Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» CULTURA ORGANIZATIONALA STUDIU DE CAZ - 'IMOOB'


CULTURA ORGANIZATIONALA STUDIU DE CAZ - 'IMOOB'


Facultatea de Stiinte Poltice, Administrative si ale Comunicarii

Relatii publice si Comunicare




In loc de introducere.

In scurta mea "excursie" in cadrul mediului de afaceri clujean, am sesizat ca anumite aspecte, consider eu ca sunt importante, precum transparenta si comunicarea sunt daca nu inexistente, puternic deficitare.

De multe ori se spune ca primul contact pe care il avem cu un strain conteaza, si la aceasta zicala subscriu si eu. Contactul cu firme precum: Orange, Vodafone, Renault, Opticris, Farmec, IMOOB, Vitacom, Benetton., a fost pentru mine un motiv foarte bun, in vederea sesizarii unor lipsuri dar si a unor practici "pozitive".

Unele din firmele enumerate mai sus m-au tratat cu o mare indiferenta si chiar cu o anumita "superioritate", altele "m-au dus cu zaharelul" pana la un punct in care au trebuit sa ma refuze "politicos", insa pana la urma una singura a fost destul de deschisa si comunicativa pentru a ma primi in vederea realizarii unui interviu.

O alta problema cu care m-am confruntat, a fost cazul unui angajat al unei firme cu o prezenta globala care nu intelegea ce este o "cultura organizationala" facand mai degraba vagi referiri la structura organizationala.

Alte firme m-au refuzat doar pentru simplul fapt ca managerul nu era prezent iar in absenta lui nu exista nimeni care sa ia o decizie in acest sens (sa imi raspunda la intrebari).

Trebuie insa mentionat ca informatiile pe care eu le solicitam, nu puneau in vreun pericol firma (referitor la concurenta), ele in mare parte referindu-se la valori, angajati si masura in care angajatii se identifica cu acele valori proprii organizatiei.

Acest comentariu ar putea continua insa eu ma opresc aici.

CUPRINS

In loc de introducere

Consideratii teoretic

2.1 O definitie a culturii organizationale

2.2 Caracteristici ale culturii organizationale

2.3 Dimensiunile culturii organizationale

Studiu de caz - "IMOOB"

3.1 Scurt istoric

3.2 Misiunea companiei

3.3 Viziunea companiei

Prezentarea datelor colectate

Evaluarea interviului - Anexa I

Concluzii finale

2. Consideratii teoretice

2.1 O definitie a culturii organizationale

Cultura organizationala - "asa cum se fac lucrurile pe la noi3

Ø      totalitatea comportamentelor, elementelor etice4 si valorilor care sunt transmise, puse in practica si sustinute de catre membrii organizatiei;

Ø      aplicarea consecvent a unui model intern care determina comportamentul, valorile si schemele de gandire, actiune si vorbire intr-o organizatie;

Ø      un sistem de elemente materiale, valori, norme si credinte impartasite de membrii unui grup;

Ø      programarea colectiva6 a mintii care conduce la distinctia dintre membrii unor organizatii diferite,

Ø      un sistem de semnificatii,

Ø      un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor si semnificatiilor, care a trecut cu succes testul timpului si serveste membrilor organizatiei ca si ghid pentru adaptare si supravietuire.

2.2 Caracteristicile culturii organizationale

G. Hofstede propune urmatoarele caracteristici generale ale culturii organizationale :

Ø      holistica - se refera la un intreg care este mai mult decat suma partilor;

Ø      determinata istoric - reflecta istoria organizatiei;

Ø      relationata cu elementele de studiu ale antropologiei - ritualuri, ceremonii, simboluri, limbaj etc;

Ø      reprezinta constructul social - este creata si conservata de oameni care impreuna formeaza organizatia;

Ø      dificil de schimbat - exista pareri diferite asupra gradului de dificultate al schimbarii.

2.3 Dimensiunile culturii organizationale

Exista sase dimensiuni ale culturii organizationale identificate de G. Hofstede :

Orientare spre proces in raport cu orientarea spre rezultate,

Orientare spre salariati in raport cu orientarea spre munca,

Limitat (marginit) in raport cu profesional,

Sistem deschis in raport cu sistemul inchis,

Control redus in raport cu control intens,

Prescriptiv (normativ) in raport cu pragmatic (practic).

Dimensiunea 1 analizeaza o preocupare cu mijloace (orientare spre proces) unei preocupari cu scopuri (orientare spre rezultate). In culturile cu orientare spre proces oamenii recunosc ei insisi ca evita riscurile si ca fac numai un efort limitat in munca lor deoarece fiecare zi seamana cu cealalta. In culturile cu orientare spre rezultate oamenii se recunosc pe sine ca simtindu-se confortabil in situatii deosebite si fac un efort maxim deoarece fiecare zi este banuita ca aduce noi modificari.

Dimensiunea 2 analizeaza o preocupare pentru resursele umane (orientare spre salariati) si o preocupare pentru imbunatatirea muncii (orientare spre munca). In culturile cu orientare spre salariati, oamenii simt ca problemele lor personale sunt luate in considerare, ca organizatia isi ia o responsabilitate pentru bunastarea acestora si ca deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete. In organizatiile cu orientare spre munca, oamenii incearca o presiune puternica pentru a-si imbunatati munca, ei percep organizatia ca interesata doar de locul de munca al salariatilor, nu si la bunastarea persoanei si a familiei sale, salariatii afirma ca deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.

Dimensiunea 3 analizeaza organizatii ai caror salariati isi deriva identitatea in mod cuprinzator din organizatie (limitat) si organizatii in care oamenii se identifica cu felul lor de munca (profesional). Membrii culturilor de tip limitat simt ca normele de organizare cuprind comportarea lor atat de acasa cat si de la serviciu; ei simt ca in angajarea salariatilor compania ia in considerare fondul social si de familie tot atat de mult ca si competente lor profesionala; ei nu anticipeaza viitorul (ci presupun ca organizatia va face acest lucru pentru ei). Pe de alta parte, membrii unor culturi de tip profesional considera viata lor particulara drept propria lor afacere, ei simt ca organizatia angajeaza numai pe baza competentei la locul de munca; ei gandesc in viitor.



Dimensiunea 4 analizeaza sisteme deschise si sisteme inchise. In organizatiile de tip sistem deschis membrii considera ca atat organizatia cat si oamenii sai sunt deschisi pentru nou veniti si straini, aproape oricine trebuie sa-si gaseasca locul in organizatie si noii salariati au nevoie de numai cateva zile pentru a se simti ca acasa. In organizatiile de tip sistem inchis, oamenii sai se simt a fi inchisi si secretosi, numai anumiti oameni se adapteaza in organizatie si noii salariati au nevoie de mai mult de un an pentru a se simti ca acasa. Aceasta dimensiune exprima climatul organizational.

Dimensiunea 5 se refera la rolul structurarii interne a organizatiei. Oamenii din organizatiile de tip control slab simt ca nimeni nu se gandeste la costuri, programarea sedintelor este mentinuta doar aproximativ si glumele despre companie si despre munca sunt frecvente. Oamenii din organizatiile tip control solid descriu mediul lor de lucru orientat fata de costuri, programarile sedintelor sunt mentinute cu punctualitate si glumele despre companie si/sau munca sunt rare.

Dimensiunea 6 trateaza notiunea de "orientare spre client". Organizatiile pragmatice sunt puternic orientate de piata; unitatile normative isi orienteaza sarcinile spre lumea din afara prin implementarea unor reguli inviolabile. In organizatiile normative accentul major este pus pe urmarirea corecta a procedurilor organizationale, care sunt mai importante decat rezultatele; in materie de etica a afacerilor si de onestitate, standardele organizatiilor se pare ca sunt ridicate. In organizatiile pragmatice exista un accent major pe indeplinirea cerintelor clientilor, rezultatele fiind mai importante decat procedurile corecte iar in materie de etica a afacerilor predomina o atitudine mai degraba pragmatica decat dogmatica.

3.1 Scurt istoric

"Noi, IMOOB ne distingem prin PROFESIONALISM. EXPERIENTA ne da siguranta ca putem merge mai departe promovand CALITATEA. Tindem spre PERFORMANTA Prin munca in ECHIPA si INTEGRITATEA individului. Incurajam INITIATIVA si PUTEREA de a INVINGE !"


Infiintata in 1991, prin fuziunea a doua mari firme, care la randul lor existau de 4 respectiv 2 ani pe piata clujeana, compania IMOOB activeaza exclusiv in sectorul imobiliar.

Compania si-a inceput activitatea intr-un moment in care domeniul imobiliar era inca dominat de nesiguranta. La inceput multe tranzactii erau intermediate de persoane care actionau pe piata imobiliara neavand o autorizare in acest sens, fara nici un fel de pregatire in domeniu si, bineinteles, fara a detine cunostintele juridice necesare incheierii tranzactiilor in conditii de siguranta si legalitate.

In consecinta, s-a creat pe piata imobiliara un serios dezechilibru, care a generat si o diminuare alarmanta a increderii clientilor in serviciile oferite de agentiile imobiliare.


In 1999 "IMOOB" creaza UNAI Cluj-Napoca - organism care conferea cadrul legal de functionare al agentiilor imobiliare. Tot in acest an se contureaza cultura firmei si se atinge un echilibru organizational. In 2001 compania se specializeaza in tehnici de vanzare si comunicare, avand loc un proces de schimb de generatii.

"IMOOB" se defineste ca fiind o echipa tanara, receptiva la cerintele pietei, permanent motivati de dorinta de a fi competitivi in acest domeniu in care exista o acerba concurenta. Echipa "IMOOB" stimuleaza noii angajti in dezvoltarea initiativei si a deschiderii spre echipa. Se doreste ca fiecare angajat nou sa actioneze ca un investitor ca si propriul sau stapan in afacere.

Compania cauta oameni capabili sa participe la construirea afacerii, care-si asuma castigurile dar si riscurile oricarei actiuni, autodidacti, oameni de perspectiva. Selectia personalului se face pornind de la valorile ce stau la baza companiei

Dezbateri, focus-grup, situatii de negociere, jocuri de rol, inteviuri nestructurate si semistructurate, teste standard sunt un puzzle de tehnici folosite pentru identificarea acelor candidati care sunt cei mai potriviti profilului companiei.

In plus compania ofera angajatilor in mod regulat cursuri, workshopuri si seminarii precum si indrumare (program de sustinere), in perioada de inceput, pentru a facilita adaptarea si incadrarea in companie.

In ceea ce priveste logistica, compania beneficiaza de tehnologii noi, o baza de date complexa si o infrastructura capabila sa o sustina.

Alaturi de alte companii locale, nationale si multinationale "IMOOB" acorda interes proiectelor de incurajare si promovare a potentialului local. Astfel in 2008 s-a nascut programul 'Oameni pentru viitor' care este un program ce promoveaza studentii si absolventii in domeniul afacerilor: vanzari, marketing si project management.

Misiunea companiei

"IMOOB" are drept obiectiv principal oferirea unui serviciu complet si complex precum si crearea unui climat de profesionalism in scopul facilitarii investitiilor in domeniul imobiliar.

Atingerea obiectivelor presupune implicarea directa a conducerii in :

investirea continua in tehnologii avansate pentru a creste eficienta comunicarii;

anticiparea continua a cerintelor pietei prin noi structuri ale diviziilor de vanzari;

specializarea personalului prin instruiri si evaluari permanente in plan comercial si in plan juridic;

cresterea complexitatii serviciului oferit clientilor;

stabilirea unei retele puternice prin care clientii sa beneficieze de rapiditate si disponibilitate in consultarea ofertelor si in luarea deciziei optime.

Viziunea companiei

Pe termen scurt compania vizeaza certificarea standardelor de calitate cerute (ISO 9001), perfectionarea serviciului si crearea unei platforme de oferta care sa contina principalele dotari si finisaje interioare.

Pe termen lung compania isi propune o politica de crestere intensiva si extensiva pe toate segmentele pietei imobiliare (rezidentiala, birouri, spatii comerciale, hale de productie, depozite si terenuri). Concretizarea acestor obiective va necesita largirea portofoliului de servicii cat si a portofoliului de clienti.

Compania este orientata asupra nevoilor clientilor, urmarind toate modificarile ce pot afecta nivelul si evolutia cererii si ofertei.

4. Prezentarea datelor colectate

Precizare - informatiile au fost obtinute prin intermediul unui interviu, aplicat in cadrul companiei "IMOOB", si mai exact la acest interviu au raspuns doi angajati de la niveluri ierarhice diferite din cadrul organizatiei : directorul de marketing si consilierul imobiliar. Este important de mentionat ca persoanele intervievate fac parte din generatii diferite, avand deci perceptii putin diferite asupra problemelor luate in discutie.

In prezentarea informatiilor vom incepe cu raspunsurile date de cei doi angajati la intrebarile prezente in interviu :

Puteti descrie pe scurt incotro se indreapta firma si cum veti arata peste 3 ani?

La aceasta intrebare raspunsul a fost unul unanim, cei doi angajati prezentand viziunea firmei pe termen scurt (satisfacerea permanenta a clientilor si obtinerea unui certificat de atestare a calitatii sarviciilor - ISO 9001) si viziunea pe termen lung (dezvoltarea cantitativa si calitativa teritoriala). Consilierul imobiliar a mentionat insa si o viziune pe termen mediu, explicand acest lucru prin faptul ca piata imobiliara este extrem de fluctuanta ( "preturile variaza foarte tare iar tendintele se schimba mereu").

2) Puteti enumera pe scurt valorile ce stau la baza firmei?

3) Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice si morale?

4) Va identificati cu valorile firmei in care lucrati?

In ceea ce priveste valorile mentionate de catre cei doi angajati putem spune ca valorile stabilite de consilierul imobiliar (profesionalism, responsabilitate, perfectionarea continua, inovatie) vin in completarea valorilor mentionate de catre directorul de marketing (experienta, dinamismul, calitatea, spiritul de initiativa, integritatea). Diferentele tin mai mult de atasamentul manifestat de catre angajati fata de unele sau altele.

Foarte important de mentionat aici este faptul ca aceste valori au fost stabilite in urma unei diagnoze organizationale, fiind identificate acele valori fata de care angajatii au dat dovada de atasament. In plus cei doi angajatii sustin ca aceste valori sunt complementate de un set de valori etice si morale.

5) Cum poti sa devi angajat in aceasta firma? (criterii)

Aceasta intrebare a generat raspunsuri putin diferite si anume : directorul de marketing a sustinut ca nu este neaparat necesar ca persoana respectiva sa fie absolventa de studii superioare, in plus a considerat ca fiind foarte importante deschiderea, flexibilitatea, cooperarea si spiritul de intreprinzator. La toate acestea adaugandu-se anumite criterii stabilite de catre departamentul de resurse umane, care sunt mai degraba criterii psihologice (ce vizeaza autonomia, independenta, initiativa, adaptabilitatea, stilul de lucru etc.). In ceea ce priveste experienta aceasta este de preferat sa fi fost in domeniul vanzarilor. Consilierul imobiliar considera ca in primul rand persoana trebuie sa fie "potrivita cu echipa IMOOB", intrucat exista o cultura organizationala puternica si oamenii sunt acceptati in masura in care au rezultate ("confirma") si se adapteaza climatului organizational. Pe de alta parte consilierul imobiliar sustine ca nu este de ajuns sa fi absolvent de liceu pentru a lucra in "IMOOB", deoarece organizatia opereaza cu un volum mare de informatii, fiind necesara utilizarea unor sisteme de gestiune a bazelor de date. In cazul studiilor necesare pentru a deveni membru al echipei "IMOOB" cei doi angajati au pareri opuse.

6) Care este cea mai mare greseala care se poate face in firma?

Directorul de marketing nu a mentionat o greseala concreta care sa poata fi tolerata in cadrul organizatiei insa au vorbit despre cum este perceputa greseala mentionand ca in general greselile sunt identificate si se incearca solutionarea lor astfel incat sa nu se mai repete, in plus se cauta determinarea cauzelor care au dus la acel rezultat nedorit ("se mizeaza pe invatarea din greselile celorlalti"). Consilierul imobiliar sustine insa ca se poate tolera pentru o perioada scurta de timp neindeplinirea targetului (numarului de vanzari, numarului de clienti finalizati). Acest target este de fapt o norma de realizare a sarcinilor si se stabileste pentru fiecare zi/saptamana/luna. In cazul existentei unor motive obiective, aceste "greseli" se pot tolera insa numai atata timp cat acest lucru nu devine o practica obisnuita.

7) Cum sunt primiti strainii (noii angajati) in aceasta firma? (referitor la perioada de acomodare si referitor la atitudinea angajatilor mai vechi in firma).

Aceasta este o alta intrebare care a generat raspunsuri diferite si anume : directorul de marketing a afirmat ca exista o perioada de acomodare si trainning de 2 saptamani pentru fiecare angajat nou, dupa care angajatul este incadrat in firma prin sistemul "body system" (care presupune ca angajatul respectiv este pentru inceput ghidat de un angajat mai vechi, cu experienta in domeniu ). Consilierul imobiliar considera ca la inceput angajatii se simt straini de organizatie insa pe masura ce "confirma" (au rezultate), creste capacitatea lor de adaptabilitate in cadrul organizatiei.

8) Care sunt criteriile in functie de care un angajat poate fi promovat?

Aici cei doi angajati au o parere unanima si anume ca in mare masura aceasta promovare depinde de :

numarul de clienti finalizati

modul de fidelizare al clientului

relatia cu colegii



participarea la deciziile operationale/tactice

modul in care angajatul reprezinta firma la orice eveniment (atat intern cat si extern).

Mai trebuie mentionat ca nu exista o ierarhie nominala, insa cand un angajat este eficient/are rezultate el este recunoscut in cadrul firmei. Promovarea poate avea loc astfel : agent imobiliar - sef de echipa - coordonator punct de lucru.

In cadrul organizatiei se pune accentul pe munca in echipa, acesta fiind un mod foarte bun de stimulare al angajatilor. Ideea constituirii unor echipe a venit si datorita posibilitatii de coordonare si monitorizare care s-ar fi putut realiza mult mai usor in cazul unor echipe decat individual.

9) Programarea sedintelor este mentinuta cu stricta punctualitate?

Directorul de marketing sustine ca in general programarea sedintelor este mentinuta insa face cateva distinctii : sedinta de conducere se respecta in principiu si este fixata de obicei la inceputul saptamanii, sedintele echipelor si cele ale sefilor de echipe variaza datorita naturii activitatii pe care o desfasoara acestia, aceste sedinte avand loc cel putin o data pe saptamana. Consilierul imobiliar afirma ca exista un program pentru sedinte care de obicei se respecta insa in anumite situatii se organizeza si sedinte ad-hoc.

10) Conducerea se preocupa de instituirea unui climat de incredere in sine?

Cei doi angajati sustin ca exista o preocupare din partea conducerii in acest sens afirmand ca ideea constituirii echipelor este venita din partea conducerii, completand ca "IMOOB" este printre primele firme din acest domeniu care a apelat la acest sistem al echipelor.

Sistemul de implementare al increderii se face in sistem "cascada" (nivelul strategic se afla in legatura cu nivelul tactic/sefii de echipa, sefii de echipa sunt la randul lor in contact cu nivelul operational iar acesta din urma stabileste contacte directe cu nivelul strategic). Este foarte important de adaugat ca exista legaturi interpersonale destul de stranse.

11) Deciziile importante sunt luate individual sau colectiv?

12) Care este stilul de comunicare al conducerii?

13) Conducerea deleaga autoritatea la nivel de firma?

La aceste intrebari cei doi angajati au raspuns in mare parte la fel. Astfel se poate spune ca deciziile se iau in mare parte in mod colectiv, deci exista un management participativ, insa deciziile legate de politica de investitii si de stabilirea numarului de personal necesar in activitatea firmei apartin conducerii. Stilul de comunicare al conducerii este unul deschis, conducerea delegand o parte importanta din atributii angajatilor (directorilor de departamente, sefilor de echipa).

14) Exista o misiune a firmei? Este precizata clar (scrisa) sau rezulta implicit din activitatea curenta? In ce masura este comunicata si cunoscuta la nivelul firmei?

15) Care sunt factorii esentiali care stau la baza strategiei firmei (clientii, performantele financiare, extinderea pietelor actuale, piete noi etc)?

16) Strategia a fost comunicata tuturor celor care au un interes in functionarea performanta a firmei(ex actionari, banci, angajati, minister, furnizori, distribuitori etc)?

Angajatii au consimtit ca exista o misiune a firmei care este scrisa si comunicata prin toate mijloacele celor interesati (exista inclusiv o revista tiparita de catre "IMOOB" in care gasim aceste elemente ). In principal misiunea vizeaza : satisfacerea nevoilor clientului, cresterea calitatii serviciilor oferite, ridicarea standardelor pe piata imobiliara etc. Factorii care stau la baza strategiei sunt : clientii, performantele financiare si partenerii ( "IMOOB" a incheiat parteneriate cu diferite banci). In ceea ce priveste comunicarea strategiei factorilor interesati in functionarea firmei, ea a fost comunicata tuturor angajatilor iar tuturor "stakeholders " le-au fost communicate obiectivele pe termen scurt ale firmei. Cei doi angajati considera ca principalele arme in domeniul imobiliar sunt intrebarea si imaginea.

17) Va axati pe actiuni sigure sau abordati actiuni care comporta risc?

In cazul acestei intrebari exista abordari diferite: directorul de marketing considera ca aceasta situatie depinde de natura actiunii si anume pentru client este foarte importanta siguranta astfel ca firma trebuie sa isi ia anumite masuri in acest sens, iar din perspectiva firmei exista de multe ori anumite riscuri financiare pe care trebuie sa le aiba in vedere. Consilierul imobiliar sustine ca firma se bazeaza numai pe actiuni sigure dat fiind faptul ca trebuie sa garanteze o anumita siguranta clientului.

Cum se rezolva conflictele in firma dv?

Rezolvarea conflictelor este in responsabilitatea departamentului de resurse umane (format in mare parte din psihologi), iar in cazul unui conflict intre angajati sau intre clienti si angajati, se incearca rezolvarea conflictului prin comunicare, stabilindu-se cauzele si solutiile.

19) Ce fel de sistem de recompense functioneza in firma?

20) Cum va simtiti ca angajat al acestei firme? (cum arata o zi obisnuita, cum sunt indeplinite sarcinile).

La nivelul firmei exista atat o motivatie extrinseca (materiala) cat si o motivatie intrinseca (de natura morala). In cazul recompenselor materiale, se acorda bonusuri in fiecare luna pentru activitate, in plus exista o norma de contracte, iar in cazul in care aceasta norma se atinge se obtine un bonus suplimentar. Pe de alta parte se acorda premii pentru omul lunii si pentru omul anului iar in cazul zilelor de nastere sau de nume se acorda cadouri. Cei doi angajati au mentionat ca desfasoara o activitate destul de antrenanta asta insemnand un timp alocat destul de mare, o activitate de multe ori plina de neprevazut, subscriind la zicala "timpul inseamna bani". Consilierul imobiliar a adaugat ca prin intermediul firmei a evoluat fiind foarte multumita de sustinerea de care s-a bucurat in cadrul firmei.

21) Ati mai lucrat in alta firma ? Daca da , aratati prin ce difera cele doua culturi.

Directorul de marketing a afirmat ca in cadrul altei organizatii in care a mai lucrat nu a simtit sa existe o cultura organizationala iar consilierul imobiliar a mentionat ca firmele in cadrul carora a lucrat aveau probleme mari de organizare si nu se putea vorbi de o cultura organizationala.

Cei doi angajati sunt foarte multumiti de locul lor de munca actual, in acest caz unul dintre motivele multumirii lor poate fi cultura organizationalam inchegata a acestei firme.

4.2 Evaluarea interviului

In evaluarea interviului ne-am bazat pe dimensiunile culturii organizationale identificate de catre G. Hofstede si am ajuns la urmatoarele rezultate :

"IMOOB" este o organizatie orientata in mare parte spre rezultate si asta ne este confirmata de catre cei doi angajati intervievati care sustin ca o zi de munca este in mare parte plina de elemente neprevazute chiar daca aparent apare o tendinta de evitare a riscului, ea se manifesta in principal in raport cu clientii.

"IMOOB" are o orientare de mijloc in cadrul dimensiunii 2, adica nu este in totalitate orientata spre salariati dar nici spre munca, cred ca exista un echilibru in acest sens pentru ca deciziile importante sunt luate in grup dar pe de alta parte exista si o tendinta de imbunatatire a muncii prestate in cadrul organizatiei.

"IMOOB" este o organizatie cu inclinatii profesionale, intrucat membrii organizatiei considera ca recrutarea personalului se face in mare parte pe baza competentei la locul de munca si au o viziune de viitor.

"IMOOB" este o organizatie deschisa, acest lucru se poate observa atat la un simplu contact cu oamenii din organizatie cat si in modul in care faciliteaza acomodarea noilor angajati in firma.

"IMOOB" este o organizatie de tip control solid, deoarece se acorda o importanta sporita costurilor iar sedintele sunt de obicei mentinute cu punctualitate.

"IMOOB" este o organizatie puternic orientata spre client (satisfacerea cerintelor clientilor) si spre piata ,deci pragmatica!.

!!!! Aceste constatari nu sunt ferite de eroare si asta pentru ca nu poti sa evaluezi o firma prin intermediul unui interviu aplicat pe numai 2 angajati, fara o prezenta activa a observatorilor (studentilor) in cadrul firmei.

5. Concluzii finale

Se poate spune ca "IMOOB" are o cultura de tip "work hard/play hard" - ce este caracterizata prin nivel de risc scazut si feedback rapid, focalizata pe actiune combinata cu placerea pentru activitate si orientata pe termen scurt, credinta centrala este ca succesul apare daca procedeele se bazeaza pe persistenta si perseverenta, valorile graviteaza de multe ori in jurul clientilor, sub deviza "gaseste nevoia si fa eforturi sa o satisfaci".

D.R Denison identifica 4 tipuri culturale ce reflecta relatia intre mediul extern, strategie si cultura organizationala, unul dintre tipurile identificate se aseamana cu cel al firmei studiate, si anume cultura adaptabila - ce are o focalizare strategica pe mediul extern prin flexibilitate si schimbare pentru a indeplini nevoile clientilor, incurajeaza normele si credintele care sustin capacitatea organizatiei de a detecta, interpreta si transforma semnale din mediul extern in noi raspunsuri comportamentale.

Puncte tari :

potential uman : angajati tineri, receptivi, creativi..

existenta in cadrul firmei a unui set de valori cu caracter pozitiv,

valorile afacerii sunt complementate de un set de valori etice si morale care sunt acceptate de catre angajati

climatul familial ( munca in echipa)

motivatie extrinseca foarte buna (recompense banesti adegvate, conditii bune de lucru)

mediu de munca informal, flexibilitate, atribuirea flexibila a sarcinilor,

comunicare eficienta prin toate "canalele" posibile

preocupare pentru imaginea firmei in exterior

Puncte slabe

motivatia intrinseca scazuta combinata cu perioade de scadere a moralului

nu se asigura securitatea posturilor

stres psihologic

stari conflictuale

Dupa cum se vede punctele tari sunt mult mai multe decat cele slabe, insa in incercarea mea am incercat sa fiu cat se poate de obiectiva, sper insa ca am si reusit.

ANEXA I

Interviu pentru identificarea principalelor elemente ale culturii organizationale

Puteti descrie pe scurt incotro se indreapta firma si cum veti arata peste 3 ani?

Puteti enumera pe scurt valorile ce stau la baza firmei?

Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice si morale?

Va identificati cu valorile firmei in care lucrati?

Cum poti sa devi angajat in aceasta firma? (criterii)

Care este cea mai mare greseala care se poate face in firma?

Cum sunt primiti strainii (noii angajati) in aceasta firma? (referitor la perioada de acomodare si referitor la atitudinea angajatilor mai vechi in firma).

Care sunt criteriile in functie de care un angajat poate fi promovat?

Programarea sedintelor este mentinuta cu stricta punctualitate?

Conducerea se preocupa de instituirea unui climat de incredere in sine?



Deciziile importante sunt luate individual sau colectiv?

Care este stilul de comunicare al conducerii?

Conducerea deleaga autoritatea la nivel de firma?

Exista o misiune a firmei? Este precizata clar (scrisa) sau rezulta implicit din activitatea curenta? In ce masura este comunicata si cunoscuta la nivelul firmei?

Care sunt factorii esentiali care stau la baza strategiei firmei (clientii, performantele financiare, extinderea pietelor actuale, piete noi etc)?

Strategia a fost comunicata tuturor celor care au un interes in functionarea performanta a firmei(ex actionari, banci, angajati, minister, furnizori, distribuitori etc)?

Va axati pe actiuni sigure sau abordati actiuni care comporta risc?

Cum se rezolva conflictele in firma dv?

Ce fel de sistem de recompense functioneza in firma?

Cum va simtiti ca angajat al acestei firme? (cum arata o zi obisnuita, cum sunt indeplinite sarcinile).

Ati mai lucrat in alta firma ? Daca da , aratati prin ce difera cele doua culturi.

Va multumim pentru disponibilitatea si timpul acordat .

BIBLIOGRAFIE

Barsan, Silvia, Cultura organizationala si dezvoltarea organizatiilor, Editura Briliant, Bucuresti, 1999;

Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti, 1996;

Hutu, Carmen, Cultura organizationala si leadership. Note de curs, Casa de Editura Venus, Iasi, 2002;

Olaru, Adriana, Cultura organizationala, Editura Academica, Galati, 2003.

Cultura organizationala - "concept dificil de definit"

Cultura organizationala este un concept dificil de definit, neexistand o definitie unanim acceptata. Este unul dintre conceptele de larga utilizare in practica si in teoria managementului, beneficiind de o dezvoltare continua. Specialistii incearca in continuare sa explice si sa demonstreze rolul culturii organizationale in cresterea eficientei, performantelor si competitivitatii firmei.
Autorii Thomas J. Peters si Robert H. Waterman, in lucrarea "In Search of Excellence", au definit cultura organizationala ca fiind "un set dominant si coerent de valori impartasite de catre membrii organizatiei, indus de mijloace simbolice". Cei doi autori au avut o contributie extrem de importanta la raspandirea acestui concept, demonstrand prin cazuri concrete ca exista o legatura stransa intre dimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute de corporatii de renume. Interesanta este si definitia data culturii organizationale de catre autorul Strati "Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de simboluri, convingeri si modele de comportament invatat, produs si recreat de oameni care isi dedica energia si munca vietii unei organizatii. Este exprimata in proiectarea organizatiei si a muncii, in manifestarile construite ale culturii si in serviciile pe care organizatia le produce". Autorii Eugen Burdus si Gheorghita Caprarescu au definit cultura organizationala ca "un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor si conceptelor de baza, al modurilor de gandire si comportament acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune".

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e "valoare" in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre "cum se fac lucrurile pe aici", etc.

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.

O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat "regulile jocului" iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii ale culturii organizationale. Si totusi, parca nimeni nu a reusit sa redea atat de simplu si totusi atat de cuprinzator acest concept cum a facut-o Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co.: "Cultura este modul in care se fac lucrurile aici la noi". Aceasta definitie atat de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr-o institutie care reprezinta esenta ei din punct de vedere spiritual, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul de a interactiona al organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.

Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind "un tel coplesitor daca nu chiar imposibil". Un cercetator afirma ca "organizatia nu are cultura, ea este cultura" - din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care "leaga organizatia" intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

In Romania, exista inca acea credinta ca undeva, sus, cineva trebuie sa ne coordoneze, sa ne ghideze activitatea si sa aprecieze ce este bine si ce este rau. Se manifesta in mediul de afaceri din Romania o tendinta de a nu respecta promisiunile facute si contractele incheiate. Nu intotdeauna se considera ca exista o relatie pozitiva intre munca si reusite, intre performante si recompense, mai ales datorita unei necorespunzatoare remunerari a fortei de munca.
In tara noastra se identifica, in principal, doua tipuri de culturi organizationale: cultura birocratica si cultura antreprenoriala.
Cultura birocratica este cea care caracterizeaza intreprinderile de stat, institutiile educationale si de sanatate ce apartin statului, institutiile militare. Aceasta cultura este aroganta, focalizata spre interiorul sistemului si extrem de politizata. O adaptare a acestei culturi la mediu este dificila deoarece nu exista o gandire strategica si o cunoastere a problemelor privind managementul performant. in cadrul acestor organizatii, se deosebesc relatii ostile intre salariati, intre salariati si manageri, iar rezultatele in munca nu sunt considerate importante.
Cultura antreprenoriala se poate deosebi mai ales in cadrul organizatiilor private, caracterizate printr-o mai mare putere de adaptare la mediu si printr-o mai mare deschidere fata de valori si strategii noi, ce conduc la rezultate pozitive. Angajatilor li se transmit o serie de valori, norme ce conduc la crearea unui mediu destins si profesionist: respect si consideratie fata de client, angajati si comunitate, creativitate, implicare, curaj si atasament fata de organizatie.

Cred ca nu e nici o greseala cand se afirma ca in Romania postdecembrista exista foarte putine publicatii economice care sa nu fi tratat cultura organizationala. In mai toate publicatiile de acest gen se incearca demonstrarea superioritatii unui anumit tip de cultura organizationala. Demersul este cel putin inutil, daca acceptam premisa ca orice tip de cultura organizationala este rezultatul, in permanenta schimbare, al unui proces continuu, ce forteaza organizatiile sa se adapteze la un mediu deloc static. Si asta cu cat mai mult cu cat un anume tip de cultura organizationala raspunde eficient nevoilor organizatiei doar intr-un anumit context.

Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

Leadership-ul

A fi un leader inseamna, in primul rand, a fi viu, a-ti pastra creativitatea, curiozitatea, compasiunea si dragostea pentru oameni chiar si atunci cand esti umilit, inabusit sau redus la tacere. Dar oameni de toate culorile/rasele, din orice colt al lumii, se auto-protejeaza si se izoleaza din frica de esec. Auto-protejarea are sens atata timp cat pericolele sunt adevarate.
Atunci cand te ascunzi si nu mai esti tu insuti, cand lupti sa supravietuiesti si sa te autoconservi, risti, in egala masura, sa pierzi insasi esenta - inocenta, curiozitatea si compasiunea. Acestea devin cinism, aroganta si nesimtire. Cea mai dificila sarcina a unui leader este sa invete sa treaca peste suferinta. Virtutea unei inimi curate sta in curajul de a pastra inocenta si curiozitatea, indoiala, compasiunea si dragostea, chiar si in cele mai sumbre si dificile momente.
A conduce si, totodata, a-ti depasi stress-ul personal care vine odata cu procesul de conducere, necesita disciplina interioara. A conduce inseamna a-ti dezvolta capacitatea de a te gestiona singur, de a-ti administra cu intelepciune propriile resurse psihice si fizice. Exista sapte pasi simpli, practici prin care responsibilitatea de leader poate fi indeplinita pana la capat, fara a pierde din eficienta sau a ceda la presiuni.

Leadership-ul este atat activ, cat si reflexiv. Fiecare om poate alege intre a fi participant sau observator. Walt Whitman a descris acest lucru ca fiind, in acelasi timp, 'inauntrul si in afara jocului'.
Chiar daca asta este usor de inteles, devine mult mai dificil de pus in practica. De regula, in loc sa mentinem o perspectiva asupra evenimentelor care ne inconjoara, suntem absorbiti de ele. Imaginati-va dansand in ring in contrast cu a sta in balcon si a-i privi pe altii cum danseaza. Cand esti pe ringul de dans, miscarea ingreuneaza observatia si este aproape imposibil sa vezi miscarile celorlalti. In plus, atentia iti este distrasa de muzica, de partener(a), de incercarea de a-ti face loc printre celelalte perechi. In contrast, daca ai urmari un spectacol de dans dintr-o loja a unui teatru, de exemplu, ai avea o vedere de ansamblu: ai putea urmari fiecare detaliu in parte, pastrand o perspectiva care iti permite sa realizezi intregul 'joc de puzzle'.

Un leader poarta cu el responsabilitatea fata de ceilalti si trebuie sa distinga intre sine si rolul pe care il joaca la un moment dat. El trebuie sa interpreteze reactiile celorlalti la actiunile sale drept reactii la rolul pe care il joaca si perspectiva pe care o reprezinta intr-o anumita situatie. De exemplu, situatia des intalnita in care un adolescent tranteste usa in fata parintilor. Atunci, el se afla pe punctul de a se desprinde de familie, ca rezultat natural al maturizarii sale. Intr-o asemenea situatie, parintii nu trebuie sa ia personal comportamentul fiului lor, ci sa-l considere ca o reactie fata de rolul pe care ei il joaca, acela de parinti.
A face distinctia intre sine si rol, fara insa a tine emotiile si pasiunile la distanta, ne permite sa nu interpretam gresit anumite semnale si sa nu luam personal diverse declaratii si evenimente care nu sunt indreptate neaparat impotriva persoanei noastre, ci, mai degraba, impotriva rolului pe care ni l-am asumat la un moment dat.

Distinctia dintre sine si rol ajuta la externalizarea conflictului, atragand atentia asupra problemelor si conducand la conturarea cauzelor si actorilor conflictului. Internalizarea conflictului cauzeaza probleme si conduce la interpretari gresite ale situatiei. Problema devine imediat personalizata si este interpretata ca o problema personala, chiar daca nu este cazul. Mai mult, ea conduce la lipsa de actiune pentru ca permite oamenilor sa-si indrepte atentia catre alte persoane si sa 'paseze' responsabilitatea catre acestea. In plus, persoana angrenata intr-un conflict care ameninta sa escaladeze, se simte datoare sa reactioneze si sa se apere, ceea ce perpetueaza aceasta dinamica.
Adoptarea unei perspective strategice este critica pentru supravietuire si pentru a ramane in joc cat mai mult timp. Dar cum reuseste cineva sa distinga sinele de rol si sa externalizeze conflictul in mijlocul furtunii cand este aruncat peste bord si se simte amenintat de rechini, gata-gata sa se inece?

Chiar daca greutatea responsabilitatii fata de sperantele si durerile celorlalti apasa pentru o vreme pe umerii tai, leadership-ul nu poate fi exersat de unul singur. Modelul de leader singuratic este o sinucidere eroica. Oricine isi poate pierde capacitatea de a se sui in balcon, in special in situatii tensionate. Orice leader are nevoie de sustinere pentru a distinge clar sinele de rol si a identifica problemele care exista.
Partenerii sunt, in general, de doua tipuri: confidentul si aliatul. Confidentul este acea persoana care ne ofera sustinerea de care avem nevoie pentru ca, la randul nostru, sa-i putem sprijini pe ceilalti, care ne ajuta sa ne mentinem linistea si echilibrul interioare. Partenerii ne ajuta sa urcam inapoi in balcon ca sa intelegem mai bine ce s-a intamplat.
Al doilea tip de partener este aliatul. Aliatul este un partener care opereaza, de obicei, dintr-o pozitie de autoritate sau o structura organizationala bine definita. Chiar daca aliatii impartasesc valori comune sau puncte de vedere similare si au, de cele mai multe ori, incredere intre ei cu privire la probleme strategice, limitarile organizationale pot limita scurgerea de informatii intre acestia.

Leadership-ul exista in viata noastra de zi cu zi. Nu este numai caracteristica 'celor alesi' ori un eveniment rar, ori o ocazie pe care o avem o singura data in viata. In lumea de azi, in tara in care traim sau la locul de munca, ne confruntam cu provocari de adaptare la fiecare pas. De fiecare data cand avem de-a face cu un conflict intre valori contradictorii, sau cand identificam o diferenta intre valorile noastre si modul in care traim, trebuie sa gasim noi cai de evolutie.
Leadership-ul privit din acest unghi necesita o strategie de invatare si adaptare. Un leader trebuie sa-si angreneze si antreneze oamenii in a face fata provocarilor, sa-si ajusteze valorile, sa-si schimbe perspectivele si sa-si dezvolte noi forme de comportament. Nevoile de adaptare ale societatii de azi necesita un leadership care este responsabil, fara sa astepte sa fie solicitat. Cel care conduce, trebuie sa isi puna permanent intrebari.

Bibliografie:

1. "Evolutie, revolutie si cultura organizationala", Dumitrescu Florin Bogdan, Ascociatia Psihologilor din Romania

2. siteul: https://www.abm.ro/articol.php?id_articol=580

3. "In Search of Excellence", Thomas J. Peters si Robert H. Waterman

4. "Psihologia comunicarii", Jean Claude Abric

5. "Experimen



Bower (1966).

etica - norme morale universale pe care organizatia le adopta si le aplica.

valori - convingeri fundamentale ca un mod specific de a fi sau o stare finala a existentei este preferabila din punct de vedere personal sau social unui mod sau stari opuse, modalitati de intelegere si asteptari care descriu comportamentele membrilor organizatiei si pe care se bazeaza toate relatiile de afaceri, sunt esenta culturii.

Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti, 1996 p.214 sqq.

Organizatie - reuniune a aspectelor socio-psihologice ale activitatii umane in grupuri determinata de valorile si normele stabilite de factorii istorici proprii si de contextul in care opereaza, la care trebuie sa se adapteze pentru a supravietui.







Politica de confidentialitate





Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate