Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Meseria se fura, ingineria se invata.Telecomunicatii, comunicatiile la distanta, Retele de, telefonie, VOIP, TV, satelit



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Unitatea de invatare : managementul proiectelor in context organizational
Trimite pe WhatsApp


Unitatea de invatare : managementul proiectelor in context organizational




UNITATEA DE INVATARE : MANAGEMENTUL PROIECTELOR  IN CONTEXT ORGANIZATIONAL



1.Obiectivele unitatii de invatare

Dupa studiul acestei unitati de invatare vei avea cunostinte despre :

Mediul ambiant al organizatiei si proiectelor, precum si despre stakeholderii acestora;

Formele de organizare specifice prin care un proiect se integreaza in structura organizatorica a firmei;

Alegerea unei celei mai potrivite forme de organizare in functie de specificul proiectelor;




Organizarea echipei de proiect;

Realizarea matricii responsabilitatilor pentru un proiect.


2. Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor

Mediul ambiant al organizatiei include toate elementele de natura economica, tehnica, politica, demografica, culturala, stiintifica, organizatorica, juridica, , psiho - sociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor, obtinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor si aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant al proiectului include toate elementele de natura economica, tehnica, stiintifica,  juridica, manageriala, psiho - sociala, culturala, educationala, ecologica ce au influenta in atingerea obiectivelor proiectului.

Cel mai important element al mediului unui proiect este reprezentat de stakeholderii proiectului .

Stakeholderii proiectului sunt acele persoane sau organisme ce sunt activ implicate in cadrul proiectului si/sau a caror interese sunt afectate de derularea proiectului.

Stakeholderii proiectului formeaza mediul uman al proiectului si reprezinta o parte foarte concreta a acestuia asupra caruia managerului poate actiona.

3. Forme de organizare

Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe in cadrul organizatiei compuse din specialisti din diferite compartimente functionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificatiilor tehnice, a termenelor de executie si a bugetului de cheltuieli. Existenta si functionarea unor astfel de echipe implica doua probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect in structura organizatorica a firmei si crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul in sine.

Vom prezenta in cele ce urmeaza cateva forme de organizare care permit integrarea proiectului in structura organizatorica a firmei.

Organizarea functionala presupune integrarea proiectului in organizarea functionala a firmei. In acest caz proiectul este subordonat compartimentului functional care poate avea rolul cel mai important in implementarea lui. In firmele de constructii, spre exemplu, se recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 1.).



Figura 1. Organizarea functionala


Aceasta forma de organizare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje pe care le prezentam sintetic in tabelul urmator:

Avantajele si dezavantajele organizarii functionale                        

Tabelul 1.

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

1.   Centralizarea resurselor similare.

2.   Disponibilitatea fortei de munca.

3.   Stabilitate mare.

4.   Standarde profesionale inalte.

5.   Asigura o flexibilitate maxima in utilizarea personalului. Expertii pot fi implicati temporar in proiect, apoi retrimisi la munca lor obisnuita.

6.   Expertii pot fi utilizati in cadrul mai multor proiecte.

7.   Specialistii implicati in cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului functional din care provin pentru a face schimburi de cunostinte si experienta, ceea ce poate constitui o sursa de solutii creative si sinergice pentru problemele proiectului.

8.   Posibilitatea asimilarii unor noi tehnologii performante.

9.   Permite utilizarea in cadrul proiectului a acelorasi proceduri tehnice si manageriale folosite si la nivelul firmei.

10. Specializare in cadrul functiilor.

11. Mentine parcursurile normale de evolutie in cariera din cadrul organizatiei.

1.   Numar mare de nivele ierarhice.

2.   Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.

3.   Clientul nu este in centrul preocuparilor. Unitatea functionala careia ii este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat si acestea prevaleaza de obicei fata de cele ale proiectului.

4.   Unitatea functionala tinde sa fie orientata catre realizarea si controlul activitatile tehnice si nu catre problemele globale ale proiectului.

5.   Nu i se acorda unei singure persoane intreaga responsabilitate pentru proiect.

6.   Motivatia echipei de proiect este slaba deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal in cadrul activitatii firmei.

7.   Poate favoriza aparitia rivalitatii si competitiei neloiale intre echipele de proiect in lupta acestora pentru acces la resursele organizatiei.

8.   Succesul este totdeauna insusit iar esecul nu apartine nimanui.

9.   Rezistenta in fata schimbarii.

10. Proces lent de luare a deciziei.

Organizarea pe proiecte este cunoscuta si sub denumirea de “organizare pe proiecte pura”. In cadrul acesteia managerului de proiect i se confera autoritate si responsabilitate deplina. Proiectul constituie o entitate separata de restul firmei, cu propriul sau personal tehnic, propria administratie, legata de firma doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie sa le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevad proceduri foarte detaliate in ceea ce priveste administrarea, finantele, personalul si controlul in cadrul proiectului, altele acorda o libertate mai mare sau mai redusa in acest sens.

Figura  ilustreaza aceasta forma de organizare, iar tabelul de mai jos avantajele si dezavantajele ei.


Figura  Organizarea pe proiecte

Avantajele si dezavantajele organizarii pe proiecte                        

Tabelul 2

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

1.   Unitate de comanda. Managerul de proiect are autoritate si responsabilitate depline asupra proiectului. Desi este subordonat directorului general, el are la dispozitie o forta de munca dedicata doar realizarii proiectului.





2.   Obiective clare. Scop unic.

3.   Intregul personal implicat in proiect este in subordinea directa a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobari altor compartimente pentru luarea deciziilor.

4.   Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avand legatura directa cu conducerea superioara a firmei.

5.   Cand firma realizeaza proiecte succesive similare, ea poate mentine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.

6.   Motivatia echipei de proiect este puternica deoarece proiectul este perceput ca un aspect central in cadrul activitatii firmei.

7.   Se respecta principiul unitatii de decizie si actiune.

8.   Autonomie si control asupra deciziilor.

9.   Permite luarea unor decizii rapide si o adaptabilitate crescuta la cerintele beneficiarului si conducerii superioare a firmei.

10. Favorizeaza o abordare holistica a proiectului.

1.   Cand firma este implicata simultan in mai multe proiecte , pentru fiecare proiect functioneaza in paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare sa se multiplice.

2.   Exista tendinta adoptarii in cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocandu-se scuza adaptarii la cerintele clientului.

3.   Introduce un sentiment de insecuritate a personalului si o stabilitate redusa a acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la incheierea acestuia) ca urmare a imposibilitatii contabilizarii fluxului de proiecte.

4.   Nu se asigura o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicati in proiect).

Organizarea matriceala este o combinatie a organizarii functionale si a celei pe proiecte imbinand avantajele acestora. Ea poate imbraca o varietate de forme in functie de predominanta unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.

In figura 3 prezentam o organizare matriceala mai apropiata de structura pe proiecte (caracteristica situatiei in care firma realizeaza simultan mai multe proiecte).


Figura 3. Organizarea matriceala

Si organizarea matriceala prezinta o serie de avantaje si dezavantaje pe care le prezentam in tabelul 3

Avantajele si dezavantajele organizarii matriciale
Tabelul 3.

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

1.   Proiectul este in centrul atentiei organizatiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia in termen, de calitatea si cu costurile prevazute.

2.   Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor functionale, ceea ce evita multiplicarea eforturilor care survine in cazul organizarii pe proiecte pure.

3.   Permite luarea unor decizii rapide si o adaptabilitate crescuta la cerintele beneficiarului si conducerii superioare a firmei.

4.   Permite utilizarea in cadrul proiectului a acelorasi proceduri tehnice si manageriale folosite si la nivelul firmei.

5.   Permite o mai buna alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate in paralel, astfel incat sa se optimizeze performanta globala la nivelul firmei.

1.   Poate genera conflicte intre managerii de proiect in procesul alocarii resurselor organizatiei. Managerii de proiect sunt mai interesati in realizarea obiectivelor propriului proiect decat in optimizarea realizarii obiectivelor la nivelul firmei.

2.   Managerul de proiect are autoritate administrativa iar directorii compartimentelor functionale iau deciziile de natura tehnica. Succesul proiectului depinde intr-o masura foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obtinerea resurselor si asistentei tehnice necesare.

3.   Nu asigura totdeauna un bun control al bugetului.

4.   Nu se respecta principiul unitatii de decizie si actiune, ceea ce poate genera diluarea autoritatii si responsabilitatii si crea confuzie in randul subordonatilor.

5.   Favorizeaza birocratia si creste costul managerial si administrativ.



3.1. Proiecte cu mai multi manageri de proiect


Chiar pentru proiecte simple pot exista mai multi manageri de proiect: unul in cadrul firmei ce realizeaza proiectul si altul in organizatia-client, care vegheaza ca interesele beneficiarului sa fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist, poate recurge la serviciile unei firme care se ocupa cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.

Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot intalni situatii in care exista mai multi contractanti pentru diferite parti din proiect sau cand antreprenorul general realizeaza anumite lucrari cu ajutorul unor subantreprenori. Si in aceste situatii poate exista cate un manager de proiect in fiecare organizatie implicata.

Ori de cate ori complexitatea unui proiect este ridicata, in afara necesitatii de a defini cu claritate responsabilitatile, este vital sa se stabileasca canale de comunicare eficiente si eficace intre partile implicate. Nu sunt putine cazurile in care participantii la un astfel de proiect se afla la mii de kilometrii distanta unii fata de altii.

Datorita volumului de informatii care trebuie vehiculate si complexitatii deciziilor este util ca in fiecare organizatie implicata in proiect sa fie desemnat cate un manager de proiect (Figura 4.)



Figura 4. Proiect cu mai multi manageri de proiect si canalele de comunicare dintre acestia


3. Alegerea unei forme de organizare

Organizarea functionala este adecvata pentru proiectele care necesita investitii mari in echipamente si utilizarea unor tehnologii speciale.

Daca proiectul nu solicita folosirea cu norma intreaga a specialistilor din cadrul compartimentelor functionale ale firmei, organizarea matriceala este cea mai indicata.



In constructii, organizarea pe proiecte pura este cel mai des utilizata deoarece faciliteaza realizarea in paralel a mai multor proiecte, in conditiile minimizarii costurilor, respectarii termenelor de executie si asigurarii unui raspuns rapid la schimbari si la solicitarile beneficiarului.

Alegerea formei de organizare nu este, de regula, realizata de catre managerul de proiect, ci de catre conducerea superioara a firmei.

Avand in vedere avantajele si dezavantajele specifice fiecarei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinatie, utilizandu-se urmatoarea procedura:

1.     Se definesc obiectivele proiectului.

2.     Se determina activitatile cheie asociate fiecarui obiectiv si se identifica compartimentele functionale din cadrul firmei care le pot realiza.

3.     Se descompun activitatile cheie in pachete de activitati.

4.     Se stabileste ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma sa realizeze pachetele de activitati si relatiile de colaborare care se vor stabili intre acestea.

5.     Se intocmeste o lista cuprinzand caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea si durata proiectului, problemele potentiale in legatura cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea sa apara intre compartimentele functionale sau intre proiectele ce se desfasoara simultan - si alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experienta firmei in organizarea proiectelor anterioare.

Tinand seama de aspectele mentionate, se poate alege, folosind o metoda de decizie multicriteriala, forma de organizare cea mai adecvata.


3.3. Organizarea echipei de proiect

Dimensiunile echipei de proiect variaza in functie de complexitatea proiectului. Cu toate acestea, exista cateva posturi cheie, aflate in subordinea managerului proiectului, ale caror atributii se regasesc in majoritatea proiectelor (Figura 5).


Figura 5. Organigrama echipei de proiect in cazul unui proiect de constructii

Managerul de proiect organizeaza, planifica, programeaza si controleaza realizarea lucrarilor, fiind responsabil de realizarea proiectului in conditiile de calitate, costuri si termene stabilite. Managerul de proiect actioneaza ca punct de intalnire al tuturor aspectelor si partilor implicate in proiect. Deoarece managerul de proiect poarta intreaga raspundere privind proiectul si trebuie sa actioneze adesea din proprie initiativa si sa ia decizii rapide si bine fundamentate, este necesar sa i se confere o autoritate larga asupra tuturor aspectelor proiectului.

Managerul de proiect trebuie sa fie liderul care asigura forta coeziva ce aduna diferitele elemente si parti implicate in proiect, determinandu-le sa se implice intr-un efort comun pentru terminarea acestuia.

Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizeaza aceasta activitate cu norma intreaga. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipa de proiect sau de catre persoane care lucreaza in diferite compartimente, in sediul central al firmei.

Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singura persoana poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte.

Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie sa posede trei caracteristici esentiale:

1. Sa aiba o experienta considerabila (5-10 ani) in domeniul proiectului, astfel incat sa fie familiarizat cu caracteristicile lucrarilor, personalului, partenerilor de afaceri si 'secretele' ramurii.

Sa detina, sau sa aiba in cadrul echipei de proiect, persoane care detin competente si experienta in aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea si controlul lucrarilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile daca firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie sa aiba cunostinte in domeniul utilizarii programelor disponibile.

3. Managerul de proiect trebuie sa aiba trasaturi de personalitate si competente in domeniul comunicarii si managementului resurselor umane care sa ii permita sa lucreze armonios cu partenerii si subordonatii, chiar in circumstante incordate si dificile.

Colaboratorii managerului de proiect au urmatoarele atributii:

Adjunctul managerului de proiect lucreaza direct cu sefii de echipa si subcontractantii, conduce realizarea lucrarilor de constructii si vegheaza ca acestea sa progreseze conform planurilor. El prezinta, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect.

Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului de constructii. Acesta tine evidenta livrarilor, furnizorilor, stocurilor, coordonandu-si activitatea cu adjunctul managerului de proiect.

Administratorul contractului raspunde de intocmirea tuturor documentelor oficiale, tine evidenta modificarilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamatiilor si aspectelor legale ale contractului de antrepriza. De asemenea, poate fi utilizat si ca arhivar al documentelor proiectului.

Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea fortei de munca necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluari de personal din cadrul firmei (in principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (daca specificul proiectului sau situatia incadrarii cu personal a firmei o solicita). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atributiile sale pot fi preluate de managerul proiectului.

Asistentul managerului proiectului este responsabil de relatiile cu subantreprenorii, procesarea informatiilor legate de proiect si realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atributiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.

In afara acestor posturi de conducere se vor adauga altele, corespunzatoare inginerilor, tehnicienilor, functionarilor si muncitorilor aflati in subordinea acestor manageri.


3.4.Matricea responsabilitatilor

Matricea responsabilitatilor este o inovatie in teoria managementului care prezinta in plus fata de canalele de comunicare formala impartirea pe compartimente si niveluri ierarhice evidentiate in organigramele traditionale, modul de alocare a pachetelor de activitati pe posturi.

Matricea responsabilitatilor arata cine participa si in ce masura la realizarea unei activitati sau la luarea deciziilor in legatura cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifica relatiile de autoritate / responsabilitate care se creeaza intre participantii la realizarea unui proiect .

Matricea responsabilitatilor poate fi foarte utila pentru managerii de proiect pentru intelegerea relatiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesara realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pana la niveluri inferioare de detaliu necesare.

In tabelul de mai jos prezentam matricea responsabilitatilor[1] pentru relatiile dintre compartimentele functionale si proiect in cadrul unei organizari matriceale a firmei.


Matricea responsabilitatilor

Tabelul 4


ACTIVITATEA

Director general

Managerul proiectelor

Manager de proiect

Manager compartiment functional

Stabilirea obiectivelor



1

3

3

3

Integrarea proiectelor

2

1

3

3

Conducerea proiectului

6

2

1

5

Organizarea proiectului

4

2

1

3

Planificarea proiectului

4

2

1

3

Rezolvarea conflictelor intraorganizationale

1

3

3

3

Planificare functionala

2

4

3

1

Conducere functionala

2

4

5

1

Bugetul proiectului

4

6

1

3

Controlul proiectului

4

2

1

3

Control functional

2

4

3

1

Programe strategice

6

3

4

1

unde,  1 = responsabilitate

2 = supervizare

3 = trebuie consultat

4 = poate fi consultat

5 = trebuie informat

6 = aprobare

Elaborarea matricei responsabilitatilor trebuie sa fie o activitate de grup la care sa participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice in proiect. Comunicarea deschisa, rezolvarea si prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecaruia in cadrul proiectului constituie doar cateva dintre efectele realizarii intr-o maniera participativa a matricei responsabilitatilor.


Teste de autoevaluare pentru unitatea de invatare 2

1.     Stakeholderii proiectului sunt :

a)     acele persoane sau organisme implicate activ in cadrul proiectului si/sau ale caror interese sunt afectate de derularea proiectului;

b)     acele persoane sau organisme implicate activ in cadrul proiectului si ale caror interese nu sunt afectate de derularea proiectului;

c)      acele persoane sau organisme neimplicate activ in cadrul proiectului si  ale caror interese nu sunt afectate de derularea proiectului;

d)     acele persoane sau organisme neimplicate activ in cadrul proiectului si ale caror interese sunt afectate de derularea proiectului;

e)     acele persoane sau organisme care nu influenteaza atingerea obiectivelor proiectului.


2.     Organizarea functionala are ca dezavantaj:

a)     centralizarea resurselor similare;

b)     indisponibilitatea fortei de munca;

c)      numarul mare de nivele ierarhice;

d)     standarde profesionale scazute;

e)     specializarea in cadrul functiilor.


3.Cine ar trebui sa aleaga forma de organizare prin care proiectul este integrat in structura organizatorica a firmei?


Raspunsuri si comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de invatare 2

1.a

c

3. Alegerea formei de organizare prin care proiectul este integrat in structura organizatorica a firmei este realizata, de regula, de catre conducerea superioara a organizatiei. Aceasta poate stabili forma de organizare a proiectului in functie de obiectivele proiectului, activitatile cheie si pachetele de activitati ce trebuie repartizate echipei de proiect, caracteristicile proiectului.


Bibliografia unitatii de invatare 2

1.     Cleland D., “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc., 1990

2.     Radu V., Dobrea C.R., Banacu S.C., Simion C.P.- “Managementul proiectelor. Teste grila”, Editura Universitara, 2010

3.     Radu V. (coordonator), Ionita I, Ciocoiu C.N., Banacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D., Simion C.P., Vrancut M., Anghel F. G., Radu M. I. – “Managementul  proiectelor”, Editura Universitara, 2008

4.     Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de constructii, Editura Economica, Bucuresti, 2002

5.     - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, editia a treia, 2004




[1] Adaptare dupa David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc., 1990







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate