 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
SC DSR SRL este o societate cu capital privat, cu raspundere limitata, ce a luat fiinta la inceputul anului 2005.
Activitatea principala a SC DSR o constituie atragerea, selectia si plasarea de forta de munca de pe piata romaneasca in alte tari.
Grupul tinta al firmei il constituie persoanele de cetatenie romana, cu studii cel putin medii, cu varstele cuprinse intre 18 si 40 de ani, fara un loc de munca stabil si satisfacator pe piata muncii din Romania, si dornici de a presta servicii, in special necalificate, intr-o alta tara.
Concurenta in acest domeniu a inceput deja sa devina acerba, in special in recrutarea de studenti pentru programe gen Work&Travel. Avantajul competitiv al DSR in fata acestor firme este nisa careia i se adreseaza. Daca majoritatea firmelor de pe piata se concentreaza in a atrage si selecta studenti sau proaspat absolventi, DSR s-a axat inca de la infiintare pe selectia de persoane pentru care nu este necesar sa fie studenti sau absolventii unei facultati de specialitate
Principala tara partenera este SUA, unde vizele obtinute sunt de tip H-2B pentru lucratori calificati temporar. Programul da posibilitatea persoanelor cu varsta intre 18 si 40 de ani sa munceasca in S.U.A. pe o perioada de pana la 10 luni in domenii in care temporar sau sezonier exista o cerere ridicata de angajati.
Departamentul care e responsabil de resursa umana din firma poarta numele de Departamentul Resurse Umane si este coordonat de un Manager de RU aflat in subordinea Managerului General.
Dat fiind faptul ca societatea nu are sucursale in toate marile orase ale tarii iar volumul de activitate nu e constant tot anul, resursa umana folosita este in cea mai mare proportie formata din colaboratori.
Numarul si dinamica resursei umane pentru DSR :
|
Anul (t-1) |
Anul "t" |
|
|
Total Resursa Umana | ||
|
Angajati | ||
|
Colaboratori |
In cca. 2 ani de zile se poate observa faptul ca firma si-a dublat resursa umana. Cu toatea acestea numarul persoanelor angajate e mult inferior numarului « colaboratorilor »
|
Anul (t-1) |
Anul "t" |
||
|
Total Resursa Umana | |||
|
Cifra de afaceri[1] (RON) | |||
|
Productivitatea Muncii (3=2/1) |
Analizand productivitatea muncii se observa faptul ca exista o mica crestere de la un an la altul.
Structura Personalului pe grupe de varsta este urmatoarea :
|
Persoane la 1 ian. 2007 |
|
|
Total Resursa Umana | |
|
18-25 ani | |
|
26 - 35 ani | |
|
36-45 ani |
se observa ca ponderea cea mai mare o au persoanele foarte tinere, cu varsta intre 18 si 25 de ani
media de varsta este de 25 de ani
Structura resursei umane in functie de studii:
|
Persoane la 1 ian. 2007 |
|
|
Studenti | |
|
Absolventi de studii superioare |
se observa o proportie egala intre numarul de studenti si numarul de absolventi de studii superioare care lucreaza pentru firma
Firma fiind relativ tanara, iar analiza efectuandu-se pe o perioada de timp pentru de doar 2 ani, am considerat ca o evidentiere a structurii personalului in functie de vechime sau fidelitate nu ar fi sufficient de elocventa, asa ca am preferat sa analizam fluctuatia personalului in aceasta perioada:
|
Anul (t-1) |
Anul "t" |
|
|
Total Resursa Umana (1 ian.) | ||
|
Angajari | ||
|
Demisii/Concedieri |
Gradul ridicat de demisii se datoreaza folosirii de colaboratori contractati ca si PFA, in locul angajarii acestora cu contract de munca, si totodata a contractarii de studenti care au si alte prioritati decat slujba sau care la terminarea studiilor opteaza pentru un serviciu full-time.
Plata facandu-se la numarul de contracte semnate, un colaborator este direct interesat sa gaseasca un numar cat mai mare de clienti, fiind recompensat pe masura.
Pe de alta parte insa, perspectivele unei persoane in firma sunt reduse in ceea ce priveste promovarea.
Incepand cu al doilea an de activitate firma a inceput sa investeasca in traininguri pentru imbunatatirea abilitatilor de vanzare ale colaboratorilor.
Simptome semnificative (acele situatii care reprezinta diferente apreciabile fata de prevederile planului sau a rezultatelor firmelor competitoare):
|
Simptome Pozitive |
Simptome Negative |
|
Cresterea cifrei de afaceri |
Grad ridicat de fluctuatie al nr. de angajati |
|
Cresterea cantitatii de resursa umana din firma | |
|
Cresterea productivitatii muncii |
Punctele forte identificate in domeniul Resurselor Umane :
|
Nr. Crt |
Puncte forte |
Cauze generatoare |
Efecte |
Observatii |
|
Structura flexibila a personalului, corespunzatoare activitatii |
contractarea resursei umane ca si PFA angajarea de studenti |
costuri reduse pentru plata RU (doar comision) arie geografica extinsa pentru selectarea fortei de munca | ||
|
Cresterea productivitatii muncii |
- investitii in pregatirea oamenilor recrutati |
- cresterea numarului de contracte semnate pe cap de colaborator |
Punctele slabe identificate in domeniul Resurselor Umane :
|
Nr. Crt |
Puncte slabe |
Cauze generatoare |
Efecte |
Observatii |
|
Gradul ridicat de demisii, fluctuatia mare a fortei de munca |
- lipsa angajarii cu carte de munca - folosirea studentilor - lipsa unui sistem de motivare complex, care sa includa si stimularea morala a angajatilor pe langa cea materiala |
costuri ridicate de recrutare a noi colaboratori resurse consumate cu pregatirea noilor angajati lipsa sustenabilitatii (durabilitatii) creerea unei atmosfere de nesiguranta in randul angajatilor care duce la demotivare |
Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (M.E.F.I.) in domeniul Resurselor Umane :
|
Nr. Crt |
Puncte forte si slabe |
Coeficient de importanta |
Nivel de evaluare |
Coeficient ponderat |
|
4 = 2 x 3 |
||||
|
Structura flexibila a personalului, corespunzatoare activitatii | ||||
|
Gradul ridicat de demisii, fluctuatia mare a fortei de munca | ||||
|
Cresterea productivitatii muncii | ||||
|
Total |
Descrierea recomandarilor si a efectelor implementarii masurilor propuse :
|
Nr. Crt |
Recomandare |
Cauza avuta in vedere |
Resurse necesare (Eforturi) |
Efecte prognozate |
Observatii |
|
|
Cantitative |
Calitative |
|||||
|
Angajarea colaboratorilor fideli, care au dovedit pricepere si au rezultate, cu salariu de baza si prime in functie de rezultate. |
- lipsa angajarii cu carte de munca |
O cantitate mai mare de resurse financiare, investitie care insa va fi amortizata prin cresterea productivitatii muncii. |
- cresterea productivitatii muncii |
- calitatea muncii depuse va creste |
* pentru resursele necesare si eforturile prezentate a evitat folosirea de date exacte deoarece pentru realizarea studiului nu am avut acces la toate informatiile necesare |
|
|
Crearea unui sistem de evaluare pe baza de competente care va putea fi folosit pentru completarea sistemului de recompensare axat strict rezultate si la o mai buna pregatire a angajatilor cu potential |
- lipsa unui sistem de motivare complex, care sa includa si stimularea morala a angajatilor pe langa cea materiala |
Resursele financiare pentru contractarea unei firme specializate, care sa il poata implementa sau angajarea unui manager de resurse umane competent - sistem informatic pentru evaluarea competentelor |
- cresterea productivitatii muncii |
- cresterea motivatiei angajatilor si a rezultatelor muncii lor |
||
|
Imbunatatirea modalitatilor de recrutare. Crearea unui frame-work in care angajatii sa poata invata si sa se poata dezvolta. |
- folosirea studentilor |
Resurse financiare pentru a apela la o firma de consultantatraining care sa imbunatateasca abilitatile de recrutare ale firmei (in-house) sau pentru a apela la serviciile specializate ale unei firme de recrutare (outsourcing) |
Grad de retentie mai mare |
Cresterea calitatii fortei de munca |
||
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
