Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Meseria se fura, ingineria se invata.Telecomunicatii, comunicatiile la distanta, Retele de, telefonie, VOIP, TV, satelit



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Conceptul si organizarea activitatii de management
Trimite pe WhatsApp


Conceptul si organizarea activitatii de management




Conceptul si organizarea activitatii de management

1 Conceptul de management este desfasurarea unui proces managerial de calitate concretizat in rezultatele inregistrate de organizatie, este necesara adoptarea unei decizii eficiente si oportune. In acest scop, se impune existenta unui sistem reational si operativ, care sa ofere baza internationala necesara pentru stabilirea si realizarea obiectivelor, intrucat este stiut faptul ca informatia constituie materia prima a deciziei manageriale.

Conceptul informational poate fii defenit fie ca ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor, menite sa asigure suportul informational pentru stabilirea si realiuzarea obiectivelor organizatiei.




El este o componenta importanta a sistemului managerial al carei organizatii, a carei importanta este intr-o continua crestere in etapa actuala, datorita cresterii complexitatii activitatiilor desfasurate, a cantitatii de informatii necesare procesului managerial, a necesitatii reducerii ciclului informatie-decizie-actiune.

Datorita utilizarii pe scara larga a calculatorului electronic in toate domeniile de activitate, implicit in activitatea manageriala, in prezent o notiune frecvent intalnita este cea de sistem informatic, desii din punct de vedere cantitativ, al sferei de cuprindere, sistemul infomational este superior sistemului informatic, din punct de vedere calitativ situatia este inversa.

Cu cat mijloacele de prelucrare automata a datelor sunt preponderente in asigurarea suportului informational al managementului, atat diferenta dintre sistemul informational si cel informativ va fii mai mica, iar sistemul managerial va fii mai modern si mai eficient.

Totusi nu se va ajunge niciodata ca sistemul informatic sa coincida, sa se suprapuna cu sistemul informational, deoarece intotdeauna va exista o categorie de informatii, indisolubil asociate omului, cu un pronuntat caracter personal si inovational, care nu va fii vehiculata si stocata prin intermediul calculatorului.

Sistemul informational se caracterizeaza printr-o complexitate ridicata si de aceea este necesara cunoasterea componentelor sale, si anume :

-datele

-informatiile

-fluxurile informationale

-circuitele informationale

-procedurile informationale

-mijloacele de tratarea informatiilor

Data reprezinta descrierea cifrica si/sau litirica a unui fenomen, proces, activitate, actiune din cadrul sau din afara organizatiei, care prezinta un interes pentru managementul acesteia.

Informatie, in sens general, este o stire, un masaj privind fapte, evenimente de orice fel, care urmeaza a fii tranzmise, intelese si acceptate pentru un scop definit. Din punct de vedere al managementului informatia este instiintare care are scopul de a declansa reactii ce determina actiuni.

Fluxul informational reprezinta cantitatea de infiomatii vehiculate pe un anumit segment al circuitului informational, intre emitatorul si beneficiarul informatiilor respective.

Circuitul informational reprezinta traseul sau drumul pe care il parcuge o informatie de la emitator(sursa) la receptor ( destinatie) si pana la clasarea sau distrugerea acesteia.

Procedurile informationale reprezinta un ansamblu de elemente prin care se stabilesc:

-modalitati de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de informatii

-operatiile care trebuie efectuate si succesiunea lor

-suprtii de informati utilizati

-formule de calcul si mijloacelor de tratare a informatiilor folosite

Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta componenta tehnico-materiala a sistemului informational si cuprind toate instrumentele si echipamentele care se utilizeaza pentru culegerea, inregistrarea, prelucrarea si transmiterea informatiilor.

Activitatea de proiectare si perfectionare a sistemului informational managerial, stabilirea elementelor structurale si functionale ale acesteia are ca punct de plecare dialogul constructiv si permanent intre proiectantii si utilizatori.

Infrmatiile finale stau la baza adoptarii deciziilor strategice si tactice si activitati manageriale de pe nivelurile ierarhice medie si inferioare.

Rezulta ca pentru exercitarea unui management eficient este necesar ca fondul de informatii primare sa fie valorificat la maximum, in vederea obtinerii celor mai pertinente informatii finale, care sa constituie fundamentul unor decizii rationale.

Totodata, trebuie sa aiba in vedere calitatea si operativitatea informatiilor si concentrarea atentiei asupra punctelor cheie sau critice ale organizatiei.

De aceia, la stabilirea obiectivelor si cerintelor sistemului informational, punctul de plecare trebuie sa il constituie sistemul de obiective al organizatiei.


2 Organizarea activitatii de management este eleborarea unei stucturi organizatorice care implica parcurgerea mai multor etapa, care vizeaza sucesiunea actiunilor care trebuie parcurse de la identificarea activitatilor ce trebuie desfasurate in vederea realizarii obiectivelor, organizatiilor la gruparea lor pe compartimente, ierarhizarea lor pe niveluri ierarhice si stabilirea coordonarii lor din partea conducerii superioare.

Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt:

-indentificarea obiectivelor, activitatilor si lucrarilor, gruparea acestora pe functiile firmei si pe functiile managementului

-determincarea necesarului de personal de executie pe baza volumului de munca pentru realizarea lucrarilor

-elaborarea propriu zisa a structurii si descrierea acesteia

La nivelul organizatiei pot functiona mai multe tipuri de structuri organizatorice, diferentiate in raport de un complex de factori cum ar fii: caracteristicile elementelor componente, modul de imbinare al acestora si, in special, raporturile dintre componentele functionale si operationale, preponderenta acordata unui element structural, modul de exercitare a autoritatii.

In functie de acesti factori, in teoria si practica organizarii, sau conturat patru tipuri de structuri oraganizatorice, si anume :





-structura ierarhica

-structura functionala

-structura ierarhica-functionala

-structura matriciala

Structura ierarhica sau luniara este primu tip de structura utilizat in managementul intreprinderilor avand ca punct de plecare sistemul de conducere utilizat in sistemul militar, inca din timpul legiunilor romane.

Este o structura simpla clara, directa cu un numar redus de compartimente predominante fiind cele cu caracter operational. Este utilizata in deosebi in intreprinderile mici cu nivel scazut de complexitate a activitatii.

Structura ierarhic-functionala sau mixta reprezinta o simbioza a structurilor ierarhica si functionala, continand o serie de elemente destinate sa asigura cresterea functionalitatii cadrului organizatoric rezultat. Ia a aparut din necesitatea satisfacerii multiplelor exigente ridicate de marile intreprinderi si este, in prezent, cel mai raspandit tip de structura organizatorica.

Structura matriciala sau laticeala reprezinta cel mai nou tip de structura, specific intreprinderii moderna, ce se bazeaza pe anumite “module” sau “centre de responsabilitate” , ca elemente structurale specializate care intra intr-o combinatie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv, caracterizat printr-o complexitate ridicata.

Reprezentarea si descrierea modulului de functionare a structurii organizatorice se realiuzeaza prin intermediul a doua instrumente.

-organigrama

-regulamentu de organizare si functionare

Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat in acest scop si poate definita ca fiind o reprezentare grafica, cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice, a modului in care au fost constituie, grupate si subordonate compartimentele de munca, precum si legaturile de autoritate ierarhica dintre acestea.

Organigrama este formata, de regula, din casute dreptunghiulare, reprezentand posturi de management sau compartimente, si linii, de diferite forme, care redau raporturile, ierarhice, functionale, ce sunt stabilite intre toate componentele structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare si functionare sau manualul organizarii prezinta in detaliu, mecanismul de functionare al unei organizatii, cuprinzand descrierea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor organismelor si functiilor de conducere, precum si ansamblul legaturilor ( ierarhice, functionale, de coperare ), exprimate prin diagrama de relatii specifice.

Toate documentele prin care se prezinta si se descrie structura organizatorica trebuie actualizate periodic, in scopul adaptarii continutului lor la schimbarile intervenite in activitatea rganizatiei , la sistemul de obiective al acesteia, in vederea cresterii flexibilitatii si contributiei organizarii la obtinerea unor rezultate superioare.


3 Proiectarea activitati de management cat si perfectionarea sistemului informational managerial,stabilirea elementelor structurale si functionale ale acestuia are ca punct de plecare dialogul constructiv si permanent intre proiectari si utilizatori.

In vederea sporirii rolului si functionalitati sistemului informational in ansamblu sistemului managerial ,atat la baza proiectarii acestuia, cat si ulterior, cu ocazia perfectionari sau rationalizarii lui,trebuie respectate o serie de principii.cele mai importante fiind;

a)     Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor

managementului organizatiei,,ratiunea existentei si functionarii sistemului informational este asigurarea bazei informationale pentru derularea eficienta atat a proceselor managerial,cat si a celor de executie.

De aceea,la stabilirea obiectivelor si cerintelor sistemului informational,punctual de plecare trebuie sa-l constituie sistemul de obiective al organizatiei.

b)     Corelarea stransa a sistemului informational cu sistemul decizional si cu organizarea structural

Acest principiu decurge din necesitetea luarii in considerarea a multiplelor interconditionari dintre componentele sistemului managerial, pentru desfasurarea in bune conditii a prcesului managerial si realizarea obiectivelor organizati.

La realizarea acestor coorelari trebuie sa se tina seama de urmatoarele aspecte:

-postul, ca element primar al structurii organizatorice este atat emitator, cat si beneficiar de informatii, iar relatiile organizatorice, indiferent de tipul lor, sunt si circuite informational

-continutul informatiilor si caracteristicile fluxurilor informationale trebuie sa reflecte necesitatile adoptarii unor decizii rationale, folosind metode si tehnici managerial specific.

c) Principiul eficientei

Deorece conceperea, realizarea si perfectionarea permanenta a unui sistem informational reprezinta pentru organizatie o investitie, pentru aprecierea eficientei acestuia este necesara evaluarea si compararea efectele sale cantitative si calitative cu costurile necesare realizarii si functionarii lui .

La aprecierea eficientei sistemului informational trebuie sa se ia in considerare specificul acestuia,in special faptul ca un sistem informational modern(in care preponderente sunt mijloace automatizate,respective calculatorul electronic)costa mai mult decat cel classic (bazat pe prelucrari manuale sau mecanice),dar are o eficienta sporitatorita tocmai prin posibilitatea valorificari superioare,prin operativitate,prin metodele si tehnicile managerial care pot fi utilizate in procesul optimizari deciziei.



d)     Principiul flexibilitatii

Un sistem informational are o functionalitate ridicata numai daca prezinta un grad sporit de flexibilitate adica se poate adapta continuu la cerintele si exigentele mediului ambient,la necesitatile organizatiei.In acest scop,sistemul informational trebuie conceput modular,adica din componente bine definite,cu autonomie operational,dar integrate din punct de vedere functional.

Acest lucru implica insa utilizarea de echipamente electronice de calcul,baze de date si programe informatice performante.

e)Principiul unitatii metodologice a traterii informatiilor in vederea asigurarii unei conpatibilitati depline intre componentele sistemului informational, este necesar ca modul de culegere si prelucrare a informatiilor sa fie unitary din punct de vedere metodologic.

Necesitatea acestui principiu decurge din avantajele care decurg din respectarea lui,si anume:

-cresterea gradului de rigurozitate a sistemului informational

-operarea cu usurinta a eventualelor schimbari in structura si functionalitatea sa

-facilitatea trecerii la prelucrarea automata a datelor sau,in cazul existentei sale,a extinderii folosirii compiuterelor si aplicatiilor informatice.

f) Principiul exceptiilor sau concentrarii asupra abaterilor esentiale conform acestui principiu,transmiterea informatiilor pe verticalul sistemului de management trebuie sa se faca,cu referire la abaterile semnificative de la obiectivele,normale,standardele prestabilite.in acest fel se reduce la strictul necesar vehicularea informatiilor,realizandu-se simplificarea si fluidizarea sistemului informational si economisirea si valorificarea superioara a timpului de munca al personalului implicat.

g) Principiul asigurarii unui timp corespunzator de reactia decizionala si operational pentru toti beneficiarii de informaii

Intrucat desfasurarea proceselor de munca intr-o organizatie are loc in diferite perioade de timp si prezinta particularitati specific,este necesar ca timpii de culegere,vehicular si prelucrare a informatiilor sa fie diferentiatii.


4 Strategi de management.

Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaza si implementeaza strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, in anumite conditii interne si externe date.

Aceasta definitie reflecta faptul ca managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung si ia in considerare factorii de mediu precum si trasaturile caracteristice ale firmei implicand elaborarea anumiotr strategii.

Indiferent de forma juridica sub care se poate prezenta o firma, managementul modern al productiei industriale situeaza pe un prim plan elaborarea unor strategii economice adecvate care sa permita realizarea obiectivelor propuse in conditiile existentei unei puternice competitii pe piata interna si externa.

Elaborarea si aplicarea unor strategii economice adecvate trebuie sa tina seama de noile conditii interne si internationale in care unitatea industriala isi desfasoara activitatea pentru ca in acest fel sa se poata defini mijloacele si caile necesare care trebuie folosite a se putea determina o orientare economica viabila care sa ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse in conditii de rentabilitate.

Rolul factorului uman in intreaga activitate a unitatii fac ca strategia de dezvoltare a firmei sa poata fi privita si ca o strategie de dezvoltare umana, care prefigureaza in special laturile calitative ale procesului (ridicarea pregatirii profesionale a personalului muncitor, dar si economica, de conducere, politica etc, implementarea unor forme eficiente de motivare s.a.).

Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficienta, trebuie elaborata temeinic, stiintific. De aceea, la momentul elaborarii ei, este necesar sa se ia in considerare totalitatea factorilor care pot avea influenta asupra acesteia, sa se analizeze fiecare dintre acesti factori si sa se desprinda modul in care isi pun amprenta asupra strategiei firmei, presiunea pe care o exercita si sensul actiunii..

Strategi globale acestea cuprind obiectivele fundamentale si optiunile majore ale intregii firme, antrenand intregul potential al acesteia.

Strategiile globale presupun stabilirea unor directii comune de urmat in toate domeniile (comercial, de productie, de personal, etc.) si pentru ansamblul produselor din portofoliu.

Aceste strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare intre diferitele activitati, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii si activitati ale organizatiei.

Strategiile partiale cuprind directiile in care trebuie sa actioneze firma in diferitele domenii, care sunt modalitatile de a obtine avantajul competitiv in aceste domenii, precum si responsabilitatile ce revin respectivelor domenii sau functiuni in aplicarea strategiei globale a firmei.

Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ.



Acestea sunt strategii globale care vizeaza extinderea activitatilor desfasurate de firma, prin prisma mai multor criterii.

In cazul unitatilor economice, dezvoltarea semnifica de regula sporirea vanzarilor si a veniturilor, desi sunt posibile si alte criterii de apreciere (ca de exemplu numarul de piete pe care actioneaza).

Exista trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe verticala si diversificarea.

Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca in cadrul lor se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite intr-o perioada anterioara, dar superioare obiectivelor stabilite in perioada imediat precedenta.

Aceste strategii sunt acelea care au in vedere dorinta sau nevoia de reducere a activitatii economice a firmei, in general prin intermediul reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea cheltuielilor neesentiale si instituirea unui control ferm al costurilor) si/sau prin intermediul reducerii activelor (vanzarea de terenuri, echipamente sau a unor subunitati).

Strategiile de redresare sunt: restrangerea, reorientarea, renuntarea, falimentul si lichidarea.

Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmareste largirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica in cadrul firmei.

Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma sa dispuna de un potential material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care sa constituie premisa pentru largirea gamei de actiivtati ce se vor desfasura in cadrul acesteia.

Totodata, astfel de strategii presupun si un potential creativ deosebit sau cel putin accesul la cele mai noi realizari in domeniul producerii de noi idei in domeniul in care functioneaza firma.


5 .Planul de management

Abilitatile cu care este inzestrat intreprinzatorul vizeaza indeplinirea de catre acesta a unor functii cum sunt:

sesizarea ocazilor si a sanselor, respectiv a faptului ca, intr-un anumit context si la un anumit moment, o anumita actiune are sanse de succes si ca, deci, se justifica promovarea ei;

formularea unui proiect al propriei sale actiuni si definirea conditiilor concrete, posi-bil de controlat de catre el insusi, care ar face ca acest proiect sa devina fezabil;

promovarea propriu-zisa a proiectului, prin asumarea unei initiative si punerea ei in practica, gestionand procesul de demarare a unei noi afaceri sau a unei schimbari radicale intr-o activitate economica in curs.

Ca factor de productie, abilitatea intreprinzatorului reprezinta un element decisiv de progres, in masu-ra in care economia contemporana este bazata prin excelenta pe inovare tehnologica si pe dinamica schimba-rilor calitative.

Dupa studierea factorilor de productie, managerii unei firme sunt confruntati permanent cu alegerea unor variante optime de combinare a acestora care sa le asigure un anumit nivel al productiei si sa le permita maximizarea profitului.

Una dintre cele mai utilizate modalitati de analiza este cea functiilor de productie care, in linii genera-le, descriu relatia dintre intrari (factorii de productie) si iesiri, respectiv, relatia dintre productia scontata a se obtine dintr-un bun (pentru a satisface cerintele pietei) si cantitatile, din diferitii factori de productie, necesare pentru obtinerea acestuia.

Cum se realizeaza insa combinatia acestor mijloace de productie, a acestor diferite bunuri? Este ade-varat ca nu exista o regula generala, dar se poate ajunge la o clasificare utila, pornind de la doua caracteristici

importante, divizibilitatea, pe de o parte, si adaptabilitatea, pe de alta.

Vom spune ca exista divizibilitate a unui bun, a unui factor de productie atunci cand acesta poate fi obtinut si utilizat in unitati oricat de mici. Acest lucru este posibil pentru anumite bunuri: graul, benzina, cu-rentul electric; este imposibil sau foarte dificil pentru altele.

Adaptibilitatea va fi definita ca posibilitatea de a asocia unei unitati date dintr-un factor de productie un numar mai mic sau mai mare de unitati dintr-un alt factor.

Pamantul este exemplul traditional de factor adaptabil: pe o suprafata determinata este, intr-adevar, posibil sa lucreze, cu o eficienta variabila, un numar mai mare sau mai mic de muncitori agricoli.

Dimpotriva, putem lua in consideratie cazuri de inadaptibilitate totala; pentru a conduce un camion, o roaba, sau pentru a lucra intr-un post fix, nu este nevoie decat de un singur angajat. bazate pe concurenta si libera initiativa.

In general, prin intreprinzator este inteles acel tip de subiect al activitatii economice care fie ca initiaza o noua afacere, fie ca, in cadrul unei afaceri in desfasurare abilitatea intreprinzatorului reprezinta un factor de productie propriu sistemelor economice, initiaza un proces de schimbare radicala.

Abilitatile ce se cer intrunite in persoana intreprinzatorului pentru a putea gestiona efectiv un aseme-nea proces complex sunt diverse ca natura si ca mod de formare; este vorba despre aptitudini de strateg, de decident, de administrator, de investitor, de manager, de proiect.





loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate