Criterii de evaluare a structurilor organizatorice

Criterii de evaluare a structurilor organizatorice

Diversitatea conditiilor in care se desfasoara activitatile de productie, economice si sociale imprima structurilor organizatorice anumite caracteristici diferite. Aceasta diferentiere se regaseste chiar si intre unitatile

economice de aceeasi ramura sau subramura a economiei nationale. Dotarea

tehnica, tehnologiile practicate, calificarea personalului angajat, piata de aprovizionare si de desfacere etc. sunt doar cativa factori care diferentiaza structurile organizatorice ale unitatilor economice. La toate acestea se adauga dinamismul proceselor economice si sociale la care organizarea structurala trebuie sa raspunda in timp util, sa favorizeze functionarea mecanismelor sale, sa amplifice influenta pozitiva a factorilor endogeni si exogeni. Toate acestea pledeaza pentru formularea unor criterii (parametri), cu ajutorul carora sa poata fi analizate, comparate diversele unitati economice in timp si spatiu. In literatura de specialitate aceste criterii (parametri) de analiza si comparare, au fost prezentate astfel

. Specializarea, care se refera la diviziunea muncii, adica, la impartirea sarcinilor si operatiunilor pe diferite posturi. Asigurarea unei diviziuni a muncii in unitatile economice este un proces complex, are un caracter dinamic cu influente directe asupra desfasurarii activitatilor din unitatile economice. Initial diviziunea muncii a insemnat o simpla descompunere a sarcinilor in operatii si atribuirea lor unor persoane care le executa in mod repetat. Aceasta specializare "de rutina" functioneaza aproape in toate unitatile economice prin intermediul unor posturi de executie, atat in structura operationala cat si in cea de management (strungar, merceolog etc.), cu precadere in unitatile economice mari. Asamblarea acestor posturi dupa criteriul omogenitatii si/sau complementaritatii au dat nastere la compartimente de acest gen (aprovizionare, desfacere). Rod al progresului tehnic si amplificarea cunostintelor de specialitate a determinat aparitia unei "specializari pe domenii". Consecinta a fost aparitia unor experti care cautau modalitati, solutii menite sa depaseasca tiparele rutinei. Acest tip de specializare a dat nastere unor posturi ca: analisti, programatori, consilieri pe diferite probleme, ca si unor compartimente de tip functional: marketing, managementul resurselor umane.

. Standardizarea prin care se stabilesc regulile si procedurile de desfasurare a activitatilor si de functionare a intregii activitati economice. Acest criteriu presupune precizarea fiecarui titular de post: ce trebuie sa faca, mijloacele si tehnicile pentru realizarea obiectivelor individuale, ce nu trebuie sa faca etc. Standardizarea prin regulile si restrictiile impuse asigura un mod unitar de realizare a sarcinilor de acelasi fel. Prezinta avantajele: eliminarea ambiguitatii locului si rolului in cadrul unitatii, posibilitatea identificarii rapide a unor abateri, identificarea unor activitati neacoperite cu personal sau surplusul de personal.Exagerarea standardizarii prezinta anumite limite care se refera la: limitarea initiativei, pierderea interesului fata de munca prestata, rigiditatea structurii prin eliminarea a ceea ce este nou si neconform normelor, uzantelor, procedurilor in vigoare.

. Formalizarea, evidentiaza necesitatea precizarii in scris - prin documente oficiale - a regulilor, procedurilor instructiunilor din cadrul unitatii economice. In unitatile economice formalizarea se concretizeaza in descrieri sau fise de post, diagrame de relatii, organigrame etc.

. Centralizarea presupune polarizarea autoritatii formale in adoptarea deciziilor. Elementele structurale generate de acest criteriu sunt abordate in contextul raportului centralizare-descentralizare ca mod de structurare a deciziilor in sistemul de management al unitatii economice. In unitatile economice mari se observa un anumit grad de descentralizare determinat de cresterea dimensiunilor si extinderea activitatilor in mai multe localitati. Fenomenul de centralizare se intalneste mai frecvent la unitatile de dimensiuni mai mici, cu activitati compacte in care managerii din esalonul superior pot efectua la intervale de timp mai scurte un control mai riguros si mai complet a intregii activitati din unitate. Centralizarea in limite rationale prezinta o serie de avantaje printer care pot fi amintite: operationalizarea strategiilor de dezvoltare ale unitatii, prevenirea unor independente excesive a subdiviziunilor organizatorice a caror manageri sunt lipsiti de consecventa in adoptarea deciziilor strategice si tactice, favorizeaza specializarea muncii, usureaza coordonarea de ansamblu a unitatii, amplificarea responsabilitatii privind consecintele deciziilor adoptate. Limitele unei centralizari excesive se refera la: supraaglomerarea managerilor din esalonul superior, consum mare de timp in procesul de adoptare a deciziilor, insuficienta motivare a personalului.

. Sfera de cuprindere si modul de exercitare a controlului reprezinta o cerinta integratoare deoarece prin aceasta se pot evidentia modul de urmarire si gradul de realizare a obiectivelor Amploarea controlului este dependenta, pe de o parte, de marimea ponderii ierarhice, iar pe de alta parte, de nivelul de standardizare si formalizare a proceselor de control.

. Configuratia structurii prin care se sintetizeaza ansamblul criteriilor de specializare si grupare a activitatilor, precizeaza dimensiunile orizontale si verticale ale controlului si gradul de centralizare. Organigrama ca reprezentare grafica a structurii organizatorice face obiectul formalizarii.