Valorile tqm si actiunile de sprijinire ale acestora

VALORILE TQM SI ACTIUNILE DE SPRIJINIRE ALE ACESTORA

     Principalele valori TQM (notate cu A)

     Actiunile de sprijin (notate cu B)

A1. Atitidinea fata de client sau intaietatea clientului

B1. Transmiterea rezultatelor studiului realizat asupra clientilor tuturor angajatilor

B2. Considerarea gradului de satisfacere al clientilor;un element cheie este: planificarea si planul calitatii

B3. Aprecierea si recompensarea persoanelor pt servicii f bune oferite clientilor

A2. Munca in echipa si cooperarea

B1. Utilizarea pe scara larga a echipelor de imbunatatire a calitatii

B2. Recunoasterea si recompensarea meritelor echipelor de imbunatatire a calitatii pt activitatile desfasurate in scopul imbunatatirii

A3. Necesitatea sprijinirii clientului intern (internalizarea relatiei  client-furnizor)

B1. Utilizarea calitatii la nivel compartimentar

B2. Incurajarea interactiunilor si a colaborarii dintre compartimente

A4. Multumirea clientului trebuie sa dirijeze toti indicatorii de eficienta ai firmei

B1. Comunicarea acestui obiectiv tuturor angajatilor

B2. Considerarea ca indicator de varf ce arata performanta organizatiei, a mediei, rebuturilor si gradul de satisfactie a clientilor

A5. Imbunatatirea pe termen lung trebuie sa fie preferata remedierilor rapide

B1. Solutionarea problemelor pe baza faptelor de catre echipele de imbunatatire a calitatii

B2. Respingerea (neutilizarea) solutiilor rapide, nesustinute de date (informatii)

A6. Considerarea faptelor si datelor ca element principal in obtinerea solutiilor si nu a prezumtiilor si banuielilor

B1. Pregatirea echipelor de imbunatatire in acest spirit

B2. Sprijinirea echipelor de conducere in gasirea faptelor 9cauzelor) care sa permita o solutie adecvata

A7. Concentrarea pt gasirea solutiilor si nu pe cautarea greselilor

B1. Aprecierea persoanelor care descopera problemele si a celor care le rezolva

A8. Implicarea totala este elementul de succes al TQM

B1. Urmarirea nr celor implicati

B2. Aprecierea implicarii personalului prin evaluari periodice

B3. Implicarea conducerii de varf si a conducerii de nivel mediu ca element esential in atingerea obiectivelor TQM

A9. TQM nu este un program separat

B1. In scopul implementarii se creeaza o structura integrata in structura organizatorica a firmei

B2. Stabilirea unor obiective pe t l (termen lung) in domeniul calitatii integrate in obiectivele generale ale organizatiei

B3. Sustinerea acestei implementari prin crearea unei imagini adecvate

A10. TQM este un proces intensiv desfasurat asupra personalului

B1. recrutarea unui personal orientat spre client

B2. popularizarea TQM ca pe o noua orientare a personalului organizatiei

B3. aprecierea si recompensarea celor cu rezultate f bune in domeniul imbunatatirii calitatii

A11. Promovarea unui spirit de echipa si de angajare totala din partea tuturor factorilor antrenati in imbunatatirea TQM

B1. Implicarea totala a conducerii de varf si a intregului personal

B2. Disponibilizarea de resurse materiale si umane pt atingerea acestui obiectiv

B3. Afilierea, daca este posibil, la organizatiile locale si nationale din domeniul calitatii

     Factorii tehnici de succes ai TQM - reprezinta probleme vitale care trebuie rezolvate pt ca noul proces al TQM sa reuseasca.

* Sunt formati din:

1. Implicarea si angajarea conducerii de varf

2. Formarea unei culturi de sprijin in organizatie

3. Pregatirea procesului TQM

4. Comunicarea cu clientul

1. Implicarea conducerii - reprezinta factorul cel mai important pt ca procesul de TQM sa reuseasca, deoarece comportamentul conducerii influenteaza hotarator atitudinea angajatilor pt calitate, nu numai prin ceea ce declara conducerea, ci si prin ceea ce face.

In cadrul implicarii conducerii, aceasta trebuie sa elaboreze:

politica in domeniul calitatii;

angajamentul managementului pt calitate;

obiectivele in domeniul calitatii

De asemenea, conducerea:

trebuie sa se implice activ in toate etapele procesului TQM;

sa aloce resursele financiare si umane necesare acestui proces;

participa ea insasi la actiunile de pregatire a personalului, devenind pe rand studenti si apoi profesori

Implicarea conducerii de nivel mediu este si ea vitala din 2 motive:

a. Conducerea de nivel mediu ce face parte  din echipele de imbunatatire a calitatii ridica foarte mult moralul si eficienta acestora

b. Conducerea de nivel mediu are o influenta directa asupra nivelurilor organizatorice inferioare, adica a executantilor

Conducerea trebuie sa analizeze, de asemenea, costurile:

noncalitatii;

calitatii slabe

supracalitatii

* Cauzele noncalitatii ar fi formate din:

a. Acordarea atentiei altor componente ale calitatii totale

* De ex: termenul de livrare si volumul, in detrimentul calitatii prod/serv

b. Masurarea inexacta a calitatii datorita complexitatii ei

c. Considerarea calitatii de catre conducere ca fiind numai de natura tehnica

d. Alocarea de fonduri insuficiente pt realizarea calitatii

Cauzele supracalitatii sunt reprezentate de:

a. Existenta unor functii inutile din prod/serv  ce apar datorita traducerii eronate a cerintelor clientilor, prin:

- valori supradimensionate ale caracteristicilor de calitate

- existenta unui nr mai mare de caracteristici decat e necesar

Din aceste motive supracalitatea genereaza costuri inutile, reducand competitivitatea pe piata a prod/serv realizate de organizatie.

Diferenta dintre supracalitate si depasirea asteptarilor clientilor este data de faptul ca supracalitatea, desi nu determina insatisfactia clientului, determina costuri ridicate, modificand raportul calitate-pret si conducand la necompetitivitate.

2. Cultura de sprijin a organizatiei in domeniul calitatii - reprezinta un sistem de valori format din totalitatea modalitatilor de convingere a angajatilor pt a-i directiona catre imbunatatirea calitatii, precum si din totalitatea actiunilor de sprijinire a acestor modalitati de convingere, pt a le face eficiente si operationale.

Cultura in domeniul calitatii ca fi creata atunci cand exista o intelegere colectiva a programelor, a politicii si a optiunilor desfasurate in organizatie pt imbunatatirea calitatii.

Rezultatul va fi crearea unei asa-numite personalitati a organizatiei in domeniul calitatii.

Este normal ca intre cultura actuala si cea de sprijin, cea dorita de conducerea organizatiei, sa existe diferente, dar acestea trebuie eliminate pe parcurs, deoarece, o cultura inadecvata poate distruge procesul TQM.

3. Pregatirea pt TQM - schimbarea modului de actiune al angajatilor nu se poate face fara o pregatire adecvata in domeniul calitatii.

Majoritatea programelor de pregatire in domeniul calitatii prezinta o latura negativa in sensul ca ofera putine ocazii cursantilor de a aplica imediat cunostinele acumulate, dar si mai multe avantaje:

a. Ofera o baza solida de a dezvolta si perfectiona metodele si tehnicile TQM pe termen lung

b. Absolventii acestor programe de pregatire vor avea mai mare incredere in munca lor si vor lucra mai eficient in cadrul echipelor sau compartimentelor lor

c. Determina crearea unui limbaj comun la toate nivelurile. Angajatii inteleg semnificatiile termenilor utilizati