Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Proiectarea si dezvoltarea integrata a produselor


Proiectarea si dezvoltarea integrata a produselor




UNIVERSITATE POLITEHNICA BUCURESTI

Facultatea Ingineria si Managementul Sistemelor de Tehnologice

Proiectarea si dezvoltarea integrata

a produselor




I. DEZVOLTAREA PRODUSELOR

1.1 Introducere

Succesul economic al firmelor producatoare depinde de capacitatea lor de a identifica nevoile clientilor si de a crea rapid produse care sa satisfaca aceste nevoi si sa poata fi realizate cu costuri scazute. Atingerea acestor scopuri nu este numai o problema de marketing, de proiectare sau de fabricare a produsului, este o problema de dezvoltare a produsului care implica toate aceste trei functii.

Un produs este ceva vandut de intreprindere clientilor sai. Dezvoltarea produselor este un set de activitati pornind de la perceptia oportunitatii de piata si terminand cu producerea, desfacerea si livrarea produsului. Chiar daca in mare parte din materialul acestei lucrari este util dezvoltarii oricarui produs, accentul se pune asupra produselor discrete si fizice, realizate de ingineri. Figura 1 prezinta cateva produse din aceasta categorie.

1.2 Caracteristicile dezvoltarii unui produs de succes

Din punct de vedere al celor care investesc in intreprinderi pentru profit, rezultatul dezvoltarii unui produs de succes este acel produs capabil sa fie realizat si sa vanda profitabil, cu toate ca adesea este dificil de stabilit exact si rapid profitul. Cel putin cinci dimensiuni specifice legate de profit sunt folosite pentru a stabili performanta efortului de dezvoltare a produsului:

  • Calitatea produsului: Cat de bun este produsul rezultat din efortul de dezvoltare? Asigura el satisfacerea clientului? Este el robust si fiabil? Calitatea produsului este reflectata in ultima instanta in ponderea lui pe piata si in pretul pe care cumparatorul este dispus sa-l plateasca.
  • Costul produsului: Ce este costul de fabricare al produsului? Acest cost include cheltuieli cu echipamentul si cu scule precum si costul producerii fiecarei unitati de produs. Costul produsului determina ce profit revine firmei pentru un anumit volum de vanzari la un anumit pret de desfacere.
  • Durata dezvoltarii: Cat de repede termina echipa intreaga sarcina de dezvoltare? Durata dezvoltarii determina cat de repede raspunde firma fortelor concurentei si dezvoltarii tehnologice, precum si cat de repede primeste firma restituirea economica a eforturilor echipei.
  • Costul dezvoltarii: Cat de mult trebuie sa cheltuiasca firma pentru dezvoltarea produsului? Costul de dezvoltare este de obicei o parte semnificativa a investitiei necesare obtinerii de profit.
  • Capabilitatea de dezvoltare: Firma si echipa sunt capabile sa dezvolte produse in viitor ca rezultat al experientei acumulate in cadrul proiectelor de dezvoltare de produse? Capabilitatea de dezvoltare reprezinta un bun pe care firma il poate folosi pentru a dezvolta produse intr-un mod mai eficient si mai economic.

Performanta inalta a acelor cinci functii ar trebui sa conduca, in ultima instanta, la succesul economic; totusi si alte criterii de performanta sunt de asemenea importante. Aceste criterii provin din interesele altor membri ai intreprinderii incluzand membri ai echipei de dezvoltare, alti angajati si comunitatea in cadrul careia produsul este fabricat.

1.3 Proiectarea si dezvoltarea produselor

Dezvoltarea unui produs este o activitate interdisciplinara care necesita contributii de la aproape toate functiile unei firme, totusi trei functii sunt esentiale la dezvoltarea proiectului de produs:

  • Marketingul: Functia de marketing mediaza interactiunea dintre firma si clienti. Marketingul faciliteaza adesea identificarea oportunitatii produsului, definirea segmentelor pietei, identificarea nevoilor clientilor. Marketingul se ocupa de asemenea cu comunicarea dintre firma si clientii sai, schimbarile pietei si are grija de lansarea si promovarea produsului.
  • Proiectarea: Functia de proiectare conduce definirea formei fizice a produsului pentru a satisface in cel mai inalt grad nevoile clientului. In acest context, functia de proiectare include proiectare tehnica ( mecanica, electrica, software etc) si designul industrial (estetica, ergonomie, interfata cu utilizatorul)
  • Fabricarea: Functia de fabricare este in principal raspunzatoare de proiectarea si conducerea sistemului de productie in scopul realizarii produsului. Definita in termeni generali, functia de fabricatie include adesea si achizitia, distributia si instalare.

In cadrul acestor functii, diferite persoane au deseori o pregatire specifica in domenii cum ar fi cercetarea poetei, inginerie mecanica, inginerie electrica, metalurgie, tehnologie de fabricare etc. Alte cateva functii incluzand finante, vanzari si juridic, sunt frecvent implicate cu caracter partial in dezvoltarea unui produs nou. Pe langa aceste categorii functionale largi, alcatuirea specifica a unei echipe de dezvoltare depinde de caracteristicile particulare ale produsului.

Putine produse sunt dezvoltate de o singura persoana. Grupul de persoane care dezvolta un produs formeaza echipa de proiectare. Aceasta echipa are in mod obisnuit, un singur conducator care poate fi ales din cadrul oricarei functii a firmei. Echipa poate fi considerata ca fiind constituita din echipa nucleu si echipa extinsa. Pentru a putea lucra in mod eficient, echipa nucleu trebuie sa ramana suficient de mica pentru a incapea intr-o singura sala, in timp ce echipa extinsa poate contine zeci, sute si chiar mii de membri care pot fi din cadrul firmei sau din cadrul companiilor partenere, furnizorilor si firmelor de consultanta. Uneori, cum este cazul dezvoltarii unui avion, numarul membrilor echipei externe poate fi chiar mai mare decat cel al echipei din cadrul companiei al carui nume va aparea pe produsul finit. Componenta unei echipe pentru dezvoltarea unui produs electromecanic de complexitate redusa este prezentata in figura 2.

1.4 Durata si costul proiectarii

Majoritatea oamenilor fara experienta in domeniul dezvoltarii produselor sunt uimiti de cat de mult timp si de cat de multi bani este nevoie pentru a dezvolta un produs nou. Realitatea este ca foarte putine produse pot fi dezvoltate in mai putin de un an, multe necesitand trei pana la cinci ani si unele pana la 10 ani. In tabelul 1 sunt prezentate cinci produse pentru care se indica nivelul aproximativ al eforturilor asociate dezvoltarii produsului impreuna cu o serie de caracteristici dinstincte ale produselor.

Costul dezvoltarii produsului este, in mare, proportional cu numarul de oameni din echipa de proiectare si cu durata proiectarii. In plus, fata de cheltuielile cu efortul de dezvoltare, firma trebuie sa mai faca investitii in utilaje si echipamente necesare productiei. Aceasta cheltuiala este adesea la fel de mare ca si restul bugetului de dezvoltare; totusi este util uneori sa privim aceste cheltuieli ca parte a costurilor fixe.

1.5 Provocarile dezvoltarii unui produs nou

Dezvoltarea unor produse importante este dificila. Putine companii au un succes deosebit in mai mult de jumatate din cazuri. Aceasta situatie reprezinta o provocare importanta pentru o echipa de dezvoltare a unui produs.

Cateva din caracteristicile care fac dezvoltarea unui produs o provocare sunt:

  • Compromisuri: Un avion poate fi facut cu o greutate mai mica, dar acesta va creste cheltuielile de productie. Unul dintre cele mai dificile aspecte ale dezvoltarii produselor este recunoasterea, intelegerea si managementul unor astfel de compromisuri astfel incat sa maximizeze succesul unui produs.
  • Dinamica: Tehnologiile se imbunatetesc, preferintele clientilor evolueaza, concurenta introduce noi produse si mediul macro economic se schimba. Luarea deciziilor intr-un mediu in continua schimbare este o sarcina deosebita.
  • Detalii: Alegerea intre suruburi sau elemente elastice pentru imbinarea carcasei unei imprimante poate avea implicatii economice de milioane de dolari. Dezvoltarea unui produs de o complexitate redusa poate necesita mii de astfel de decizii.
  • Presiunea timpului: Oricare din aceste dificultati ar fi usor de rezolvat in situatia in care timpul este disponibil din belsug, dar deciziile de dezvoltare a produsului trebuie sa fie, de obicei, luate repede si in absenta unei informatii complete.

Pentru multi oameni, dezvoltarea produselor este interesanta, in special datorita caracterului de provocare. Pentru altii, cateva caracteristici intriseci contribuie de asemenea la atractivitate:

  • Creatia: Procesul de dezvoltare a produsului incepe cu o idee si se termina cu producerea unui obiect fizic. Privit ata in asamblu cat si la nivel de activitati individuale, procesul de dezvoltare a produsului este deosebit de creativ.
  • Satisfacerea nevoilor individuale si ale societatii: Toate produsele au ca scop satisfacerea unor trebuinte de un anumit fel. Persoanele interesate in dezvoltarea unor produse noi pot sa gaseasca aproape intotdeauna institutii in cadrul carora sa poata dezvolta produse satisfacand ceea ce ei considera a fi nevoi importante.
  • Diversitatea echipei: Dezvoltarea unui produs de succes necesita multe aptitudini si talente diferite. In consecinta, echipele de dezvoltare contin oameni cu o gama larga de specializari, perspective si personalitati.
  • Spiritul de echipa: Echipele de dezvoltare a produselor sunt adesea grupuri de cooperare puternic motivate. Membrii echipei pot locui in aceeasi zona astfel incat sa isi poata concentra energia colectiva crearii produsului. Aceasta situatie poate avea ca rezultat prietenii de durata intre membrii grupului.

Figura 2. Alcatuirea unei echipe pentru dezvoltarea unui produs de succes

Tabelul 1

Caracteristicile a cinci produse si eforturile corespunzatoare de dezvoltare

Surubelnita Jobmaster Stanley Tools

Patine cu rotile Bravoblade Rollerblade

Imprimanta DeskJet 500 Hewlett-Packard

Automobil Concorde Crysler

Avion Boeing 777

Volumul productiei anuale (buc/an)

Durata de viata (ani)

Pret de vanzare ($)

Numar de repere

Durata dezvoltarii (ani)

Echipa interna de dezvoltare – numar max. (oamzeni)

Echipa externa de dezvoltare – numar max. (oameni)

Costul dezvoltarii ($)

Investitie de productie ($)

II. PROCESE DE DEZVOLTARE

2.1 Procesul general de dezvoltare

Un proces este o succesiune de pasi care transforma un set de intrari intr-un set de iesiri. Un proces de dezvoltare a unui produs reprezinta o succesiune de pasi sau de activitati pe care o intreprindere o utilizeaza pentru a concepe, proiecta si comercializa un produs. Multi din acesti pasi si activitati sunt intelectuale si organizatorice si mai putin fizice ( obtinere a painii, asamblare a unui automobil). O organizatie poate urma diferite procese pentru diferite tipuri de proiecte de dezvoltare.

Un proces de dezvoltare bine definit este util din urmatoarele ratiuni:

  • Asigurarea calitatii: Un proces de dezvoltare precizeaza fazele prin care trece un proiect de dezvoltare si punctele de verificare de-a lungul drumului parcurs. Presupunand ca aceste faze si puncte sunt bine alese, urmarirea procesului de dezvoltare reprezinta o modalitate de asigurare a calitatii produsului rezultat.
  • Coordonare: Un proces de dezvoltare clar definit actioneaza ca un plan conducator ce defineste rolurile fiecarui actor din echipa de dezvoltare. Acest plan informeaza membrii echipei atunci cand este necesara contributia lor si cu cine trebuie sa schimbe informatii si materiale.
  • Planificare: Un proces de dezvoltare contine multe pietre de hotar corespunzatoare sfarsitului fiecarei faze. In momentul in care apar, aceste pietre de hotar determina planul intregului proiect de dezvoltare.
  • Management: Un proces de dezvoltare reprezinta o comparatie permanenta cu produsele concurente pentru mentinerea performantelorunui effort de dezvoltare in desfasurare. Prin compararea situatiei actuale a procesului stabilit, un manager poate identifica domeniul problemelor posibile.
  • Imbunatatire: Documentarea atenta a organizarii unui proces de dezvoltare ajuta adesea la identificarea oportunitatilor de imbunatatire.

In figura 2 se prezinta un proces general de dezvoltare a unui produs. Procesul contine cinci faze.

Intrarea in proces este formularea unei misiuni si ieisrea din proces o constitue lansarea produsului. Formularea misiunii identifica piata primara pentru care este destinat produsul, ofera o descriere a functiilor principale ale produsului si precizeaza telurile afacerii pentru care se face efortul. Lansarea are loc atunci cand produsul devine mai disponibil pentru a fi cumparat pe piata.

Un mod de abordare a procesului de dezvoltare il constitue crearea la inceput a unui numar mare de concepte alternative ale produsului pana cand acesta poate fi realizat in mod sigur si repetat prin sistemul de productie. De notat ca majoritatea fazelor dezvoltarii sunt definite ca stari ale produsului, cu toate ca procesul de productie si planurile de marketing, printre alte iesiri palpabile, se desfasoara de asemenea, ca progrese ale dezvoltarii.

Figura 2 identifica activitatile importante si responsabilitatile diferitelor functii ale organizatiei in timpul fiecarei faze de dezvoltare. Datorita implicarii continue in proces, se subliniaza rolurile marketingului, proiectarii si fabricarii. Elementele reprezentative ale altor functii, cum ar fi cercetarea, finantele, domeniul serviciilor, documentarea si vamzarile, joaca, de asemenea, roluri importante in puncte particulare ale procesului.

Dezvoltarea conceptului

Marketing

Definirea

segmentelor pietei

Identificarea

utilizatorilor de varf

Identificarea

produselor concurente

Proiectare

Investifarea





fezabilitatii conceptelor produsului

Dezvoltarea

conceptelor de design industrial

Construirea si

incercarea experimentala a prototipurilor

Fabricare

Estimarea

costului de fabricare

Aprecierea

fezabilitatii productiei

Alte functii

Finante: Studiul

facilitatilor economice

Juridic: Investigarea

brevetelor problema

Proiectarea la nivel de sistem

Dezvoltarea

planului pentru obtiunile produsului si extinderea familiei produsului

Generarea

arhitecturilor alternative de produs

Definirea

principalelor subsisteme si a interfetelor

Identificarea

furnizorilor pentru componentele cheie

Efectuarea

analizei

fa-cumpara

Definirea

schemei finale de asamblare

Finante: Facilitarea

studiului fa-cumpara

Service:

Identificarea problemelor de service

Proiectarea detailata

Dezvoltarea

planului de marketing

Definirea

geometriei elementelor

Alegerea

materialelor

Stabilirea

tolerantelor

Completarea

documentatiei de control a proiectului industrial

Definirea

proceselor de productie a elementelor componente

Proiectarea

sculelor

Definirea

procesului de asigurare a calitatii

Inceperea

procurarii sculelor de mare importanta

Incercare si perfectionare

Dezvoltarea

materialelor de promovare si lansare

Facilitarea testarilor

in domeniul

Realizarea testelor

de fiabilitate, durabilitate si performanta

Obtinerea

aprobarilor reglementare

Implementarea

modoficarilor in proiect

Facilitarea

elementelor suplimentare

Alegrea proceselor

de fabricare si asamblare

Pregatirea fortei de

munca

Alegerea procesului

de asigurare a calitatii

Fabricarea seriei pilot

Plasarea produselor

initiale consumatorilor cheie

Evaluareaa primelor

iesiri din productie

Inceperea operarii cu

intregul sistem de productie



Figura 2. Procesul general de dezvoltare al produselor

Cele cinci faze ale procesului general de dezvoltare sunt:

Dezvoltarea conceptului: In faza de dezvoltare a conceptului se identifica nevoile pietei tinta, se genereaza si evalueaza concepte alternative ale produselor, iar pentru dezvoltarea ulterioara se selecteaza un singur concept. Conceptul reprezinta descrierea formei, a functiei si a trasaturilor produsului si este de obicei insotit de un set de specificatii, de analiza a produselor concurente si de justificarea economica a proiectului.

Proiectare la nivel de sistem: Aceasta faza include definirea arhitecturii produsului si impartirea produsului in subsisteme si componente. Schema finala de asamblare pentru sistemul de productie este definita de obicei in timpul acestei faze. Iesirea din aceasta faza este de obicei descrierea geometrica a produsului, specificarea functionala a fiecarui subsistem al produsului si o diagrama de desfasurare preliminara a procesului final de asamblare.

Proiectarea detaliata: Faza de proiectare detaliata include specificarea completa a geometriei, materialelor si tolerantelor tuturor reperelor produsului si identificarea tuturor componentelor standardizate ce trebuie procurate de la furnizori. Se stabileste planul de prelucrare si se proiecteaza sculele pentru fiecare reper ce trebuie prelucrat in cadrul sistemului de productie. Iesirea acestei faze este documentatia de control a procesului, desenele sau fisierele ce descriu geometria fiecarui reper si sculele necesare, specificarea reperelor achizitionate si planurile de operatii pentru fabricarea si asamblarea produsului.

Testare si imbunatatire: Faza de testare si imbunatatire implica construirea si evaluarea mai multor variante de prototipuri ale produsului inainte de fabricarea lui. Prototipurile initiale (alfa) sunt realizate de obicei din piese prototip – piese care au aceeasi geometrie si propietati ale materialului ca si produsul, dar care nu sunt obtinute prin aceleasi procedee tehnologice ca si produsul. Prototipurile alfa sunt testate pentru a determina daca produsul functioneaza sau nu conform proiectului, sau daca satisface sau nu principalele nevoi ale clientilor. Prototipurile ulterioare (beta) sunt realizate din piese obtinute prin procesul tehnologic normal, dar care pot sa nu fie asamblate prin procesul definitiv de asamblare a produsului. Prototipurile beta sunt evaluate amanuntit pe plan intern si de asemenea sunt testate, intr-un mod cu totul propriu, de clienti in mediu lor de folosire. Scopul acestor prototipuri beta este de obicei , de a raspunde intrebarilor legate de performanta si fiabilitate pentru a identifica modificarile ce trebuie facute in federea obtinerii produsului final.

Lansarea in productie: In faza de lansare in productie produsul este realizat in sistemul de productie stabilit. Scopul fazei de lansare in productie este de a pregati forta de munca si de a rezolva problemele care au ramas in legatura cu procesul de productie. Produsele realizate in aceasta faza sunt oferite uneori clientilor preferati si sunt evaluate cu grija pentru identificarea eventualelor scapari. Trecerea de la preserie la productia in masa se face in mod gradat si continuu. La un moment dat al acestei tranzitii, produsul este lansat pe piata si devine disponibil distributiei pe scara larga.

2.2 Dezvoltarea conceptului, partea de inceput a procesului

Deoarece faza de dezvoltare a conceptului necesita o mai mare coordonare a functiilor decat oricare alta faza, multe tehnologii de dezvoltare integrata prezentate in aceasta carte sunt concentrate aici. In acest capitol se extinde faza de dezvoltare a conceptului in ceea ce se numeste faza de inceput a procesului. Partea de inceput a procesului contine urmatoarele activitati distincte, ordonate aproximativ asa cum arata figura 3.

  • Identificarea nevoilor clientilor: Scopul acestei activitati este de a intelege nevoile clientilor si de a le comunica in mod eficace echipei de dezvoltare.
  • Stabilirea specificatiilor obiectiv: Specificatiile reprezinta o descriere precisa a ceea ce trebuie sa realizeze produsul. Ele reprezinta traducerea nevoilor clientilor in termeni tehnici.
  • Analiza produselor curente: Cunoasterea produselor concurente reprezinta un element hotarator pentru pozitionarea de succes a produsului nou si poate oferi o sursa bogata de idei pentru proiectarea produsului si a procesului de productie.
  • Generarea conceptelor: Scopul generarii conceptelor este de a explora minutios spatiul conceptelor produsului ce se pot aplica pentru a satisface nevoile clientilor.
  • Selectarea conceptului: Selectarea conceptului este o activitate in care diferite concepte ale produsului sunt analizate si eliminate pentru identificarea conceptului preferat.
  • Definitivarea specificatiilor: Specificatiile obiectiv stabilite anterior sunt revizuite dupa ce conceptul a fost selectat. La acest punct echipa trebuie sa treaca la valorile specifice ale marimilor ce reflecta constrangerile inerente date de conceptul produsului, limitari identificate prin modelarea tehnica si compromisul dintre cost si performanta.
  • Analiza economica: Echipa, adesea cu ajutorul unui analist in finante, construieste un model economic al produsului nou. Acest model este utilizat pentru a justifica continuarea programului general de dezvoltare si schimbarile date de compromisurile intre, de exemplu, costurile de dezvoltare si cele de fabricare.
  • Planificarea proiectului: In aceasta activitate finala a dezvoltarii conceptului, echipa elaboreaza un program de dezvoltare detaliat punand la cale o strategie de minimizare a timpului de dezvoltare si identificarea resurselor cerute de desavarsirea proiectului.

2.3 Adaptarea procesului general de dezvoltare a produselor

Procesul de dezvoltare descris in figurile 2 si 3 este general, iar procesele particulare vor diferi de acesta corespunzator contextului particular al fiecarei firme. Procesul general corespunde cazului in care este vorba de dezvoltarea unui produs “cerut de piata” (market-pull) la care firma incepe dezvoltarea produsului cu o oportunitate de piata si apoi cauta sa geseasca diferite tehnici prin care sa satisfaca nevoile pietei (aceasta inseamna ca piata determina deciziile de dezvoltare). In Afara de procesul de dezvoltare a produselor cerute de piata, prezentat in figurile 2 si 3 mai exista cateva variante obisnuite ce corespund urmatoarelor tipuri de produse: produse promovate de progresul tehnic (tehnology-push); produse cu prelucrare predominanta (process-intensive); produse pentru clienti (customize). Asemanariile si deosebirile cu procesul general sunt sintetizate in tabelul 2.

Tabelul 2.

O sinteza a variantelor procesului general de dezvoltare

General cerut de piata

(Market-Pull)

Promovat de progresul tehnic (Tehnology-Push)

Produse platforma (Platform products)

Produse cu prelucrare predominanta (Process-Intensive)

Produse personalizate (Customization)

Descriere

Firma incepe cu o oportunitate a pietei, apoi gaseste o tehnologie corespunzatoare pentru satisfacerea nevoilor clientului

Firma incepe cu o tehnologie noua, apoi gaseste o piata corespunzatoare

Firma presupune ca noul produs va fi construit in jurul aceluiasi subsistem tehnic pe care este bazat un produs existent

Caracteristicile produsului sunt constranse puternic de procesul de productie

Produsele noi reprezinta variatii usoare ale configuratiilor existente

Deosebiri fata de procesul general

Activitate initiala suplimentara pentru a potrivi tehnologia cu piata. Dezvoltarea conceptului se bazeaza pe o tehnologie data

Dezvoltarea conceptului presupune o platforma tehnologica

Atat procesul, cat si produsul trebuie sa se dezvolte impreuna de la inceput sau trebuie specificat de la inceput un proces de productie existent

Asemanarea proiectelor permite un proces de dezvoltare structurat la un nivel inalt. Procesul de dezvoltare este apropiat de procesul de productie

Exemple

Articole de sport, mobila, scule

Anvelope Tyvek, scule Vidia

Bunuri de larg consum, electrocasnice, computere, imprimante

Aperitiv, cereale, chimicale, semiconductori

Comutatoare, motoare, baterii, containere

2.4 Organizatii pentru dezvoltarea produselor

Pentru realizarea unui proces de dezvoltare eficient, firmele de succes trebuie sa-si organizeze eficient personalul pentru dezvoltarea produselor.

Organizatia de dezvoltare a unui produs este schema prin care proiectantii si cei care se ocupa cu dezvoltarea sunt uniti in grupuri. Legaturile dintre indivizi pot fi formale sau neformale si include, printre altele, urmatoarele tipuri:

  • Relatii de raportare: Relatiile de raportare dau nastere la notiunile clasice de superior si subordonat. Acestea sunt legaturi formale evidentiate frecvent pe o schema a organizarii.
  • Aranjamente financiare: Indivizii sunt legati prin aceea ca sunt parte a aceleiasi entitati financiare, cum ar fi aceea definita printr-o categorie speciala a bugetului sau printr-o declarare a profitului si pierderilor.
  • Amplasamentul fizic: Legaturile dintre indivizi sunt create atunci cand impart acelasi birou, etaj, cladire sau loc. Aceste legaturi sunt adesea ne formale si apar din intalniri spontane la locul de munca.

Orice individ poate fi legat de ceilalti in mai multe moduri diferite. De exemplu un inginer poate fi legat prin relatii de munca de ingineri din alte cladiri, in timp ce este legat prin amplasamentul fizic de o persoana de marketing din biroul alaturat. Cele mai puternice legaturi organizatorice sunt cele care implica evaluarea performantei, bugete si alte alocari de resurse.

Fara a se tine seama de functiile organizatorice indivizii pot fi impartiti in doua moduri diferite: dupa functie si dupa proiectulla care lucreaza.

Functia (in termeni organizatorici) este o zona de responsabilitate care implica, in general, pregatire de specialitate, perfectionare si experienta. Functiile clasice in organizatiile de dezvoltare a produselor sunt: marketingul, proiectarea si fabricarea. Divizari mai fine de cat acestea sunt posibile si pot include, de exemplu, cercetarea pietei, strategia pietei, analiza sarcinilor, designul industrial, ingineria factorului uman, dezvoltarea proceselor si managementul operatiilor.

Indiferent de functiile lor, indivizii isi aplica experienta lor la proiecte specifice. In dezvoltarea produselor un proiect reprezinta un set de activitati in procesul de dezvoltare pentru un produs particular si include, de exemplu, identificarea nevoilor clientilor, generarea conceptelor de produs etc.

Aceste doua clasificari, in mod logic, trebuie sa cuprinda indivizii cu functii diferite care lucreaza la acelasi proiect, pe de o parte, si de asemenea indivizii cu aceeasi functie care lucreaza la diferite proiecte. Rezulta doua structuri organizatorice clasice din alinierea legaturilor organizatorice dupa functie si dupa proiect. In organizarile pe baza de functie legaturile organizatorice sunt intre aceia care indeplinesc functii similare. In organizarile pe baza de proiect legaturile organizatorice fundamentale sunt intre aceia care lucreaza la acelasi proiect.

Organizarea matriciala a fost conceputa ca un hibrid al organizarilor functionale si pe baza de proiect. In organizarea matriciala fiecare individ este legat de ceilalti atat prin proiect cat si prin functia pe care o are. Exista doua variante ale organizari matriciale :

  • Organizare matriciala pe baza de proiect cu legaturi tari – contine legaturi puternice ale proiectului. Directorul de proiect are autoritate bugetara completa, este implicat puternic in evaluarea performantei membrilor echipei si ia majoritatea deciziilor de alocare a resurselor.
  • Organizare matriciala pe baza de proiect cu legaturi slabe – contine legaturi de proiect mai slabe si legaturi functionale relativ mai puternice. In aceasta schema directorul de proiect este mai mult coordonator si administrator.

III. IDENTIFICAREA NEVOILOR CLIENTILOR

3.1 Introducere

Procesul de identificare a nevoilor clientilor este parte integranta a unui proces mai larg de dezvoltare a produselor si este foarte strans legat de generarea conceptelor, selectarea conceptului, determinarea nivelului concurentei si stabilirea specificatiilor produsului. Activitatea legata de nevoile clientilor, corelata cu celelalte activitati de dezvoltare a produselor, care impreuna pot fi denumite faza de dezvoltare a concepului, este ilustrata in figura 3.

Faza de dezvoltare a conceptului implica o deosebire intre nevoile clientilor si specificatiile produsului. Aceasta deosebire este subtila, insa importanta. Nevoile sunt in mare masura independente de orice produs particular ce ar putea fi dezvoltat; ele nu sunt in mare masura de orice produs particular ce ar putea fi dezvoltat; ele nu sunt specifice conceptului pe care eventual il urmam. O echipa trebuie sa fie in masura sa identifice nevoile clientilor fara sa stie daca sau cum vor fi satisfacute aceste nevoi. Pe de alta parte specificatiile sunt dependente de conceptul pe care il alegem. Specificatiile produsului pe care il alegem in final spre dezvoltare vor depinde nivelul tehnic si economic posibil si de ceea ce competitorii ofera pe piata cat si de nevoile clientilor.

Identificarea nevoilor clientilor este in sine un proces, pentru care se prezinta o metodologie in sase pasi. Se considera ca o structura simplificata usureaza dezvoltarea practica a produsului si se recomanda ca aceasta metodologie sa nu fie considerata ca un proces rigid de aceia care o utilizeaza, ci mai degraba ca un punct de pornire pentru o continua imbunatatire si subtilizare. Cei sase pasi sunt:

Definirea scopului efortului;

Culegerea datelor brute de la clienti;

Interpretarea datelor brute in termeni de nevoi ale clientilor;

Organizarea nevoilor intr-o ierarhie de nevoi primare, secundare si (daca este necesar) tertiare;

Stabilirea importantei relative a nevoilor;

Reflectii asupra rezultatelor si procesului.

3.2 Pasul 1: Definirea scopului efortului

In definirea scopului efortului de dezvoltare , firma descopera o oportunitate particulara a pietei si evidentiaza costrangerile si obiectivele proiectului. Aceasta informatie este prezentata adesea ca o formulare a misiunii. Formularea misiunii precizeaza care este directia de urmat, dar in general nu specifica o destinatie precisa sau un anumit mod de a proceda.

Formularea misiunii poate include unele din informatiile care urmeaza sau chiar pe toate.

  • Scurta descriere (intro faza) a produsului: aceasta descriere contine, de obicei, avantajele principale ale clientului oferite de produs.
  • Principalele obiective ale afacerii: adesea aceste oiective include momentul introducerii noului produs pe piata, procentul din piata tinta care se doreste a fi atins si performanta financiara dorita.
  • Ipoteze care constrang efortul de dezvoltare: aceste ipoteze trebuie facute cu atentie; chiar daca restrang domeniul conceptelor posibile ale produsului, ele servesc la mentinerea unui obiectiv al proiectului.
  • Persoane interesate: O modalitate de a ne asigura ca se tine seama de multe dintre problemele subtile ale dezvoltarii consta in alcatuirea explicita a unei liste cu toti cei care sunt afectati de atributele produsului. Aceasta lista incepe cu utilizatorul final (ultimul, clientul extern) si clientul extern care ia decizia de cumparare a produsului.

3.3 Pasul 2: Culegerea datelor brute de la clienti

Consecventa filozofiei de creare a unui canal de informatii de inalta calitate direct de la clienti, culegerea datelor implica contactul cu clientii si exprimarea produsului in mediu sau de utilizare. De obicei sunt folosite trei metode:

  1. Interviuri: Unul sau mai multi membri ai echipei de dezvoltare discuta nevoile cu un singur client.
  2. Grupuri focus: Un moderator incurajeaza discutii timp de doua ore cu un grup format din 8 pana la 12 clienti. Grupurile focus sunt conduse intr-un mod cu totul aparte, intr-o camera speciala echipata cu o pereche de oglinzi care permit unor membri ai echipei sa observe grupul.
  3. Observarea produsului in timpul folosirii: Supravegherea clientului folosind un produs existent sau indeplinind o sarcina pentru care se intentioneaza dezvoltarea unui produs nou, poate evidentia detalii importante ale nevoilor clientilor.Observarea poate fi complet pasiva, fara nici o interactiune directa cu clientul sau poate necesita lucrul cot la cot cu utilizatorul, permitand membrilor echipei de dezvoltare sa ia un prim contact cu utilizarea produsului.

3.4 Pasul 3: Interpretarea datelor brute in termeni de nevoi ale clientilor

Nevoile clientilor sunt exprimate ca declaratii scrise si sunt rezultatul intrepretarii declaratiilor brute culese de la clienti. Fiecare declaratie sau observatie poate fi tradusa in zero sau mai multe nevoi ale clientilor.

3.5 Pasul 4: Organizarea nevoilor intr-o ierarhie

Rezultatul pasilor 1 la 3 poate fi o lista de 50 pana la 300 de nevoi declarate. Cu un numar asa mare de nevoi detaliate este dificil de lucrat si sintetizat pentru a folosi la activitatile procesului de dezvoltare. Sarcina pasului 4 este de a organiza aceste nevoi intr-o lista ierarhica. Lista consta, de obicei, dintr-un set de nevoi primare, fiecare din acestea fiind caracterizate suplimentar printr-un set de nevoi secundare. In cazul produselor foarte complicate, nevoile secundare pot fi caracterizate, de asemenea, de nevoi tertiale. Nevoile primare sunt cele mai generale nevoi, pe cand cele secundare si tertiale exprima nevoi mai detaliate.

3.6 Pasul 5: Stabilirea importantei relative a nevoilor

Lista ierarhica a nevoilor nu furnizeaza nici o informatie referitoare la importanta relativa pe care clientul o acorda diferitelor nevoi. Totusi echipa de dezvoltare trebuie sa faca compromisuri si sa aloce resurse in vederea proiectarii produsului. Intelegerea importantei relative a diferitelor nevoi este esentiala pentru a face corect aceste compromisuri. Pasul 5 stabileste importanta relativa a nevoilor clientilor identificate in pasii de la 1 la 4. Rezultatul acestui pas este o pondere numerica a importantei atribuita fiecarui subset de nevoi. Exista doua moduri de abordare pentru realizarea acestui obiectiv: (1) bizuirea pe acordul membrilor echipei bazat pe experienta lor cu clientii, sau (2) stabilirea importantei pe baza unor consultari ulterioare cu clientii . Compromisul dintre cele doua abordari este compromisul dintre cost si precizie; echipa putand face o evaluare a nevoilor intr-o sedinta, pe cand revederea clientilor poate sa necesita cel putin doua saptamani sau chiar una pana la doua luni. In general se considera ca revederea clientilor este mai importanta si merita timpul necesar pentru efectuarea ei. Unele sarcini ale procesului de dezvoltare ca generarea conceptelor si analiza produselor concurente pot incepe inainte ca stabilirea importantei relative sa fie incheiata.

3.7 Pasul 6: Reflectii asupra rezultatelor si a procesului

Pasul final al metodologiei consta in a reflecta asupra rezultatelor obtinute si a procesului parcurs. Cu toate ca procesul de identificare a nevoilor clientilor este structurat in mod util aceasta nu inseamna ca este si obiectiv. Echipa trebuie sa aprecieze in mod continuu rezultatele pentru a verifica daca sunt in concordanta cu cunostintele si intentia pe care echipa le-a acumulat in timpul numeroaselor ore de interactiune cu clientii. In acest scop se folosesc o serie de intrebari ca:

Am luat contact cu toate tipurile de clienti din zona pietei in care tintim?

Suntem capabili sa privim dincolo de nevoile legate numai de produsele existente astfel incat sa identificam nevoile latente ale clientilor nostri?

Exista zone de cercetare in care trebuie sa ne lansam cu interviuri de urmarire sau sondaje?

Care din clientii cu care am discutat ar fi participanti buni la eforturile de dezvoltare a produsului in cauza?

Care sunt lucrurile pe care le stim acum si pe care nu le-am stiut la inceputul procesului. Suntem surprinsi de vreuna din nevoi?

Am implicat pe toti cei din echipa si organizatia noastra care trebuie sa inteleaga profund nevoile clientului?

Cum am putea sa imbunatatim procesul in incercarile viitoare?

IV. STABILIREA SPECIFICATIILOR PRODUSULUI

4.1 Introducere

Nevoile clientilor sunt exprimate in general in “limbajul clientului”. Pentru a furniza o indrumare precisa, apropiata de ce se va proiecta si de produsul tehnic, echipa de dezvoltare stabileste un set de specificatii care inseamna iesiri precise, masurabile in detaliu de care are nevoie produsul in primul rand pentru a fi un succes comercial. Specificatiile trebuie sa reflecte nevoile clientilor, sa diferentiere produsul fata de produsele concurente si sa fie realizabile din punct de vedere tehnic si economic.

Specificatiile sunt stabilite, de obicei de cel putin doua ori. Imediat dupa identificarea nevoilor clientilor, echipa stabileste specificatiile obiectiv. Dupa selectarea conceptului, echipa dezvolta specificatiile definitivate.

Specificatiile obiectiv reprezinta sperante si aspiratii ale echipei, insa ele sunt stabilite inainte de cunoasterea restrictiilor pe care tehnologia produsului le va impune. Eforturile echipei pot da gres in atingerea anumitor specificatii, iar pe altele le pot depasi, depinde de detaliile conceptului de produs pe care echipa l-a selectat.

4.2 Stabilirea specificatiilor obiectiv

Dupa cum este ilustrat in figura 3, specificatiile obiectiv sunt stabilite dupa ce nevoile clientilor au fost identificate, insa inaintea generarii conceptelor produsului si selectarea celui mai promitator. O stabilire arbitrara a specificatiilor poate sa le faca ne realizabile din punct de vedere tehnic.

Procesul de stabilire a specificatiilor obiectiv contine patru pasi:

  1. Pregatirea listei marimilor, folosind matricea nevoi-marimi, daca este necesar;
  2. Colectarea informatiilor despre performantele produselor concurente;
  3. Stabilirea valorilor obiectiv ideale si limita acceptabile pentru fiecare marime;
  4. Reflectii asupra rezultatelor si procesului.

Pasul 1: Pregatirea listei marimilor

Cele mai utile marimi sunt acelea care reflecta cat mai direct posibil gradul in care produsul satisface nevoile clientilor. Relatia dintre nevoi si marimi este in centrul procesului de concepere a specificatiilor. Ipoteza de lucru este ca trecerea de la nevoile clientilor la un set de specificatii precise, masurabile este posibila si ca acestea vor conduce la satisfacerea nevoilor asociate ale clientilor.

Cateva advertismente de care trebuie sa tina seama atunci cand se altcatuieste lista marimilor:

Marimile trebuie sa fie variabile dependente si nu independemte. Proiectantii utilizeaza multe tipuri variabile in dezvoltarea produselor; unele sunt dependente, cum este masa produsului si altele sunt independente cum este materialul folosit pentru produsul respectiv.

Marimile trebuie sa fie practice. Nu este recomandabila intentia echipei de a caracteriza produsul printr-o marime care sa poata fi masurata intr-un laboraor stintiific si sa coste o anumita suma fixa de bani. In mod normal marimile trebuie sa fie proprietati observabile.



Unele nevoi nu pot fi cuantificabile. Neoia ca acel produs poate inspiara mandrie poate fi destul de importanta pentru succes in contextul modei de pe piata., dar cum poate fi cuantificata mandria? In aceste cazuri echipa repeta pur si simplu ca specificatie nevoia declarata si noteaza ca evaluarea marimii ste subiectiva.

Marimile trebuie sa includa criterii de comparare populare existente pe piata. Multi clienti cumpara produse de pe diferite piete bazandu-se pe evaluari din publicatii independente. Daca echipa cunoaste ca produsul ei va fi evaluat de publicatiile comerciale si cunosate si ce criteriu de evaluare va folosi, atunci trebuie ea trebuie sa includa marimea corespunzatoare acestui criteriu.

Pasul 2: Colectarea informatiilor privind performantele produselor concurente

In afara cazului in care echipa se asteapta sa detina monopolul absolut, relatia dintre noul produs si cele concurente este esentiala pentru determinarea succesului comercial. In timp ce echipa a inceput procesul de dezvoltare a produsului cu o serie de idei privind modul in care doreste sa concureze pe piata, specificatiile obiectiv constitue limbajul folosit de echipa pentru a discuta si a se pune de acord asupra pozitionarii precise a produsului sau in raport cu produsele existente, atat ale sale cat si ale concurentei. Pentru fundamentarea deciziilor de pozitionare trebuie obtinute informatii despre produsele existente.

Pasul 3: Stabilirea valorilor obiectiv ideale si limita acceptabile pentru fiecare marime

La acest pas echipa sintetizeaza informatiile disponibile pentru a stabili valorile efective ale marimilor. Sunt utile doua feluri de obiective: un obiectiv ideal si alt obiectiv limita acceptabil. Obiectivul ideal este rezultatul cel mai bun la care echipa poate sa spere. Obiectivul limita acceptabil este valoarea marimii care ar ingadui ca produsul sa fie viabil din punct de vedere comercial. Amandoua obiectivele sunt utile pentru ghidarea in etapele urmatoare ale generarii conceptelor si selectarii conceptului potrivit precum si pentru definitivarea specificatiilor dupa ce conceptul a fost selectat.

Pasul 4: Reflectii asupra rezultatelor si procesului

Pentru a cadea de acord asupra obiectivelor, echipa poate avea nevoie de cateva iteratii. Reflectiile dupa fiecare iteratie contribuie la verificarea concordantei dintre rezultatele obtinute si scopurile proiectului.

Specificatiile obiectiv pot fi folosite pentru a ajuta echipa sa aleaga un concept si sa stie cand un concept este viabil din punct de vedere comercial.

4.3 Definitivarea specificatiilor

Definitivarea specificatilor se face prin intermediul restrictiilor tehnice existente si costurilor de productie asteptate folosind modele analitice si fizice. In timpul acestei faze de definitivare echipa trebuie sa faca dificile compromisuri intre diferite caracteristici dorite ale produsului.

Procesul de definitivare a specificatiilor este alcatuit din patru pasi:

Dezvoltarea modelelor tehnice ale produsului;

Dezvoltarea unui model de costuri al produsului;

Definitivarea specificatiilor facand compromisurile necesare;

Reflectii asupra rezultatelor si procesului.

Pasul 1: Dezvoltarea modelelor tehnice ale produsului

Un model tehnic al unui produs este un instrument folosit pentru prezicerea valorilor marimilor pentru un anumit set de decizii. Termenul de model se refera la o aproximare atat analitica cat si fizica a produsului. Un model tehnic este aproape intotdeauna unic pentru un anumit concept de produs.

Pasul 2: Dezvoltarea unui model de costuri al produsului

Scopul acestui pas este acela de a ne asigura ca produsul poate fi realizat cu un cost rezonabil. In acest caz echipa incearca sa descopere efortul cu care se realizeaza fiecare schimbare.

Pentru majoritatea produselor, primele estimari ale costurilor de fabricare sunt realizate prin alcatuirea unei liste de costuri ale materialelor ( un tabel cu toate piesele componente) si estimarea costurilor de achizitie sau de fabricatie pentru fiecare piesa. La acest nivel al procesului de dezvoltare, echipa nu cunoaste toate componentele produsului, totusi incearca sa faca o lista cu acele componente care se asteapta a fi folosite. Din moment ce estimarile initiale se concentreaza pe costurile componentelor, echipa va face, de obicei, o estimare aproximativa a costurilor de asamblare si a celorlalte costuri de fabricare (adica de regie). Eforturile de a dezvolta aceste estimari initiale de costuri implica obtinerea unor estimari de costuri de la furnizori si estimarea costurilor de productie pentru componentele pe care le va realiza firma.

Pasul 3: Definitivarea specificatiilor, realizarea compromisurilor unde este necesar

Dupa ce echipa a realizat modele tehnice de performanta acolo unde a fost posibil si a realizat un model preliminar al costurilor, poate folosi aceste instrumente pentru definitivarea specificatiilor. Eechipa se orientaza intr-o maniera iterativa catre specificatiile care vor asigura produului o pozitie cat mai favorabila fata de concurenta si vor satisface cat mai bine nevoile clientilor.

Pasul 4: Reflectii asupra rezultatelor si procesului

Ca de fiecare data, ultimul pas al metodologiei este de a reflecta asupra rezultatelor si a procesului.

Procesul de specificare este usurat de cateva sisteme informationale simple care pot fi create usor folosind un software corespunzator. Aceste instrumente constau in lista marimilor, matricea nevoi-marimi, tabelele cu performantele produselor concurente si hartile produselor concurente, toate acestea sustin deciziile echipei care constitue zestrea echipei si creeaza o cale pentru a reprezenta si discuta specificatiile.

Deoarece este necesar sa se utilizeze cele mai competente cunostinte despre piata, clienti, esenta tehnologiei produsului si costurile implicate de variantele de proiectare, procesul de specificare necesita participarea creativa a tuturor membrilor echipei reprezentand functiile de marketing, de proiectare si de fabricare ale intreprinderii.

V. GENERAREA CONCEPTELOR

5.1 Importanta generarii conceptelor la dezvoltarea produsului

Un concept de produs este o descriere aproximativa a tehnologiei, a principiilor de functionare si a formei produsului. Este o descriere concisa a modului in care produsul va satisface nevoile clientilor. Un concept este exprimat sub forma unei schite sau a unui model tridimensional aproximativ, deseori insotit de un scurt text explicativ. Gradul in care un produs satisface clientii si poate fi comercializat cu succes depinde intr-o mare masura de calitatea conceptului care a stat la baza lui. Un concept bun este uneori implementat gresit in fazele urmatoare ale dezvoltarii, dar un concept slab rareori poate sa asigure un succes comercial. Generarea conceptelor este relativ ieftina si poate fi realizata relativ repede in comparatie cu restul procesului de dezvoltare.

Procesul de generare a conceptelor incepe cu un set de nevoi ale clientilor si specificatii obiectiv si rezulta un set de concepte de produs dintre care echipa va face selectia finala. Legatura dintre generarea conceptelor si celelalte activitati de dezvoltare conceptuala este prezentata in figura 2. In cele mai ,ulte cazuri, o echipa de dezvoltare eficienta va genera sute de concepte, dintre care doare 5 la 20 vor merita o atentie speciala in cadrul activitatii de selectare a conceptului.o buna generare a conceptului da echipei increderea ca intregul spatiu al variantelor a fost explorat.Explorarea amanuntita a variantelor inca de la inceputul procesului de dezvoltare va reduce considerabil probabilitatea ca echipa sa dea peste un concept mai bun in cursul dezvoltarilor ulterioare sau ca un concurent sa introduca un produs cu performante mult mai bune decat ale produsului in curs de dezvoltare.

5.2 Abordarile structurate reduc riscul aparitiei problemelor costisitoare

Carentele obisnuite pe care le prezinta echipele de dezvoltare pe parcursul generarii conceptelor include:

  • Cosiderarea a una sau doua variante, deseori propuse de cei mai activi membri ai echipei;
  • Ne luarea in considerare a utillitatii conceptelor folosite de alte firme in cadrul produselor inrudite sau ne inrudite cu produsele in cauza;
  • Implicarea in proces doar a unu sau doi oameni, ca rezultat al lipsei de incredere sau de implicare a restului echipei in generarea conceptelor;
  • Integrarea ineficienta a solutiilor partiale promitatoare;
  • Ne luarea in considerare a unor categorii intregi de solutii.

O abordare structurata a generarii conceptului reduce frecventa acestora probleme incurajand culegerea informatiilor de la mai multe surse disparate prin indrumarea echipei in examinarea amanuntita a variantelor si prin oferirea unui mecanism de integrare a solutiilor partiale. O metodologie structurata ofera, de asemenea, o procedura pas cu pas pentru acei membri ai echipei mai putin experimentati in activitatile de proiectare, permitandu-le sa participe activ in proces.

5.3 Metodologia generarii conceptelor

Metodologia de generare a conceptelor contine 5 pasi (figura 4):

Clasificarea problemei: Intelegerea problemei si descompunerea ei in subprobleme simple.

Formularea misiunii pentru produs, lista nevoilor clientilor si specificatiilor preliminare ale produsului reprezinta intrarile ideale pentru procesul de generare a conceptelor, cu toate ca aceste informatii continua sa fie rafinate si dupa ce faza de generare a conceptului a inceput. Cel mai bine este ca echipa sa fi fost implicata atat in identificarea nevoilor clientilor cat si in stabilirea specificatiilor obiective ale produsului. Acei membri ai echipei care nu au fost implicati in pasii anteriori trebuie sa se familiarizeze cu procesele folosite si cu rezultatele lor inaintea inceperii activitatilor de generare a conceptelor.

Multe dintre provocarile de proiectare sunt prea complexe pentru a fi rezolvate ca o singura problema, dar pot fi impartite intr-o serie de subprobleme mai simple. Impartirea unei probleme in subprobleme mai simple se numeste descompunerea problemei.

Scopul acestor tehnici de descompunere este de a imparti o problema complexa in probleme

mai simple astfel incat aceste probleme mai simple sa permita concentrarea abordarii asupra lor. Dupa ce descompunerea problemei este completa, echipa alege subproblemele cele mai importante pentru succesul produsului si care ar putea sa dea solutia generala a problemei. Aceasta abordare implica o decizie constienta de amanare a solutionarii unora dintre subprobleme.

Cercetarea externa: Cercetarea externa are ca scop gasirea solutiilor existente atat pentru problema generala cat si pentru subproblemele identificate in cursul pasului de clarificare a problemei.

Cercetarea externa este al doilea pas im metodologia de generare a conceptului, aceasta etichetare secventiala este formala; cercetarea externa are los in mod continuu pe toata durata procesului de dezvoltare. Implementarea unei solutii existente este de obicei mai rapida si mai ieftina decat dezvoltarea unei solutii noi. Folosirea cu usurinta a solutiilor existente permite echipei sa-si concentreze energia creatoare asupra subproblemelor critece pentru care nu exista inca solutii. Mai mult, o solutie conventionala la o suproblema poate fi deseori combinata cu o solutie noua a altei subprobleme pentru a da nastere unui proiect, de regula, superior. Din acest motiv, cercetarea externa include o evaluare detaliata nu numai a produselor concurente direct dar si a tehnologiilor folosite in produse cu subfunctii inrudite. Cercetarea externa pentru solutii este esentiala in procesele de culegere a informatiilor. Timpul disponibil si resursele pot fi optimizate prin folosirea unei strategii extinde si concentreaza: intai extinde domeniul cercetarii culegand informatii in mare cat pot fi legate de problema, si apoi concentreaza cercetarea pe explorarea mai detaliata a directiilor mai promitatoare. Prea mult din oricare abordare face ineficienta cercetarea externa.

Exista cel putin cinci cai de culegere a informatiei din surse externe: intervievarea utilizatorilor de varf, consultarea expertilor, cercetarea patentelor, cercetarea literaturii si cercetarea produselor concurente.

Intervievarea utilizatorilor de varf. Utilizatorii de varf sunt acei utilizatori ai unei clase de produse, care identifica nevoi cu luni sau chiar cu ani inaintea majoritatii pietei si care beneficiaza in mod deosebit de pe urma unei inovatii.

Consultarea expertilor. Expertii ce detin cunostinte legate de una sau mai multe subprobleme, nu numai ca pot oferi solutii conceptuale in mod direct, dar pot chiar sa reorienteze cecetarea spre domenii mai fructuoase.

Cecetarea patentelor. Patentele constitue o sursa bogata si la indemana de informatii tehnice, continand schite detaliate si explicatii asupra modului de functionare a produsului.

Cecetarea literaturii publicate. Literatutura publicata include reviste, rezumatele conferintelor, cataloage comerciale, rapoarte comerciale, informatii asupra consumatorilor, produselor si anunturi de noi produse. Cercetarile din literatura sunt de aceea surse foarte fertile de solutii existente.

Benchmarkingul pruduselor inrudite. Benchmarkingul este studiul produselor existente cu functii similare cu cele ale produselor in curs de dezvoltare sau cu ale subproblemelor asupra carora se concentreaza.

Cercetarea interna: Cercetarea interna consta in folosirea cunostintelor si creativitatii personale si a echipei pentru a genera solutii conceptuale noi. Cercetarea se numeste interna deoarece totalitatea ideilor care rezulta in urma acestei etape sunt create din cunostinte care se afla deja in posesia echipei. Aceasta activitate poate fi cea mai creativa si mai neinradita dintre toate activitatiile din procesul de dezvoltare a unui produs.

Patru linii directoare sunt folositoare pentru imbunatatirea cecetarii interne a indivizilor si a gupului:

a. Suspendarea judecarii. Suspendarea evaluarilor pentru cateva zile sau saptamani necesare pentru a genera o gama larga de alternative este decisiva pentru succes.

b.            Generarea unui numar mare de idei. Majoritatea expertilor cosidera ca, cu cat echipa genereaza un numar mai mare de idei, cu atat este mai mare posibilitatea ca aceasta sa exploreze pe de-a intregul spatiul solutiilor.

c. Acceptarea ideilor care par nefezabile. Ideile care apar la inceput ca fiind nefazabile pot fi deseori “imbunatatite” sau “reparate” de alti membri ai echipei.

d.            Utilizarea de mijloace grafice si fizice. A anliza informatiile fizice si geometrice cu ajutorul cuvintelor este dificil. Textul si limbajul verbal sunt mijloace inerent ineficiente in descriere a entitatilor fizice.

Explorarea sistematica: Folosirea arborilor de clasificare si a tabelelor de combinare la organizarea gandirii echipei si a sintetizarii fragmentelor de solutii. Ca rezultat al activitatilor de cercetare externa si interna, echipa a adunat zeci sau sute de fragmente de concept, ca solutii la subprobleme. Explorarea sistematica este orientata catre navigarea in spatiu a posibilitatilor prin organizarea si sistematizarea acestor fragmente de solutii. Mijloacele specifice de rezolvare a acestei complexitati si organizarea modului de gandire a echipei sunt: arborele de clasificare a conceptelor si tabelul de combinare a conceptelor. Arborele de clasificare permite echipei sa impata solutiile posibile in categorii independente. Tabelul de combinare induma echipa in analiza selectiva a combinatiilor fragmentelor de solutii.

Arborele de clasificare a conceptelor. Arborele de clasificare a conceptelor este folosit pentru a imparti intregul spatiu al solutiilor posibile in mai multe clase distincte care vor usura comparatiile si eliminarile. Arborele de clasificare ofera cel putin patru avantaje:

a.       Eliminarea ramurilor mai putin promitatoare;

b.      Identificarea abordarilor independente ale problemei;

c.       Evidentierea accentuarii ne corespunzatoare a unor anumite ramuri;

d.      Perfectionarea descompunerii problemei pentru o anumita ramura.

Tabelul de combinare a conceptelor ofera un mod de a analiza sistematic combinatiile fragmentelor de solutii.

Reflectii asupra solutiilor si procesului. Identificarea oportunitatilor de imbunatatire prin iterarea subsecventelor sau a proiectelor viitoare.

Desi generarea conceptelor este un proces creativ in esenta, echipa poate beneficia din folosirea unei metodologii structurate. Unele dintre abordari permit explorarea completa a spatiului proiectarii si reduc sansele de scapare a unor categorii din solutiile conceptuale considerate. Ea actioneaza, de asemenea, ca o harta pentru acei membri ai echipei care sunt mai putin experimentati in rezolvarea problemelor de proiectare.

In ciuda prezentarii lineare a procesului de generare a conceptelor, echipa va trebui sa se intoarca la fiecare pas al procesului de mai multe ori. Iteratiile sunt mai frecvente atunci cand echipa dezvolta un produs complet nou.

Profesionistii care sunt capabili sa genereze concepte, intotdeauna sunt cautati si primiti sa faca parte din membrii echipei. Contrar parerii obtinute, conform careia generarea conceptelor este un dar innascut, ea poate fi invatata si dezvoltata.

VI. SELECTAREA CONCEPTULUI

6.1 Introducere

Selectarea conceptului este un proces de evaluare a conceptelor in functie de nevoile clientilor si de alte criterii, comparand partile bune si slabiciunile conceptelor si selectand unul sau mai multe pentru investigatii ulterioare sau dezvoltare. Figura 3 ilustreaza cum activitatea de selectare a conceptului este legata de celelalte activitati cu care formeaza faza de dezvoltare a conceptului in cadrul procesului de dezvoltare a produsului.

In timp ce multe etape ale procesului de dezvoltare beneficiaza de creativitate nelimitata si gandire divergenta, selectarea conceptului este un proces de restrangere a setului de concepte alternative luate in considerare. Cu toate ca selectarea conceptului este un proces convergent, adesea este iterativ si nu duce la gasirea imediata a unui concept ca fiind cel mai bun. Un set larg de concepte este redus initial la un set mai mic, iar aceste concepte pot fi combinate si imbunatatite largind temporar setul de concepte analizat. Dupa mai multe iteratii este ales in final un concept dominant.

6.2 Metodele de selectare a unui concept

Chiar daca procesul de selectare a conceptului este explit sau nu, toate echipele folosesc anumite metode de triere a conceptelor. Metodele variaza in eficienta si cuprind urmatoarele;

Decizia externa: Conceptele sunt prezentate unui utilizator, client sau altei persoane externe pentru selectie;

Responsabilul de produs: Un membru influent al echipei de dezvoltare a produsului alege conceptul pe baza preferintei personale;

Intuitie: Conceptul este ales pe baza bunului simt. Nu sunt folosite criterii explicite.

Pro si contra: Echipa face o lista a punctelor forte si slabe ale fiecarui concept, selectia facandu-se pe baza datelor obtinute prin testere;

Prototip si test: Organizatia realizeaza si testeaza prototipuri ale fiecarui concept, selectia facandu-se pe baza datelor obtinute prin testere;

Matrici decizionale: Echipa evalueaza fiecare concept conform unor criterii de selectie prestabilite care permit cuantificarea.

6.3 Beneficiile metodologiilor structurate

Toate fazele de la inceputul dezvoltarii produsului au o influenta deosebita asupra eventualului succes al produsului. Fara indoiala ca raspunsul pietei la un produs depinde in mod cert de concept, dar multi practicieni si cercetatori cred ca alegerea conceptului afecteaza drastic costurile de fabricatie ale produsului. O structurare a procesului de selectare a conceptului ajuta la mentinerea obiectivitatii pe parcursul fazei conceptuale a procesului de dezvoltare si ghideaza echipa de dezvoltare a produsului prin procese critice, dificile si uneori cu implicatii personale.

Practic, o metodologie structurata de selectare a conceptului ofera urmatoarele avantaje posibile:

  • Un produs orientat spre utilizator: Deoarece conceptele produselor similare de pe piata sunt evaluate explicit pe baza unor criterii orientate spre utilizator, este de asteptat ca respectivul concept sa fie orientat spre utilizator;
  • Un proiect competitiv: Tinand seama de conceptele produselor similare de pe piata cu respectarea proiectelor existente, proiectantii imping proiectul lor de a egala sau a depasi pe cele ale concurentilor la performantele parametrilor cheie;
  • O coordonare produs-proces mai buna: Evaluarea explicita a produsului cu respectarea criteriilor de fabricatie imbunatatesc tehnologicitatea produsului cu respectarea criteriilor de fabricatie imbunatatesc tehnologicitatea produsului si ajuta la adaptarea produsului la posibilitatile de prelucrare ale firmei;
  • Timp redus pentru introducerea produsului: O metodologie structurata devine un limbaj comun intre inginerii proiectanti, inginerii tehnologi, designerii industriali, marketerii si conducatorii de proiect rezultand o reducere a ambiguitatii, comunicare rapida si mai putine strturi gresite;
  • Eficienta la luarea deciziilor in cedrul grupului: In cadrul echipei de dezvoltare, filozofoa organizatorica si liniile directoare, motivatia membrilor la participare si experienta membrilor echipei pot constrange procesul de selectare a conceptului. O metodologie structurata incurajeaza luarea deciziilor bazate pe criterii obiective si minimizeaza probalitatea ca factori arbitrari sau personali sa influenteze conceptul produsului;
  • Consemnarea procesului decizional: O metodologie structurata are ca rezultat o arhiva de argumente care au stat la baza deciziilor. Aceste inregistrari sunt utile pentru noii membri cooptati ai echipei si pentru aprecierea rapida a impactului schimbarilor in nevoile clientilor sau in alternativale disponibile.

6.4 Metodologia de selectare a conceptului

Metodologia de selectare a conceptului este prezentata in doua etape, chiar daca prima etapa poate fi suficienta pentru luarea deciziilor simple de proiectare. Prima etapa se numeste trierea conceptelor si a doua etapa este numita evaluarea conceptelor.

Selectarea conceptului este efectuata adesea in doua etape, ca mod de manuire a procesului complex de evaluare a zeci de concepte ale produsului. Aplicarea acestor metode este prezentata in figura 4. Trierea conceptelor este o evaluare rapida aproximativa pentru a obtine cateva alternative viabile. Evaluarea conceptelor este o evaluare mai precisa a acestor cateva concepte pentru alegerea unui singur concept, cu probabilitatea maxima de a conduce la un proces de succes.

Amandoua etapele, trierea conceptelor si evaluarea conceptelor, urmeaza un proces in sase pasi care conduce activitatea etapei in selectarea conceptului:

  1. Alcatuirea matricii de selectie;
  2. Evaluarea conceptelor;
  3. Ierarhizarea conceptelor;
  4. Combinarea si imbunatatirea conceptelor;
  5. Selectarea unuia sau a mai multor concepte;
  6. Reflectii asupra rezultatelor si a procesului;

Chiar daca se prezinta ca un proces bine definit, echipa, nu metodologia, creiaza conceptele si ia decizile care determina calitatea produsului. Fiecare membru, reprezentand un departament, are o viziune speciala care sporeste intelegerea problemei si faciliteaza dezvoltarea unui produs de succes orientat spre client.

Trierea conceptelor are ca obiective sa inguste campul conceptelor si sa imbunatateasca conceptele.

Evaluarea conceptelor este folosita pentru marirea rezolutiei in vederea unei bune diferentieri intre conceptele in competitie. In aceasta etapa echipa pondereaza importanta relativa a criterrilor de selectie si se concentreaza pe comparatii mai fine in raport cu fiecare criteriu.

6.5 Avertismente

In ciuda experientei, cei care folosesc aceasta metodologie, dupa mai multe utilizari vor descoperii multe subtilitati:

  • Analiza calitatii conceptului: Teoria de baza in metodologia selectarii conceptului este ca, criteriile de selectie – si implicit nevoile clientilor pot fi evaluate independent si calitatea conceptului este suma calitatilor conceptului raportate la fiecare criteriu.
  • Criterii subiective: Unele criterii de selectie, in special cele legate de aspectul estetic, sunt foarte subiective. Alegerile bazate doar pe criterii subiective trebuie facute cu grija.
  • Introducerea costului: Majoritatea criteriilor de selectie au la baza nevoile clientilor. Dar, “usurinta fabricarii” si “pretul de cost” nu sunt nevoi ale clientilor.
  • Selectarea elementelor unor concepte complexe: Unele concepte complexe sunt obtinute prin agrearea mai multor concepte simple. Daca toate conceptele ce se evalueaza sunt combinatii ale aceluiasi set de concepte simple, atunci conceptele simple trebuie evaluate mai intai si independent de conceptele complexe.
  • Aplicarea alegerii conceptului pe tot parcursul procesului de dezvoltare: Chiar daca pe parcursul acestui capitol s-apus accentul pe utilizarea metodologiei la selectarea unor concepte de baza, motodologia alegerii conceptului este folosita iarasi si iarasi la diferite niveluri de detaliere in procesul de proiectare si dezvoltare.

Selectarea conceptului se aplica nu numai in timpul dezvoltarii conceptuale dar si pe parcursul subsecvantelor procesului de proiectare si de dezvoltare.

Selectarea conceptului este un grup de procese care usureaza selectarea unui concept castigator, ajuta la realizarea unui consens in echipa si creeaza o arhiva a procesului de luare a deciziilor.







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate