Structurile de management al proiectului

Structurile de management al proiectului

Sistemul de managemnt al unui proiect ofera cadrul in care se pot aplica activitati operationale in sanul unei societati date. Pentru a fi eficace trebuie sa se gaseasca un echilibru intrem nevoile societatii date si cele ale proiectului insusi, in definirea interfatei dintre cele doua in domeniul autoritatii, atribuirii de resurse, integrarii rezultatelor proiectului in activitatile curente ale organizatiei.

Numeroase organizatii au probleme in punerea pe picioare a unui sistem de managemnt prin proiect in paralel cu activitatile curente. Principala dificultate consta in faptul ca proiectele nu se conformeza principiilor fundamentale ale conceptiei organizatiei traditionale.

In primul rand proiectele sunt activitati cu caracter unic, ne repetitiv, care au un inceput si un sfarsit clar definit. Ori cea mai mare parte a organizatiilor sunt concepute pentru a gestiona activitati cu caracter continuu. Prin urmare proiectele nu sunt activitati de rutina si deci ele figureaza ca o anomalie intr-un asemenea mediu de lucru.

In al doilea rand, organizatiile au probleme in organizarea si executia eficace a proiectelor, caci cea mai mare parte a proiectelor sunt pluridisciplinare, ceea ce inseamna ca realizarea lor necesita eforturile coordonate ale diferitilor specialisti. Totodata, cea mai mare parte a organizatiilor sunt divizate in sectiuni, care corespund la competente functionale si prin urmare specialistii in conceptie, marketing, fabricatie si in finante sunt cantonati in unitati diferite. Numerosi cercetatori constata ca aceste grupari sectoriale favorizeaza dezvoltarea de cutume, norme, valori si modele de lucru, care impiedica integrarea dincolo de frontierele structurii functionale.

In al treilea rand, se pune probleme cine este gestioneaza proiectul. In cea mai mare parte a organizatiilor, autoritatea este repartizata de maniera ierarhica in snaul structurilor functionale. Ori, cum proiectele acopera mai multe domenii de activitate, este adesea problematic sa determini autoritatea si sa legitimezi autoritatea in gestiunea unui proiect.

Exercitiul 1

Determinati care sunt activitatile cu caracter repetitiv din organizatia dumneavostra?

Concepeti pe fiecare grup de lucru (de maximum 10 persoane) un proiect care sa reuneasca cel putin 7 specialsitati?

Alegerit liderul grupului de lucru si explicati atuurile autoritatii sale in cadrul grupului?

1 Gestiunea functionala a proiectelor. Exista doua metode de organizare functionala in managemntul proiectelor.

Una dintre metodele de planificare in organizarea proiectelor consta in asimilarea gestiunii proiectului de catre conducerea organizatiei. In acest caz diverse segmentele ale proiectului sunt atasate unitatilor functionale ale organizatiei care sunt inrudite. Fiecare unitate are responsabilitatea indeplinirii unui segment din proiect. In acest caz, managemntul proiectului se face prin canale de gestiune normala a organizatiei si va face parte din agenda de lucru cotidiene a conducerii.

O alta metoda de organizare functionala, foarte des folosita in managemntu proiectelor, este incredintarea responsabilitatii coordonarii proiectului de catre o unitate componenta a organizatiei. Coordonarea proiectului, daca cuprinde componente multiple executate de catre diferite unitati ale organizatiei, se realizeaza prin cai obisnuite.

Utilizarea organizarii functionale existente pentru gestionarea si executia proiectelor comporta avantaje, dar si inconveniente. Iata principalele avantaje:

A. Absenta schimbarii. Proiectele sunt dezvoltate si finalizate in interiorul structurii functionale de baza a organizatiei. Nu este nici o schimbare radicala de conceptie si de functionare a organizatiei.

B. Utilizarea resurselor de personal se face cu maximum de flexibilitatea. Specialistii unitatilor functionale pot sa fie temporar chemati sa participe la executarea proiectului, apoi ei se renintorc la activitatile lor obisnuite. Atunci cand cantitatea resurselor tehnice disponibile in fiecare unitate specializata se dovedeste suficienta, angajatii pot sa treaca de la un proiect la altul foarte usor.

C. Disponibilitatea competentelor. Atunci cand continutul proiectului este restrans si cand se atribuie responsabilitatea principala unei unitati functionale inrudite, se poate recurge la competentele cerute de catre aspectele esentiale ale proiectului.

D. Tranzitia usoara de la activitatea din proiect la activitatea curenta a personalului implicat in proiect.

Daca avantajele planificarii organizarii proiectelor in sanul unei organizatii functionale, exista de asemenea si incoveniente. Aceste incoveniente sunt foarte serioase atunci cand proiectul are un vast continut si cand nici un serviciu functional nu este in masura sa-si asume conducerea proiectului pe plan tehnologic si pe planul gestiunii. Iata care sunt principalele incoveniente:

A. O concentrare insuficienta a eforturilor. Fiecare unitate functionala are propria sa activitate cotidiana. Uneori trebuie puse de o parte responsabilitatile legate de un proiect pentru a se achita de obligatiile principale ale unitatii. Aceasta dificultate creste atunci cand ordinea de prioritate a proiectului variaza de la o unitate la alta. De exemplu, serviciul de marketing poate considera ca un proiect este urgent, in timp ce serviciul de exploatare nu ii acorda decat o importanta secundara. Este usor de imaginat ca intre cele doua servicii va izbucni un conflict.

B. Exista uneori lacune de integrare ale unitatilor componente ale organizatiei. Specialistii dintr-un sector de activitate tind sa se intereseze doar de un singur segment al proiectului si nu de ceea ce este mai bine pentru ansamblul proiectului.

C. Punerea in aplicare a proiectului intr-o organizatie functionala necesita mai mult timp. Aceasta situatie se datoreaza lentorii timpului de raspuns la deciziile si informatiile referitoare la proiect, care circula pe canale de gestiune normale. Lipsa de comunicare orizontala directa intre grupurile functionale favorizeaza blocarea anumitor activitati, caci specialistii ce lucreaza in proiect nu au cunostinta de activitatile pe care le desfasoara celelalte servicii.

D. Absenta sentimentului de proprietate. Angajatii care au in sarcina sa lucreze la un proiect sunt foarte putin motivati, pentru ca il considera ca o activitate suplimentara, care nu este legata de dezvoltarea lor si nici de avansarea lor profesionala. Deoarece ei lucreaza doar la un segment al proiectului ei pot foarte dificila sa se identifice cu ansamblul proiectului. Absenta sentimentului de proprietate descurajeaza o participare entuziasta la activitatile din proiect.

Exercitiul 2

Realizati o schema de gestiune functionala a proiectului de catre organizatia dumneavostra.

Determinati avantajele si dezavantajele gestionarii functionale a proiectului dumneavostra de catre organizatia careia ii apartineti?

2 Gestiunea proiectelor prin echipe autonome. Opus modelului gestiunii functionale a proiectelor este modelul de creare de echipe de management independente. Aceste echipe functioneaza ca unitati distincte de restul organizatiei. In aceste conditii se desemeneaza un manager de proiect care se dedica in totalitate proiectului, el reuneste un grup de specialisti, care se dedica total proiectului. Managerul de proiect recruteaza personalul necesar din interiorul si exteriorul oragnizatiei. Echipa astfel formata se gaseste separata fizic de organizatia data si primeste o "foaie de drum" pe care trebuie sa o urmeze in implementarea proiectului.  

Interfata dintre organizatie si echipa proiectului variaza. In numite cazuri, organizatia impune proceduri de control administrativ si financiar proiectului. In alte cazuri, organizatia acorda managerului de proiect maximum de libertate pentru ca proiectul sa poata fi realizat pornind de la resursele care i-au fost alocate la inceput. Compania Nestle s-a servit de acest procedu pentru a dezvolta noi produse alimentare.

In cazul organizatiilor unde proiectele constituie principala forma de activitate - constructii, cabine de consultanta si expertiza, toata oarganizarea societatii este conceputa pentru a sustine echiepele de managemnt ale proiectelor. Serviciile functionale trdaitionale au ca principala responsabilitate sa sprijine aceste echipe de proiect. In aceste cazuri vorbim de « oragnizatii orientate catre proiect ».

Acest sistem are multe avantaje :

A. Aceasta metoda permite organizatiei sa function ze intact. Echipa proiectului functioneaza idependent de restul.

B. Proiectul este executat rapid atunci cand actorii acorda toata atentia proiectului si nu au alte sarcini. Timpul de raspuns este mai rapid, caci cea mai mare parte a deciziilor sunt luate de echipa nu sunt urmeaza un lung parcurs ierarhic.

C. Coeziunea. Se observa adesea un foarte inalt nivel de motivatie si de coeziune in sanul unei echipe de proiect. Membrii sai au un obiectiv comun si fiecare probeaza o responsabilitate personala fata de proiect si echipa.

D. Integritatea interfunctionala. Specialistii din domenii diferite lucreaza intr-o stransa colaborare. Gratie unei directii inrudite, ei consacra toata energia lor proiectului si propriilor lor domenii de competenta.

Sistemul managemntului prin echipe autonome are si multe slabiciuni.

A. Costuri prea ridicate. Organizatia creaza nu numai un nou post de conducere (managerul de proiect), dar ea trebuie sa aloce resurse intregii echipe a proiectului. Poata sa apara o dublare a eforturilor organizatiei, care sa apese asupra reducerii cheltuielilor acesteia.

B. Conflicte interne. Uneori echipele proiectului care se consacra total acestei activitati formeaza o entitate proprie, iar sindromul "importantei activitatii din proiect" poate atunci sa se dezvolte. O diviziune de tipul noi/ei poate apare intre echipa proiectului si organizatie, cu consecinte asupra finalizarii proiectului si aplicarii lui.

C. Cunostintele tehnologice limitate. Formarea de echipe autonome necesita utilizarea la maximum a cunostintelor tehnologice pentru a rezolva problemele. In fapt competentele tehnice sunt atunci limitate de talentul si experienta specialistilor afectati de proiect. In aceste conditii se poate face apel la specialisti din afara organizatiei, fapt ce amplifica dihotomia noi/ei.

D. Tranzitia dificila dupa terminarea proiectului. Cand nu exista alte proiecte, membri echipei autonome trebuie sa se intoarca la activitatile lor curente. O absenta indelungata necesita o repunere la punct cu cunostintele ce s-au acumulat dupa plecare adin oragnizatie.

Exercitiul 3

Realizati o organigrama pentru o organizatie in care gestiunea proiectelor se face prin echipe autonome.

Explicati schema de functionare a unei societati de consultanta si expertiza.

3. Gestiunea proiectelor intr-o oragnizatiei matriciala. Intr-un asemnea sistem exista doua lanturi de autoritate, unul al managerului de proiect si altul al managerului organizatiei. Participnatii la proiect trebuie sa se raporteze simultan la cele doua autoritati- managerul organizatiei si managerul de proiect.

Organizatiile aplica structura matriciala de diferite maniere. Unele pun pe picioare organizatii matriciale temporare insarcinate sa se ocupe de proiecte particulare; altele fac din structura matriciala un element permanent al organizatiei lor.

Structura matriciala este conceputa pentru a optimiza utilizare aresurselor. Ea permite ca angajatii sa lucreze la diferite proiecte in paralel cu asumarea sarcinilor curente ale organizatiei. Aceasta metoda tinde catre o mai mare integrare a resurselor umane, creand si legitimand autoritatea unui manager de proiect. In teorie este vorba de a stabiliun dublu punct de convergenta intre comptenetele functionale sau tehnice si exiegentele unui proiect care nu exista nici in metoda echipei de proiect si nici in metoda functionala a gestiunii de proiect. Observand rezultatele acestui sistem de structura, se poate determina comparativ influenta managerului organizatiei sau a managerului de proiect in luarea deciziilor referitoare la proiect. In principiu fiecare masura sau decizie trebuie negociata. Managerul de proiect are sarcina de a integra in proiect resurse provenind de la serviciile organizatiei si de a superviza executia priectului. Managerul oragnizatiei se ocupa de supervizarea contributiilor functionale la proiect.

Exista trei forme de organizare matriciala:

1. Matricia slaba se aseamana cu metoda gestiunii functionale, cu exceptia faptului ca gestiunea proiectului apartine managerul organizatiei, iar managerul de proiect joaca rolul de asistent de manager, care trebuie sa stabileasca calendarul si listele, sa primeasca informatii despre starea lucarilor si facilitatile de executie a proiectului. Atunci cand exercita o autoritate indirecta asupra monitorizarii proiectului, managerul organizatiei ia cea mai mare parte a deciziilor, determina cine ce face si cand se termina proiectul.

2. Matricea echilibrata. Este vorba despre o matrice clasica in care gestionarul proiectului este insarcinat sa defineasca activitatea ce o are de indeplinit, in timp ce gestionarul organizatiei se precupa sa determine cum va fi indeplinita activitatea. Gestionarul proiectului defineste ansamblul de executie a proiectului, integrarea serviciilor organizatiei, elaborarea calendarului si supravegherea progresului proiectului. Gestionarul organizatiei vegheaza ca segmentul de proiect ce-l priveste sa fie executat conform calendarului si normelor stabilite de managerul de proiect. Este nevoie de o stransa colaborare in perfect echilibru intre cele doua autoritati.

3. Matricea forte presupune ca managerul dse proiect sa controleze cea mai mare parte a aspectelor proiectului, de la impartire sarcinilor la distributia resurselor umane pentru indeplinirea sarcinilor. El are ultimul cuvant in ceea ce priveste deciziile importante ale proiectului. Ceilalti gestionari ai organizatiei, chioar daca au o pozitie superioara, pot sa fie consultati daca situatia o impune si sa aiba um rol decizional in materie de sarcini foarte specializate. De exemplu, daca intr-o organizatie producatoare de mobila, compartimentul de vopsitorie colaboreaza la un nou produs propus de compartimentul de proiectare, managerul proiectului noului produs trebuie sa tina seama de sfaturile sefului de compartiument de la vopsitorie in privinta culorilor si nuantelor produsului finit. Responsabilitatea finala insa erste a managerului de proiect.

Organizarea matriciala comporta puncte tari:

A). Eficacitatea, care presupune divizarea resurselor disponibile intre mai multe proiecte, la fel de bine ca in sanul diviziunilor functionale. Angajatii pot sa-si imparta eforturile intre mai multe proiecte functie de nevoi.

B) Orientarea solida a proiectului favorizeaza o puternica orientare fondata pe proiect gratie numirii unei persoane care are sracina exclusiva de a gestiona proiectul, de a coordona si integra unitatile care trebuie sa contribuie la realizarea acestuia.

C) O tranzitie mai usoara a proiectului catre faza de produs si a persoanelor care au lucrat la elaborarea lui la alte activitati din cadrul organizatiei.

D) Suplete. Structura matriciala a proiectului permite suplete in utilizarea resurselor si competentelor din sanul organizatiei.

Structura matriciala comporta si multe dezavantaje:

A) Conflictul disfunctional apare in contextul tensiunilor dintre managerul organizatiei si managerul de proiect. Aceste tensiuni sunt esentiale pentru a parveni la un echilibru intre intre problemele tehnice si exigentele particulare ale proiectului. De multe ori dezacordurile pot sa atinga un nivel personal altunci cand responsabilitatile si preocuparile se dovedesc incompativile.

B) Luptele interne apar toteaduna cand exista situatii de partaj de material, resurse si personal intre proiecte si activitatile curente ale oprganizatiei. Luptele interne dau loc onocurentei si conflictelor relative la repatritia resurselor limitate.

C) Stresul provocat de faptul ca personalul angajat in proiect are doi patroni - pe liderul organizatiei si pe managerul de proiect. Activitatea intr-o structura matriciala se dovedeste uneori foarte stresanta.

D) Lentoarea activitatii. In teorie, prezenta managerului de proiect ar trebui sa accelereze realizarea acestuia. In relitate procesul de luare a deciziilor  

Exercitiul 4

Realizati o organigrama pentru o organizatie in care gestiunea proiectelor se face prin organizare matriciala?

Alegeti una dintre cele trei forme de organizare matriciala si adaptati-o organizatiei pe care o cunoasteti cel mai bine, motivand avantajele si dezavantajele alegerii facute.

4. Managemntul proiectelor in sanul unei intreprinderi in retea. Aceasta structura de colaborare se compune im general din organizatii saletelite, care graviteaza in jurul unui centru de activitate sau a unei orgnaizatii centrale. Organizatia centrala furnizeza serviciul de networking si doua comptente esentiale: serviciul de marketing si cel de dezvoltare de produse. De exemplu firma Nokia este un exemplu de organizare in retea.

Managementul in retea este foarte dezvoltat in constructii, constructiile de masini, IT, etc.

Proiectele in retea comporta multe avantaje:

A) Reducerea costurilor. Intreprinderile obtin preturi concurentiale pentru serviciile de subansamble, mai ales cand pot sa obtina aceste servicii prin exportul muncii in extreior, unde pretul fortei de munca este foarte mic. Costurile indirecte sunt de asemnea reduse pentru ca organizatia centrala nu mai este nevoita sa mentina serviciile interne care sunt oferite de organizatiile furnizoare de servicii de subansamble.

B) Nivelul foarte ridicat de competenta. Organizatiile pot recurge la competente si la tehnologie de cel mai inalt nivel pentru fiecare proiect. Organizatia nu-si mai pune problema vansului tehnologic; ea isi concentreaza eforturile catre dezvoltare de comptente esentiale. Ea angajeaza intreprindere care au comptenta ceruta pentru a executa segmentul de proiect propus.

C) Supletea ii permite organizatiei sa gestioneze in acelasi timp mai multe proiecte pentru ca ea combina resursele de comptenta a mai multor parteneri. Mici societati pot sa aiba acces la marile piete mondiale intr-un timp foarte scurt si cu costruri minime daca lucreaza in retea si cu parteneri din strainatate.

Dezavantajele proiectelor in retea sunt mai putin cunoscute:

A) Falimentul coordonarii. Coordonarea muncii specialistilor din diferite domeni si organizatii este o provocare deoarece proiectul reclama o colaborare stransa si un compromis mutual. Aceasta forma de structura a gestiunii proiectului este dezavantajoasa atunci cand fiecare participant este insarcinat sa furnizeze un produs livrabil cat mai bine definit si cat mai independent.

B) Pierderea controlului in conditiile in care organizatia centrala depinde de alte organizatii asupra carora nu are nici un control, iar un proiect poate sa falimenteze cand un mem,bru al retelei nu-si face treaba.

C) Conflictele pot fi mult mai prezente decat in cazul altor tipuri management, deoarece participantii nu au aceleasi valori, aceleasi prioritati, si aceasi cultura. Este foarte dificil de stabilit un mecanism de incredere atunci cand interactiunile sunt limitate si cand participantii provin din diferite organizatii.

Un foarte mate numar de proiecte in retea se deruleaza intr-un mediu virtual, unde participantii sunt legati unii de altii prin intermediul ordinatoarelor, sistemelopr de conceptie asistate de calculator sau video-conferinte.

Exercitiul 5. Pornind de la cazul consortiului Brescia Export (www. bresciaexport.org.it) va rugam analizati structura, comptentele, avantaje si dezavantajele unei organizari in retea