Estimarea duratei si costurilor proiectului

Estimarea duratei si costurilor proiectului

Estimarea consista in evaluarea duratei si costurilor unui produs sau a unui serviciu livrabil. Fiecare proces este propriu fiecarei organizatii. Totodata, in practica, procesele sunt clasate in doua categorii: estimari agregate si estimari detailate. In general, estimarile agregate decurg din analogi, din consensul grupurilor sau din relatii matematice. Estimarile detailate, din contra sunt in general bazate pe estimerile elemntelor prezente in structura de decupaj a proiectului (SDP).

Participantii la un proiect prefera toate stimarile precise ale costurilor si duratei. Ei inteleg de asemenea incertitudinea inerenta tuturor proiectelor. Estimarile inexacte suscita asteptari irealiste si contribuie la insatisfactia clientilor. Se poate ameliora precizia duratei prin dublarea eforturilor. Numerosi factori solicita precizie in estimari si in eforturi. Estimarea devine atunci o activitate care consista in stabilirea unui echilibru intre asteptarile principalilor actori si necesitatea exercitarii unui control in timpul executiei proiectului.

Estimarea costurilor, duratei si bugetelor servesc ca argumente la controale si norme pentru a intelege datele reale pe toata durata proiectului. Suma tuturor costurilor si arpoartele asupra avansarii lucrarilor depind de fiabilitatea estimarilor. In mod ideal, managerul de proiect si clientii prefera sa dispuna de o baza de date ce contine estimari detailate ale calendarului si costurilor fiecarui lot de sarcini. Din pacate, o astfel de colecta de date nu este totdeauna posibila in practica, preconizandu-se alte metode pentru elaborarea si estimarea proiectului.

Estimarile durate si costurilor sunt necesare din urmatoarele motive:

a) estimarile sunt necesare pentru a lua deciziile cele mai potrivite;

b) estimarile sunt necesare pentru a planifica activitatile

c) estimarile sunt necesare pentru a determina durata si costurile proiectului;

d) estimarile sunt nercesare pentru a determina daca proiectul are valoare pentru a fi aplicat;

e) estimarile sunt necesare pentru a determina nevoile financiare;

f) estimarile sunt necesare pentru a determina daca executia de lucrari se deruleaza cum a fost prevazut;

g) estimarile sunt necesare pentru a stabili bugetele esalonate si performanta de baza a proiectului.

1. Factorii care influenteaza calitatea estimarilor

Factorii legati de caracterul unic al proiectului exercita o mare influenta asupra preciziei estimarilor. Trebuie sa se tina seama de natura proiectului, cum ar fi factorii umani si externi pentru a ameliora calitatea estimarilor in materie de durata si costuri.

A. Calitatea estimarii depinde de orizontul planificarii. Procentajul estimarii pe termen scurt tinde catre 100%. Totodata el se diminueaza pe masura ce evenimentele se situeaza intr-un viitor din ce in ce mai indepartat. Exactitatea estimarii duratei si costurilor trebuie sa creasca cand se trece de la faza conceptuala la faza definirii loturilor de sarcini individuale.

B. Timpul consacrat punerii in valoare a unei noi tehnologii tinde sa creasca de maniera crerscatoare si linieara. Rau redactate, specificatiile de continut ale unei tehnologii de acest tip sunt susceptibile sa antreneze erori in estimarea duratei si costurilor. Incertitudinea estimarilor se dovedeste mult mai marcanta atunci cand este vorba de proiecte de lunga durata.

C. Factorul uman constituie de asemenea o sursa de eroare in estimarea duratei si costurilor. Exactitatea estimarilor depinde de personalul angajat. Faptul ca membrii echipei unui proiect au lucrat deja impreuna sau nu la proiecte similare va avea o incidenta asupra timpului pe care-l vor petrece pentru a constitui o echipa eficace. Uneori, factori ca rotatia personalului influenteaza estimarile. Includerea de noi participanti in proiect are drept efect cresterea duratei consacrate comunicarilor.

D. Structura si organizarea unui proiect influenteaza estimarile duratei si costurilor. Unul din avantajele principale ale unei echipe autonome de gestiune a proiectelor consista in rapiditatea cu care ea mobilizeaza eforturile si deciziile in ceea ce priveste proiectele. In mod natural, rapiditatea actiunilor are un cost, acela de a monopoliza personalul in regim activiate permanenta. Din contra, este posibil sa se reduca costurile cand proiectul este gestionat de o organizatie matriciala, gratie unui partaj eficace de personal intre proiecte. Durata unui proiect poate totodata sa creasca ratiunea divizarii deciziilor si nevoilor in materie de coordonare.

E. Umflarea estimarilor. Din practica cotidiana se constata ca atunci cand este vorba de durata si costuri ale unui proiect, cea mai mare parte tind sa adauge un mic surplus pentru a creste probabilitatea respectarii limitelor fixate si diminuarea riscurilor de a le depasi. Totodata, daca fiecare persoana, la fiecare nivel al proiectului, adauga un mic surplus, durata si costurile vor fi supraestimate. Iata de ce anumiti manageri reclama o reducere cu 10-15% a duratei sau costurilor unui proiect. Aceste manevre hranesc sansele de a ajunge la estimari realiste, de care organizatiile au nevoie pentru a ramane concurentiale.

F. Cultura organizationala exercita uneori o influenta apreciabila asupra estimarilor. In anumite organizatii, se tolereaza estimarile si se incurajeaza in mod oficial astfel de practici. Importanta estimarii variaza functie de loc. In ochii anumitor organizatii este imposibil de prevazut viitorul; estimarile detailate fac sa se piarda foarte mult timp. In altele in exactitatea estimarii costurilor si a duratei constituie fundamentul unei gestiuni eficace a proiectului. Cultura organizationala fasoneaza toate dimensiunile managementului de proiect si procesele de estimare nu scapa acestei influente.

G. Factorii externi ai proiectului sunt susceptibili sa exercite o influenta asupra estimarilor duratei si costurilor. Oprirea masinilor modifica estimarea duratei la fel de bine ca perioada concediilor sau a sarbatorilor. Alteori, ordinea de prioritate influenteaza asupra resurselor afectate proiectului. Alteori exista repercusiuni asupra duratei si coisturilor proictului.

Estimarea unui proiect este o activitate foarte complexa. Ser poate ameliora calitatea estimarii tinand cont de factorii enumerati mai sus. Estimarile duratei sau costurilor permit managerului sa stabileasca un buget esalonat, instrument indispensabil in controlul unui proiect.

2. Principii directoare pentru estimarea duratei,

costurilor si resurselor

Managerii recunosc ca estimarea duratei, costurilor si resurselor trebuie sa fie precise pentru ca planificarea, ordonarea si controlul proiectului sa fie eficace. Numeroase exemple demonstreaza ca esecul anumitor proiecte este in mare parte atribuibil estimarilor gresite. De aceea este esential ca sa nu fie menajat nici un efort pentru ca estimarile initiale sa fie cat mai precise posibil, caci fara o estimare precisa numerosi factori sun t lasati sa actiuoneze in hazard, ceea ce nu este acceptabil pentru un managemnt de proiect serios. In toate cazurile, managerii de proiect trebuie sa se conformeze la sapte principii directoare pentru a stabili utile ale loturilor de sarcini.

A.      Responsabilitatea. La nivelul loturilor de sarcini, trebuie incredintate estimarile persoanelor care cunosc cel mai bine activitatile in discutie si beneficiaza de cea mai buna expertiza. Daca nu se consulta persoanele in cauza este dificil sa le imputam responsabilitatea esecului in respectarea calendarului estimat.  Folosind experienta membrilor echipei insarcinate contribuie la stabilirea dinainte a unor canale de comunicare.

B.      Recursul la diferite resurse pentru estimare. Este bine cunoscut ca estimarea costurilor si duratei au cele mai bune sanse de a fi resonabile si realiste cand sunt solicitate diferite resurse avand experienta sau cunostinte pertinente asupra activitatii de efectuat. Aceasta metoda se mai numeste metoda Delphi.

C.      Conditiile normale. Atunci cand se fac estimari ale duratei, costurilor si resurselor acestea se bazeaza pe anumite ipoteze. Trebuie fomdate aceste estimari pe conditii normale, pe metode eficare si nivele de resurse obisnuite. Conditiile normale se dovedesc foarte dificil de a fi determinate. Trebuie totodata sa se ajunga la un consens in sanul organizatiei pentru ceea ce se intreprinde in astfel de conditii in procesul de exceutie a proiectului. Daca o zi de lucru ordinara este de opt ore, estimarea duratei muncii trebuie sa se bazeze pe aceasta estimare. Daca o activitate presupune doua ore de activitatea, estimarea trebuie sa se bazezeze pe acesta unitate de masura. Trebuie reprezentat nivelul normal al resurselor -de personal si material.

D.      Trebuie alese unitati de timp precise care vor fi utilizate in faza de inceput a dezvoltarii structurii proiectului. Toate estimarile de durata de activitate trebuie sa fie exprimate in unitati de timp coordonate. In aceste estimari, trebuie luate in considerare maniera in care timpul este reprezentat in mod obisnuit, in zile din calendar, in zile de munca, in saptamani de munca, perioade de munca, ore minute, etc. Analiza duratei necersita utilizarea unei unitati de timp standard. Cand programele informatice permit mai multeoptiuni, trebuie gasite mijloace de a indica un ecart de timp in raport cu unitatea de timp standard. Daca saptamana de lucru serveste de unitate de timp si estimarea duratei activiutatilor se face in zile calendaristice, trebuie procedat la o conversie in saptamani a activitatilor ordinare.

E.       Independenta. Estimatorii trebuie sa considere fiecare activitate independent de altele care ar putea sa fie integrate in SDP. Cand sarcinile sunt executate prin succesiune de acelasi grup de lucratori sau acelasi serviciu, trebuie mai bine sa nu se ceara estimari ale duratei secventei de timp. Trebuie estimata durata fiecarei activitati independent de celelalte activitati.

F.       Adaugarea unei evaluari a riscurilor estimarilor pentru a evita surprizele cauzate de actorii proiectului. Anumite sarcini comporta mai multe riscuri decat altele din punct de vedere al perioadei si costurilor. De exemplu riscurile de intarzaiere sau de costuri suplimentare se dovedesc mult mai importante in cazul unei noi tehnologii decat in cazul unei proceduri de rutina. Totodata, este suficient sa se determine gradul de risc pentru ca personalul proiectului sa prevada masuri coercitive si sa modifice deciziile referitoare la un proces. O organigrama simpla a duratei unei activitati potrivit unui scenariu optimist, realist si pesimist furnizeaza informatii precise asupra duratei si costurilor.

2.3.          Estimarile agregate si detailate

Estimarea costurilor este o activitatea costisitoare. Iata de ce intrebarea "a afecata sau nu a afecta timp pentru estimarea costurilor" este o decizie foarte importanta in managemntul unei organizatii.

In general estimarile agregate rezulta dintr-o experienta consistenta si dintr-o documentare si evaluare de durata ale costurilor totale ale unui proiect. Aceste estimari se fac de catre specialisti, care au forte putine cunostinte despre procedeele utilizate pentru executia unui proiect. Estmari de genul "vom cosntrui un imobil cu suma X intr-un termen de Y ani sau luni sunt estimari superficiale, dar ele pot fi luate ca baza de discutie.

Insa pentrun estimari mai ample trebuie impinse lucrurile catre estimari ale loturilor de munca pentru a obtine estimari detailate care se bazeaza pe metode eficace si putin costisitoare. Se poate aplica acest proces dupa ce proiectul a fost descris in detaliu.

Bunul simt ne sugereaza sa ne adresam celor care cunosc cel mai bine elementele de evaluare pentru a obtine estimarile necesare proiectului. Facandu-se aple la mai multe resurse, care au experienta pertinenta a fiecarei sarcini se ajunge la amleiorarea estimarilor duratei si costurilor. Metoda detailata la nivelul loturilor de munca permite controlarea mai buna a elementelor de costuri in cadrul SDP, putandu-se ajunge la estimarea costurilor pana la produse si servicii livrabile. Mai tarziu se va putea consolida estimarea duratei, costurilor loturilor de munca pentru buna planificare a resurselor si bugetelor care vor servi controlului activitatilor.

In concluzie, cea mai buna metoda utilizata face ca managerul proiectului sa prevada suficient timp pentru a pute aparveni la estimari agregate si detailate pentru a oferi clientilor un plan complet si o baza de estimare fiabila. Il poate sa minimalizeze problemele de asteptari irealiste ale tuturor actorilor reducand posibilitatile de negociere. Metoda estimarii detailate ofera clientilor o ocazie de a compara metoda eficace si putin costisitoare a oricarei restrictii impuse. De exemplu, cand durata de executie a unui proiect este de doi ani prin analiza agregata, iar la analiza in detaliu se observa ca trebuie consacrati doi ani si jumatate, clientul poate sa ia act de un compromis intre metoda cu costuri reduse si metoda compresiunii cu costuri mai mari in doi ani. Astel de compromisuri se pot intalni la diferite nivele de resurse sau in nivele de dotare tehnica.

Cea mai buna metoda de estimare a costurilkor unui proiect consta in efectuarea de estimari agregate sumare, apoi elaborarea de SDP si Organigrama Functionala (OF), efectuarea de estimari detailate, stabilirea de calendare si bugete; se va termina cu concilirea diferentelor intre cele douta tipuri de estimari. Este preferabil sa se parcurga toate etapele inainte de negocierile finale cu clinetii. Gratie acestor doua metode, managerii de proiect iau act factorii susceptibili sa influenteze esteimarile proiectului lor.

4. Metodele de estimare a duratei si costurilor unui proiect

4.1. Metodele agregate de estimate a duratei si costurilor unui proiect se utilizeaza la nivel strategic pentru evaluarea unei propuneri de proiect. Cateodata, o mare partie a informatiilor necesare pentru a efectua estimarile precise de durata si costuri nu sunt disponibile in cursul fazei initiale a proiectului, de exemplu, cand pregatirea nu este terminata. La nevoie se folosesc estimarile agregate pana ce vor fi clar definite fiecare element al SDP.

A. Metodele prin consens constau in faptul ca fac apel la experienta cadrelor superioare si intermediare pentru estimarea duratei si costul total al unui proiect. Acest proces consista sa reuneasca persoane competente care efectueaza analize, discuta si parvin in final la decizia cea mai buna de estimare a duratei si costurilor. Organizatiile care doresc mai multa rigoare in estimarile lor se servesc de metoda Delphi pentru a efectua aceste estimari agragate.

Exercitiul: Efectuati o repartitie proportionala a costurilor unui proiect cu ajutorul unui SDP (p. 141)

Notam ca aceste prime estimari agregate constituie numai proiectari rudimentare efectuate obisnuit in etapa de conceptie a proiectului. Estimarile de acest tip se dovedesc utile in momentul dezvoltarii initiale a proiectului. Totodata, ele sunt cateodata de o mare inexactitate deoarece autoriilor dispun inca de putine informatii de detaliu; sarcinile individuale nu sunt definite in acest stadiu. Estimarile agregate initiale se dovedesc utile pentru a determina daca proiectul justifica o planificare a estimarilor exacte. Trebuie sa se asigure ca estimarile agregate ale cadrelor superioare nu sunt impuse managerilor de la un nivel inferior, care sunt obligati sa le accepte. Aceasta metoda este riscanta pentru ca poate sa comporte multe erori de calcul. Estimarea prin consens se poate justifica doar atunci cand ea este incredintata unor persoane a caror experienta si judecata sunt dovedite juste in aceasta faza.

B. Metoda raporturilor. In general, se preconizeaza utilizarea metodele agregate in stadiul de conceptie a unui proiect pentru a obtine o prima estimare temporala si bugetara. Antreprenori folosesc de obicei numarul de m2, de exemplu, pentru a estima costurile sau durata constructiei unei case.

C. Metoda repartitiei proportionale este o extensiei a metodei raporturilor. Se serveste aceasta metoda cand un proiect se aseamana cu proiecte anterioare din perspectiva caracteristicilor si costurilor. Pornind de la date istorice precise, se poate rapid si fara foarte multe eforturi sa se faca estimari destul de precise. Aceasta metoda este foarte folosita pentru proiectele relativ standard care nu prezinta decat lejere variatii sau forme de personalizare in raport cu modelul initial . De exemplu, o investitie finantata printr-un credit bancar se supune regulii decontarii investitiei pe etape proportionale: strucrutra-rezistenta/arhitectura, instalatii sanitare, instalatii electriuce, dotari, etc. Exemplu de aplicare a metodei repartitiei proportionale (fig 5.1)

D. Metoda punctelor functionale pentru proiectele informatice si de sistem. In industria IT, elaborarea ansamblului programelor se face cu ajutorul variabilelor agregate si ponderate, denumite puncte functionale sau parametrii majori, cum ar fi numarul de intrari, de iesiri, de solicitari, de fisiere de date si de interfete. Aceste variabile sunt ajustate sau aditionate functie de factorii de complexitate. Rezultatul total ajustat furnizeaza o baza pentru a estima sarcinile de munca si a costurilor proiectului. Pentru a putea aceasta metoda trebuie sa se dispuna de date istorice pertinente asupra tipului de proiecte (exemplu un proiect de sistem informatic de gestiune). Marile firme IBM, Hawlett-Parkard, AT&T, etc folosesc pe scara larga metoda punctelor functionale.(Exemplu ig. 5.4, p. 142)

Metodele de estimare agregate nu tin cont de durata si costul fiecarei activitati. Acesta este principalul inconvenient al acestei metode. Regruparea intr-un mare numar de activitati ocazioneaza erori de omisiune la fel si folosirea de valori de timp si costuri impuse.

4.2. Metodele de estimare detailate de durata si costuri se dovedesc in general mai precise decat metodele agregate. Metodele detailate, aplicate la nivcelul loturilor de activitati, pot servi in verificarea elementelor de costuri ale SDP, caci ele permit sa se faca suma acestor loturi si costurile care le sunt asociate, ajungandu-se pana la principalele produse livrabile. Se pot verifica nevoile de resurse de aceeasi maniera. Mai tarziu, va fi posbila consolidarea estimarilor de durata, de resurse si de costuri stabilite in functie de loturile de activitati in retea prin decupaj in tim, in planificare resurselor si in bugetul care va servi la controlul activitatilor.

A. Metoda bazata pe un model. Atunci cand un proiect se inrudeste cu proiecte anterioare, se pot servi ca model al costurilor cele deja experimentate. Este suficient sa se stabileasca atunci diferentele care caracterizeaza noul proiect si sa se ajusteze durata si costurile. Aceasta metoda permite pregatirea unui calendar potential al estimarii costurilor si un budget intr-un interval de timp foarte scurt. Colectarea unor astfel de modele intr-o baza de date poate sa reduca rapid erorile de estimare.

B. Metoda parametrilor aplicati la activitati precise. Tehnici precum costurile m2, care servesc la stabilirea estimarilor agregatepot sa fie aplicate si la activitati precise. De exemplu, conversia a X posturi de lucru in IT catre o aplicatie noua. Bazandu-se pe proiectele de conversie anterioare, managerii de proiect pot determina ca o persoana poate efectua aceasta activitate in Y zile. Pentru a realiza noua aplicatie gestionarul de proiect calculeaza ca are nevoie de X/Y.

C. Metoda estimarii detailate pentru loturi de activitati ale SDP. Cea mai fiabila metoda pentru a estima durata si costurile unui proiect consista fara indoiala in a lucra cu un SDP si a solicita fiecarui responsabil de lot de activitati sa efectueze propria sa estimare a costurilor. Responsabilii cunosc din experienta informatiile necesare pentru a estima durata activitatilor, in particular cele care depind de orele de munca si costurile mainii de lucru. Cand o mare incertitudine este asociata duratei de executie a unui lot de activitati, a face apel la trei estimari - slab, mediu si ridicat - constituie linia de conduita cea mai prudenta.

Aceasta metoda de estimare a timpului ofera managerului de proiect ocazia de a evalua riscurile legate de durata proiectului. Se minimalizeaza riscurile posibile in masurarea progreselor proiectului. Tripla estimare furnizeaza de asemenea o baza larga de evaluare a riscului si de a etermina fondurile necesare pentru toate eventualitatile.

D. Metoda estimarii fazelor. Aceasta metoda incepe printr-o estimare agregata a proiectului care precizeaza estimarile pentru fiecare faza proiectului pe masura ce ele sunt puse in aplicare. Tinand seama de natura lor si de anumite incertitudini din planul conceptiei sau din cel al produsului final, este imposibil de definit anumite proiecte de maniera riguroasa. Astfel de proiecte sunt rare. Ele se gasesc cel mai adesea in domeniul aerospatial, IT, noilor tehnologii de comunicare si al constructiilor.

Se recurge la estimarea fazelor atunci cand gradul de incertitudine este mai ridicat decat de obicei si cand nu este realist sa estimezi durata si costurile de ansamblu ale proiectului. Aceasta metoda se bazeaza pe un sistem de doua estimari pe toata durata proiectului. Se elaboreaza o estimare detailata in faza incipienta si o estimare agregata in toate celelalte faze. (p. 145; Fig. 5.2)

Cand se determina resursele necesare unui proiect, se efectueaza o estimare agregata a csturilor sale si a duratei pentru a putea proceda la o analiza si a lua o decizie. Simultan, se pregateste o estimare detailata pentru a gasi specificatile sale si o estimare agregata pentru restul. Pe masura ce proiectul progreseaza pe parcursul ciclului sau de viata si cand specificatiile sunt confirmate, se procedeaza la o estimare detailata a conceptiei sau se calclueaa o estimare agregata la restul. Se obtin astefl, informatii pentru un mare numar situatii, ceea ce ace ca fiabilitatea estimarilor sa creasca.

Resursele afectate proiectelor unui produs final nu cunosc ceea ce comporta un grad sporit de incertitudine. Aceasta metoda progreseiva de estimare agregata/detailata furnizeaza o baza solida a estimarilor duratei si costurilor in vederea gestionarii progreselor proiectului pe parcursul tuturor fazelor. Aceasta metoda prezinta mari avantaje, intre altele ea poate sa modifice caracteristicile si sa re-evalueze sau chiar sa anuleze anumite neconcordante ale proiectului in fiecare faza a sa.

In concluzie, estimarea fazelor se dovedeste foarte utila pentru proiectele care prezinta un grad rdicat de incertitudine in ceea ce priveste natura lor finala: forma, amploarea si caracteristicile lor.

6.5.          Elaborarea bugetelor

5.1 Bugetele esalonate. Estimarea costurilor nu constituie inca bugetul proiectului. Bugetul se contureaza atunci cand se tine seama si de decupajul in timp.decupajul in timpi de munca intr-un proiect devine o cheie in controlul costurilor proiectului. Fara esalonarea in timp, este aproape imposibil de a exercita vreun control fiabil si regulat al costurilor. Acest decupaj incepe prin estimarea duratei unei activitati.

Estimarea duratei activitatilor sau sarcinilor servesc pentru dezvoltarea structurii proiectului, care planifica momentele in care incep sau se termina fiecare lot de activitate sau sarcina. Bugetele esalonate ale ascestor loturi sunt repartizate apoi pe perioade predefinite pentru a determina resursele financiare necesare fiecarei activitati pe toata durata ciclului de viata al proiectului. Aceste bugete trebuie sa indice cum nevoile financiare reale se manifesta si cum vor servi controlului costurilor proiectului.

5.2. Tipurile de costuri. Exactitatea estimarii costurilor creste pe masura ce se trece de la faza conceptuala la cea de proiect in care se definesc individual sarcinile elemntare. Atunci cand sarcinile de munca sunt definite, este posibil sa se procedeze la estimarea detailata a costurilor. Iata cateva tipuri de costuri asociate unui proiect.

A. Costurile directe sunt stabilite pe loturi de activitati si sarcini bine individualizate. Managerul de proiect, echipa proiectului si resursele care pun in aplicare loturi de activitati pot sa influenteze costurile directe. Acestea reprezinta iesirile de fonduri reale si trebuie sa fie achitate pe masura ce proiectul avanseaza. In general, totalul conturilor proiectului la nivel de detalii nu comporta decat costuri directe.

B. Costuri specifice proiectului sau sarcinile specifice idica resursele organizatiei afectate unui proiect particular. Ele sunt legate de produse livrabile sau din loturi de activitati. Printre costurile specifice, se pot clasa salariile managerului de proiect si chiria temporara a echipei de managemnt. Chair daca nu sunt sarcini care trebuie platite imediat, totusi ele constituie costuri reale, care trebuie achitate in permanenta pentru a asigura viabilitatea organizatiei.

C. Cheltuielile generale si cheltuielile administrative sunt in general cheltuieli inregistrate pe toata durata proiectului.Ele cuprind intre altele cheltuieli organizationale care se pot atribui tuturor produselor si proiectelor, cum ar fi publicitatea, contabilitatea si salariile cadrelor de conducere. Alocarile acestora variaza functie de organizatiei. In general sunt repartizate sub forma procentuala din totalul costurilor directe sau din totalul cheltuielilor.

Atunci cand se cunosc costurile directe si indirecte ale fiecarei sarcini de munca, este posibil sa reuneasca costurile tuturor produselor livrabile sau din ansamblul proiectului.

5.3. Estimari si fonduri pentru eventualitati din ce in ce mai precise

Experienta demonstreaza ca estimarile totale nu se realizeaza si ca de cele mai multe ori cheltuielile depasesc net estimarile initiale bazate pe loturi de activitati. Pentru a regla aceasta problema de depasire a costurilor si a timpului real in raport cu estimarile, cei mai multi manageri de proiect au obiceiul sa ajusteze totalul costurilor cu un factor regulator care poate sa mearga de la 20 % pana 100%.

Aceasta practica de ajustare serveste in a raspunde la intrebarea: De ce am pierdut timp si energie cu efectuarea estimarilor detailate si la urma am obtinut un rezultat atat de departe de realitate. Totusi, exista mai multe ratiuni de a face apel la estimari.

A. Costurile de interactiune nu sunt prezente in estimari. Potrivit specialistilor, fiecare sarcina trebuie estimata independent. Totodata sarcinile sunt executate in vas inchis. Indeplinirea unei sarcini depinde in mod concret de sarcinile executate anterior. Trecerea de la o activitate la alta necesita timp si atentie. Angajatii, care lucreaza la elaborarea unui prototip trebuie sa comunice cu inginerii de conceptie pentru lamurirea sau modificarea proiectului initial. De asemenea, timpul solicitat pentru coordonarea activitatilor nu figureaza in general in estimarile initiale. Aceasta coordonare ia forma reuniunilor si sedintelor de informare, a timpului necesar pentru restabilirea legaturii intre activitati. Rezulta ca timpul, si in consecinta, costurile consacrate gestiunii de interactiuni cresc in mod exponential functie de numarul de angajati si de serviciile care participa la proiect.

B. Conditiile normale nu se aplica. Estimarile sunt stabilite potrivit unor conditii normale. Lipsa resurselor - a angajatilor, materialelor sau materiilor prime -pot sa prelungeasca estimarile inca de la inceput. Decizia de a impartii anumite sarcini poate sa aiba drept efect cresterea costurilor si prelungirea duratei muncii tinand cont de timpul pe care trebuie sa-l adauge pentru a obisnui persoanele straine specificatiilor tehnice ale proiectului si culturii organizatiei.

C. Lucrurile evolueaza rau in cadrul proiectelor. Punctele slabe ale unui concept apar dupa inceperea lucrarilor, in conditii meteorologice mofificate, etc. Chiar daca aceste riscuri nu le putem prevedea in faza de conceptie, trebuie sa tinem seama de posibila lor actiune.

D. Continutul si planul unui proiect se poate schimba. Pe masura ce proiectul progreseaza, managerul de proiect poate intelege mai bine ce trebuie sa faca. Rezulta uneori modificari ale planului si costurilor initiale. La fel, cand este vorba de un proiect comercial, se procedeaza adeseori la modificari rapide pentru a raspunde noilor dorinte ale clientului sau pentru a face fata concurentei. Schimbarile de continut ale proiectului constituie una dintre sursele de depasire a costurilor. Se pot utiliza toate eforturile posibile pentru a fixa de la inceput continutul proiectului.

In cazul celor mai multe proiecte nu se poate dispune de informatii foarte riguroase pentru a stabili estimari precise si de aceea viitorul in aceste cazuri este imprevizibil. Fara estimari riguroase planul unui proiect pierde mult din credibilitatea sa. Cum poate o organizatiei sa surmonteze acest obstacol?

a) In primul rand, organizatia trebuie sa faca toate eforturile pentru revizuirea estimarilor bazate de informatii utile, inainte de a stabili un calendar si un buget de referinta. Organizatiile foarte eficace revizuisc estimarile lor in functie de activitati precise imediat ce dispun de cele mai bune informatii despre riscuri, resurse si particularitati ale situatiei. Ele admit ca estimarile obtinute pe baza unei analize detaliate a SDP nu constituie decat un punct de plecare. Pe masura ce ele avanseaza in procesul de planificare a proiectului, ele aduc corectii permanente previziunii duratei sau costurilor.

b) In al doilea rand, ea trebuie sa se doteze cu fonduri pentru eventualitatea unor situatii de incertitudini. Este esential ca fondurile pentru situatii imprevizibile sa fie independente de estimarile initiale ale duratei si costurilor. Suma acestor fonduri imprevizibile este direct proportionala cu incertitudinea proiectului. Proiectele care prezinta un foarte mare grad de incertitudine trebuie sa dispuna de fonduri de risc mai mari decat celelalte.

c) In fine, ea trebuie sa puna la punct un sistem de control al schimbarilor care sa-i permita sa revizuiasca bugetul si calendarul atunci cand anumite evenenimente o justifica. Anumite evenimente obliga managerul de proiect sa refaca bugetul sau calendarul. Printre aceste evenimente semnalam: mofificari ale conceptiei produsului; obstacole tehnice; greve ale angajatilor; probleme de ordin juridic; schimbari politice cu impact; crestere vertiginoasa a salariilor sau costurilor materiilor prime. In aceste cazuri estimarile initiale nu se mai aplica si deci trebuie stabilita o noua performanta de baza in materie de buget si calendar. Totodata, managerul de proiect trebuie mai intai sa consulte pe toti actorii principali si sa conceapa un sistem de control al schimbarilor.