Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» MANAGEMENT STRATEGIC EVALUARE


MANAGEMENT STRATEGIC EVALUARE




MANAGEMENT STRATEGIC EVALUARE

Pct.I. Realizarea unei analize strategice pentru o organizatie la alegere, reala sau imaginara, dintr-un domeniu oarecare, inclusiv din cel sanitar, cu date reale sau imaginare.( max. 7 pag.)

Analiza strategica privind evolutia viitoare Sectiilor de Psihiatrie II si Clinica Psihiatrie Brasov din cadrul Spitalului de Psihiatrie si Neurologie Brasov




I.        Introducere

Spitalul de Psihiatrie si Neurologie Brasov,conform OMSP nr. 1389/10.08.2007 are aprobat un numar de 665 paturi, repartizate pe sectii si compartimente, care asigura asistenta medicala preventiva, curativa si de recuperare psihiatrica si neurologica populatiei jud. Brasov, estimata la 600.000 de locuitori, dintre care 350.000 numai in jud. Brasov.

Din totalul de 665 paturi, 110 de paturi sunt atribuite sectiei Psihatrie II si Clinica Psihiatrie, sectii care sunt situate in alta locatie, respectiv pe str. M. Eminescu nr. 18, fata de sediul central al spitalului care este situat pe str. Prundului nr. 7-9.

Din totalul de 110 paturi, 20 de paturi sunt atribuite Compartimentului Terapie Intensiva, 45 paturi sunt atribuite sectiei Psihiatrie II si 45 de paturi sunt atribuite sectiei Psihiatrie Clinica.

II.     Analiza S.W.O.T

Procesul de analiza a mediului intern

Puncte tari

personalul medical este specializat si bine pregatit, atat in pshiatrie generala, cat si in psihiatrie de urgenta, subspecialitate a psihiatriei, ce reclama abilitati din ce in ce mai bine definite, cu rezultate de inalta performanta, care conduc la un aflux de pacienti si din judetele limitrofe;

indicator ridicat de utilizare a patului ( 95,89);

majoritatea asistentilor medicali sunt specializati la cursuri de nursing psihiatric si o parte specializati la cursuri in strainatate;

organizarea de sedinte de terapie suportiva si artterapie, pentru pacientii psihici, sedintele fiind sustinute de echipe formate din psihologi si asistenti medicali;

o buna colaborare in echipa interdisciplinara psihiatru-asistent de psihiatrie-psiholog-asistent social;

colaborarea cu ONG ,, SCUT” in vederea facilitirii accesului persoanelor cu probleme cronice de sanatate mintala la serviciul de recuperare si reabilitare psihologica;

colaborarea cu Agentia Nationala Antidrog, in vederea derularii de programe comune pentru prevenirea consumului de droguri licite si ilicite

Puncte slabe

fonduri deficitare;

lipsa unui sistem informatizat care sa interconecteze toate serviciile;

lipsa unui ghid si protocoale medicale;

spatii si dotari cu grad ridicat de uzura;

deficitul de procedura a inregistrarii pacientilor in registrul de contentie;

stigmatizarea pacientului cu tulburari mintale si a personalului implicat in ingrijirea lui;

lipsa de suport a organizatiilor neguvernamentale;

lipsa unei comunicari mai bune cu CSM Brasov;

colaborare deficitara interdisciplinara cu Spitalul Clinic Judetean Brasov;

cheltuieli mari cu transportul pacientilor psihici pentru investigatii paraclinice si consult interdisciplinar;

lipsa fondurilor pentru activitatile de recuperare a pacientilor psihici;

Procesul de analiza a mediului extern

Oportunitati

este singurul spital de profil din judet

integrarea in U.E. impune cresterea competentelor si a actului medical, precum si a posibilitatilor de dezvoltare prin atragerea de donatii si sponsorizari;

relatii bune cu biserica in asistenta pacientului cu probleme psihice;

colaborarea cu fundatii si asociatii din strainatate ( GGZOOST Brabant- Olanda)

existenta cadrelor universitare, prin Universitatea Transilvania – Facultatea de Medicina, faciliteaza programul de educatie medicala continua;

Amenintari

retrocedarea cladirii;

fonduri reduse pentru investitii in reparatia cladirii;

riscul scaderii adresabilitatii, daca nu creste varietatea de servicii oferite;

migrarea personalului;

costuri mari pentru medicamente si materiale sanitare.

III.     Identificarea problemelor critice

Existenta unui sediu vechi, nemodernizat,in care serviciile medicale

furnizate pacientilor nu se pot ridica la standarde optime, decat cu efortul suplimentar al intregului personal.

Existenta unui nivel inalt de psihopatologie cu risc de periculozitate pentru personal si ceilalti pacienti.

Existenta unui nivel inalt de comorbiditati medicale, care nu pot fi rezolvate optim decat prin consult medical interdisciplinar.

Pentru imbunatatirea calitativa a serviciilor medicale este necesara cresterea continua a competentei profesionale a intregului personal medical.





Costuri mari ale medicamentelor si materialelor sanitare.

IV.           Selectionarea unei probleme prioritare cu motivarea alegerii facute

Trecand in revista problemele critice ale sectiei, scopul nostru este imbunatatirea comunicarii si responsabilitatii corpului medical la nevoile pacientilor.

V.      Dezvoltarea planului de management pentru problema prioritara identificata

1. Scop

Analizand situatia actuala a sectiilor de Psihiatrie II si Clinica Psihiatrie, consideram ca problema prioritara este imbunatatirea serviciilor medicale oferite, cu scopul satisfacerii pacientului.

2. Obiective

Imbunatatirea actului medical prin:

instruirea periodica a personalului din subordine prin:

organizarea de cursuri, mese rotunde, in cadrul programului de educatie medicala continua

traininguri de specialitate, cu monitorizarea participarii

incorporarea cat mai precoce a unor strategii specifice sociale si ocupationale in planul de tratament general al pacientilor cu afectiuni psihiatrice severe, prin implementarea urmatoarelor servicii oferite in cadrul legal al Subprogramului 2.1:

profilaxia in patologia pshiatrica si psihosociala: antrenamentul abilitatilor sociale, ce vor contribui la cresterea calitatii vietii acestor categorii de pacienti

cresterea timpului acordat unui pacient pentru consiliere si educatie, prin imbunatatirea raportului pacient/medic-asistent;

introducerea si utilizarea ghidurilor de practica medicala;

reducerea costurilor de spitalizare;

elaborarea unor chestionare, necesare la evaluarea periodica a personalului medical si auxiliar;

prescrierea medicatiei dupa protocol;

3. Actiuni, interventii

a) instruirea personalului in cadrul programului de educatie medicala continua

b) cresterea timpului acordat pacientului pentru consiliere si educatie;

c) cresterea implicarii familiei, ca suport al planului de tratament;

d) intarirea activitatii echipei terapeutice multidisciplinare( psihiatru, psiholog, asistent medical, asistent social)

e) imbunatatirea colaborarii cu CSM Brasov

f) plan de atragere a sponsorilor

g) realizarea unei retele informatice apte sa asigure evidenta F.O a pacientilor intewrnati, optimizarea raportului dintre diagnostic si tratament,evidenta cantitativ-valorica a medicamentelor si materialelor sanitare folosite. Gestiunea informatiei ar permite corelarea indicatorilor de utilizare aserviciilor, indicatorilor de calitata si indicatorilor economico-financiari.

Pentru indeplinirea celor de mai sus sunt necesare resurse umane, materiale si nu in ultimul rand financiare.

4. Rezultate

- prin masurile propuse anterior, se urmareste cresterea calitatii serviciilor medicale oferite si obtinerea unui nivel ridicat de satisfactie a pacientilor.

5. Evaluare

- Cresterea calitatii serviciilor medicale oferite in unitatea noastra va duce , implicit, la optimizarea indicatorilor de performanta urmariti in prezent de sistemul actual sanitar, respectiv:

a) indicatori de management si resurse umane

b) indicatori de utilizare a serviciilor

c) indicatori economico-financiari;

d) indicatori de calitate

e) chestionare de satisfactie a pacientilor

Pct. II Intocmirea a doua studii de caz aferente unui capitol din carte 1-3 pag., finalizate cu cateun scurt comentariu si cu trei intrebari care sa-l incite pe cititor la discutii pe marginea acestuia (numai in cazul cand acestea n-au fost predate pe parcursul semestrului

A)   CAZ I.

Strategii la nivel de industrie farmaceutica in Romania

Piata de medicamente a crescut anul trecut, conform datelor companiei de consultanta si cercetare a pietei IMS Health, cu un procentaj usor peste 10%, in valoare (in euro), si a inregistrat o scadere de 1% in volum, ceea ce poate fi asimilata unei stagnari. IMS a centralizat rezultatele pentru anul trecut numai la nivelul primelor 11 luni din 2008, insa, intregrand si rezultatele din decembrie, cresterea pietei depaseste de putin 10%. In lei, cresterea este de peste 20%, conform IMS. Stagnarea volumului de medicamente poate nu ar constitui o problema, in conditiile in care consumul ar fi unul ridicat, insa aceasta stagnare este mai putin fireasca, in conditiile in care Romania face parte dintre statele care inregistreaza unele dintre cele mai mici consumuri de medicamente din Europa – 85 de euro pe cap de locuitor -, de trei-patru ori mai redus ca in Ungaria si in statele dezvoltate. De altfel, acest nivel a si asigurat, in anii anteriori, cresteri ale pietei de medicamente de 20% si 30%. Conform IMS Health, in preturi de distribuitor, la intrare in farmacii, piata farmaceutica a crescut in 2007 fata de 2006 cu 30,8%, cresterea reducandu-se de trei ori in 2008.

2008, an dificil in farma, chiar inaintea crizei

Anul trecut a fost un an dificil pentru industria farma, chiar inainte de manifestarile in piata ale efectelor crizei economice, care a izbucnit in ultimul trimestru al anului trecut. Statistica, aceea care reflecta evolutia generala a pietei, este rezultatul unor factori si evenimente care au impulsionat cresterea, dar si al unor decizii care au franat acest proces.

Primul element cu impact pozitiv a fost trecerea din spitale in farmaciile cu circuit deschis a distributiei de medicamente oncologice si antidiabetice orale. Aceasta decizie, pe langa eliminarea cozilor si a disconfortului pacientilor, care erau obligati sa asalteze cateva farmacii si sa stea cu grija tratamentului de luna viitoare, a dus la cresterea pietelor respective si a retailului farmaceutic. De altfel, oncologia a si fost aria terapeutica cu cea mai rapida crestere anul trecut, 41%, de patru ori mai mult decat ritmul general de crestere a pietei farmaceutice, conform IMS Health. De asemenea, retailul a crescut mult mai mult in comparatie cu piata de spital, ca o consecinta a acestei decizii. Conform rezultatelor centralizate de IMS la 11 luni, piata de retail a crescut cu 12,7%, iar piata de spital a scazut cu 3,5%. In valoarea totala a pietei, piata de retail a ajuns la 86%, in timp ce piata de spital s-a redus la 14%. La 1 aprilie 2008, a fost introdusa prescriptia pe brand, care a accelerat piata de medicamente originale si pe cea de generice cu brand, in detrimentul genericelor ne-branduite. Introducerea prescriptiei pe brand a mutat centrul de greutate din farmacie la doctor, ceea ce a dus la avansul originalelor si al genericelor branded. In vara a intrat in vigoare noua lista de medicamente compensate, care a adus in piata multe medicamente noi, ce asteptau sa intre pe lista, constituind un element suplimentar in favoarea cresterii pietei. Distribuitorii de medicamente au suferit, anul trecut, din cauza reducerii marjelor, la care s-a adaugat evolutia nefavorabila a cursului de schimb asupra importurilor de medicamente, corelata cu actualizarea tardiva – in toamna – a cursului de schimb la care se face decontarea medicamentelor din import. Acesta a fost stabilit la 3,6 lei pe euro, dupa ce, anterior, se folosise un curs de 3,32 de lei pe euro, neschimbat din primavara anului 2007. Protestul distribuitorilor a atins apogeul in luna octombrie, cand acestia au oprit livrarile de medicamente catre farmacii, cu impact in bilantul anual al producatorilor de medicamente. La nivel de consumator criza nu a fost resimtita, deoarece a fost amortizata de stocurile existente in farmacii.



Genericele scad in Rominia, trend contrar celui manifestat la nivel global

Masura de trecere la prescriptia pe brand a adus in piata un trend contrar celui manifestat la nivel European si chiar mondial, in conditiile in care guvernele cauta sa trateze mai multi pacienti din bugete limitate. Anul trecut, conform datelor IMS la 11 luni, in euro, medicamentele generice fara brand au scazut cu 12,9%, in timp ce genericele cu brand au crescut cu 7%, sub trendul general de crestere al pietei farmaceutice, de 9,8%. In lei, cresterea pietei a fost de peste 20%. Statistica arata structura de consum in acest moment, piata a raspuns si factorul determinant a fost implementarea prescriptiei pe brand. Genericele cu brand au crescut cu 7%, au luat ceva din cota genericelor fara brand, dar foarte putin. De fapt, genericele au pierdut in acest an, iar trendul nu este unul firesc, nu e comparabil cu ce se‑ntampa in celelalte tari. Marele castigator al anului a fost segmental medicamentelor originale, care a crescut, anul trecut, cu 14,5%. Statele Unite experimenteaza cea mai redusa rata de crestere – de fapt o scadere – a pietei farma din ultimii 30 de ani, motivul principal fiind cresterea utilizarii genericelor in detrimental originalelor.

2008 nu a fost un an stralucit, 2009 nu va fi neaparat mai prost

Piata va continua sa creasca in 2009, pentru ca in Romania consumul de medicamente este inca redus. Noi inca trebuie sa ne dezvoltam, suntem in UE si nu avem de ales, piata va continua sa creasca, pentru ca nu suntem inca o piata matura. 2008 nu a fost un an stralucit, 2009 nu va fi mai prost, piata va creste cu cel putin 10%”, considera directorul IMS. Conform unor prognoze anterioare, IMS estima pentru Romania o crestere a pietei farma cu peste 10% pana in 2012, insa, in urma crizei economice, aceste estimari au fost atenuate la 7-8%. Piata va fi marcata de efectele crizei economice, dar aceasta nu se va manifesta acut in Romania, in conditiile in care marii producatori de medicamente nu‑si vor reduce investitiile pe o piata care, spre deosebire de piete mult mai dezvoltate, are inca rezerve importante de crestere. Un alt factor de presiune va veni dinspre distribuitori, care, desi au obtinut la sfarsitul anului trecut o actualizare a cursului de schimb la 3,6 euro, lucreaza deja in pierdere pe medicamentele din import, deoarece cursul s-a apropiat de 4,3 lei pe euro.

Intrebari

Este firesc sa ne intrebam: Franarea e destul de mare, in volum, piata a scazut cu 1%, ceea ce arata ca piata nu a crescut pe volume, ci pe baza preturilor, prin consumul de medicamente scumpe ?

Exista probabilitatea ca sa existe o tendinta de scadere pe spital cu o pondere de 10% in totalul pietei, comparative cu 90% pe retail, in urmatorii doi-trei ani ?

Se poate spune ca factorul negativ, cel care a dus la scaderea pietei, a fost scaderea adaosurilor din distributie si retail, si, cel mai dramatic, blocajul cursului valutar pentru distribuitori ?

CAZ II

Comunicarea inovatiei la Siemens.

Doar anul trecut Siemens a inregistrat 8.000 de descoperiri. Pentru a le adduce la cunostinta publicului s-a avut in vedere canale de comunicare specifice business-ului firmei. De pilda, unul dintre principalele canale de comunicare este revista Pictures of the Future, prin intermediul careia se fac cunoscute cele mai importante inovatii si trenduri tehnologice. O alta modalitate este servicul firmei saptamanal de media dedicat inovatiilor si noilor descoperiri din cadrul Siemens. O a treia modalitate se refera la organizarea unui eveniment in cadrul caruia se acorda un premiu pentru inovatiile cele mai promitatoare. Gala de premiere are loc in decembrie fiind recunoscute meritele celor mai buni 12 inovatori de la Siemens; evenimentul beneficiaza de o mediatizare pe masura asteptarilor. Comunicarea inovatiei trebuie sa urmeze inainte de toate strategia de afaceri a companiei. Acest lucru presupune sa se analizeze ce afaceri doreste Siemens sa intreprinda si sa se vada cum se pot comunica optim. Pornind de la aceasta strategie se incearca sa se construiasca povesti de succes, exemple concrete de business inovativ pentru clienti relevanti. In relatia cu jurnalistii este foarte important sa li se permita sa arunce o privire in spatele culiselor, in laboratoarele unde se inoveaza propriu-zis. Acestea sunt unele dintre imperativele comunicarii inovatiei Siemens. Pentru a transpune in practica obiectivele firmei, este esential ca procesul de comunicare a inovatiei sa se desfasoare in mod integrat. Integrat inseamna ca nu ajunge sa se comunice succesele in mod enumerativ – acestea trebuie prezentate integrat si nu individual. Temele cat si mesajele trebuie sa fie aceleasi atat pentru departamentul de marketing cat si in comunicarea interna, caci vorbim la Siemens de peste 400.000 de angajati in intreaga lume. Aceste mesaje trebuie sa ajunga si la publicurile externe. Toate aceste ingrediente ale comunicarii trebuie sa se potriveasca intre ele si de aceea vorbim de comunicare integrata a inovatiilor.

Ce rol joaca bunul renume al unei companii in acceptarea unei inovatii? Renumele unei organizatii ca lider in inovatii este hotarator atat pentru comunicarea inovatiei cat si pentru reputatia institutiei. Importanta unui bun renume nu se refera doar la comunicarea inovatiei, ci la toate formele de comunicare. Putem sa vedem acest lucru in scandalurile bancare actuale. Daca se pierde increderea in organizatie avem de-a face cu cea mai mare catastrofa. In astfel de situatii nu mai conteaza daca produsul are o calitate superioara deoarece increderea si reputatia sunt cele mai importante.
Angajatii reprezinta cea mai importanta resursa de generare a unor idei inovatoare. Comunicarea interna este un element hotarator in comunicarea integrata a inovatiilor. In primul rand, este vorba de incurajarea angajatilor de a veni cu idei noi si de a fi inovativi iar, in al doilea rand, de a-l incuraja sa paseasca in public mandri de compania lor si de ceea ce compania lor poate realiza. Acesta este motivul pentru care comunicarea interna constituie un punct important pentru comunicarea inovatiei.

Intrebari:

1. Siemens anunta anual in jur de 7.000 de descoperiri. Cum sunt aduse acestea la cunostinta publicului ?

2. Care sunt principiile comunicarii inovatiei din cadrul Siemens?

3. Comunicarea inovatiei are la baza o planificare si o evaluare sistematica care sa faciliteze intelegerea si increderea in inovatii, Cum se transpun in practica aceste obiective?

4. Considerati ca odata cu conturarea si dezvoltarea comunicarii inovatiei se va pune un accent mai mare pe comunicarea interna?

Pct. III

Raspunsuri la urmatoarele intrebari:

1. Prezentati cativa indicatori de performanta specifici unui spital.

indicatori de management si resurse umane

indicatori de utilizare a serviciilor

indicatori economico-financiari

indicatori de calitate

chestionare de satisfactie a pacientilor

2. Definiti achizitia si enumerati motivele urmarite prin achizitii.

Achizitiile permit un acces rapid pe noile piete internationale

- Definitie: procesul de achizitie publica acopera managementul intregului ciclu de viata al achizitiei de bunuri, servicii si/sau lucrari de la o terta parte, de la conceptul initial al proiectului, elaborat pe baza documentului de programare, pana la semnarea contractului. Motivele urmarite prin realizarea de achizitii sunt:  cresterea puterii de piata, depasirea barierelor, viteza sporita, reducerea riscului la introducere de produse noi, difersificarea sporita, evitarea concurentei.

3. Enumerati motivele aliantelor strategice in functie de tipul de piata.

- motivele pentru care firmele formeaza aliante strategice sunt in functie de cele trei tipuri de piete pe care acestea actioneaza: piete cu ciclu lent, cu ciclu standard si cu ciclu rapid.

a) pietele de produs cu ciclu lent: sunt acele piete care sunt puternic protejate de competitie; patrunderea altor competitori pe piata este extrem de dificila datorita pozitiei relative de monopol pe care o detine firma ,, protejata ,, .

- este cazul firmelor care realizeaza produse cu caracteristici de unicitate, imposibil de realizat de catre competitori, pe perioade lungi de timp, chiar decade; alte firme sunt protejate de comunitatile locale, guverne sau diverse reglementari. In alte situatii firmele sunt protejate de patente. In zilele noastre guvernele incearca sa protejeze consumatorul impotriva preturilor inalte practicate de firmele care activeaza pe acest tip de piata;

b) pietele de produs cu ciclu standard sunt acele piete moderat protejate de competitie, fiind appropriate de acele piete unde actioneaza fortele lui Porter. Ele se bazeaza pe productia de serie mare si de masa. Intensitatea competitiei este foarte mare. Firmele care concureaza pe aceste tipuri de piete doresc prin aliante strategice sa dobandeasca sau sa-si creasca puterea pe piata, sa obtina acces la resurse complementare, sa faca fata competitiei, sa obtina resurse pentru dezvoltari ulterioare si sa capete experienta in noi afaceri.

c) pietele de produs cu ciclu rapid: sunt pietele cele mai dinamice si mai volatile si care sunt dificil de gestionat. Asemenea piete se erodeaza rapid. O firma care actioneaza pe asemenea piete nu va fi niciodata sigura ca a realizat avantaje competitive pe o durata de timp mai mare. Firmele sunt obligate sa raspunda rapid la schimbarile tehnologice si la oportunitatile pietei si sa ofere produse noi cu o viteza maxim posibila. Este foarte important ca firmele sa utilizeze aliantele pentru intrarea pe noi piete.



4) Prezentati pe scurt dependenta riscului actionarilor si a managerilor in functie de tipul de diversificare.

- pe langa avantaje, strategiile internationale se pot intalni cu o serie de probleme: cresterea unor riscuri multiple( politice,economice), existenta unor limite de expansiune( dispersia geografica, marimea firmei, barierele comerciale, accesul la materiile prime), nivelul foarte inalt de competitie.

5) Prezentati cateva sugestii privind componenta Consiliilor de Administratie.

- pentru firmele mici si mijlocii se impune ca in componenta Consiliilor de Administratie sa aibe cel putin 3 membrii din afara firmei, sa nu includa acel tip de personae la care firma ar apela ( judecator, avocat, agent de asigurari, etc) sa fie exclusi prietenii, angajatii, competitorii, consumatorii si furnizorii pentru ca ei au interese proprii. Angajarea este indicata a se efectua pentru un an dupa care se poate prelungi la cei care au dat dovada de implicare profunda si profesionalism.

6) Caracterizati pe scurt strategia de costuri joase si de diferentiere.

- strategia de costuri joase presupune fabricatia de produse standardizate sau tipizate la preturi unitare mici.

- pentru implementarea acestei strategii se impun doua cerinte: specializarea si centralizarea.

- strategia de diferentiere se considera atunci cand o firma se decide sa ofere produse de unicitate in vederea obtinerii de profit peste media industriei in care actioneaza aceasta firma. Firmele care adopta o astfel de strategie pune cel mai mare accent pe: marketing si cercetare-dezvoltare; pentru implementarea unei strategii de diferentiere de success se impune o inalta descentralizare in luarea deciziilor cu reguli si proceduri mai putin rigide;

7) Care sunt strategiile posibile ale managerului general, in functie de componenta echipei manageriale de varf si de piata fortei de munca.

- daca compozitia echipei manageriale de varf este omogena vom avea o strategie stabila iar daca compozitia echipei manageriale de varf este eterogena exista o foarte mare probabilitate de schimbare a strategiei;

- cand succesiunea la functia de manager general revine unei personae din afara firmei si EMV este omogena, apare o situatie ambigua;

8) Definiti leadership-ul strategic

presupune abilitatea de a anticipa, de a previziona, de a fi adaptabil si flexibil si de a da posibilitatea si altora din organizatie de a formula si introduce schimbarile strategice care sunt necesare;

- leadership-ul strategic, ca proces, este realizat de liderii strategici;

9) Care sunt abilitatile indispensabile ale unui manager?

- se considera ca un manager, si in special un manager din varful organizatiei, trebuie sa posede patru abilitati absolute necesare: inteligenta, capacitate de autoevaluare si autoapreciere, capacitate de supervizare si control, capacitate de comunicare.

10) Elaborati misiunea strategica pentru 3 organizatii la alegere, din care una din domeniul sanitar.

misiunea strategica este o punere in practica a intentiei strategice in cadrul organizatiei

- misiunea strategica se bazeaza pe formularea de strategii care sa sustina misiunea:

* analiza mediului extern cu oportunitati si pericole,

* evaluarea mediului intern cu stabilirea punctelor tari si a punctelor slabe,

* strategiile cele mai bune sunt acelea care: sustin misiunea, exploateaza oportunitatile si punctele tari, evita si /sau neutralizeaza pericolele, elimina punctele slabe

asigurarea calitatii intr-o unitate de servicii medicale se va baza pe urmatoarele: misiune, viziune si valori bine stabilite, program solid de imbunatatire a calitatii, evaluarea externa a calitatii, reglementari guvernamentale, standarde profesionale; astfel, asigurarea calitatii implica eliminarea defectelor, in scopul oferirii unor servicii de sanatate de calitate, de exemplu: reducerea timpului de asteptare, scaderea numarului erorilor de laborator, etc

1) Misiunea strategica a unei companii de confectionare aparatura medicala: sa fie cel mai principal furnizor pentru piata nationala si internationala, sa ofere solutii de implementare a noi tehnologii pentru mediul de afaceri, integrand in oferta sa serviciile

Marketing de inalta calitate
2) Misiunea strategica a unei companii producatoare de jocuri pentru telefoanele mobile: sa detina cea mai mare forta de productie de pe piata in domeniul jocurilor mobile, dublata de cea mai intinsa retea de distributie la nivel mondial; sa creeze cele mai bune jocuri din punct de vedere calitativ.
3) Misiunea strategica a unei companii de educatie prescolara: sa confere calitate maxima procesului instructiv-educativ, asigurand conditii optime, ultra-moderne, performante pentru desfasurarea acestuia in concordanta cu normele si cerintele UE; sa obtina cat mai multe fonduri pentru cresterea calitatii serviciilor oferite; sa-si extinda permanent potentialul prin realizarea de proiecte si obtinerea finantarii Phare si prin incheierea de parteneriate cu institutii prescolare din UE.

11) Comentati resursele intangibile ale unui spital

desigur resursele umane considerate a fi valoroase sunt reprezentate, in special, de cei care s-au specializat, cei care sunt dedicati meseriei, cei care au ales sa fie in permanenta langa pacient pentru a veni intampinarea nevoilor lui;

- brevetele, datele, informatiile, cunostiintele

12) Pentru un spital privat prezentati cateva exemple de puncte tari si slabe.

- puncte tari: conditii hoteliere la standarde europene, sisteme informatizate, personal medical specializat, utilizare de tehnologii avansate, renumeratie adecvata standardelor europene, oportunitatea pregatirii profesionale continue; etc.

- puncte slabe: costuri mari si din aceasta cauza un segment mic din populate beneficiaza de aceste servicii, nesiguranta/instabilitatea locului de munca, reinoirea permanenta a personalului; etc.

13) Pentru un spital privat dati cateva exemple de oportunitati si pericole

- ca oportunitati, posibilitatea de dezvoltare continua

- ca pericole constrangerile potentiale

14) Enumerati cateva obiective ale strategiei de crestere pentru o unitate sanitara

- se refera la cresterea vanzarilor si/sau a valorii actiunilor si/sau a activelor

- aceasta strategie se realizeaza in principal prin cresterea ponderii pe pietele existente, prin patrunderea pe noi piete, prin introducerea de noi servicii

- un spital poate deveni mai mare prin extindere, achizitii, preluari si fuziuni

- apare nevoia de adaptare la conditiile de mediu care sunt intr-o continua schimbare.

15) Dati exemple de actiuni strategice si tactice pentru un mare spital

- competitivitate strategica pe termen lung

- analiza mediului intern

- analiza mediului extern

- determinarea resurselor si capabilitatile

- sa se aleaga strategia cea mai potrivita pentru implementare

- firmele de succes utilizeaza competentele lor performante pentru: a satisface nevoile consumatorilor si pentru a realiza profituri superioare.

- legatura intre actiunile strategice si realizarea competivitatii strategii devine tot mai importanta in zilele noastre, cand mediul organizational devine tot mai competitiv, mai dinamic si mai turbulent

- o actiune strategica presupune un angajament important al resurselor organizationale din spitale

- dezvoltarrea unei strategii de costuri joase prin introducerea unor produse si/sau tehnologii noi sau a unor servicii de telecomunicatii pentru firmele multinationale

16) Dati exemple de actiuni strategice si tactice pentru un distribuitor de medicamente

cresterile de pret,

- inalta calitate

- actiuni de promovare

- extinderea vanzarilor

17) Cand un grup este puternic pentru o farmacie privata

- un grup de furnizori este puternic pentru o farmacie privata daca este dominat de putine companii, fiind mult mai concentrat decat industria pentru care acest grup vinde

- nu exista produse de substitutie sau alternative multumi

18) Dati exemplu de unitate spitaliceasca cu integrare pe verticala

Centrul medical MEDCENTER – Bucuresti

19) Care sunt avantajele integrarii pe verticala ale acestei unitati spitalicesti

economii la costurile de operare,

- evitarea costurilor legate de piata,

- un mai bun control al calitatii,

- o mai buna protectie a tehnologiei.

20) Prezentati o structura organizatorica pentru o organizatie din domeniul sanitar Ministerul Sanatatii are urmatoarea structura organizatorica:
a) Inspectoratul sanitar de stat central;
b) Directia asistentei medicale;
c) Directia medicinei preventive;
d) Directia farmaceutica si aparaturii medicale;
e) Directia medicala speciala;
f) Directia lucrari speciale;
g) Directia plan sanitar si organizarea muncii;
h) Directia invatamint si personal;
i) Directia tehnica de constructii si aprovizionare;
j) Directia finantarii si administrarii unitatilor sanitare;
k) Directia de relatii externe si secretariat;
l) Directia de control;
m) Oficiul juridic;
n) Biroul pentru primirea, evidenta si urmarirea rezolvarii reclamatii lor, sesizarilor si propunerilor cetatenilor.






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate