MOTIVATIA - ASPECT CE POATE FI INFLUENTAT DE STILUL DE CONDUCERE SI DE STILUL DE COMUNICARE MANAGERIALA

MOTIVATIA - ASPECT CE POATE FI INFLUENTAT DE STILUL DE CONDUCERE SI DE STILUL DE COMUNICARE MANAGERIALA

1 Teorii ale motivatiei

Motivatia personalului este un aspect foarte important al fiecarei organizatii, aceasta fiind un factor care are un impact considerabil asupra eficientei membrilor unui grup. Astfel, cu cat oamenii sunt mai motivati sa realizeze o anumita sarcina, cu atat o vor realiza mai bine si intr-un timp mai scurt.

Motivatia este definita ca fiind "procesul care activeaza, orienteaza si mentine comportamentul angajatilor spre atingerea unui scop" . Insasi aceasta definitie creioneaza si ofera argumente in ceea priveste aprecierea motivatiei ca fiind un factor important in cadrul vietii organizationale. O organizatie "traieste" deoarece se realizeaza anumite sarcini si sunt atinse anumite obiective si scopuri, iar motivatia este cea care ii determina pe indivizi - priviti ca fiind cei care realizeaza respectivele sarcini si ating acele obiective - sa actioneze in acel sens si sa o faca intr-un mod eficient.

Trebuie subliniat faptul ca motivatia unui individ nu este influentata exclusiv de trasaturile de personalitate ale acestuia sau de caracteristicile situatiei particulare de munca ci este rezultatul interactiunii si gradului de complementaritate existent intre personalitatea unui individ si mediul in care acesta isi desfasoara activitatea. Mediul de munca este rezultatul actiunii cumulate a unei serii de variabile, intre acestea fiind incluse si stilul de conducere precum si cel de comunicare practicate de conducator, care imprima un anumit caracter acestui mediu si influenteaza starea generala de spirit existenta la nivelul grupului. Aceasta are un impact puternic asupra individului si a felului in care acesta se raporteaza la obiectivele si scopurile grupului.

Preocuparile privind teoretizarea motivatiei sunt numeroase, fiecare dintre acestea aducand un aport important cercetarii acestei dimensiuni a realitatii organizationale. Cea mai cunoscuta poate dintre acestea este teoria ierarhiei nevoilor sau piramida nevoilor elaborata de catre Abraham Maslow . In cadrul acestei teorii, autorul rus prezinta, pe de o parte, nevoile umane impartite in sapte categorii si pe de alta parte, principiile de ierarhizare a acestora. Astfel, in cadrul piramidei nevoilor, nevoile umane sunt impartite in urmatoarele categorii, pornind de la cele de baza, accesibile, concrete si continue si ajungand, pe masura ce se urca in aceasta ierarhie, la nevoi superioare care nu sunt foarte evidente sau care nu se manifesta frecvent:

o       Nevoi fiziologice - cum ar fi nevoia de hrana sau de adapost;

o       Nevoi de securitate - care se refera la necesitatea omului de a trai intr-un mediu sigur, care sa ii ofere protectie si sa fie stabil; tot in cadrul acestui tip de nevoi este inclusa si necesitatea umana de a da un sens evenimentelor din mediu, prin intermediul unei religii sau unei filosofii;

o       Nevoi sociale - reflecta necesitatea umana de a apartine si de a fi acceptat de un grup, dar si nevoia de dragoste;

o       Nevoi de apreciere si stima - care se impart la randul lor in stima de sine prin sine, adica necesitatea ca individul sa se autoaprecieze si sa se stimeze si in stima de sine prin altii, respectiv nevoia individului de a fi apreciat de cei din jurul sau;

o       Nevoi de cunoastere - intelegand prin acestea necesitatea umana de a acumula cunostinte si de a-si explica astfel diverse probleme;

o       Nevoi estetice - care se refera la necesitatea umana de a se inconjura de simetrie, de frumos si de ordine.

o       Nevoile de autorealizare - sunt cele care ocupa cea mai inalta treapta in cadrul tipologiei realizate de Maslow, acestea referindu-se la nevoia individului de a-si utiliza la maximum cunostintele si potentialul, de a evolua prin intermediul propriilor trasaturi si a propriei personalitati.

Abraham Maslow realizeaza aceasta ierarhie pornind de la anumite principii care conduc la obtinerea acestei tipologii a nevoilor. Astfel, o nevoie se manifesta ca motivatie in masura in care este satisfacuta cea imediat inferioara, Tiberiu Zorlentan argumentand in acest sens ca "spre exemplu, intr-o organizatie in care domina teama concedierii, motivatia legata de securitate este puternic reactivata, restul nevoilor pierzandu-si forta de motivatie"[3]. Necesitatile de baza, cum ar fi cele legate de hrana sau de adapost, trebuie sa fie satisfacute in mod permanent pentru ca un individ sa se poata orienta spre satisfacerea nevoilor de ordin superior. De asemenea, un aspect deosebit de important relevat de aceasta teorie este faptul ca o nevoie care este satisfacuta in mod constant nu mai reprezinta un factor motivational, cele care se erijeaza in posibile motivatii fiind acele nevoi care sunt nesatisfacute la un moment dat. O noua nevoie apare dupa satisfacerea celei imediat inferioare, insa acest lucru nu se realizeaza brusc, ci gradual, iar procesul motivational permite declansarea simultana a doua sau mai multor nevoi. In acest sens, important de retinut este si faptul ca ordinea necesitatilor, ierarhia acestora, poate varia in timp de la un individ la altul, fiecare persoana - chiar daca avem in vedere indivizi cu nevoi identice - putand opta, in acelasi timp, pentru cai si comportamente diferite pentru a si le satisface.

Teoria ierarhiei nevoilor elaborata de Maslow, desi a fost criticata ca fiind dificil de aplicat in practica, are totusi implicatii importante in ceea ce priveste managementul. Aceasta teorie are o aplicabilitate foarte larga, ea putand fi folosita in orice mediu si in speta in mediul organizational, pentru a se realiza motivarea oamenilor. Trebuie insa sa ii fie aduse doua amendamente. In primul rand, aceasta teorie vizeaza nevoile umane in general si de aceea este necesar ca in aplicarea sa sa se tina cont de faptul ca fiecare persoana este diferita, ceea ce ingreuneaza procesul. In acest sens, se pot intalni in practica anumite cazuri in care pentru aceeasi categorie de nevoi, indivizii sa astepte satisfactii foarte diferite, prin intermediul unor stimulente variate. Al doilea amendament care ii poate fi adus acestei teorii este legat de cele afirmate anterior, in sensul ca dat fiind ca oamenii sunt diferiti, se pot intalni cazuri in care aceeasi nevoie sa constituie un factor motivational pentru un anumit individ si o sursa de frustrare pentru altul.

Tinand cont de cele prezentate in cadrul teoriei lui Maslow, se poate observa necesitatea ca sistemul motivational sa fie construit de catre manager in maniera diferentiata pentru fiecare individ si sa fie caracterizat de gradualitate si complexitate.

Avand ca baza de pornire piramida nevoilor, Clayton P. Alderfer[4] elaboreaza teoria ERD, sintetizand cele sapte categorii de nevoi enuntate de teoreticianul rus in doar trei pe care le denumeste ca fiind:

o       Nevoi de existenta (E) - care cuprind aspecte legate de sustinerea existentei umane si de supravietuire. In cadrul acestei categorii sunt incluse nevoile de natura materiala, cele fiziologice si de siguranta, care pot fi satisfacute prin hrana, aer, apa, locuinta si conditii bune de munca;

o       Nevoi de relationare (R) - care se refera la legaturile individului cu mediul in care traieste. Se urmareste obtinerea dragostei, a apartenentei la un grup si a stimei si pot fi realizate prin intermediul relatiilor interpersonale;

o       Nevoi de dezvoltare (D) - sunt acele nevoi care privesc dezvoltarea potentialului individului, cuprinzand autoaprecierea si autorealizarea. Aceste nevoi sunt satisfacute printr-o munca profund creativa sau aducerea unor contributii deosebite la activitatea productiva.

Nevoile manifestate de un individ la un moment dat pot deveni factori de motivare in functie de situatia cu care acesta se confrunta. Astfel, putem formula pentru fiecare dintre categoriile de nevoi definite de Alderfer mai multe situatii sau conditii de munca care concura la satisfacerea trebuintelor membrilor grupului. Am reprezentat schematic relatia dintre categoriile de nevoi si conditiile de munca favorabile satisfacerii acestora in tabelul 1 :

Tabelul 1. Corelatia dintre categoriile de nevoi definite de Alderfer si conditiile de munca ce favorizeaza satisfacerea acestora.

Modelul definit de Alderfer adauga celui realizat de Maslow doua idei importante. Pe de o parte, este argumentat faptul ca la un moment dat un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau a mai multor nevoi (cum ar fi obtinerea unui salariu mai mare si integrarea in colectiv, de exemplu). Cea de-a doua idee pe care o prezinta Alderfer este ca in cazul in care un individ nu isi poate satisface o nevoie superioara va creste necesitatea acestuia de a-si satisface una sau mai multe nevoi de ordin inferior.

Teoria ERD, spre deosebire de cea a piramidei nevoilor care sustinea ca nevoile se satisfac progresiv, argumenteaza ca acest proces nu are neaparat o evolutie progresiva. Astfel, daca un individ nu isi poate satisface nevoile superioare (cum ar fi cele de dezvoltare) va aparea frustrarea care se va manifesta prin regresie, intelegand prin aceasta ca se va incerca satisfacerea nevoilor de ordin inferior (de exemplu, cele de relationare sau de existenta) care devin astfel puternice forte motivationale.

Teoria ERD sugereaza managerilor ca, in situatiile in care nevoile de un anumit nivel ale angajatilor nu pot fi satisfacute, sa ii directioneze pe acestia spre satisfacerea altor nevoi, apartinand unui nivel diferit. De exemplu, daca nevoia de afirmare a unui membru al grupului, materializata sub forma dorintei promovarii pe un alt post, nu poate fi satisfacuta, este recomandabil ca managerul sa il orienteze spre satisfacerea nevoii de apartenenta la grup si eventual sa ii ofere si un salariu mai mare, care sa ii satisfaca acelui individ anumite nevoi din cadrul celor de existenta.

Teoriile motivationale formulate pe baza nevoilor argumenteaza ca individul nu este stimulat, in realizarea sarcinilor de munca, doar de catre recompense materiale, ci si de nevoi de crestere din punct de vedere profesional, de relationare sau de afirmare a capacitatilor si potentialului proprii. Avand in vedere acest fapt, Viorica Ana Chisu argumenta "este important pentru manageri sa cunoasca nevoile si dinamica acestora, pentru a-i motiva [pe angajati - n.n.] in activitatea cotidiana" . Desigur, trebuie insa sa se tina cont de faptul ca fiecare individ are o structura proprie in ceea ce priveste nevoile si de aceea "managerul trebuie sa fie capabil sa identifice nevoile nesatisfacute ale angajatilor" , putand folosi diverse instrumente in acest sens, de la observatia directa si pana la aplicarea, periodica, de chestionare subordonatilor sai. Insa simpla identificare a nevoilor membrilor grupului nu va fi eficienta si nu va duce la obtinerea unor rezultate, ci managerul trebuie sa ia masuri pentru a crea conditiile favorabile satisfacerii nevoilor subordonatilor sai.

Ambele teorii prezentate (atat cea formulata de Maslow cat si cea a lui Alderfer) prezinta anumite idei care ii pot fi utile managerului in procesul de intelegere a nevoilor subordonatilor sai si de motivare a acestora. In activitatea de conducere, trebuie sa se tina cont si de acest aspect al motivarii personalului, deoarece este un factor important in determinarea eficientei grupului. Viorica Ana Chisu argumenta in acest sens: "cu cat va fi mai mare acordul intre nevoile individului si natura muncii, cu atat posibilitatile de motivare vor fi mai mari"[8] iar angajatul va depune mai mult efort si va fi mai eficient in realizarea sarcinilor de munca.

2 Motivatia personalului, stilul de conducere si stilul de comunicare. Influente reciproce

De-a lungul timpului, atat specialistii sau cercetatorii domeniului organizational, cat si managerii au sesizat importanta motivatiei in realizarea sarcinilor de lucru si in atingerea scopurilor organizationale. Viorica Chisu argumenta in acest sens ca managerii "au invatat ca nu se pot atinge obiectivele propuse decat daca nevoile acestora [ale angajatilor - n.n.]sunt analizate si tratate corespunzator"[9]. Insa la fel de important este si ca fiecare individ sa fie tratat ca fiind unic, ca avand o grila si o structura proprie a nevoilor, iar managerii sa se adapteze, in efortul de motivare, particularitatilor subordonatilor lor. Cu alte cuvinte, " pentru ca <stimulentul> acordat sa fie apreciat corect, managerul trebuie sa cunoasca exact cine este beneficiarul, cum este el si sa stie cum anume sa-i <activeze comportamentul>" .

Dupa cum am putut observa pe parcursul acestui capitol, motivatia personalului se realizeaza tinand cont de mai multe nevoi ale individului, pornind de la cele de baza, de asigurare a hranei, adapostului si securitatii, trecand prin cele legate de nevoia individului de relationare si ajungand la cele superioare, de autorealizare. In cadrul unei organizatii aceste nevoi sunt satisfacute prin mijloace diverse: cele de baza sunt asigurate prin acordarea unui salariu care sa permita satisfacerea acestora, nevoile de relationare sunt satisfacute prin integrarea in colectiv iar cele de autorealizare prin promovarea in cadrul structuri ierarhice.

Tinand cont si de aspectele prezentate in cadrul capitolelor dedicate stilurilor de conducere si stilurilor de comunicare, putem vedea ca aceste trei dimensiuni ale vietii organizationale sunt strans legate intre ele, influentandu-se si interrelationand in cadrul vietii de zi cu zi a unei institutii.

Stilul de conducere al unui manager cuprinde sau, mai bine zis, determina si stilul de comunicare pe care acesta il va pune in aplicare in relatiile cu subordonatii sai. Aceste doua dimensiuni, la randul lor, vizeaza aspecte care influenteaza gradul de motivare al personalului.

Astfel, un stil de conducere autoritar sau directiv, bazat pe o comunicare unidirectionala, in care managerul traseaza sarcini si transmite decizii poate fi corelat cu un stil de comunicare de tip "blamare" in care interlocutorului nu i se da posibilitatea de a oferi o replica si trebuie doar sa se conformeze instructiunilor primite. Dupa cum am argumentat in cadrul capitolelor aferente, aceste stiluri de conducere si respectiv de comunicare nu incurajeaza feedback-ul si nu pun accent pe sentimentele interlocutorului, creand chiar ostilitate si declansand starea defensiva a membrilor grupului. In astfel de cazuri, nu sunt luate in considerare nevoile subordonatilor, motivarea acestora nefiind generata de satisfacerea unor nevoi ci de posibilitatea aplicarii unor sanctiuni. In consecinta, nu se pune accentul pe motivarea personalului ca fiind o componenta importanta a vietii organizationale si a activitatii manageriale, ci se realizeaza prin amenintarea nevoilor sale fundamentale, de baza nu prin incercarea de satisfacere a acestora. Nevoile de relationare sunt ignorate, la fel ca si cele de autorealizare. Intr-o astfel de situatie, motivarea - realizata prin amenintare - este activa doar pe termen scurt, dar pe termen lung nu se realizeaza dat fiind ca nu sunt luate in considerare nevoile superioare ale individului.

La polul opus, motivatia personalului este realizata in cea mai mare masura in cazul stilului de conducere democratic, in combinatie cu un stil de comunicare de tip "rezolvare de probleme", deoarece aceste doua stiluri iau in considerare membrii grupului si nevoile acestora. Comunicarea este bidirectionala, punandu-se mare accent pe feedback, subordonatii fiind incurajati sa isi exprime opiniile, fiindu-le satisfacute astfel nevoile de relationare si de stima din partea persoanelor din jur. Indivizii sunt motivati prin faptul ca sunt inclusi in procesul de luare a deciziilor si parerile lor conteaza, ceea ce ii face sa isi asume obiectivele stabilite si sa simta ca sunt parte integranta a grupului. Motivarea are efecte pe termen lung, in cazul unei astfel de situatii, deoarece membrii grupului simt ca fac parte dintr-un intreg si considera ca obiectivele stabilite si pe care si le-au asumat sunt spre binele lor. Comunicarea deschisa existenta intre conducator si subordonati face ca acestia din urma sa lucreze cu placere dat fiind ca sunt luate in considerare nevoile lor existentiale si de relationare iar cele de dezvoltare sunt sau pot fi incurajate.

Desigur, cele de mai sus sunt valabile in cazul in care discutam despre stiluri pure de comunicare si de conducere, de situatii clasice, date spre model. In practica, in functie de specificul situatiei si de caracteristicile membrilor grupului, se poate intampla ca un stil de conducere directiv sa fie cel mai eficient si sa genereze motivatie puternica in cadrul membrilor grupului.

Ceea ce este important de retinut este faptul ca oamenii, ca membrii ai unei organizatii, au anumite nevoi care trebuie tratate de catre manageri ca fiind factori motivationali. Acesti factori de motivare a personalului sunt gestionati de catre conducator prin intermediul stilului de conducere pe care il practica si prin intermediul stilului de comunicare aferent pe care il pune in aplicare, deoarece prin aceste parghii managerul poate crea conditiile favorabile satisfacerii nevoilor subordonatilor sai. In acest sens, cele trei dimensiuni analizate ale vietii organizationale interactioneaza si se influenteaza. Pe de o parte, stilul de conducere si cel de comunicare au un impact puternic asupra motivarii personalului, in functie de masura in care sunt luate in calcul si nevoile membrilor grupului atunci cand aceste stiluri sunt puse in practica. Pe de alta parte, motivarea personalului, reprezentata prin nevoile pe care angajatii le au la un moment dat, poate determina stilul de conducere si cel de comunicare pe care le adopta un manager pentru a obtine eficienta. De exemplu, daca indivizii manifesta predominant nevoi existentiale, stilul directiv poate fi cel mai eficient, in combinatie cu o comunicare unidirectionala. Atata timp cat oamenilor le sunt satisfacute nevoile pe care ei le manifesta, ei vor fi motivati in procesul de munca. Intr-un astfel de caz, nu se justifica folosirea unui stil de conducere democratic, deoarece indivizii nu manifesta nevoi de relationare.

Am aratat, in cele de mai sus, felul in care aceste trei dimensiuni ale activitatii organizationale in general si ale celei manageriale in special interrelationeaza si se influenteaza reciproc. Pentru ca fiecare dintre acestea sau combinatia dintre ele sa fie eficienta este necesar ca intotdeauna mangerul sa tina cont si sa analizeze situatia cu care se confrunta. Prin acest lucru intelegem ca managerul sa ia in considerare trasaturile membrilor grupului, scopul si obiectivele urmarite, caracteristicile contextului si cele ale problemei care trebuie sa fie rezolvate. In functie de aceste considerente va putea aplica variantele cele mai eficiente ale tuturor acestor dimensiuni, astfel incat sa se atinga performanta la nivelul propus.