auto-control si auto-directionare in procesul de atingere a obiectivelor asumate si doreste sa-si puna la dispozitia organizatiei initiativa si ingeniozitatea;

Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;

Prezumptiile "Teoriei Y" le intalnim la managerii umanisti, cu viziune optimista asupra atitudinilor si aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumptii au multe in comun cu "consideratia" sau "orientarea catre angajati".

Principala critica adusa teoriilor lui McGregor este aceea ca el le considera alternative ori, in conditiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influentate de circumstante. Omul modern este complex si informat, iar lumea actuala este caracterizata de o supraabundenta de informatii. In anul 1990 William Ouchi ii da replica lui McGregor prin asa-numita "Teorie Z", care considera ca stilurile de conducere converg spre democratia industriala iar organizatia moderna este de tip retea, oamenii bucurandu-se de libertate de actiune si liber acces la informatie. Ouchi propune si o alternativa la structurile organizatorice clasice - reteaua. Structura organizatorica a viitorului imaginata de el se prezinta sub forma unei retele; ochiurile acesteia reprezinta membrii organizatiei, iar liniile reprezinta canalele de libera circulatie atat pentru indivizi cat si pentru informatii.

In ceea ce priveste conducerea organizatiilor, Ouchi considera ca piramida ierarhica va fi una puternic aplatisata, iar centrul de conducere se va proiecta temporar in ochiurile retelei, dupa necesitatile sarcinilor sau proiectelor.

10. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert

Intr-o analiza critica a stilurilor de conducere, Rensis Likert identifica patru categorii pe care le denumeste "sisteme". Acestea sunt urmatoarele:

Sistemul exploatator - autoritar - in care managerul ia deciziile de unul singur si le transmite subordonatilor. Comunicarea este deficitara, munca in echipa este inexistenta iar conducerea se bazeaza pe un sistem de pedepse si amenintari. Productivitatea este la nivel minim, angajatii depunand doar efortul strict necesar pentru a-si mentine locul de munca.

Sistemul autoritar - binevoitor - conducerea este autocrata dar liderii se consulta cu specialistii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaza de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunzatoare.

Sistemul consultativ - obiectivele sunt fixate in mod democratic. Comunicarea functioneaza in ambele directii si este incurajata munca in echipa. Productivitatea este buna.

Sistemul participativ - este sistemul ideal propus de Rensis Likert dupa analiza critica a situatiei actuale. Propunerea se refera la integrarea ierarhica a grupurilor de munca, de la nivelul doi in jos conducatorii fiind in acelasi timp subordonati in grupul superior si lideri in cadrul propriilor grupuri; in acest mod informatia circula mult mai repede si mai corect iar conducerea este una democratica. Productivitatea creste la cel mai inalt nivel.

Likert efectueaza si studii asupra spiritului de echipa si marimii optime a grupurilor de munca. El defineste "spiritul de echipa" prin intensitatea legaturilor dintre membri echipei si atractivitatea acesteia fata de persoane din exterior.

In ceea ce priveste marimea echipei, porneste de la ideea ca in orice grup exista doi lideri - unul formal, numit si altul informal, ales si acceptat de catre grup in mod natural. Conducerea efectiva se asigura doar in situatia in care cele doua roluri sunt jucate de catre o singura persoana. In cadrul grupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri.

In urma cercetarilor, Likert concluzioneaza ca marimea optima a echipei de lucru este cuprinsa intre 8 - 12 membri.

11. Tannembaum & Scmidt

Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larga apreciere elaborate in anul 1958 la Harvard University, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat in figura urmatoare:

Autoritate  Democratie


7

Fig. 3.4

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte:

Managerul adopta decizia de unul singur si o transmite subordonatilor;

Managerul adopta decizia de unul singur si incearca sa ii convinga pe subordonati de utilitatea acesteia;

Managerul prezinta decizia in faza de proiect si ii invita pe subordonati sa puna intrebari;

Managerul prezinta subordonatilor proiectul variantei decizionale;

Managerul prezinta problema, cere sugestii si pe baza acestora ia decizia;

Managerul cere grupului sa ia decizii in anumite limite prestabilite;

Managerul permite subordonatilor sa actioneze in limitele fixate.

Cu toate ca si modelul lor se bazeaza pe cele doua dimensiuni opuse -democratic/autoritar, modelul este unul flexibil si nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctura, de contextul organizational.

12. Preocuparea conducerii pentru productie li angajati - grila manageriala a lui Blaje si Mouton

R. Blake si J. Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub forma de grila pentru clasificarea stilurilor de conducere, in care sunt considerate doua preocupari de baza ale conducerii: pentru obiective si pentru angajati.

Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9) evidentiaza o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt insa cele ce corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 si 9;9

Preocupare

pentru angajati

Procupare pentru obiective

Fig. 3.5

Stilul 1;1 - conducatorii care adopta acest stil exercita o influenta nesemnificativa asupra personalului din subordine, manifestand si un slab interes pentru obiectivele organizatiei. Practic, se poate aprecia ca in aceasta situatie nu putem vorbi despre exercitarea efectiva a conducerii.

Stilul 9;1 - managerii care se incadreaza in acest stil fac dovada unui interes deosebit, extrem pentru obiectivele organizatiei, dar redus fata de angajati. Intr-un astfel de sistem, relatiile dintre conducere si angajati se bazeaza pe autoritate, ceea ce genereaza scaderea interesului fata de munca al celor din urma.

Stilul 5;5 - se caracterizeaza prin echilibru. Conducerea transmite angajatilor doar atatea informatii cat considera ca este necesar, dar acorda personalului stimulente. Privit in ansamblu, acest stil nu da cele mai bune rezultate, dar este superior celor anterioare.

Stilul 1;9 - este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere este incapabil sa asigure nivelul corespunzator de eficienta si, in acest fel, nu va solutiona nici problemele sociale de la nivelul organizatiei.

Stilul 9;9 - este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde, caracterizat prin preocupari majore atat pentru realizarea obiectivelor organizatiei cat si pentru necesitatile angajatilor.

13. Teoriile "Contingency"

Teoriile de contingenta sunt cele care exploreaza o gama mai larga de variabile in studiile privind conducerea.

Cel ce a utilizat pentru prima data termenul de "contingency" in domeniul conducerii a fost F. E. Fiedler in anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat ca eficienta conducerii este conditionata de modul in care liderul isi adapteaza stilul conform situatiei.

El propune pentru analiza un set de trei categorii de variabile:

Relatia dintre conducator si membrii grupului;

Gradul de structurare a sarcinilor;

Pozitia de putere si autoritate a liderului.

Situatia cea mai favorabila se intalneste atunci cand relatiile dintre lider si subordonati sunt bune, cand sarcinile sunt structurate si conducatorul are o pozitie puternica si stabila. Prin identificarea pozitiei de putere a liderului ca si variabila cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetari in domeniu.

In anul 1976 Handy sugereaza ca in analiza conducerii trebuie identificati in primul rand acei factori ce se constituie ca si constante pe termen scurt si mediu, legati in special de normele organizationale (cultura de organizatie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaza urmatoarele categorii de factori:

Natura grupului (marime, componenta);

Natura sarcinilor (tip, standarde de performanta);

Climatul organizational (norme organizationale, pozitia liderului etc.).

Un alt model de conducere ce se incadreaza in perspectivele de tip "contingency" este cel al lui Adair. Categoriile incluse in modelul lui sunt cele prezentate in figura urmatoare:


Oval: Necesitatile grupului
Oval: Necesitatile individuale
SITUATIA

DE ANSAMBLU

Fig. 3.6

Adair considera sarcinile si oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, dar face distinctia intre oameni ca indivizi si respectiv ca membri ai grupului. Adair condidera ca eficienta conducerii este conditionata de modul in care liderul realizeaza echilibrul intre cele trei categorii de factori in functie de circumstante.

De exemplu, in conditiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra asupra problemelor materiale pe cand, in conditiile unui pericol major, se va concentra asupra sigurantei pasagerilor.

Un antreprenor in constructii se va concentra asupra proiectului, pe cand un manager al unei echipe de cercetatori se va concentra asupra valorii individuale a fiecarui membru al echipei.

14. Conducerea si cultura de organizatie

Handy [1976] dezvolta ideea importantei elementelor de mediu in activitatile de conducere. El evidentiaza sase aspecte de baza:

puterea pozitiei liderului;

relatiile dintre lider si grup;

normele organizationale (cultura organizationala);

structura si tehnologia organizatiei;

diversitatea sarcinilor;

diversitatea subordonatilor.

Handy este interesat in mod deosebit de problema culturii de organizatie, respectiv de modul in care trebuie organizata activitatea, trebuie exercitata autoritatea, motivarea si controlul angajatilor. El distinge patru categorii culturale, definite in cele ce urmeaza.

Cultura rolului, sau birocratia, unde pozitia formala reprezinta principala sursa de autoritate iar regulile si procedurile, principalele mijloace de control.

Cultura sarcinii - unde accentul este pus pe lucrul bine facut iar puterea este data de calitatile profesionale si mai putin de pozitia formala. Angajatii lucreaza in echipe, iar structura organizatorica este de obicei de tip matriceal.

Cultura puterii - unde puterea este concentrata la nivelul unei persoane sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritara si pune accent pe rezultate.

Cultura personala - unde angajatii fac ceea ce stiu ei mai bine, iar puterea este generata de calitatile de expert. Acest tip de cultura este individualista, organizatia existand pentru a sustine anumiti indivizi.

Din anii '80 importanta culturii de organizatie in studiul organizatiilor a crescut continuu, in special prin studiile realizate de catre olandezul Geert Hofstede asupra culturii de organizatie la nivel regional si national. Importanta deosebita prezinta elementele culturii de organizatie asupra managementului schimbarii, deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen scurt si mediu, trebuie luate in considerare ca si constante, fiind deosebit de stabile in timp

Dupa Hofstede, cultura reprezinta o "programare mentala colectiva. Ea este acea parte a conditionarii noastre pe care o acceptam impreuna cu alti membri ai natiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenti ai altor natiuni, regiuni sau grupuri".

Pe baza analizei datelor obtinute in urma investigatiilor realizate in filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru "dimensiuni" ale culturii, concomitent complementare si adverse:

individualism/ colectivism;

distanta ierarhica mare/mica;

gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;

masculinitate/ feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, impreuna cu profesorul canadian Michael Bond, a adaugat ulterior o a cincea:

abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).

Un aspect cu caracter de noutate, de o importanta deosebita, este acela ca s-a reusit cuantificarea acestor "dimensiuni" pentru fiecare cultura analizata.

1. Dimensiunea individualism/colectivism se refera la raporturile individului cu colectivitatea. In societatile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legaturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmarindu-si in mod liber propriile interese; in societatile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primeaza valorile de grup. In cele colectiviste, individul considera organizatia ca fiind a lui.

Hofstede a stabilit o serie de corelatii intre indicele de individualism si gradul de bogatie al unei tari, latitudine geografica si marimea populatiei. Astfel,

- bogatia duce la individualism;

- saracia duce la colectivism;

- colectivismul duce la saracie.

In planul managementului, principalele influente se manifesta asupra proiectarii sistemului de motivare a personalului.

2. Dimensiunea privind distanta ierarhica este asociata cu modul in care o societate solutioneaza problemele legate de inegalitatea sociala, generata in special de bogatie, putere, legaturi de rudenie si starea de sanatate.

Anumite societati acorda sanse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o distanta ierarhica redusa (tarile scandinave, Canada, S.U.A., Germania). Alte societati, cele cu distanta ierarhica mare (Franta, Italia, Brazilia, Argentina), institutionalizeaza diferentele dintre oameni mostenite inca de la nastere.

La nivelul organizatiei, de indicele distantei ierarhice se tine seama in special in proiectarea structurii organizatorice si in alegerea stilului de conducere. Hofstede constata ca in culturile cu distanta mare fata de putere subordonatii nu incearca sa reduca distanta, ci dimpotriva o amplifica, asteptand in schimb din partea superiorului ierarhic protectie. Similar, in culturile cu distanta redusa fata de putere, superiorii iererhici nu incearca sa mareasca distanta ci, dimpotriva, o reduc, asteptand insa din partea subordonatilor colaborare.

3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refera la atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul ca timpul curge intr-o singura directie, in ceea ce priveste incertitudinea generata de viitor.

In anumite societati, indivizii sunt educati sa lupte impotriva incertitudinii viitorului; acestea se caracterizeaza printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se lupta impotriva incertitudinii sunt in principal: tehnologia, legislatia si religia.

In societatile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accepta fiecare zi asa cum aceasta se deruleaza, nefiind tematori in fata riscurilor. In aceste societati se inregistreaza cele mai inalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie).

In proiectarea sistemului de management al organizatiei, aceasta dimensiune influenteaza in special sistemele de planificare si organizare a activitatii.

4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are in vedere o serie de valori dominante in societate, determinate in primul rand de diviziunea sociala a rolurilor intre sexe.

Societatile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obtinerea de bani, subordonarea si indiferenta fata de altii, prototipul fiind realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, Germania, Grecia, Marea Britanie, S.U.A., Italia, Franta).

In societatile de tip feminin, valorile dominante vizeaza relatiile interumane armonioase, conservarea mediului si calitatea vietii (tarile scandinave, Costa Rica, Indonezia).

Influentele asupra managementului organizatiei se refera in special, la sistemul de motivare, climatul organizational si stilul de conducere.

5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitata ulterior, in anii '90 impreuna cu profesorul canadian Michael Bond si are la baza pozitia colectivitatii fata de abordarea timpului, plecand de la o serie de idei din teoriile lui Confucius.

Orientarea pe termen lung se caracterizeaza prin perseverenta, organizarea relatiilor pe baza de documente organizatorice si supervizarea functionarii acestora, cumpatare si detinerea sentimentului de rusine (culturile orientale).

Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguranta, stabilitate, respect deosebit fata de traditie, reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea culturilor occidentale).

Implicatiile acestei dimensiuni in plan managerial si antreprenorial se reflecta in succesul in cazul abordarilor pe termen lung si insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai putin riguros conturata si verificata doar in tarile din sud-estul Asiei.

Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebita in timp a acestor dimensiuni culturale, schimbari relevante putandu-se inregistra doar la intervale de generatii (o generatie activa = 40 de ani) si in conditiile unor schimbari radicale ale conditiilor de mediu (razboaie, revolutii).

15. Piramida lui Maslow

Abraham Maslow [1954] a sustinut ca nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baza, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare si de implinire. Aceste niveluri pot fi ierarhizate in felul urmator:

Nevoi de apartenenta

 

Nevoi fiziologice

 

Nevoi de autoactualizare

 

Nevoi de apreciere

 

Nevoi de siguranta si securitate

 
Fig. 4.2

Maslow considera ca, in conditii normale, oamenii tind sa-si satisfaca nevoile de ordin inferior inainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelurile superioare. Totusi, dupa cum arata teoriile motivationale a lui Guest [1984], studiile efectuate in anii '60 si la inceputul anilor '70, acestea nu sustin teoriile lui Maslow. Dificultatea majora asociata modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. In timp ce putini oameni ar nega ca exista nevoi de ordin inferior si superior, multi ar pune la indoiala faptul ca oamenii tind sa-si satisfaca nevoile intr-un mod relativ sistematic ierarhizat. In anii '80, unul dintre cei mai vehementi critici ai modelului a fost Hofstede, care sustine ca ierarhia nevoilor este puternic determinata cultural. Astfel, piramida lui Maslow, considera Hofstede, era valabila doar pentru America anilor '50.

16. Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus asa-numita teorie motivationala ERG. Acest model sustine ca nevoile umane sunt dispuse liniar mai degraba decat ierarhic si ca nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existentiale (Existence), relationale (Relatedness) si de dezvoltare (Growth).

Nevoile existentiale corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow iar nevoile inter-relationale (R) si nevoile de crestere (G) corespund nivelurilelor superioare din piramida lui Maslow.

Luat in ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decat cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor sa trateze cu doua grupe de nevoi in acelasi timp si, de asemenea, face distinctie intre nevoi cronice (de lunga durata) si nevoi episodice (ocazionale).

17. Teoria lui Herzberg (motivational- igienica)

Frederich Herzberg (1966) este de parere ca omul traieste pe doua niveluri: fizic si psihic. Studiul sau privind experientele pozitive si negative la locul de munca pe un lot de doua sute de ingineri si contabili era conceput sa testeze conceptul conform caruia omul evolueaza in cadrul a doua seturi de nevoi: ca si animal, de a evita durerea, suferinta si nevoi ca si fiinta umana, de a se autodezvolta. Subiectii studiului au fost rugati sa-si reaminteasca momentele in care erau extrem de satisfacuti de munca lor si apoi sa rememoreze experientele negative.

Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale 'motivational - igienice'. Dupa cum arata si figura urmatoare, unii factori conduc in mod consecvent la satisfactia angajatilor, in timp ce alti factori conduc la insatisfactia acestora.

FACTORI CE AFECTEAZA ATITUDINILE IN MUNCA (HERZBERG)

Fig. 4.3

Nota:

Lungimea fiecarui dreptunghi arata frecventa aparitiei factorului respectiv in situatiile descrise de subiecti.

Latimea fiecarui dreptunghi arata durata relativa a experientelor pozitive sau negative la locul de munca.

a.) Motivatorii au si aspecte negative (ex. -lipsa realizarii poate duce la insatisfactie)

b.) Factorii igienici au si aspecte pozitive (ex. -salariul poate fi si o sursa de satisfactie)

Factorii ce conduc la satisfactie au fost numiti "motivatori", iar cei care conduc la insatisfactie au fost numiti "factori igienici". Motivatorii par a fi strans legati de procesul muncii, in timp ce factorii igienici sunt legati de mediu. Motivatorii par sa fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfactie, fie la lipsa vreunui raspuns.

Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerati ca si umplerea rezervorului de benzina, autovehiculul neputand functiona in lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul sa inainteze, trebuie pus contactul si apasata pedala de acceleratie - acesta este efectul creat de motivatie.

Ca si teorie motivationala, ideile lui Herzberg au fost combatute in principal pe baza faptului ca nu exista nici o dovada care sa sustina conceptul sau de existenta a doua grupe independente de factori in motivatie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au sustinut ca, intr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degraba legata de satisfactia/ insatisfactia muncii decat de comportamentul in munca. Totusi, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi "miscarea de imbogatire a muncii" si, mai recent, la miscarea intitulata "calitatea vietii in munca".

18. Motivatia realizarii

Motivatia realizarii este in general asociata cu numele lui Douglas McClelland si a colegilor sai de la Universitatea Harvard. Pornind de la o lista de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmatoarelor trei:

nevoia de realizare

nevoia de afiliere

nevoia de putere

In cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendinta de a fi stabila, fiind activata de evenimente exterioare situatiei individului.

McClelland a descoperit ca indivizii caracterizati prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmatoarele caracteristici:

a.) nevoia de realizare era constanta;

b.) cautau sarcinile in care isi puteau exercita responsabilitatea;

c.) preferau sarcinile care reprezentau o incercare, fara a fi insa prea dificile si pe care simteau ca le pot stapani bine (nu isi fixau obiectve imposibile);

d.) erau interesati de feedback-ul rezultatelor lor;

e.) erau mai putin preocupati de afiliere si de alte nevoi sociale.

McClelland a concluzionat ca nevoile de realizare se dezvolta datorita experientelor din copilarie si de mediului cultural si mai putin datorita unor factori mosteniti.

Teoriile privind tipului de persoana motivata de realizare au fost aplicate la selectia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de "Testul de Perceptie Tematica" (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiectii sa priveasca o serie de imagini, pe care trebuie sa le descrie spunand ce se intampla, cine sunt persoanele implicate, ce se va intampla in continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testati sunt deduse de aceste descrieri.

19. V. H.  Vroom si Teoriile expectantei (asteptarii)

Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munca, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus ca majoritatea comportamentelor observate era motivate, adica erau rezultatul unor selectii dintre mai multe finalitati posibile si mai multe asteptari privind consecintele actiunii. Metodologia utilizata a fost cea a "observarii obiective".

Esenta teoriei expectantei o constituie ideea conform careia comportamentul motivat este produsul a doua variabile cheie.

a.) Valenta unei finalitati pentru individ;

b.) Expectanta, conform careia o anumita actiune va fi urmata de un rezultat predictibil.

Valenta este considerata a fi satisfactia anticipata a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezinta o satisfactie prezenta.

Expectanta reprezinta asteptarea ca o anumita actiune sa se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumita probabilitate.

Produsul acestor doi factori defineste o alta variabila, denumita Forta. Aceasta este considerata ca o presiune simtita de individ spre a actiona intr-un anume mod. Relatia de calcul conceputa de Vroom este urmatoarea:


 


Ideile lui Vroom au fost preluate de numerosi teoreticieni intr-o masura atat de mare incat, la trecerea in revista a teoriilor motivationale, Guest [1984] a ajuns la concluzia ca Teoria Expectantei continua sa ofere cadrul dominant pentru intelegerea motivatiei in munca.

Lawler si Porter [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom concepand un model ce isi propune sa raspunda la doua intrebari esentiale:

a.) Ce factori determina efortul pe care o persoana il depune in munca sa?

b.) Ce factori afecteaza relatia dintre efort si performanta?

Variabilele selectate de Lawler si Porter sunt urmatoarele:

efort

valoarea recompenselor

probabilitatea ca recompensele sa depinda de efort

performantele

abilitatile

perceptiile asupra rolului

Modelul se bazeaza pe prezumptia conform careia indivizii actioneaza in functie de modul in care ei percep situatiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esential.

Modelul simplificat al teoriei expectantei dupa Lowler si Porter

Abilitati

 

Constrangeri

externe

 
 


Perceptia asupra rolului

 

RECOMPENSE

 

PERFORMANTÃ

 

EFORT



 

Perceptia asupra faptului  ca sunt disponibile recompense atractive

 

Perceptia asupra faptului ca performanta va conduce la recompense

 
Fig. 4.4

Modelul indica foarte clar modul in care efortul este determinat de perceptia individului asupra propriei situatii. De asemenea, arata faptul ca performanta este influentata de capacitatile individului, de perceptia sa aupra propriului sau rol, precum si de constrangerile externe ale mediului.

Recompensele pe care indivizii le vor gasi atractive (cele cu valenta ridicata), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, in lucrarea sa, a considerat ca satisfactia muncii este un aspect al motivatiei.

Termenul "satisfactia muncii" se refera la "echivalentul conceptual al valentei muncii sau al rolului in munca pentru persoana care munceste". Dupa parerea sa, principalele variabile care influenteaza satisfactia in munca sunt urmatoarele:

supravegherea

grupul de munca

continutul muncii

recompensele materiale

posibilitatile de promovare

timpul de munca

In concluzia studiului sau despre satisfactia in munca, Vroom spunea:

'Satisfactiei angajatilor la locul de munca este direct legata de masura in care munca le asigura recompense salariale, diversitate in stimulare, consideratie din partea sefului, posibilitati ridicate de promovare, contacte stranse cu colegii de munca, posibilitatea de a influenta deciziile si control privind ritmul de munca".

Practic, managerii care doresc sa utilizeze ideile incluse in teoria expectantei trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:

Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor?

Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajati?

In ce mod recompensele pot fi legate de performanta?

Cum pot fi facute publice recompensele disponibile?

Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranta ca din efortul angajatilor va rezulta performanta?

Cum pot fi reproiectate locurile de munca astfel incat sa incorporeze recompensele dorite de angajati?

20. Edgar Schein

Edgar Schein [1970], intr-o analiza a stiintelor comportamentale, identifica un set de prezumptii care au fost facute in legatura cu motivatia. In ordinea aparitiei lor in timp, acestea sunt urmatoarele:

A. Omul rational-economic

Acest punct de vedere despre comportamentul individual isi are radacinile in teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaza ca oamenii sunt motivati in primul rand de interesul personal si de maximizarea castigurilor si accentueaza calculul rational al omului in ceea ce privesc interesele sale, in special de natura economica. In final - considera Schein, oamenii pot fi incadrati in doua categorii:

-masele de oameni care nu sunt de incredere, motivati financiar si foarte calculati;

-oamenii de incredere, motivati de un spectru mai larg de nevoi, o elita morala a carei sarcina este sa conduca masele.

Aceasta abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor si a dominat scoala clasica de management (Taylor, sotii Gilbreth, Urwick etc.).

B. Omul social

Aceasta abordare considera ca oamenii sunt motivati in special de nevoile lor sociale. Istoric, initiatorii acestei abordari au fost cercetatorii Howthorne. De asemenea, aceasta abordare formeaza o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propusa de Trist si Bamforth in 1951 in studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de catre manageri implica o atentie sporita pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai redus asupra sarcinilor sarcinilor.

C. Omul motivat prin autorealizare

Aceasta abordare considera ca oameni sunt motivati in principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate si de un sentiment de mandrie in munca lor. Exponenti ai acestei abordari sunt McGregor (Teoria Y), Maslow si Argyris. Cercetarile indica posibilitati ridicate de aplicare a acestei abordari in ceea ce privesc profesionistii si angajatii calificati, dar mai putin in situatia muncitorilor necalificati.

D. Omul complex

Acest punct de vedere considera motivatia ca fiind deosebit de complexa. Oamenii sunt complecsi si diferiti; ei raspund unei varietati de strategii manageriale si sunt afectati de sarcini diferite in cadrul unor grupuri de munca diferite. Schein vede aici motivatia ca fiind un "contract psihologic" bazat pe asteptarile pe care partile respective le au una fata de cealalta si pe masura in care acestea sunt implinite. Aceasta abordare nu exclude abordarile precedente, ci le include.

Evaluarea posturilor

In cadrul oricarei activitati economice apare necesitatea determinarii importantei si valorii absolute si relative pe care o prezinta fiecare post de lucru in parte in cadrul sistemului organizatiei.

O structura corecta a salarizarii ofera o relatie echilibrata intre nivelurile salariilor tuturor posturilor si contribuie la reducerea nemultumirilor salariale la un nivel minim.

Evaluarea posturilor constituie o metoda sistematica si ordonata de stabilire a unei relatii intre toate posturile productive si administrative din cadrul unei organizatii.

Scopul final al activitatii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea sa proiecteze o astfel de structura a salarizarii incat sa atraga, sa stimuleze si sa pastreze forta de munca cea mai competenta, prin intermediul unei salarizari conforme cu munca depusa.

Elaborarea programului de evaluare a posturilor

La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refera la tipul de criterii ce urmeaza a fi utilizate: calitative sau cantitative.

21. Sisteme calitative

Sistemele calitative constau in insiruirea posturilor in ordinea complexitatii muncii pe care o implica, sau in acordarea de calificative.

a. Metoda insiruirii posturilor in ordinea complexitatii - necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

Intocmirea fiselor de post;

Alegerea posturilor considerate ca reprezentative in cadrul organizatiei (posturile 'cheie');

Ordonarea posturilor reprezentative;

Ordonarea tuturor posturilor din cadrul organizatiei;

Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse intr-o categorie vor avea acelasi nivel de salarizare.

Metoda este foarte simpla si rapida, insa sufera de lipsa de acuratete si subiectivism.

b. Metoda calificativelor - necesita, de asemenea, parcurgerea a 5 etape:

Intocmirea fiselor de post;

Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza indatoririlor si raspunderilor; de obicei se utilizeaza intre 8-12 criterii;

Selectia posturilor reprezentative;

Acordarea de calificative posturilor reprezentative si ordonarea acestora;

Ordonarea prin comparatie a tuturor posturilor.

Metoda este simpla si rapida, avand un grad de subiectivism mai redus decat precedenta, iar costurile implementarii sunt reduse. Metodele calitative se recomanda sa se utilizeze in cadrul organizatiilor de mici dimensiuni (cu numar redus de posturi de lucru).

Dezavantajele metodelor calitative se refera in special la urmatoarele aspecte:

Persoanele ce realizeaza evaluarea trebuie sa fie familiarizate cu toate posturile, cerinta greu de indeplinit in cadrul organizatiilor de mari dimensiuni;

Grad ridicat de subiectivism al evaluarilor;

Riscul efectuarii unor evaluari neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea actiunii de evaluare a posturilor.

Pentru inlaturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative.

22. Sistemele cantitative

Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaza pe punctaje si factori de comparatie, fiind preponderent analitice. In practica se intalnesc frecvent doua asemenea sisteme: metoda comparatiei factorilor si metoda punctajelor.

a. Metoda comparatiei factorilor - necesita alegerea unor factori reprezentativi ce conditioneaza indeplinirea diverselor sarcini in cadrul organizatiei si afecteaza toate posturile de lucru, cum ar fi de exemplu:

capacitatea profesionala;

experienta;

efortul fizic;

efortul intelectual;

conditiile de munca;

raspunderile ce revin in cadrul activitatilor de supraveghere si conducere;

supravegherea necesara din partea personalului de supraveghere si conducere;

raspunderea materiala;

protectia muncii etc.

Aplicarea metodei necesita parcurgerea urmatoarelor etape generale:

Intocmirea fiselor de post;

Alegerea si definirea factorilor ce urmeaza a fi utilizati in evaluare; fiecarui factor i se acorda o valoare ce depinde de importanta sa relativa asupra desfasurarii activitatii. Este posibil ca doi sau mai multi factori sa aiba aceeasi valoare.

Factorii se aleg distinct pentru activitatile de executie si cele administrative. Manualul de evaluare a posturilor va avea deci doua componente distincte pentru cela doua categorii de activitati, pentru ca in final sa le reunim intr-o singura grila de salarizare.

Modul de ierarhizare este prezentat in tabelul 5.1.

Daca F1 este mai important decat F2, lui F1 i se atribuie un punct iar in pozitia complementara, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucreaza pe verticala, de sus in jos si de la stanga la dreapta, pana la completarea intregii matrice).

Daca F1 este mai important decat F3, lui F1 i se atribuie valoarea 0 iar lui F3 i se atribuie un punct.

Daca se considera ca F1 si F4 sunt la fel de importante, punctul se distribuie egal intre cei factori - fiecare primeste cate 0,5 puncte.

In final, punctajele se insumeaza pe coloane, K1, K2, ,Kn fiind coeficientii de importanta atasati factorilor, care vor asigura ierarhizarea acestora dupa importanta lor relativa in cadrul organizatiei.

Metoda de lucru este una des utilizata in problemele legate de teoria deciziilor si poarta denumirea de "Metoda comparatiei perechi".

Tab. 5.1

Factori

F1

F2

F3

F4

F5

Fn

F1

X

F2

X

F3

X

F4

X

F5

X

X

Fn

X

k

K1

K2

K3

K4

K5

kn

Alegerea posturilor reprezentative;

Compararea si ordonarea posturilor reprezentative in functie de punctajele acordate factorilor de comparatie;

Ordonarea prin comparatie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizatiei.

Pe baza rezultatelor ierarhizarii se va efectua salarizarea, punandu-se in concordanta ierarhia posturilor cu grila de salarizare.

a.       Metoda punctajului consta, de asemenea in alegerea unor factori reprezentativi ce conditioneaza indeplinirea diverselor sarcini in cadrul organizatiei si punctarea lor in functie de gradul de importanta relativa. Diferenta fata de metoda expusa anterior consta in faptul ca factorii de comparatie sunt divizati pe clase sau niveluri. De obicei, numarul de clase utilizat este de 5. Fiecare factor este definit corespunzator fiecarei clase, precum in exemplul prezentat in tabelul 5.2.

Factor / clasa

I

II

III

IV

V

Pregatire profesionala

Scoala de arte si meserii

Liceu de specialitate

Studii post-liceale

Studii universitare

Studii post-universitare

Experienta necesara

.>3 luni

3 - 6 luni

6 - 12 luni

12 - 24 luni

< 2 ani

Fiecare post este apoi punctat corespunzator unui nivel pentru fiecare factor in parte, prin insumarea punctajelor fiecarui factor considerat obtinandu-se punctajul general al postului. Procedand sistematic la nivelul intregii organizatii, se obtine o ierarhizare a posturilor, in conformitate cu importanta relativa considerata a factorilor utilizati.

Punctarea factorilor pe clase se realizeaza in felul urmator:

Tab. 5.3

Factor / clasa

I

II

III

IV

V

Ft

Fn

Fk

Fj

Fi

Factorii sunt asezati tabelar, in ordinea descrescatoare a importantei lor relative (in exemplul prezentat, Ft este cel mai important factor, iar Fi cel mai putin important).

Se completeaza matricea de jos in sus si de la stanga la dreapta (conform sagetilor).

Se acorda punctajul pentru prima clasa a celui mai putin important factor (clasa I a lui Fi) si apoi se alege un pas oarecare si se atribuie in continuare punctaje celorlalte clase ale lui Fi.

Se trece apoi la factorul imediat urmator - Fj. Punctajul minim al clasei I trebuie sa fie mai mare decat cel anterior, iar pasul mai mare sau egal.

In final se obtine o ierarhie a factorilor considerati, detaliata pe cele cinci clase. Importanta majora o are iererhia si nu valoarea efectiva a punctajelor; ceea ce conteaza este ierarhia si nu sistemul de referinta!

In acest mod, posturile se pot grupa in functie de punctajul obtinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizarii echivalentei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaza activitati diferite (de exemplu: contabil - sofer - analist programator).

Aplicarea metodei necesita parcurgerea urmatoarelor urmatoarelor etape:

pregatirea descrierilor atributiilor si indatoririlor pe posturi;

alegerea factorilor ce urmeaza a fi utilizati;

alegerea posturilor reprezentative;

stabilirea punctajelor pentru fiecare factor in parte pe clase;

punctarea si ierarhizarea posturilor reprezentative;

ordonarea prin comparatie a tuturor posturilor din cadrul organizatiei.

Metoda este relativ simpla si putin costisitoare si permite stabilirea unei ierarhii precise intre posturile din cadrul organizatiei si, corelat cu acestea, intre nivelurile de salarizarea ale angajatilor care le ocupa.

In plus, negocierile salariale ulterioare se simplifica, in fiecare an negociindu-se doar valoarea punctului salarial.

Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii sa nu uite nici un moment ca ceea ce se evalueaza sunt posturile si nu ocupantii acestora urmand ca in final, omul potrivit sa fie plasat la locul potrivit.

Etapele de lucru in proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmatoarele:

Alegerea si definirea factorilor reprezentativi (de obicei in numar de 8-12); un numar prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludenta, iar un numar prea mare la complicarea inutila a activitatii si la aparitia corelatiei intre factori;

Ierarhizarea factorilor de comparatie (matriceal);

Stabilirea numarului de niveluri si definirea acestora;

Punctarea fiecarui factor, pe nivelurile, in functie de importanta relativa a factorilor;

Stabilirea numarului claselor de evaluare. Se face apoi diferenta dintre punctajul maxim si cel minim posibil si se imparte la numarul de clase pe care il dorim; posturile aflate intr-o aceeasi clasa vor fi salarizate similar.

Punctajul maxim rezulta din insumarea pe verticala a tuturor punctajelor din clasa V, iar cel minim din insumarea pentru clasa I. Numarul de clase ales este "n" si are menirea de a simplifica administrarea sistemului de salarizare prin gruparea posturilor similare in grupe de salarizare omogene. In acest fel, grila de salarizare nu va mai fi sub forma unei drepre ci sub forma unei scari (fig. 5.1).

D = (Pmax - Pmin) / n

 


D = marimea intervalului de salarizare

Grila de salarizare

Salariul

U. M.


D..Clasa de salarizare

Fig. 5.1

Formele de salarizare

Managerii trebuie sa manifeste o atentie deosebita pentru realizarea unei salarizari echitabile, ca o conditie a functionarii eficiente. Echitatea se analizeaza in principal sub doua aspecte: forma de salarizare aplicata si corectitudinea cu care aceasta este administrata.

Forma de salarizare aplicata afecteaza activitatea de ansamblu a organizatiei si ofera mijloace specifice de control al utilizarii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atributie a managementului de nivel superior.

Formele de salarizare se impart in trei mari categorii:

dupa timpul lucrat, sau in regie;

dupa cantitatea de munca depusa, sau in acord;

mixta

Fiecare dintre aceste trei forme reflecta conditiile existente pe piata muncii, realizand in mod specific legatura dintre munca depusa, rezultatele acesteia si salariu. De asemenea, fiecare forma de salarizare evidentiaza in forme proprii cantitatea, calitatea si importanta muncii depuse.

23. Salarizarea in regie

Salarizarea in regie asigura remunerarea salariatilor dupa timpul lucrat, fara sa se precizeze expres cantitatea de munca pe care trebuie sa o depuna in unitatea de timp.

Acest sistem de salarizare se aplica frecvent in cadrul firmelor mici, in activitatile caracterizate prin procese continue, precum si in cazul majoritatii acivitatilor auxiliare, in general acolo unde esentiala este desfasurarea corecta a activitatii si nu normarea acesteia (ex. medicina, invatamant, armata, cercetare stiintifica, compartimentul mecanic-sef etc.).

Salarizarea in regie prezinta insa o serie de dezavantaje si anume:

ofera putine stimulente pentru a produce suplimentar;

necesita supraveghere stricta si continua din partea conducatorilor locurilor de munca;

deficientele in ceea ce privesc conditiile de munca si lipsurile materiale ce pot sa afecteze activitatea raman de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.

De obicei, in cadrul organizatiilor ce practica salarizarea in regie se utilizeaza sisteme de acordare de calificative si comparare a meritelor pentru a-i incuraja pe angajati sa sa-si desfasoare activitatea la parametri superiori.

24. Sarizarea in acord

Salarizarea in acord consta in remunerarea pe operatii, activitati sau produse, volumul castigurilor fiind legat direct de cel al productiei. Aceasta forma de salarizare permite salariatilor sa-si sporeasca castigurile prin depasirea normelor de productie.

Salarizarea in acord, bine aplicata, ofera avantaje atat pentru firma cat si pentru angajati. La nivelul firmei creste productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de productie unitare, angajatii dispunand de o modalitate de a-si spori castigurile.

Dupa modul in care se stabileste tariful unitar, salarizarea in acord se poate realiza in trei variante (Fig. 5.2).

a. Acordul simplu, direct (unu la unu). In acest caz se acorda un procent de crestere a salariului pentru fiecare procent de depasire a normei. Este cea mai utilizata forma de sarizare in acord, fiind usor de inteles si de administrat si ofera stimulente puternice pentru cresterea productivitatii.

b. Acordul progresiv - se aplica in scopul asigurarii unor stimulente mai puternice pentru depasirea normelor. Astfel, pentru depasirele procentuale ale normelor, se acorda sporuri salariale procentuale din ce in ce mai mari. O varianta a acestui tip de salarizare este cea in care salariatii care depasesc normele sa fie incadrati in categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplica atunci cand se urmareste cresterea puternica a productivitatii muncii pe termen scurt, insa pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.

c. Acordul regresiv - este o forma de limitare a castigurilor suplimentare, cei ce depasesc normele primind sporuri salariale in procente din ce in ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depasirilor de norma la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu mentinerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunzatori.

Salariu


(a) (b) (c)


Norma de munca Fig. 5.2

In functie de conditiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri.

1. Acordul individual - asigura cea mai buna stimulare in vederea cresterii productivitatii, castigurile individuale ale angajatilor depinzand de performantele fiecaruia la locul de munca. Sunt afectate insa negativ comunicarea si activitatile comune la nivelul grupului de munca.

2. Acordul colectiv - este o forma de salarizare ce incearca sa atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea in acord individual, cand angajatii manifesta o rezistenta naturala atunci cand sunt solicitati sa-si ajute colegii sau sa execute lucrari neprevazute, pentru care nu sunt platiti suplimentar.

In acelasi timp, aceasta este singura forma de acord posibila atunci cand se lucreaza in flux (ex. linii de asamblare) sau cand operatiile efectuate sunt complexe si nu se poate cuantifica exact contributia fiecarui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau executia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din castigurile suplimentare ale echipei, proportional cu timpul efectiv lucrat.

Cele mai bune rezultate se obtin in cadrul colectivelor de mici dimensiuni; in cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune clara asupra propriei dimensiuni a activitatii si incearca sa se sustraga de la obligatiile comune.

Dintre principalele avantaje ale utilizarii acestei forme de salarizare, mentionam:

este incurajata colaborarea intre angajati;

este necesara o supraveghere mai putin riguroasa din partea conducatorilor colectivelor de munca;

noii angajati sunt ajutati si instruiti de catre cei mai vechi, cu experienta;

se reduce volumul lucrarilor neproductive;

se imbunatateste calitatea produselor;

ambianta la locul de munca devine mai placuta etc.



Principalele dezavantaje ar fi urmatoarele:

este dificil sa se preintampine efectuarea incompleta sau necorespunzatoare a unor operatii;

este dificil de cuantificat eficienta individuala, ceea ce poate duce in timp la reducerea in ansamblu a eficientei colectivului si la anularea tuturor avantajelor salarizarii in acord.

3. Acordul global - permite ca si personalul administrativ sau auxiliar sa beneficieze de sporuri salariale, ca si cel direct productiv, odata cu depasirea normelor de productie.

Cel mai cunoscut sistem de salarizare in acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depasire a normei, 0,75% sa primeasca salariatii direct productivi, iar din restul de 0,25% sa se constituie un fond de premiere pentru cei administrativi sau auxiliari.

Salarizarea mixta

Salarizarea mixta consta intr-o remunerare fixa pe zi de munca, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizarii. Ca urmare, marimea salariului variaza, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanenta la munca suplimentara. Este, deci, o combinatie intre salarizarea in regie si cea in acord.

Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adauga conform legii, in functie de conditiile concrete stipulate in contractele colective de munca, o serie de sporuri:

spor de vechime;

spor pentru conditii grele sau periculoase;

spor de tehnicitate;

spor de doctorat, pentru angajatii ce detin acest titlu stiintific;

spor pentru lucrul pe timp de noapte sau in timpul sarbatorilor;

spor pentru utilizarea in activitatea curenta, suplimentar cerintelor postului de lucru, a unei limbi straine;

spor de fidelitate, pentru activitatea neintrerupta desfasurate in timp in cadrul unei organizatii;

spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, maturatori) etc.

Numarul si nivelul acestor sporuri difera de la o organizatie la alta, in special in functie de urmatorii factori: conditiile existente pe piata fortei de munca, conditiile concrete de lucru, potentialul economic al organizatiei si puterea de negociere a sindicatelor.

25. Organizatiile sindicale

Teoria managementului denumeste relatiile stabilite intre conducere si sindicat "relatii de munca" sau "relatii industriale".

Sindicatul este o organizatie continua, stabila si democratica, creata si administrata de angajati in scopul influentarii deciziilor care ii privesc.

Apare astfel in mediul firmei o a doua organizatie formala; angajatii pot fi membri atat ai ierarhiei manageriale cat si a celei sindicale.

Principalele activitati ale organizatiilor sindicale sunt urmatoarele:

1. Negocieri colective pentru salarii mai mari si conditii de lucru mai bune.

2. Rezolvarea unor probleme cotidiene: supravegherea aplicarii prevederilor contractelor colective de munca, solutionarea litigiilor generate de comportamentele ostile sau rauvoitoare ale conducatorilor ierarhici, supravegherea regimului concedierilor etc.

3. Sustinerea materiala si morala a membrilor.

4. Educarea membrilor in scopul participarii active la viata sindicala.

5. Recrutarea de noi membri, actiune esentiala deoarece forta sindicatului in negocierile colective depinde de numarul membrilor, de gradul de reprezentativitate al acestuia.

6. Promovarea unor actiuni legislative ce tin de politica sindicala.

Criteriile de reunire a angajatilor si, ulterior sfera de cuprindere, au dat nastere mai multor categorii de organizatii sindicale. Principalele tipuri de sindicate sunt urmatoarele:

1. Profesional, constituit prin asocierea angajatilor cu aceeasi profesie sau aceeasi calificare profesionala.

2- Sindicat de departament sau sindicat "casa" - cuprinde angajatii unui departament dintr-o organizatie economica.

3. Unic de firma sau institutie - fondat pe acelasi principii ca si cel anterior, cuprinzand insa angajatii tuturor departamentelor organizatiei.

4. General de ramura - cuprinde organizatii sindicale dintr-o anumita ramura economica.

5. National - cuprinde organizatii sindicale de pe teritoriul national.

6. International - cuprinde membri de pe teritorii nationale diferite (ex. - sindicatele din Canada si SUA precum si cele din U.E.)

Functionarea organizatiilor sindicale are la baza urmatoarele principii:

1. Principiul unitatii, potrivit caruia obiectivul principal al organizatiei sindicale este de a atrage cat mai multi angajati, forta sa fiind proportionala cu numarul membrilor, respectiv gradul de reprezentativitate. Membri de sindicat au drepturi egale, iar organizatia sindicala este deschisa tuturor angajatilor.

2. Principiul independentei, conform caruia sindicatele trebuie sa evite dominatia sau controlul extern din partea guvernului, partidelor politice, sau a diverselor asociatii sau persoane.

3. Principiul participarii, presupune antrenarea tuturor membrilor de sindicat in procesele decizionale in virtutea faptului ca acestia au acelasi drepturi si obligatii. Activitatile sindicatului se afla permanent sub controlul conducerii colective.

Structura sindicala este compusa din cinci niveluri ierarhice:

I. Sectia - unitatea de baza a organizatiei, care mentine legatura stransa cu membrii.

II. Secretariatul - alcatuit din presedinte, scretar si trezorier.

III Comitetul administrativ - asigura conducerea operativa (intre adunarile comitetului executiv).

IV Comitetul sau consiliul executiv - asigura conducerea executiva centrala.

V. Congresul - organul suprem de decizie al organizatiei sindicale.

Conducerea organizatiilor sindicale este asigurata de catre lideri alesi dintre membri cei mai competenti, pe baze democratice. Acestia pot sa nu fie angajati ai organizatiei economice, ci doar ai sindicatului.

Finantarea se realizeaza in special prin cotizatiile membrilor, dar si prin intermediul unor activitati economice (sindicatele pot avea propriile firme productive, pot inchiria spatii comerciale, pot investi in valori mobiliare) sau neeconomice.

Fondurile sindicatelor trebuie sa le asigure independenta de actiune fata de patronat, guvern, partide politice si sa le permita sustinerea actiunilor revendicative prin intermediul ajutoarelor acordate in caz de greva. De asemenea, din fonduri sindicale sau mixte - sindicat/ patronat - se acorda ajutoare membrilor aflati in situatii dificile (boala, deces in familie).

26. Organizatiile patronale

Ca o replica la organizatiile sindicale ale angajatilor, in multe tari functioneaza organizatii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizatii il reprezinta rezolvarea problemelor legale de relatiile de munca.

Factorii ce au determinat aparitia acestor organizatii sunt, in principal, urmatorii:

1. Necesitatea constituirii unei forte superioare de negociere.

2. Nevoia de a dispune de organisme eficiente de reprezentare a intereselor patronilor in relatiile cu statul, sindicatele, publicul, mass-media.

3. Necesitatea de a beneficia de unele servicii strict specializate, greu accesibile patronatului individual din cauza costurilor ridicate.

Functiile organizatiilor patronale sunt diverse, materializate in activitati de reprezentare, informare, influentare, negociere etc.

Structura organizatiilor patronale este diversa, datorita diversitatii principiilor de asociere; acestea pot fi:

Profilul economic;

Criteriul teritorial;

Marimea firmei;

Tipul de proprietate;

Optiuni filosofico - religioase etc.

Cooperarea in cadrul organizatiilor patronale - stimulata de interesele comune, este insa de multe ori blocata de interesele divergente datorate concurentei.

Relatiile de munca dintre sindicat si patronat se desfasoara deseori sub forme acute. Acutizarea relatiilor de munca da nastere conflictelor de munca, ce pot lua forme foarte diferite, de la simpla revendicare pana la greve, inchiderea fabricilor, boicotul, blocarea, ocuparea fabricilor, incetinirea ritmului muncii sau, dimpotriva, exces de zel etc.

Organizarea si functionarea organizatiilor patronale este reglementare in tara noastra prin Legea 356/2001 - "Legea patronatelor".

27. Conflictul de munca

Prima definitie a conflictului de munca a fost elaborata in Anglia, fiind cuprinsa in legea conflictelor de munca - " Trade Disputes Act" din 1906.

Se considera conflict de munca orice disputa intre intreprinzatori si muncitori sau intre muncitori, cu privire la angajare sau somaj, salarizare, conditii de munca sau orice alti termeni ai contractelor colective de munca.

Definitia a servit ca model in legislatia a numeroase alte state, cum ar fi: SUA, Japonia, Australia etc.

In Romania, prima reglementare de acest gen au fost adoptata in 1920 si a ramas in vigoare pana in 1950 cand a fost adoptat "Codul muncii".

Pachetul legilor consacrate organizarii si functionarii pietei fortei de munca. adoptate de Parlamentul Romaniei pe baza noii Constitutii, cuprinde:

Legea nr.30/1990 privind angajarea salariatilor in functie de competenta;

Legea nr.1/1991 privind protectia sociala a somerilor si reintegrarea lor profesionala;

Legea nr. 2/1991 privind cumulul de functii

Legea nr. 13/1991 privind contractul de munca

Legea nr. 14/1991 a salarizarii

Legea nr. 15/1991 privind solutionarea conflictelor colective de munca

Legea nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munca sub 8 ore pe zi pentru salariati ce lucreaza in conditii deosebite: vatamatoare, grele sau periculoase

Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii

Legea nr.54/1991 privind sindicatele

Legea nr.6/1992 privind concediul de odihna si alte concedii ale salariatilor

Legea nr.130/1996 privind C.C.M.

Legea nr.90/1996 privind Protectia muncii

Legea nr.109/1997, modificata si completata prin Legea 58/2003 pentru constituirea Consiliul Economic si Social

Legea sindicatelor nr. 54-2003

In anul 2003, prin Legea nr.53 a fost adoptat noul Cod al Muncii, valabil in prezent, care a inlocuit vechiul Cod al Muncii al R.S.R. (Legea nr. 10/1972).

O tipologie a conflictelor de munca poate fi realizata luand in considerare urmatoarele criterii:

1. Dupa numarul de persoane implicate in conflict:

- individuale

- colective

2. Dupa natura problemei aflate in disputa:

- conflicte juridice sau de drepturi - declansate de aplicarea sau interpretarea unor dispozitii legale sau cuprinse in acorduri colective existente; de regula, sunt conflicte individuale.

- conflicte economice sau de interese, determinate de stabilirea unor noi prevederi in cazul negocierii acordurilor colective; sunt intotdeauna conflicte colective.

Pentru ca un grup sa fie recunoscut ca parte intr-un conflict de munca, din punct de vedere juridic sunt necesare urmatoarele conditii:

- inregistrarea juridica - ce confera statut juridic;

- recunoasterea de catre celelalte parti aflate in conflict, prin indeplinirea conditiei de reprezentativitate.

In practica se intalnesc patru cai posibile de solutionare a conflictelor de munca:

- actiunea judecatoreasca

- negocierea colectiva

- concilierea (medierea)

- arbitrajul.

28. Grevele

Greva, ca fenomen social este cunoscuta din cele mai vechi timpuri. Termenul a inceput sa fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de provenienta franceza - Place du Greve.

Sensul juridic al termenului indica incetarea partiala sau totala a muncii de catre salariati, in scopul sustinerii unor revendicari economice si sociale legate de conditiile de munca, plata muncii sau securitatea sociala.

Sensul sociologic al notiunii este mult mai larg decat cel juridic si desemneaza orice miscare revendicativa prin care, un anumit grup profesional, incearca prin incetarea lucrului sa impuna anumite solutii sau sa conteste anumite decizii.

Greva - in sens juridic - pot face doar persoanele aflate sub incidenta Codului Muncii, respectiv angajatii obligati prin contracte de munca sa presteze o anumita activitate.

Grevele sunt, deci, diferite din punct de vedere juridic de manifestatii. Manifestatiile sunt modalitati de exprimare a revendicarilor de catre persoane ce nu pot fi constranse legal sa presteze o anumita munca: agricultorii, comerciantii, mestesugarii, studentii etc.

Legislatia internationala referitoare la dreptul la greva este deosebit de eterogena: in Romania, salariatii pot declara greva doar in conditiile reglementate legal. ( Legea nr. 54/1991 privind sindicatele)

29. Proceduri de restabilire si mentinere a relatiilor management - sindicate

Relatiile dintre management si sindicate trec periodic prin momente de reglementare cu ocazia incheierii contractelor colective de munca si aleator, prin momente de criza declansate de nemultumiri materializate in conflicte de munca, revendicari sau greve. Evolutia tarilor industrializate a relevat necesitatea gasirii si promovarii unor modalitati de restabilire a echilibrului relatiilor de munca, dintre care cele mai importante sunt, asa dupa cum am mentionat:

negocierea colectiva

concilierea (medierea)

arbitrajul

Negocierea colectiva

Negocierea colectiva este un proces prin care participantii - reprezentantii managementului si ai angajatilor, dezbat si adopta decizii referitoare la termenele si conditiile angajarii.

Obiectul negocierilor il constituie incheierea contractului colectiv de munca prin care se fixeaza salariul, conditiile si relatiile de munca, asigurarile sociale etc.

Deoarece la negociere se intalnesc doua categorii de interese partial opuse, in teoria managementului se considera faptul ca esentiala este obtinerea unui compromis, in vederea echilibrarii pozitiilor celor doua parti, pentru a putea continua sa lucreze impreuna.

Desi negocierile se desfasoara in termeni economici si tehnici, obiectul real al acestora il constituie nevoile si revendicarile oamenilor.

Toate acestea conduc la ideea ca managementul trebuie sa accepte sindicatele nu ca parte adversa, ci ca parteneri.

In ceea ce privesc partile negociante practica a delimitat urmatoarele 3 categorii:

solutia tripartita - guvern, patronat, sindicate

solutia bipartita - patronat - sindicate

solutia unilaterala, in cazul in care guvernul actioneaza unilateral prin adoptarea unor decizii ce afecteaza economia in ansamblu.

Preponderenta negocierii colective in stabilirea si mentinerea relatiilor management - sindicate si a unui climat favorabil de munca se explica prin avantajele acesteia:

Marea sa flexibilitate, ce permite adaptarea la o mare diversitate de structuri economice si politice.

Constituie un mijloc de realizare concreta a echitatii si justitiei sociale, protejand angajatii impotriva unor posibile inechitati ce ar putea fi generate prin contracte individuale.

Functioneaza ca un element de echilibrare a fortei de negociere a patronatelor, diminuand sau anihiland presiunea acestora.

Permite participarea angajatilor la adoptarea deciziilor care ii privesc, constituind astfel o forma de democratie.

Ofera posibilitatea unui schimb reciproc de informatii, permitand astfel o mai buna cunoastere si intelegere a problemelor fiecarei parti.

Desi nu ofera garantia obtinerii unui acord intre parti, ea face posibila realizarea unui climat de analiza si optimizare a situatiilor concrete de munca, in sensul avantajului reciproc.

Aceste avantaje au condus in timp la modificarea mentalitatii asupra negocierilor colective, inlocuind raporturile de forta cu raporturi de cooperare. Mult timp, negocierea colectiva a fost considerata ca un proces de distribuire a resurselor in functie de cerinte si de raportul de forte, din care ceea ce castiga o parte constituia automat o pierdere pentru cealalta parte (un joc cu suma constanta). Cu timpul, functia de distributive a negocierii a fost inlocuita cu cea de colaborare, generatoare de solutii reciproc avantajoase, integratoare de interese (WIN - WIN).

2. Concilierea (medierea)

In domeniul relatiilor de munca, concilierea consta in apelarea, in caz de conflict la serviciile unei terte parti neutre, in vederea reducerii divergentelor si gasirii, pe cale amiabila, a unei solutii acceptate de comun acord.

Concilierea poate fi solicitata de catre partile aflate in conflict fie ca urmare a esecului negocierilor, fie ca necesitate a amplificarii sferei de participare la negociere prin includerea unei parti neutre; este deci, o negociere colectiva asistata.

Conciliatorul poate fi un fuctionar sau un reprezentant al patronatelor sau sindicatelor. Functionarii care practica activitati de conciliere pot fi de trei categorii:

Cei ce au titlul oficial de conciliator, aceasta fiind activitatea lor de baza.

Cei ce o practica doar partial in cadrul activitatilor pe care le desfasoara.

Inaltii functionari - ce intervin in conflict atunci cand situatia o impune. Acestia pot fi de obicei angajatii Ministerului Muncii, Comertului, Industriei etc. sau chiar seful guvernului.

3. Arbitajul

Arbitrajul reprezinta o modalitate de solutionare a conflictului de munca prin apelarea la o terta parte care, spre deosebire de conciliere, are urmatoarele particularitati:

arbitrajul este mai oficial decat concilierea;

arbitrul are puterea de a rezolva diferendul prin emiterea unei sentinte pe care o considera acceptabila pentru ambele parti, in timp ce conciliatorul poate doar sugera solutii.

30. Tendintele in evolutia relatiilor management sindicate

In comparatie cu modul de organizare a sindicatelor in tarile central si est-europene foste comuniste, caracterizat prin inregimentarea salariatilor, in tarile occidentale sindicalizarea s-a realizat prin auto-organizare si cuprinde un numar uneori mai redus al fortei de munca. Cazul SUA este cel mai semnificativ caci gradul de sindicalizare nu a depasit niciodata 34%, dupa 1980 mentinandu-se relativ constant la cca 24%.

In ultimii ani se vorbeste chiar de o tendinta de disparitie a sindicatului in societatile post industriale, opinie opusa aceleia ce considera ca se traverseaza doar o perioada de criza.

Numarul relativ redus al sindicalistilor in tarile dezvoltate se explica, in principal prin urmatorii factori:

exclusivismul unor sindicate (profesionale);

scaderea numarului angajatilor din industria clasica;

reglementarile relatiilor de munca ce tind sa reduca importanta sindicatelor, venind in intampinarea revendicarilor;

salarii relativ ridicate;

cresterea neincrederii datorita includerii sindicatelor in structurile puterii (includerea unor lideri de sindicat in comisii guvernamentale, sprijinirea de catre sindicate a unor candidati la functii politice etc.)

In Japonia se vorbeste despre un fenomen de "vestejire a grevelor" si de existenta unui curent favorabil cooperarii intre management si sindicate. Pe fondul cresterii competitiei industriale, japonezii au inteles ca a plasa munca pe o pozitie antagonista managementului inseamna a aduce prejudicii eficientei si competitivitatii firmei.

In acest context, procentul de sindicalizare a scazut de la 56% la inceputul anilor ¢60 la 27,6% la inceputul deceniului trecut.

Relatiile dintre patroni si sindicate sunt reglementate prin lege, astfel incat se vorbeste despre "actele legitime ale sindicatelor", cat si despre obligatia patronala de a "rabda" anumite activitati.

Pe plan mondial, o tendinta larg intalnita este aceea a interventiei stratului in rezolvarea conflictelor de munca si extinderea actiunilor promotionale ale guvernului (ex: implicarea presedintelui Bill Clinton in rezolvarea grevei transportatorii aerieni din S.U.A.).

In directia armonizarii relatiilor de munca se inscrie si initiativa guvernelor de a antrena asociatiile patronale si sindicatele in elaborarea si aplicarea politicii de munca. Prin consultarea partenerilor sociali angrenati in relatiile de munca, guvernul preintampina astfel aparitia unor situatii de criza la nivel national.

31. Strategii anti stres

In scopul cresterii eficientei organizatiei se impune identificarea corespunzatoare a surselor si factorilor de stres specifici si a intensitatii acestora.

Strategiile recomandate in managementul stresului sunt urmatoarele:

  • Imbunatatirea autocontrolului emotional si comportamental.
  • Redefinirea prioritatilor, a criteriilor de evaluare si a scarii de valori personale in functie de conditiile de mediu si de necesitatile reale ale individului.
  • Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea si temporizarea acestora in raport cu propriul potential reevaluat.
  • Elaborarea unui program de imbunatatire a rezistentei fizice si psihice la factori de stres prin cresterea preocuparilor fata de propria sanatate.
  • Ameliorarea manierei de abordare a problemelor si a modului de abordare a acestora.
  • Analiza si modificarea conceptiei si comportamentului manifestate in raporturile cu celelalte persoane.
  • Elaborarea unui program de adaptare, constienta si controlata la schimbari.
  • Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cate ori este necesar.

La nivelul organizatiei, managementul stresului implica:

  • Proiectarea rationala a posturilor de lucru, definirea clara a responsabilitatilor si acordarea unui grad corespunzator de autonomie in realizarea sarcinilor de serviciu.
  • Evaluarea performantelor fiecarui angajat pe baza unui program bine precizat si general valabil.
  • Elaborarea unui program de dezvoltare si promovare profesionala in concordanta cu capacitatile angajatilor.
  • Crearea conditiilor de dialog pe probleme profesionale si personale intre angajati si specialistii din departamentul de resurse umane al organizatiei.
  • Motivarea angajatilor ce manifesta disponibilitate pentru efort si performanta, in vederea incurajarii loialitatii acestora fata de organizatie.

In tabelul 8.2. prezentam o sinteza a principalelor surse si factori de stres.

Tab. 8.2

SURSE

FACTORI

Locul de munca

Conditiile generale impuse sau generate de activitatea de ansamblu a organizatiei:

Ø          Consecintele birocratiei;

Ø          Schimbari organizationale;

Ø          Cresterea standardelor globale de performanta;

Ø          Insecuritatea locului de munca.

Activitatea propriu-zisa:

Ø          Incompatibilitatea angajatului cu natura activitatii desfasurate;

Ø          Marimea efortului depus in procesul de munca;

Ø          Gradul de periculozitate sau risc al muncii;

Ø          Nerecunoasterea constanta si intentionata a meritelor de catre superiorii ierargici;

Ø          Gradul de responsabilitate in cadrul proceselor decizionale;

Ø          Presiunea timpului in tezolvarea sarcinilor de serviciu.

Relatiile profesionale:

Ø          Raporturi tensionate cu superiorii;

Ø          Relatii incordate cu colegii;

Ø          Lipsa de incredere si consideratie din partea subordonatilor etc.

Familia

Relatii tensionate cu rudele;

Dezacorduri familiale;

Instisfactii sau nereusite de natura casnica;

Accidente si boli;

Relatii conflictuale cu rudele, vecinii sau prietenii etc.

Mediul extern

Crize economice;

Decizii politice care contravin propriilor interese;

Dezastre ecologice;

Calamitati naturale etc.

Propria persoana

Parere negativa (pesimista) despre viata (prin teama de a fi ridicol, a parea incompetent, lipsit de sansa etc);

Parere negativa despre sine (prin teama de a manifesta lipsa de abilitate in comunicare, atactie fizica, spontaneitate, inteligenta);

Nesiguranta in procesul luarii deciziilor;

Incapacitatea de a identifica si formula clar obiectivele personale;

Constientizarea ulterioara a unei auto-aprecieri exagerate etc.

32. Definirea si componentele comunicarii interne

O definitie in sens larg considera comunicarea ca fiind un schimb de mesaje intre un emitent si un receptor, prin care emitentul incearca sa modifice comportamentul receptorului. Pe aceasta cale se sincronizeaza actiunile si atitudinile.

Pentru un manager comunicarea reprezinta un mijloc ce ii ofera posibilitatea sa conduca, si nu un scop!

Principalele componente ale comunicarii sunt urmatoarele:

Emitentii;

Receptorii;

Canalele de comunicare;

Mijloacele tehnice de comunicare;

Suporturile materiale ale comunicarii.

In functie de tipul de comunicare, emitenti respectiv receptori pot fi atat managerii cat si subordonati. In cazul dispozitiilor, emitenti sunt managerii, receptori fiind subordonatii; aceste roluri se modifica in situatia comunicarilor ce au ca scop informarea managerilor.

Canalele de comunicatie pot fi cele oficiale, luand forma relatiilor organizationale, sau neoficiale, generate de structura relatiilor informale.

Mijloacele tehnice cele mai utilizate in comunicatiile organizationale sunt: telefonul, fax-ul, interfonul, computerele legate in retea, internetul, televiziunea cu circuit inchis.

Suporturile materiale ale cumunicarii sunt: hartia, banda magnetica, afisajele electronice, dispozitive electronice de memorare.

33. Tipologia comunicarilor interne

Marea diversitate a formelor de comunicare impune clasificarea acestora dupa mai multe criterii.

In functie de directie, comunicarile pot fi verticale, orizontale sau oblice.

Comunicatiile verticale pot fi descendente sau ascendente.

Comunicatiile descendente - urmeaza relatiile ierarhice din cadrul organizatiei, de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie. Continutul lor este dat de decizii, ordine sau solicitari de informatii. Ponderea lor in totalul comunicarilor interne este influentata de stilul de conducere, fiind majoritare in cadrul organizatiilor conduse autoritar.

Comunicatiile descendente - se constituie de regula ca o reactie la cele descendente, atestand primirea si insusirea comunicarilor efectuate de catre manageri. In afara acestui rol, mai au si menirea de a informa managementul asupra aspectelor operative esentiale, asupra starii morale a personalului si asupra obstacolelor din calea comunicarii.

Comunicatiile orizontale (laterale) - se stabilesc intre persoane aflate la acelasi nivel ierarhic pentru coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune, fara interventia managerilor.

Comunicatiile oblice - se stabilesc intre doua persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite, fara ca intre ele sa existe o relatie de subordonare directa, pentru a evita canale ierarhice lungi si complicate. Acest tip de comunicare este utilizat doar cu caracter provizoriu, pentru rezolvarea unor probleme urgente. Trebuie manifestata atentie in vederea evitarii aparitiei unor scurt-circuite ierarhice permanente, sau a unor conflicte de competente.

Rolul major al managerului este acela de a stabili clar circuitele de transmitere a comunicatiilor pe nivelurile ierarhice si de a dimensiona corespunzator reteaua de comunicatii, astfel incat informatiile sa circule cu pierderi cat mai reduse.

In functie de modul de transmitere, comunicatiile sunt clasificate in doua categorii: orale si scrise.

Comunicatiile orale sunt cel mai frecvent utilizate; se apreciaza ca, in medie, 70% dintre comunicarile interne se transmit pe cale orala.

Ca modalitate de realizare, acestea pot fi individuale sau colective (sedinte, conferinte).

Acest tip decomunicare cere din partea managerilor nu numai capacitatea de a vorbi ci, mai ales, de a asculta. Studiile intreprinse in legatura cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicari releva faptul ca un manager aloca din timpul lui de munca: 10 - 25% scrisului, 15% cititului, 15 - 30% vorbitului si 45% ascultatului.

Rezulta de aici nu numai importanta deoseita a comunicatiilor orale ci si ponderea ridicata a timpului destinat ascultarii. In acelasi timp insa, specialistii remarca faptul ca ascultarea este marcata de o serie de deficiente, astfel incat adultii cu pregatire medie retin in medie doar cca. 28% din ceea ce asculta. In ceea ce ii priveste pe manageri, se considera ca daca si-ar mari capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleiasi sarcini cu aceiasi eficienta, timpul consumat ar putea sa scada cu pana la 30%.

In activitatea organizationala ponderea ridicata a comunicatiilor orale se datoreaza unei serii de avantaje comparativ cu cele scrise si anume:

  • Constituie relatii directe, personalizate, intre conducator si subalterni, oferindu-le acestora din urma sentimentul de participare si consideratie;
  • Permit flexibilitatea exprimarii si ofera posibilitatea adaptarii la receptie prin urmarirea reactiilor partenerilor de discutie;
  • Permit realizarea unui grad ridicat de receptie prin inlaturarea imediata a confuziilor;
  • Au viteza ridicata de emisie si receptie;
  • Permit nuantarea informarii;
  • Permit valorificarea rapida a unor situatii si actiunea imediata in cazul unor situatii de urgenta;
  • Au costuri materiale reduse;
  • Permit valorificarea elementelor de limbaj non-verbal care, de multe ori sunt mai importante in intelegerea mesajului decat cuvintele.

Ca si dezavantaje, putem mentiona urmatoarele:

Necesita prezenta simultana a interlocutorilor, multiplicand timpul consumat, iar "time is money";

Transmiterea succesiva a informatiilor pe cale orala prin diferite trepte ierarhice se face dificil si cu mari pierderi de substanta informationala. Astfel, pentru marile organizatii, in cazul comunicatiilor descendente emise de la Consiliul de Administratie la nivelul de baza al sectiilor de productie ajung doar cca. 20% din informatii. In cazul comunicatiilor ascendente pierderile sunt mai mari, in varful piramidei ierarhice ajungand in medie doar 10% din informatiile transmise pe cale orala.

Comunicatiile scrise - sunt practicate indeosebi in cazul trasarii de sarcini sau transmiterii de decizii. In afara situatiilor cand comunicarile scrise sunt absolut necesare, in practica se constata un adevarat "mit al hartiei". Studiile statistice asupra acestei forme de comunicare indica faptul ca peste 70% dintre documentele care circula in cadrul firmei sunt adresate unui singur destinatar, 10% vizeaza doua persoane si mai putin de 20% sunt adresate unui numar de trei sau mai multe persoane.

Dintre avantajele acestei forme de comunicare comparativ cu comunicarea orala (si includem aici si comunicatiile electronice care tind sa ia locul celor pe format "hartie") mentionam:

Informatiile pot fi stocate, asigurandu-se la nevoie reluarea si/sau dezvoltarea ideilor;

Constituie un mod prestigios de comunicare interpersonala, asigurand un ascendent al emitatorului fata de receptor (una dintre cauzele "mitului hartiei");

Ofera un timp mai mare de gandire;

Asigura o diversitate sporita a ideilor, concizie si claritate;

Nu necesita disponibilitatea simultana a participantilor;

Perturbarile si distorsiunile sunt mai reduse;

Permite utilizarea mijloacelor informatice.

Dintre dezavantaje, mentionam:

Depersonalizarea comunicarii prin eliminarea relatiei directe dintre participanti;

Se desfasoara intr-un timp mai indelungat;

Costuri mai ridicate, presupunand nu numai cheltuieli directe (salarii, hartie, mijloace de prelucrare, tiparire si transmitere etc.) ci si indirecte, cerute de pastrarea si conservarea documentelor;

Din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisa presupune prin extensie o serie de costuri socialegenerate de exploatarea padurilor, efectele poluante ale fabricilor de hartie sau alte suporturi materiale, deseuri.

Dupa gradul de oficializare, comunicatiile pot fi formale sau informale.

Comunicatiile formale - sunt cele care se desfasoara pe canalele formale din cadrul organizatiilor.

Comunicatiile informale - sunt reprezentate in mare masura de catre zvonuri. Cauzele aparitiei si dezvoltarii acestor tipuri de comunicatii se regasesc in lipsa de informatii sau informatii insuficiente la nivelul angajatilor. Acest fapt determina nesiguranta si anxietate, iar angajatii incep sa conceapa si sa raspandeasca diferite scenarii posibile, de regula de natura negativa, despre evolutia viitoare a organizatiei.

34. Deficiente inregistrate in procesul comunicarii

In general obstacolele majore inregistrate in procesul comunicarii tin, nu atat de latura materiala cat, mai ales de cea umana, respectiv componenta psihologica a acestui proces.

Analiza practicii manageriale indica faptul ca obstacolele in calea comunicarii sunt generate atat de manageri cat si de subordonati.

Obstacole generate de manageri. Ca initiatori ai proceselor de comunicare, managerii au tendinta de a ridica bariere artificiale in comunicarea cu subalternii, in general datorita urmatoarelor cauze:

Dificultati in capacitatea de transmitere a informatiilor. In aceasta categorie se includ:

Ø      Insuficienta documentare;

Ø      Tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive;

Ø      Tendinta de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsa de timp, fie din lipsa de incredere in partener sau lipsa de interes fata de opinia acestuia;

Ø      Stereotipie in modalitatile de transmitere si prezentare, ceea ce conduce la scaderea atentiei interlocutorilor;

Ø      Utilizarea unui ton ridicat, marcat de iritabilitate, ceea ce conduce la intimidarea partenerului de dialog si lipsa raspunsului;

Ø      Utilizarea unui limbaj inadecvat persoanei care recepteaza mesajul.

Ø      Utilizarea unor termeni neuzuali, prea elevati sau de stricta specialitate, reduce posibilitatile de receptare integrala si corecta a informatiilor comunicate;

Ø      Lipsa de coerenta in receptarea mesajelor.

Deficiente in capacitatea de ascultare. Cercetarile intreprinse in ultimii ani au ajuns la concluzia ca majoritatea managerilor considera ca reusita unei comunicari este puternic conditionata de capacitatea proprie de ascultare. In acelasi timp, se constata insa ca multe dintre nemultumirile subordonatilor isi au originea in capacitatea scazuta de ascultare a managerilor. Acest lucru se motiveaza prin faptul ca astfel, personalitatea subordonatilor este puternic lezata, iar potentialul lor profesional, creativ si intelectual se reduce dramatic. Acest tip de obstacole in calea comunicarii se datoreaza in special urmatorilor factori:

Ø      Lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorului, manifestata prin lipsa de atentie, nerabdare, rezolvarea in paralel a altor probleme;

Ø      Capacitatea scazuta de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaza atentia catre forma comunicarii, pierzand astfel substanta informationala;

Ø      Prejudecata conform careia cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii valoroase pentru rezolvarea unei probleme. In acest sens, se considera ca orice propunere este un atac la prestigiul managerului;

Ø      Tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara, ceea ce este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar in perspectiva, de a bloca initiativele de comunicare ale subordonatilor;

Ø      Conservatorismul. O idee noua perturba ordinea existenta, iar realizarea ei, pe langa faptul ca necesita eforturi suplimentare, poate periclita chiar pozitia managerului;

Ø      Tendinta de a considera ca perfectionarea unui domeniu sau activitati implica automat recunoasterea unei defectiuni care a fost tolerata.

Pentru a-si imbunatatii capacitatile de receptare a semnalelor ascendente sau laterale, managerilor li se recomanda sa-si autoanalizeze atitudinile si comportamentul in vederea depistarii rutinelor, prejudecatilor si intolerantelor in raport cu ceilalti si sa promoveze un sistem de consultari cu personalul din subordine, ceea ce conduce la cresterea increderii reciproce si la consolidarea structurii de grup.

De asemenea, este necesara cercetarea periodica a atitudinilor si satisfactiei personalului. Acest lucru se poate realiza cu maxima eficienta prin intermediul chestionarelor, prin consultari de grup, montarea unor cutii pentru sugestii si sesizari in cadrul sectiilor si atelierelor etc.

Obstacolele generate de subordonati - au ca sursa fie dorinta de securitate, fie lipsa dorintei de implicare in viata organizatiei sau factori ce tin de temperament. Formele sub care se manifesta acest tip de obstacole sunt in principal urmatoarele:

Rezerva subordonatilor in a-si exprima opiniile din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea;

Convingerea ca problemele subordonatilor nu ii intereseaza pe manageri;

Lipsa de obisnuinta in comunicare. Astfel, personalul de executie, nedispunand de abilitati de exprimare, renunta de cele mai multe ori la a da curs unei comunicari din proprie initiativa;

Tendinta de a considera ca orice sugestie sau propunere de perfectionare implica demascarea unei disfunctionalitati tolerate de catre conducere, fapt ce va declansa atitudinea ostila a acesteia.

35. Modalitati de perfectionare a comunicarii

Data fiind multitudinea si complexitatea comunicarilor dintr-o organizatie, modalitatile de perfectionare trebuie sa vizeze atat latura umana cat si cea materiala.

Din punct de vedere al relatiilor interumane, perfectionarea comunicarii impune managerilor sa ia in considerare urmatoarele recomandari:

  • Concizia in exprimare. Abundenta amanuntelor, ca si introducerile lungi, scad interesul destinatarului si mascheaza sau dilueaza ideea principala.
  • Motivarea comunicarii. Cauzele care impun adoptarea si transmiterea unei decizii trebuie sa fie cunoscute de catre executanti pentru a le castiga increderea si sprijinul in aplicarea ei;
  • Claritatea exprimarii. Cele mai bune rezultate se obtin prin utilizarea unor expresii din limbajul curent, evitand utilizarea unor termeni sofisticati sau de stricta specialitate atunci cand partenerul de discutie nu este un specialist de nivel apropiat;
  • Limitarea numarului de instructiuni la cele strict necesare. Multitudinea lor conduce la pierderi de timp la toate nivelurile; la nivel de executie se tinde ca executantii sa se preocupe mai mult de respectarea instructiunilor decat de activitatea propriu-zisa;
  • Perfectionarea managerilor in stiintele comunicarii;
  • Adoptarea unui stil de management participativ;
  • Stidierea si exploatarea retelei de comunicatii informale in sens pozitiv si constructiv pentru organizatie.

In ceea ce priveste perfectionarea laturii materiale a comunicarii, se impune extinderea utilizarii sistemelor informatice si, in acelasi timp, proiectarea unei structuri organizatorice adecvate.






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate

Management


Resurse umane


Analiza si evaluarea riscului financiar
Posibilitati de obtinere a avantajului competitive
ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND
Specificitatea intreprinderilor mici si mijlocii prin prisma functiilor manageriale
Fazele de realizare a unui produs nou
Plan afaceri - Pensiunea Deea
Eficienta si eficacitatea managementului organizatiei
MODELUL SOLOW AL PROGRESULUI TEHNIC INCORPORAT
Managementul resurselor umane
ANALIZA INDICATORILOR DE PERFORMANTA ECONOMICO-FINANCIARI LA NIVELUL INTERPRINDERII