Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Proiect Managementul calitatii si Ingineria Valorii - Implementarea Sistemului de Managementul al Calitatii la S.C. Solutions Romania


Proiect Managementul calitatii si Ingineria Valorii - Implementarea Sistemului de Managementul al Calitatii la S.C. Solutions Romania




Academia de Studii Economice

Bucuresti

Managementul calitatii si Ingineria Valorii




Implementarea Sistemului de Managementul al Calitatii la

S.C. Solutions Romania

I.DIAGNOSTICUL ECONOMICO FINANCAR

Scopul diagnosticarii este evaluarea performantelor organizatiei in domeniul calitatii, tinand seama si de contextul sau economic, tehnic si social. Diagnosticare calitatii se realizeaza prin analiza tuturor proceselor desfasurate in organizatie, de care depinde respectarea cerintelor de fabricatie a produselor. Analiza trebuie sa evidentieze performantele organizatiei prin raportarea la rezultatele obtinute intr-o perioada de timp stabilita sau la performantele concurentilor, dar tinand seama de particularitatile organizatiei.

In general diagnosticarea calitatii unei organizatii presupune parcurgerea

urmatoarelor etape: informarea pentru cunoasterea preliminara a organizatiei, analiza situatiei existente, evaluarea costurilor, intocmirea raportului final al diagnosticarii.

CHESTIONARUL DIAGNOSTICARII

I.1. INFORMATII CU CARACTER GENERAL

S.C. Solutions Romania infiintata in 1994 este o societate cu raspundere limitata cu capital integral danez, parte a holdingului desfasoara activitati de transport international de marfa (import/ export), logistica-depozitare si comisionare vamala.

Sediul societatii este: Sos Pipera, nr. 55B, Sector 2, Bucuresti

Numarul de ordine in Registrul Comertului J40/917/2001

TABEL N.R. 1

Domeniul principal de activitate (conform C.A.E.N. )

Domeniu

Cod CAEN

Transport de marfuri general

Alte activitati de curierat (altele decat cele de posta nationala)

Alte activitati anexe transporturilor terestre

Capitalul social subscris varsat este de 3267 lei, echivalentul a 17.722 USD, structurat in 185 de parti sociale. La nivelul perioadei 01.01/ 31.01.2008 nu au avut loc modificari ale capitalului social.

Asociatul unic al societatii este International Holding, persoana juridica cu sediul in Danemarca. DSC Solutions ofera clientilor sai urmatoarele servicii :

- Transport international,

- Transport rutier in regim de grupaj si dedicate,

- Transport aerian in sitem door to door,door to airport, airport to airport,

- Transport maritime FCL & LCL,

- Transport intern-preluari / livrari de marfa din / in Bucuresti si provincie’

- Operatiuni de comisionare vamala si vamuirea marfurilor pentru import /export,

- Depozitare, Logistica si Distributie.

I.1.1 EVOLUTIA SOCIETATII

Grupul (De Sammensluttede Vognmænd - The Joint Hauliers - Transportatorii Asociati) a fost fondat in 1976 in Danemarca, devenind unul dintre liderii mondiali in domeniul transportului international si al logisticii.

Desfasoara afaceri in domeniul transportului intre inovatie si traditie: transport de marfa cu o lunga istorie si echipamente de inalta performanta.

Detine la nivelul patrimoniului sau sisteme eficiente pentru a garanta satisfactia clientului ( peste 300 de servicii regulate in intreaga lume) si dezvolta relatii de parteneriat pentru sinergii puternice cu mai mult de 170 de companii din intrega lume.

In urma achizitionarii grupului Frans Maas, a devenit unul dintre liderii mondiali pe piata serviciilor de logistica si transport.

In 2006, ca o recunoastere oficiala a pozitiei de lider in domeniul logisticii, a obtinut in Romania „Premiul pentru cea mai buna companie de logistica”, decernat in cadrul Galei Premiilor din Industria Transporturilor.

Dimensiunile Grupului

are o retea proprie de 500 de birouri ce acopera 52 de tari, parteneriatele strategice facand posibila prezenta Grupului in peste 100 de tari.

Prin aceasta retea care se extinde in intreaga lume Grupul Solutions ofera clientilor intreaga gama de servicii cu privire la transport si logistica.

S.C. Solutions S.R.L. in Romania

In anul 1994 se stabilesc primele birouri in Bucuresti urmad ca in urmatori 7 ani S.C. Solutions sa devina principalul actionar al afacerii in domeniul logistic si transport.

Deschiderea unei noi sucursale in Oradea la nivelul anului 2002, reprezinta faza de initiere in prestarea de servicii de transport si logistica la nivelul pietei din Romania.

La nivelul anului 2003, sucursala din Bucuresti se muta intr-o locatie noua si moderna, iar in aceeasi perioada este delegat un manager general roman care sa coordoneze si conduca activitatile de baza si sa initieze strategii de extindere, urmad ca in cel mai scurt timp sa se realizeze o colaborare intre managerul roman al societatii si alti manageri din holdingul DSV.

In anul 2006 preia 100% din actiunile Frans Maas, iar in anul 2007 DFDS Transport devine Solutions.

Organizarea eficienta a activitatii, tehnica moderna utilizata cu profesionalism de catre un personal calificat, precum si tehnologia informationala si de comunicare avansata sunt factorii care au condus la ascensiunea rapida si permanenta a companiei DVS.

I.2. SITUATIA FINANCIARA

I.2.1 EVOLUTIA REZULTATELOR ECONOMICO-FINANCIARE

Nivelul de competitivitate al serviciilor prestate la nivelul S.C. Solutions S.R.L. sunt reprezentate de dinamica indicatorilor economico-financiari.

TABEL N.R. 2 Analiza veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor

Indicator

U.M.

2006

2007

2008

Modificarea absoluta

2008/2006

Indici

Cifra de afaceri

LEI

10254712

12733846

51448413

41193701

501,7%

Venituri

din expl.

LEI

10357259

12792387

51968245

41610986

501,7%

Cheltuieli din expl.

LEI

10264034

12539240

52789513

42525479

514,3%

Rezultat net

LEI

72375

114009

-680454

-

-

TABEL N.R. 3
Indicatori de echilibru financiar

Indicatori

U.M

2007

2008

Capital propriu

LEI

594 099

-86 355

Capital permanent

LEI

699 628

-30990

Fond de rulment

LEI

- 83 315

- 862 537

Necesar de fond de rulment

LEI

- 447 864

-2 366 213

Trezoreria neta

LEI

- 531 179

- 3 228 750

Indicatori de solvabilitate si lichiditate

● Lichiditatea curenta = Active curente / Datorii curente

Lichiditatea curenta = 4 306 023 / 45 231 760 = 0.95

Lichiditatea curenta = 8 959 137 / 10 014 969 = 0.89

● Gradul de indatorare = Capital imprumutat/ Capital propriu

Gradul de indatorare = 21 491 / -64 864 = valoare negativa

Gradul de indatorare = 105 529 / 594 009 = 17 %

● Viteza de rotatie a activelor imobilizate = Cifra de afaceri /Active imobilizate

Viteza de rotatie a activelor imobilizate = 51 448 413 / 893 527 = 57.5 LEI

Viteza de rotatie a activelor imobilizate = 12 733 846 / 888472 = 14.33 LEI

● Rata solvabilitatii patrimoniale = Capital propriu/(Capital propriu + Credite bancare)

Rata solvabilitatii patrimoniale = 594 099/ (594 099+23 233) = 0.96

Amortizarea activelor imobilizate

TABEL N.R. 4

Situatia amortizarii activelor imobilizate

Elemente de imobilizari

Sold initial

- LEI -

Amortizare in cursul anului

- LEI -

Amortizare aferenta imobilizarilor scoase din evidenta

- LEI -

Amortizare la sfarsitul anului

- LEI -

Imobilizari necorporale

29 672

10 980

1 609

39 043

Total ( 1 )

29 672

10 980

1 609

39 043

Imobilizari corporale

Constructii

2 144

288

0

2 532

Instalatii tehnice

189 366

146 286

94 963

240 689

Alte instalatii, utilaje

114 145

78 194

17 974

174 365

Total ( 2 )

305 655

224 868

112 937

417 586

TOTAL (1+2 )

335 327

235 848

114 546

456 629

Situatia resurselor umane

Din analiza cheltuielilor cu forta de munca corelata cu volumul total al salariatilor se vor evidentia principalii indicatori ce reflecta productivitatea inregistrata in cadrul societatii.

TABEL N.R. 7

Cheltuielile cu salarizarea personalului

Indicatori

U.M.

2006

2007

2008

Cifra de afaceri

LEI

11 254 712

12 733 846

51 448 413

Salarii

LEI

1 238 018.3

1 407 147

2 235 993

Numar mediu personal

Pers

30

40

50

Salariu mediu-personal

direct productiv anual

LEI

112 560

184 879.2

270 072

Salariu mediu personal

direct productiv lunar

LEI

670

700.3

750.2

Salariu mediu pe

economie

LEI

310

330

390

Numar mediu de salariati direct productivi

Pers

14

22

30

Incasarile / Comenzi

LEI

10 354 335

11 790 598

47 637 419,44

Productivitatea medie

anuala a munictorilor

direct productivi

Lei/

pers

61 632,94

4 4661,3

132 326,16

Cheltuieli salariale totale la 1000 lei cifra de afaceri

LEI

109.9

110.5

43.4

I.3. INFORMATII CU PRIVIRE LA RESURSELE UMANE

In vederea urmaririi evolutiei structurii si numarului de salariati la nivelul ultimilor trei ani, vom scoate in evidenta cateva aspecte care sa permita prezentarea mult mai clara a acestei dinamici.

Evolutia structurii personalului din perspectiva a doua criterii semnificative se prezinta astfel:

1. Un prim criteriu considerat pentru caracterizarea structurii personalului il constituie varsta. In cadrul societatii este urmarita anual structura personalului pe grupe de varsta, iar intre anii 2006, 2007, 2008 avem urmatoarea evolutie:

TABEL N.R. 5

Structura personalului pe grupe de varsta

Grupe de varsta

(ani)

2006

2007

2008

Efectiv

Structura

Efectiv

Structura

Efectiv

Structura

20 – 30

9

30 %

20

50 %

25

50 %

30 – 40

11

36,6 %

8

20 %

14

28 %

40 – 50

7

23,33 %

7

17,5 %

7

14 %

50 – 60

3

10 %

5

12 %

4

8 %

Total

30

100 %

40

100 %

50

100%

Varsta medie

2. Un al doilea criteriu de structurare a salariatiilor il reprezinta categoriile de personal existente in societate :

TABEL N.R. 6

Structura categoriilor de personal

Categorii de personal

Anul

2006

2007

2008

Efectiv

Structura

Efectiv

Structura

Efectiv

Structura

Muncitori

productivi

Direct

14

46,66 %

22

81,48 %

30

85,71 %

Indirect

4

13,34 %

5

18,52 %

5

14,28 %

Total muncitori

Efectiv

18

100

27

100

35

100

Total personal TESA

Efectiv

7

8

8

Personal de conducere

Efectiv

5

5

7

Total personal

Efectiv

30

40

50

I.4. DESCRIEREA ACTIVITATILOR DE APROVIZIONARE SI DESFACERE

I.4.1. PREZENTAREA PRINCIPALILOR CLIENTI AI SOCIETATII

Preluarea actiunilor de la compania Frans Maas, reprezinta o strategie de extindere bazata pe achizitionarea unei alte companii existente in domeniu transportului, si a oferit astfel posibilitatea intreprinderii Solutions sa acapareze o mare parte din piata, sa isi extinda numarul contractelor cu clientii si totodata sa realizeze numeroase contracte cu parteneri, continuandu-si astfel procesul de dezvoltare.

Cei mai importanti clienti cu care societatea colaboreaza sunt:

Johnson Wax este una dintre cele mai mari companii de produse de curatare si produse chmice pentru consum.

ORANGE este liderul pietei de telecomunicatii mobile din Romania. Orange Romania face parte din Grupul France Telecom, una dintre cele mai mari companii de comunicatii din lume.

PANASONIC , unul dintre cei mai mari producatori din lume de echipamente electronice de larg consum si de echipamente de comunicatii digitale.

3M este o companie care ofera tehnologii diverse, fiind prezenta la nivel mondial pe urmatoarele piete: grafica comerciala; telecomunicatii si utilitati; sanatate; industrie; siguranta, securizare si protectie individuala, larg consum si birotica, transporturi.

I.4.2 SERVICIILE PRESTATE SI TEHNOLOGIILE UTILIZATE

Solutions efectueaza transporturi internationale in trafic aerian, rutier si maritim in conditii deosebite de calitate a serviciilor.

Transporturile pot fi asigurate optional prin brokerul de asigurari cu care societatea colaboreaza in vederea deplinei sigurante a transportului.

Toate tarifele sunt personalizate pentru fiecare client avand in vedere sprijinirea activitatilor de export/import, fiind negociabile in functie de volumul de marfuri si frecventa transporturilor.

RAPORTUL DE DIAGNOSTICARE A CALITATII

Diagnosticarea are ca scop punerea in evident a punctelor tari si slabe pentru a permite masurarea abaterilor fata de standard si legislatia in vigoare si pentru a determina apoi in baza rezultatelor planurile de actiune.

EVOLUTIA SOCIETATII

Grupul (De Sammensluttede Vognmænd - The Joint Hauliers - Transportatorii Asociati) a fost fondat in 1976 in Danemarca, devenind unul dintre liderii mondiali in domeniul transportului international si al logisticii.

Desfasoara afaceri in domeniul transportului intre inovatie si traditie: transport de marfa cu o lunga istorie si echipamente de inalta performanta.

Detine la nivelul patrimoniului sau sisteme eficiente pentru a garanta satisfactia clientului ( peste 300 de servicii regulate in intreaga lume) si dezvolta relatii de parteneriat pentru sinergii puternice cu mai mult de 170 de companii din intrega lume.

In urma achizitionarii grupului Frans Maas, a devenit unul dintre liderii mondiali pe piata serviciilor de logistica si transport.

In 2006, ca o recunoastere oficiala a pozitiei de lider in domeniul logisticii, a obtinut in Romania „Premiul pentru cea mai buna companie de logistica”, decernat in cadrul Galei Premiilor din Industria Transporturilor.

Dimensiunile Grupului

are o retea proprie de 500 de birouri ce acopera 52 de tari, parteneriatele strategice facand posibila prezenta Grupului in peste 100 de tari.

Prin aceasta retea care se extinde in intreaga lume Grupul Solutions ofera clientilor intreaga gama de servicii cu privire la transport si logistica.

S.C. Solutions S.R.L. in Romania

In anul 1994 se stabilesc primele birouri in Bucuresti urmad ca in urmatori 7 ani S.C. Solutions sa devina principalul actionar al afacerii in domeniul logistic si transport.

Deschiderea unei noi sucursale in Oradea la nivelul anului 2002, reprezinta faza de initiere in prestarea de servicii de transport si logistica la nivelul pietei din Romania.

La nivelul anului 2003, sucursala din Bucuresti se muta intr-o locatie noua si moderna, iar in aceeasi perioada este delegat un manager general roman care sa coordoneze si conduca activitatile de baza si sa initieze strategii de extindere, urmad ca in cel mai scurt timp sa se realizeze o colaborare intre managerul roman al societatii si alti manageri din holdingul DSV.

In anul 2006 preia 100% din actiunile Frans Maas, iar in anul 2007 DFDS Transport devine Solutions.

Organizarea eficienta a activitatii, tehnica moderna utilizata cu profesionalism de catre un personal calificat, precum si tehnologia informationala si de comunicare avansata sunt factorii care au condus la ascensiunea rapida si permanenta a companiei DVS.

PREZENTAREA SERVICIILOR OFERITE :

1. Serviciile de transport maritim oferite de sunt atat servicii de transport containerizat clasic, FCL si LCL, cat si servicii de transporturi speciale, cu tancuri container pentru marfuri IMO/non IMO sau containere izolate termic.

Pentru import societatea acopera intreaga zona de est - China, Hong Kong, Taiwan dar si Europa si S.U.A - cu tarife extrem de competitive atat pentru serviciul FCL cat si pentru LCL. Datorita posibilitatii de a efectua transporturi speciale, se poate garanta efectuarea in deplina siguranta a transportului marfurilor periculoase in tancuri container agreate pentru transportul acelor marfuri in stare lichida sau gazoasa.

Containerele izolate termic pot suplini cu succes echipamentele specializate pentru marfuri care necesita conditii speciale de transport, la tarife mai mici. Prin reteaua companiei de agenti, atat in retelele in care aceasta este membra activa, respectiv Multinational Forwarders Association si G.F.O , cat si prin agentii cu care are incheiate contracte individuale de agentie, este garantata urmarirea transporturilor pe tot traseul, de la expeditor la destinatarul final.

2.Serviciile de transport rutier se realizeaza in conditii de deplina legalitate si siguranta. Solutions are drept colaboratori carausi cu experienta in transporturile internationale, care indeplinesc toate conditiile impuse de legislatia in domeniu. Transporturile rutiere sunt efectuate sub acoperirea asigurarii detinute de catre carausi, cat si a asigurarii de raspundere civila obtinuta de companie.

3. Serviciile de transport aerian sunt diversificate astfel :

• Transport aerian direct spre destinatia finala

• Transport multimodal : rutier pana la hib-ul (aeroportul principal) liniei aeriene si aerian pana la aeroportul de destinatiei.

• Transportul multimodal: aerian pana la aeroport din Romania si rutier pana la destinatia finala (airport to door)

• Preluarea marfurilor de la locatiile clientului si transportul lor aeroport –destinatia finala (door to air port).

4. Servicii de logistica si distributie

Solutions realizeaza urmatoarele servicii pentru indeplinirea completa a comenzilor elaborate de clienti incepand cu procesarea acestor comenzi, gestiunea stocurilor, livrarea propriu-zisa a marfurilor catre utilizatorii finali, realizate la standarde occidentale, utilizand mijloace moderne specializate, exclusiv proprii.

Activitatile de logistica realizate la nivelul societatii sunt urmatoarele:

• Transport marfa, camioane complete sau grupaj,

• Descarcare si manipulare interna,

• Descarcare camion / container,

• Verificare cantitativa si calitativa (ambalaj exterior) si raportare catre beneficiar,

• Confirmare document insotire marfa,

• Despachetare / Impachetare marfa si verificare eventuale vicii ascunse nedepistate la descarcarea camionului, cu intocmirea unui proces verbal,

• Transport intern,

• Pozitionare in aria de depozitare dedicata,

• Inregistrare si evidenta documente de intrare.

Unitatea de masura utilizata pentru tarifarea operatiunilor de manipulare este euro-paletul cu urmatoarele dimensiuni: lungime: 1,2 m x latime: 0,8 m x inaltime: 1,8 m.
La descarcarea camioanelor / containerelor calculul se va face pentru numarul de paleti descarcati.
Daca marfa este transportata vrac, in momentul descarcarii ea se paletizeaza pe euro-paleti echivalenti, iar calculul se va realiza la numarul de paleti rezultati in acest fel. Ulterior paletizarii marfa va fi amplasata in aria de depozitare dedicata.
Paletii sau coletele agabaritice se vor echivala cu euro-paletii, calculul realizandu-se in consecinta.

Situatia financiar-patrimoniala

Cifra de afaceri

In cadrul S.C. Solutions S.R.L., cifra de afaceri inregistreaza cresteri semnificative de la un an la altul, prezentand o evoltutie ascendenta de 41 198 701 lei la nivelul peroadei 2008 comparativ cu anul 2006, aceasta datorandu-se faptului ca societatea si-a dezvoltat baza de clienti in acest interval de timp prin extinderea teritoriala a sediilor si depozitelor detinute si mai ales prin diversificarea relatiilor cu furnizorii de transport aerian din localitatile ce au in structura lor aeroporturi.

Venituri din exploatare

Din analiza veniturilor din exploatare ale societatii se poate constata existenta unor disproportii semnificative inregistrate printr-o crestere a acestor indicatori cu 501,7% puncte procentuale, ceea ce in valoare absoluta reprezinta 41 610 986 lei la nivelul anului 2008 comparativ cu anul 2006. Acest fapt reflecta o adaptabilitate permanenta a activitatii societatii la cerintele pietei.

Cheltuieli din exploatare

Cheltuielile din exploatare inregistreaza o crestere semnificativa in anul 2008 fata de 2006 de 42 525 479 lei, datorata majorarii cheltuilelilor cu materiile prime, a cheltuielilor provenite de la surse externe si nu in ultimul rand a cheltuielilor cu personalul ce a cunoscut de asemenea o evoltutie a efectivului total.

Rezultatul net

Rezultatul net prezinta o crestere cu 57 puncte procentuale la nivelul anului 2007 comparativ cu anul 2006, datorata diferentei semnificative dintre nivelul veniturilor si cel al cheltuielilor, iar in perioada urmatoare, respectiv anul 2007 societatea inregistreaza pierdere la nivelul exercitiului finaciar de 680 454 lei.

Inicatorii de echilibru financiar

Ca urmare a analizei documentatiei economico-financiare, se constata o scadere semnificativa a capitalului propriu al societatii cu pana la 86 355 lei in anul 2008, fapt ce se datoreaza inregistrarii de pierderi la nivelul rezultatului exercitiului finaciar aferent, care a produs si o evidenta diminuare a capitalurilor permanente detinute.

Evolutia fondului de rulment semnifica o stare negativa, deoarece discrepanta dintre activele curente si pasivele curente ale societatii se accentueaza de la un an la altul. Aceasta constatare trebuie sa constituie un semnal pentru activitatea manageriala, in contextul in care accentuarea pe termen lung a soldului negativ al fondului de rulment poate sa se concretizeze intr-un dezechilibru financiar semnificativ.

Evolutia necesarului de fond de rulment inregisreaza o tendinta de diminuare, ceea ce corelat cu evolutia negativa a fondului de rulment a determinat o continua diminuare a trezoreriei nete cu 3 228 750 lei.

Indicatori de solvabilitate si lichidate

Rata lichiditatii curente inregistreaza valori reduse si mai mult decat atat se afla in scadere accentuata de la un an la altul, datorita majorarii valorii datoriilor curente.

Gradul de indatorare sau “indicatorul de risc” inregistreaza variatii semnificative astfel ca in anul 2007 acesta prezinta o crestere cu 17 %, iar la nivelul anului 2008 societatea prezinta un nivel negativ al capitalului propriu datorita pierderilor financiare.

Prin analiza vitezei de rotatie a activelor imobilizate nu se prezinta o utilizare intensiva a acestora, ceea ce inseamna o diminuare a randamentului activelor imobilizate de la nivelul anului 2008 comparativ cu al anului 2007.

Pentru anul 2007 rata solvabilitatii patrimoniale inregistreaza un nivel bun depasind valoarea de 0.5, iar bonitatea societatii in fata bancilor este favorabila, insa la nivelul anului 2008 datorita pierderilor financiare acest indicator reflecta o situatie riscanta pentru investitori.

Analiza amortizarii activelor imobilizate

In cursul anului 2008 nu au suferit modificari esentiale, au crescut valoric pe seama achizitiilor de licente programe soft. Astfel, valoarea imobilizarilor necorporale a crescut cu 10 980 lei, respectiv de la 29 672 lei la 39 043 lei. La nivelul anului 2008 situatia amortizarilor se prezinta astfel: valoarea amortizarii constructiilor prezinta un sold inital de 2144 lei, iar in decursul anului amotizarea este de 288 lei, urmad ca soldul final al amortizarii constructiilor sa fie de 2 532 lei.

Instalatiile tehnice si masinile indeosebi camioanele si cisternele achizitionate prezinta un sold initial de 189 366 lei, amortizarea inregistrata in anul 2008 fiind de

146 286 lei. Amortizarea aferenta imobilizarilor scoase din evidenta (cu precadere a instalatiilor tehnice) este de 94 963 lei, soldul final prezentand urmatoarea valoare

174 365 lei.

Soldul initial pentru categoria alte instalatii, utilaje este de 114 145 lei, amortizarea pe parcursul anului urmand sa inregistreze o valoare de 78 194 lei, amortizarea aferenta imobilizarilor scoase din evidenta este de 112 937 lei, iar soldul la finalul anului 2008 este de 417 586 lei.

Analiza resurselor umane

In cadrul societatii Solutions predomina personalul cu varsta pana la 40 de ani (peste 70 % in fiecare an), fapt ce explica si o varsta medie situata in jurul a 35 de ani, iar pe ansamblul perioadei analizate se poate constata o crestere nesemnificativa a numarului de salariati cu varsta de peste 50 de ani, fapt ce nu impiedica crearea unei echipe tinere in societate.

Efectivul si structura resurselor umane din cadrul Solutions inregistreaza modificari semnificative, care desi nu confera un caracter de stabilitate in timp, reflecta insa o extindere a fortei de munca proportionala cu procesele de dezvoltare survenite la nivelul departamentelor societatii.

Modificarile fortei de munca realizate pe parcursul celor trei ani analizati sunt explicabile prin faptul ca in cadrul societatii s-au extins activitatile de transport pentru import/ export, precum si cele de transport aerian care a dus la neceistatea sporirii numarului de salariati direct productivi ( reprezentati de soferi, motostivuitori, referenti).

O data cu introducerea sistemelor informatice pentru gestionarea comenzilor, dar si pentru evidentierea economico-financiara s-a produs o extindere a departamentului de IT, corelat cu majorarea numarului de salariati specializati .

Prin intermediul tabelelor prezentate anterior se poate observa un grad ridicat de evolutie a efectivului total de personal la nivelul societatii, la nivelul efectivelor de varsta, dar si a nivelului cheltuielilor salariale.

Ca si ponderi in cifra de afaceri cheltuielile salariale totale inregistreaza cresteri, aceasta materializandu-se in cresterea de la anul 2006 la anul 2007 (109.9 lei - 110.5 lei cheltuieli salariale totale la 1000 lei cifra de afaceri), a cheltuielilor salariale efectuate pentru a obtine 1000 lei cifra de afaceri, iar in anul 2008 s-a constat o diminuare a acestei ponderi la 43.4%, ceea ce reflecta o mai eficienta utilizare a resurselor materiale si o mai reala recunoastere a capabilitatilor resurselor umane.

Ca nivel absolut se poate constata ca salariul mediu al unui salariat direct productiv, in fiecare an, este cu mult peste nivelul salariului mediu pe economie.

Nivelul productivitatii medie anuala a personalului direct productiv prezinta o fluctuatie descrescatoare (de la 61 632.94 lei/ muncitor la 132 326,16 lei/ muncitor) aceasta datorandu-se majorarii efectivului total de salariati care aduc valoare individuala ridicata.

deficientele constatate in urma analizei activitatilor organizatiei

Rata lichiditatii curente inregistreaza valori reduse si mai mult decat atat se afla in scadere accentuata de la un an la altul, datorita majorarii valorii datoriilor curente.

Gradul de indatorare sau “indicatorul de risc” inregistreaza variatii semnificative astfel ca in anul 2007 acesta prezinta o crestere cu 17 %, iar la nivelul anului 2008 societatea prezinta un nivel negativ al capitalului propriu datorita pierderilor financiare.

Prin analiza vitezei de rotatie a activelor imobilizate nu se prezinta o utilizare intensiva a acestora, ceea ce inseamna o diminuare a randamentului activelor imobilizate de la nivelul anului 2008 comparativ cu al anului 2007.

Lipsa unui sistem de management al calitatii care sa ajute si sa vegheze la buna functionare a organizatiei.

II. AUDITUL DE CONSTATARE

Se pleaca de la premisa ca pentru realizarea unui sistem al calitatii viabil si usor de receptat si aplicat de catre intregul personal, este utila valorificarea experientei deja existente in firma. Ca urmare, obiectivele urmarite in cadrul auditului de constatare sunt:

identificarea sistemului real de lucru si compararea acestuia cu cerintele standardului de referinta;

identificarea elementelor tehnico-organizatorice si a practicilor curente care pot constitui germenii viitorului sistem de calitate;





identificarea situatiilor neconforme fata de cerintele standardului de referinta;

identificarea punctelor critice ale fluxului de activitati, care pot provoca intarzieri, deficiente etc. si deci implica costuri suplimentare;

analiza calitatii resurselor umane si materiale existente;

analiza sistemelor de inregistrare si evidenta existente

Diagrama polara – detaliu pentru clauza 5 din ISO 9001 ,,Responsabilitatea managementului”

Legenda:

5.1 Angajamentul managementului

5.2 Orientarea catre client

5.3 Politica referitoare la calitate

5.4 Planificare

5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare

5.6 Analiza efectuata de management

Nivel actual in %


III. Stabilirea RMC si a responsabililor cu calitatea pe principalele compartimente

Printr-o dispozitie emisa de directorul general, se numeste directorul cu calitatea pe organizatie.

Conducatorul echipei de implementare a SMC va stabili procesele organizatiei si necesarul de proceduri. In momentul in care intreprinderea hotaraste implementarea unui sistem de management, automat trebuie facute modificari in structura organizatorica a intreprinderii. In acest sens, trebuie luate in considerare prevederile standardului:

• desemnarea reprezentantului managementului care, ar trebuie sa fie directorul;

• desemnarea managerului calitatii, care va fi responsabil de elaborarea, documentarea,

implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii.

Sef Departament Calitate:

Inregistreaza, in Registru RN, rapoartele de neconformitate si actiuni corective .

-Inregistreaza, in Registru evidenta reclamatii, reclamatiile primite si finalizarea

acestora.

Analizeaza si evalueaza problemele calitatii in vederea initierii actiunilor

preventive in domeniul coordonat.

-Verifica si inregistreaza implementarea actiunilor corective aprobate, pentru a

se asigura ca aceste actiuni sunt intreprinse si eficace.

Modifica documentele SMC ca urmare a actiunilor corective /preventive.

-Intocmeste raportul despre functionarea SMC, in care prezinta si o sinteza a

referitoare la situatia si stadiul actiunilor corective si preventive intreprinse.

La nivelul principalelor compartimente din organigrama, se numesc responsabili cu calitatea.

IV Instruirea managementului de varf, a managerilor de la nivel mediu cu privire la sistemul de management al calitatii si standardele ISO

Instruirea proprietarilor de proces / sefi departamente. Dupa cum reiese din practica internationala, aceasta etapa este foarte importanta, deoarece fara participarea

personalului nu se va reusi implementarea cu succes a sistemului de management integrat.

Este importanta stabilirea si atribuirea responsabilitatilor, in domeniul calitatii, sefilor de departamente. Persoanelor carora li s-au atribuit responsabilitati trebuie sa dea dovada de competenta, in caz contrar ele trebuie instruite.

Instruirea sefilor de departamente se va organiza dupa anumite etape:

− Definirea obiectivelor si stabilirea strategiei de instruire;

− Atribuirea responsabilitatilor;

− Pregatirea programelor si materialelor de instruire;

− Livrarea;

− Evaluarea rezultatelor instruirii.

Aceste premise, precum si asigurarea competentelor necesare sefilor de departamente pentru implementarea sistemului de management sunt mentionate in manualul sistemului de management integrat.

Metode si tehnici de management:

Sedinta

Tabloul de bord

Metode de control

V Instruirea tuturor salariatilor cu privire la cerintele standardelor si ale SMQ

Instruirea personalului este necesara deoarece, in majoritatea cazurilor se observa o

rezistenta din partea lor. Pentru a nu ajunge in aceasta situatie, conducerea trebuie sa asigure urmatoarele premise:

- Informarea personalului despre intentia de implementare a unui sistem integrat de

management al calitatii;

- Dezvoltarea si promovarea initiativei personalului in domeniul calitatii;

- Diminuarea rezistentei personalului la schimbare;

- Implicarea personalului in realizarea schimbarilor.

Personalul care efectueaza activitati care influenteaza calitatea produsului trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatii si al experientei adecvate.

Planificarea pentru educarea si instruirea angajatilor trebuie sa ia in considerare modificarile cauzate de natura proceselor organizatiei, etapele de dezvoltare a angajatilor si cultura organizatiei.

Obiectivul este de a avea angajati cu cunostinte si calificari care, impreuna cu experienta, sa imbunatateasca competenta acestora.

Educarea si instruirea trebuie sa puna accent pe importanta satisfacerii cerintelor, nevoilor si asteptarilor clientilor si a altor parti interesate.

Pentru a sprijini realizarea obiectivelor organizatiei si dezvoltarea angajatilor sai, planificarea pentru educare si instruire trebuie sa aiba in vedere:

experienta angajatilor;

cunostintele angajatilor;

insusirile de management si leadership;

rezolvarea problemelor;

insusiri de comunicare;

comportament social si cultural;

cunoasterea pietelor si nevoilor si asteptarile clientilor si ale altor parti interesate;

creativitatea si inovarea.

Pentru a facilita implicarea angajatilor, educarea si instruirea trebuie sa mai includa:

viziunea pentru viitorul organizatiei;

politicile si obiectivele organizatiei;

schimbarea si dezvoltarea organizationala;

initierea si implementarea proceselor de imbunatatire;

beneficii din creativitate si inovare;

programe de instruire pentru noii angajati;

programe de re-instruire pentru angajatii deja instruiti.

V.1 Conceperea unui program de pregatire profesionala

Pregatirea profesionala se poate organiza, sub diverse forme, in cadrul organizatiilor, in unitati specializate sau in institute de invatamant superior.

Cel care concepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

elementele teoretice au valoare in masura in care ele pot fi aplicate la locul de munca al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explica cauzele si de a promova realizari, performante;

experienta este o componenta importanta a procesului de pregatire profesionala. Cel ce concepe programul va avea in vedere participarea activa a cursantilor;

comunicarea este o problema dificila a activitatilor practice. In proiectul planului de pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore pentru aceasta problema;

schimbarile de atitudine urmeaza schimbarilor de comportament.

Realizatorul programului va incerca sa determine schimbarea in atitudinea cursantilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de catre cursanti a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de interpretare.

La elaborarea proiectului programului de pregatire profesionala este necesar sa participe diferite compartimente, in functie de specificul activitatii lor. Se vor stabili metodele de invatare, mijloacele de predare, continutul, locul de predare si alte aspecte necesare. Orice combinatie a acestor elemente poate constitui un model de perfectionare profesionala. Fiecare model are o serie de avantaje si dezavantaje de care se va tine seama in alegerea finala.

In elaborarea unui program de pregatire profesionala se va tine seama de numarul orelor si de lungimea cursului, de nivelul de pornire si de sistemul de apreciere a rezultatelor.

V.2. Metode de pregatire profesionala a salariatilor

Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin pregatirea de laborator.

Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatilor practice, specifice fiecarui post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane.

Pregatirea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica, fiind utilizata, in mod frecvent, in cazul resurselor umane care desfasoara activitati mestesugaresti.

Pregatirea de laborator pune accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit comportament.

Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei

Pentru resursele umane care lucreaza in cadrul unor compartimente, si chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau in participarea resurselor umane la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci. In felul acesta, ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia optima si sa o aplice in practica. In acest caz, unul dintre obiectivele urmarite este de a invata cum s-ar putea aborda, in viitor, problemele similare.

Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat isi poate insusi noi deprinderi si cunostinte profesionale.

Inlocuirea temporara a sefului ierarhic se foloseste pentru pregatirea profesionala a managerilor. Un manager poate fi inlocuit de un subaltern al sau pe o anumita perioada, in mod voit sau fortuit. In acest caz, subordonatul ramane singur. Nemaiavand pe cine sa intrebe, el va fi obligat sa ia singur decizii, sa studieze acte normative, lucrari de specialitate, experienta altor manageri de pe posturi similare. Avantajul consta in puternica implicare a cursantului (subordonatului) si in cunoasterea reactiilor proprii.

Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucreza in compartimentul de marketing, poate functiona mai intai ca reprezentant pentru a cunoaste sistemul de distribuire. Apoi, va efectua anchete in randul clientilor pentru a cunoaste consumatorii si dupa aceea poate lucra in domeniul publicitatii.

Participarea in grupuri eterogene de munca ofera posibilitatea, celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, sa invete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor.in acelasi timp, ei pot sa-si puna in valoare propriile competente.

Participarea ca instructor la programele de pregatire. Alaturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate in procesul de perfectionare profesionala, la aceasta activitate pot participa si alti specialisti, in calitate de instructori. Acestia, oricat de bine ar fi pregatiti, au nevoie sa-si actualizeze pregatirea si sa-si insuseasca noi cunostinte. In felul acesta instructorii pot sa-si autodetermine cerintele de perfectionare.

Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod curent. Ei isi pot forma o imagine mai completa despre organizatie si despre problemele cu care aceasta se confrunta.

Participarea la „comitete-junior”. Organizatiile americane folosesc pentru pregatirea profesionala a tinerilor manageri asa-numitele „comitete-junior”. Acestea nu au caracter exclusiv, rolul lor fiind de investigare si analiza. „Comitetele junior” isi aleg singure subiectele de investigatie si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea organizatiei. Eficienta acestor comitete depinde de seriozitatea si de competenta membrilor, dar si de interesul managerilor superiori pentru solutiile primite.

V.3. Evaluarea pregatirii profesionale

Evaluarea pregatirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.

Pregatirea profesionala este un proces indelungat si costisitor. Masurarea corecta a beneficiilor si a costurilor de pregatire profesionala este dificila si presupune luarea in considerare a unor efecte de natura diferita.

Costuri

Beneficii

- salariile instructorilor;

- materiale pentru pregatire;

- cheltuielile instructorilor (cazare, transport);

- echipamentele folosite in procesul de instruire;

- salariile celor care se instruiesc;

- cheltuielile efectuate de cei care se instruiesc;

- productia pierduta ca urmare a absentei celor care participa la programele de pregatire.

- cresterea productiei/vanzarilor ca urmare a imbunatatirii procedurilor si metodelor folosite;

- reducerea erorilor in aprecierea situatiilor(valorificarea oportunitatilor si evitarea amenintarilor);

- reducerea rebuturilor ca urmare a imbunatatirii sistemului de organizare;

- reducerea posturilor si a activitatilor cu caracter birocratic;

- crearea unor noi locuri de munca;

- imbunatatirea climatului organizational

Evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca un proces prin care se masoara urmatoarele aspecte:

reactia sau atitudinea celor instruiti fata de formele si calitatea programului de instruire;

cunostintele acumulate in timpul procesului de pregatire;

modificarea comportamentului celor instruiti;

rezultatele, efectele ce se obtin ca urmare a pregatirii.

VI. Identificarea proceselor si a interactiunilor dintre acestea

In standardul ISO 9001:2008, abordarea tip proces recomanda organizatiilor sa identifice, implementeze, sa conduca si sa imbunatateasca permanent eficienta proceselor care sunt necesare sistemului de management al calitatii si sa conduca interactiunea acestora in scopul indeplinirii obiectivelor organizatiei

Abordarea tip proces are ca tinta indeplinirea unui ciclu dinamic al imbunatatirii continue si permite castiguri semnificative pentru organizatie. Totodata, o asemenea abordare faciliteaza focalizarea catre clienti si cresterea satisfactiei acestora, prin identificarea proceselor cheie din organizatie si dezvoltarea lor ulterioara in directia imbunatatirii continue.

Rezultatul dorit este asadar mai sigur si de un nivel superior daca activitatile desfasurate in acest scop se realizeaza ca proces. Interactiunile activitatilor unei organizatii sunt complexe si genereaza o retea de procese. Abordarea pe baza de proces presupune tocmai identificarea acestor procese, pe care trebuie sa le implementeze, sa le tina sub control si sa le imbunatateasca continuu eficienta. Lantul de procese include procese ale managementului, procese de realizare a lucrarilor si procese suport, precum si procese de monitorizare si de masurare.

Abordarea prin proces impune si folosirea ciclului PDCA (fig.1), care este strans asociat cu planificarea, implementarea, controlul si imbunatatirea continua a executarii prestatiilor, precum si a celorlalte procese din Sistemul de management al calitatii.

Cererile cetatenilor si a altor parti interesate pot fi realizate numai prin functionarea corecta a proceselor interne. Satisfacerea cerintelor clientilor cu cheltuieli minime se poate infaptui numai daca procesele sunt controlate astfel incat rezultatele lor sa fie adecvate de prima data.

In determinarea modului in care se poate realiza controlul fiecarui proces este necesar sa fie parcurse urmatoarele etape:

intelegerea modelului de proces si aplicarea sa;

intelegerea factorilor care produc variabilitatea intr-un proces, intrucat controlul variabilitatii reprezinta calea de realizare a unui produs conform;

intelegerea modului de identificare si controlare a proceselor;

documentarea proceselor si a controlului in cadrul afacerii, permit operatorilor sa se asigure ca procesele sunt stapanite in mod efectiv.

Identificarea proceselor necesare Sistemului de management al calitatii si aplicarea acestora poate porni de la urmatoarele intrebari:

Care sunt procesele necesare pentru sistemul de management al calitatii?

Exista procese subcontractate ?

Care sunt intrarile si iesirile fiecarui proces?

Cine sunt clientii acestor procese si care sunt cerintele lor?

Exista un responsabil de proces ?

Determinarea interactiunilor dintre procese se poate stabili pe baza raspunsurilor la urmatoarele intrebari:

Care este fluxul general al proceselor (harta proceselor)?

Care sunt interfetele intre procese?

Ce documentatie este necesara ?

Pentru stabilirea criteriilor si metodelor prin care se poate demonstra ca atat operarea, cat si controlul asupra acestor procese sunt efective, trebuie sa gasim raspunsul la urmatoarele intrebari:

Care sunt caracteristicile rezultatelor procesului?

Care sunt criteriile pentru monitorizare, masurare si analiza?

Cum pot fi incluse aceste criterii in sistemul de management al calitatii si in procesul de executare a lucrarilor ?

Ce metode sunt adecvate pentru colectarea datelor?

Pentru asigurarea resurselor si informatiilor necesare sprijinirii operarii si monitorizarii acestor procese recomandam sa se porneasca de la raspunsul la urmatoarele intrebari:

Care sunt resursele necesare fiecarui proces?

Care sunt canalele de comunicare ?

Cum se pot furniza informatii despre procese?

Cum se obtine feedback-ul ?

Ce date trebuie colectate si ce inregistrari trebuie pastrate?

Masurarea, monitorizarea si analiza proceselor se bazeaza pe cunoasterea raspunsurilor la intrebarile:

Cum se pot monitoriza performantele proceselor (satisfactia clientului)?

Ce masuratori sunt necesare ?

In ce mod pot fi analizate cel mai bune informatii rezultatele (ce tehnici statistice se pot folosi) ?

Care sunt concluziile rezultate din analize?

Implementarea actiunilor necesare pentru indeplinirea obiectivelor planificate si imbunatatirea continua, presupune sa cunoastem:

Cum se poate imbunatatii procesul ?

Ce actiuni corective sau preventive trebuie luate ?

Sunt aceste actiuni eficiente si se pot implementa?

VII. Scolarizarea auditorilor

Se face de catre organismele de certificare, ASRO, alte organisme abilitate. Scolarizarea presupune participarea la cursurile acestor organisme, insumand 40 de ore, in care se predau elemente de teorie si se prezinta studii de caz.

In urma absolvirii acestui curs participantii primesc un certificat de auditor intern, valabil trei ani,dupa care trebuie sa fie recertificat.

Pentru a obtine certificatul de auditor extern mai trebuie sa participe la cinci contracte de certificare,intr-un organism de certificare, sub indrumarea unui membru al acestuia.

Vom reveni asupra cunostintelor pe care trebuie sa le detina auditorii la capitolul de prezentare a auditului anual de mentinere.

VIII. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITATII


Principalele documente ale sistemului de management al calitatii si modul de intocmire sunt prezentate in standardul ISO TR 10013: 2003 – Ghid pentru documentatia sistemului calitatii. Referiri la documente se fac si in standardele ISO 9000 si ISO 9001. Aceste standarde acorda o importanta mare elaborarii si administrarii documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovada tangibila ca procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate si aprobate, iar modificarile sunt tinute sub control. De asemenea, existenta acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitatii sistemului calitatii cu standardul de referinta si confirmarea implementarii efective a sistemului ( este cazul, de exemplu, a auditului intern de calitate).

Rolul documentelor pentru implementarea si aplicarea sistemului de calitate intr-o organizatie consta in:

- obtinerea conformitatii cu prevederile din referentialul, stasuri etc;

- asigurarea instruirii salariatilor pentru cunoasterea modului de aplicare a sistemului de calitate;

- asigurarea repetabilitatii si trasabilitatii;

- furnizeaza dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitatii.

Amploarea documentatiei pentru o organizatie, difera in functie de marimea si obiectul activitatii, complexitatea proceselor si interactiunea acestora, pregatirea personalului etc. Conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitatii sunt:

Politica si obiectivele referitoare la calitate

Manualul calitatii

Procedurile documentate (de sistem) cerute de standardele de referinta

Procedurile operationale ( de lucru)

Instructiunile de lucru (formulare, planurile calitatii, specificatii etc.)

Inregistrari

In figura urmatoare se prezinta documentele sistemului de management al calitatii intr-o ierarhizare piramidala , corespunzator cu importanta acestora.

Politica si obiectivele calitatii

Este o declaratie in care se prezinta directiile si obiectivele ce vor fi urmarite de catre organizatie in domeniul calitatii. Declaratia include si angajamentul managerului privind implicarea sa totala in aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare.

Pentru elaborarea politicii calitatii, Comitetul 11 al Organizatiei Europene pentru Calitate a elaborat o directiva, care poate constitui un document orientativ foarte util pentru conducerile organizatiilor. Directiva prevede ca, in general, politica calitatii se elaboreaza de sus in jos, pe baza politicii generale a organizatiei stabilita de managementul acestuia. Apoi se deruleaza printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpreteaza si isi formuleaza obiectivele ce trebuie indeplinite de fiecare compartiment, astfel incat politica si obiectivele generale ale organizatiei sa fie realizate. Directiva mentioneaza si posibilitatea elaborarii politicii calitatii de jos in sus. Aceasta depinde insa de cultura organizatiei, respectiv de nivelul de cultura si pregatirea profesionala a salariatilor, ca si de posibilitatile de instruire si de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea organizatiei. De asemenea, directiva precizeaza ca politic calitatii trebuie controlata pentru a fi actualizata ori de cate ori este necesar. In acest scop pot fi luate in considerare rezultatele auditurilor efectuate, ale analizelor de management, schimbarile de mediu etc. De regula politica calitatii se revede anual.

Politica se prezinta in scris si trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:

- sa fie concisa si usor de retinut;

- sa se defineasca ce se asteapta de la salariati;

- sa fie globala, adica sa se refere la toate aspectele fundamentale ale calitatii.

Politica managementului organizatiei Solutions S.R.L. se caracterizeaza printr-o actiune continua privind calitatea, mediul, si securitatea in vederea indeplinirii cerintelor si asteptarilor clientilor sai, a cerintelor legale si de reglementare urmarind cresterea satisfactiei clientilor, in conditii de eficienta economica si profit.

OBIECTIVELE CALITATII

In climatul economic actual mentinerea Solutions S.R.L. in atentia clientilor nostri, presupune nu numai un anumit nivel calitativ al produselor si serviciilor, dar si asigurarea ca nivelul calitatii se mentine pe termen lung,se imbunatateste continuu in conditiile respectarii cerintelor legale si de reglementare.

In context cu cele de mai sus si a strategiei organizationale, pentru a pune in practica politica referitoare la calitate s-au stabilit urmatoarele obiective generale ale calitatii:

Termen scurt si mediu

• obtinerea si mentinerea autorizarilor /reglementarilor necesare domeniului nostru de activitate pana la 31.12.2010.

• dezvoltarea unor sisteme moderne si rapide de contact cu clientii companiei

( chestionare cu intrebari, pagina web ).

• reducerea cu 75% a numarului de reclamatii si rezolvarea operativa a tuturor

sesizarilor / reclamatiilor clientilor si furnizarea unui raspuns in maximum 48 de ore.

• cresterea cifrei de afaceri prin reducerea costurilor, prin optimizare continua a

proceselor de fabricatie, de productie si logistica.

Termen lung

• fidelizarea clientilor .

• cresterea cifrei de afaceri prin imbunatatirea calitatii .

• cresterea nivelului de satisfactie al clientilor .

Modul de indeplinire al acestor obiective si gradul lor de adecvare, vor fi analizate anual, odata cu politica referitoare la calitate, in vederea actualizarii si intreprinderii masurilor necesare.

Manualul calitatii

Este un document unic, specific fiecarei organizatii, in care sunt descrise standardul de referinta si sistemul de calitate implementat.

De regula, manualul calitatii are forma unui dosar, la care pe coperta se trece titlul si obiectul manualului, iar in interior se prezinta continutul care include cuprinsul, unde se indica:

numarul si titlul capitolului, pagina, numele si semnatura celui care a elaborat manualul, modificarile efectuate, angajamentul managementului si politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurta prezentare a organizatiei, sunt prezentate responsabilitatile si regulamentul de functionare, documentele de referinta pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezinta lista documentelor la care se fac referiri in manual dar nu sun cuprinse in acesta (de exemplu standardul).

Cuprinsul mai contine prezentarea sistemului de management al calitatii, unde sunt descrise toate procesele realizate in organizatie si interactiunea dintre acestea, dispozitii referitoare la analiza, actualizarea si administrarea manualului calitatii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor si instructiunilor etc.

Intrucat la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiza a modului in care au fost indeplinite cerintele standardului de referinta, este recomandat ca manualul sa fie structurat pe capitolele din standard si sa se arate cum se realizeaza fiecare capitol.

Prezentarea structurii manualului calitatii unei organizatii

Cuprinsul manualului

Cap. I- Generalitati

In cuprinsul acestui capitol se regasesc:

declaratia managerului;

administrarea manualului calitatii;

lista de difuzare a manualului calitatii;

terminologie; documente de referinta;

fisa de inregistrare a modificarilor;

fisa de evidenta a editiilor manualului calitatii;

Cap. II- Prezentarea organizatiei

Cap.III – Descrierea sistemului calitatii

politica in domeniul calitatii;

responsabilitati si autoritate in domeniul calitatii;

documentele sistemului calitatii;

organizarea activitatilor referitoare la calitate;

analiza calitatii efectuata de conducerea organizatiei

Cap. IV- Elementele sistemului calitatii corespunzator modelului ales ca referinta.

Anexe:

proceduri

instructiuni de lucru

alte documente ale calitatii

Fiecare capitol din manual este prefatat de o pagina de garda semnata de

conducerea organizatiei si de seful compartimentului ,,Calitate”. Capitolul are un cuprins care indica codul si denumirea sectiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagina fiind identificata prin numar, editie curenta si data editiei. Pagina de garda a fiecarui capitol se reface cu ocazia modificarilor care se fac in cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de garda a manualului si cuprinsul se reediteaza la fiecare modificare facuta in manual.

Redactarea si administrarea manualului calitatii

Este recomandat ca manualul sa fie elaborat de catre organizatie cu forte proprii. Aceasta cale prezinta avantajul unei mai bune cunoasteri a situatiei din interiorul organizatiei, obiectivele pornesc din dorintele salariatilor si astfel va exista o mai buna motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactarii si administrarii revine de regula sefului compartimentului ,,Calitate”

In situatia elaborarii manualului de catre seful compartimentului ,,Calitate”, acesta va retine originalul manualului si o copie pe care se vor face modificarile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate, sub un control strict, compartimentelor interesate.

Administrarea manualului calitatii se realizeaza de compartimentul ,,Calitate” prin revizii periodice. Orice modificare ulterioara este inscrisa intr-un document de modificare aprobat de seful calitatii si de conducerea de varf a organizatiei. Modificarile facute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse in modificarile rezultate in urma reviziilor anuale ale manualului.

Procedura

Prin procedura se intelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care contine procedura este denumit ,,document de procedura”. Rolul procedurilor in managementul calitatii este de a reglementa activitatile importante pentru calitate, astfel incat acestea sa poata fi masurabile si tinute sub control. Se poate aprecia ca procedurile sunt si un instrument important prin care organizatiile isi pot identifica situatia in domeniul calitatii si instrui salariatii pentru realizarea cerintelor sistemului calitatii.

Procedurile pot fi prezentate in scris, cand sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate si sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activitati). Cele sase proceduri documentate prevazute in standard sunt: controlul documentelor; controlul inregistrarilor; audituri interne; controlul produsului neconform; actiuni corective; actiuni preventive. Pentru prezentarea activitatilor care se desfasoara intr-o singura zona (o singura activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifica in proceduri de sistem, proceduri operationale de incercare, proceduri de inspectie etc

Forma de prezentare a procedurilor poate fi literara, logigrama etc., in functie de specificul organizatiei si al procesului descris.

Prima pagina a unei proceduri contine, in general, urmatoarele informatii: titlul, codul, numele si semnatura celor care au intocmit-o si au aprobat-o, numarul exemplarului, editia si data acesteia. In ceea ce priveste cuprinsul, asa cum se recomanda in standardul ISO 10013:2003, o procedura fundamentata trebuie sa contina: referiri la politica calitatii, scopul (de ce a fost scrisa), obiectul (descrierea domeniului pe care il acopera), responsabilitati, metode folosite, documente de referinta, inregistrari, anexe etc. In procedura se definesc elementele de intrare-iesire si, foarte important, cum se masoara caracteristicile elementelor de proces si indicatorii de performanta folositi in acest scop. De asemenea, se mentioneaza metodele de tinere sub control a proceselor si modul de identificare a documentelor, necesitatile organizatie pentru resurse etc.

Conform modelului de abordare bazat pe proces, promovat de Standardul ISO 9001:2008, procesele sunt clasificate pe trei categorii:

- procese principale, sunt acele procese care adauga valoare direct clientului extern


- procese suport, care adauga valoare pentru clientul intern si ajuta la desfasurarea activitatii

- procese manageriale, care includ cerintele obligatorii ale standardului. Toate procedurile sunt gandite prin prisma ciclului P-D-C-A

A P

C D

Intocmirea unei proceduri de proces se bazeaza pe fisa procesului, al carei continut este prezentat in tabelul nr.1, iar in fig. se prezinta sub forma de logigrama un exemplu de procedura de proces, care fundamenteaza modalitatea de acordare de catre o banca a unui credit.

Nr. Crt.

Tabelul nr 1

Capitole Recomandari de completare (descrierea etapei)

Responsabilul de proces

Functia care are responsabilitatea conducerii si monitorizarii procesului

Scopul procesului La definirea scopului se tine seama de rolul procesului

Domeniul de aplicare Se vor preciza unde, pentru ce si de catre cine se efectueaza sau controleaza procesul descris

Definitii si abrevieri Se vor definii termenii, abrevierile si cuvintele care au un anumit inteles intr-un context dat

Documente de referinta Se vor trece documentele de rang superior procesului descris

Obiectivele procesului Vor fi stabilite obiectivele procesului descris astfel incat sa indeplineasca urmatoarele caracteristici: simple masurabile, adcvate, realiste, temporare

Indicatori de performanta

Metode de masurare a indicatorilor

Date de intrare in proces

Fluxul activitatilor –

etapele procesului

Vor fi identificati indicatorii de performanta masurati in mod curent pentru proces (indicatori de eficienta si de eficacitate)

Se definesc metodele prin care sunt masurati indicatorii de performanta identificati

Sunt stabilite cerintele initiale pentru proces: resurse umane, materiale, echipamente, metode, mediu. Se vor enumera conditiile ce trebuie indeplinite sau asigurate inainte de inceperea procesului descris

Pentru a facilita descrierea fluxului activitatilor se intocmeste logigrama procesului. Se vor oferi suficiente detalii astfel incat o persoana calificata sa poata intelege procesul descris fara supervizare directa. Procesul va fi descris pe etape, precizandu-se cum este initiata fiecare etapa si cum conduce la etapa urmatoare

Nr. Crt.

Capitole Recomandari de completare (descrierea etapei)



Criterii de acceptare Vor fi precizate conditiile ce trebuie indeplinite pentru ca rezultatul activitatii sa fie cel prestabilit

Date de iesire din proces

Rezultatul prestabilit ar procesului

13 Prevederi sau protectii Daca este cazul se vor enumera masurile de protectie pentru echipamente, personal, mediu etc.

Procese suport Se identifica procesele suport semnificative pentru bune derulare a procesului descris

5 Clienti Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului

Inregistrari si anexe Se vor declara documentele care constituie inregistrari ale calitatii si formularele utilizate pentru activitatea descrisa

Cap .5 Alte documente ale sistemului de management al calitatii

Documentele prezentate mai inainte sunt fundamentale parti componente) pentru sistemul de management al calitatii. Dar, pentru functionarea corespunzatoare si mai cu seama pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerintele specificate si a verifica eficienta sistemului , este necesara tinerea la zi si a unor documente de inregistrare a observatiilor referitoare la calitate, cum sunt: instructiuni de lucru, proceduri si instructiuni de inspectie, de incercare, fise tehnologice, desene.

Inregistrarile se fac in legatura cu receptia produsului, serviciului, cu ocazia inspectiilor si incercarilor, in legatura cu comportarea produsului in perioada de garantie si postgarantie si se pastreaza un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele beneficiarului si a faptului ca sistemul calitatii implementat de STE este functional

Existenta tuturor acestor documente se concretizeaza si intr-o serie de avantaje pentru STE. Documentele reprezinta o sursa importanta de informatii fundamentate, cu privire la activitatile desfasurate pentru asigurarea calitatii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima increderea ca STE-ul poseda abilitatile necesare realizarii produselor in conformitate cu cerintele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaza comunicarea in interiorul STE-ului, in special cu privire la modul in care salariatii si-au indeplinit sarcinile pentru imbunatatirea continua a calitatii si realizarea unui feed-back intre conducere si angajati.

Cap.6 Procesul elaborarii documentelor sistemului de management al calitatii si controlul documentelor

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitatii este necesar sa se identifice procesele necesare pentru implementarea eficienta a sistemului, sa se inteleaga interactiunea dintre procese, sa se documenteze procesele in volum si structura.

Logigrama – Credite catre persoane fizice

Cine

Ce?

Cum? Unde

Suc.: adm. Cont.

Informare client

Instructiuni lucru

(documente)

Inregistrari

Suc.: ofiter de credite, client

Completarare documente

Suc.: oferte credite

Analiza dosar

Suc.:Director

Aprobare?

Nu

Da

Suc Of. Credit, adm contab, casier

Acordare de credit

Suc.: Of credite, adm contab, casier

Rambursare

Centrala Dir Reltail Economist, sef serviciu

Monitorizare/

feed-back

Centrala Dir. Retail Economist, sef serv

Imbunatatire Nu

Centrala Dir. Retail Economist, sef serv

Da

Proiectare/dezvoltare

Fig. nr

Cine elaboreaza documentele? Documentele se elaboreaza de persoanele implicate in realizarea proceselor si activitatilor din STE. Acestia , cunoscand cel mai bine procesele, au abilitatea sa le descrie si sa propuna documente corespunzatoare.

Pentru siguranta actiunii se recomanda ca responsabilul cu calitatea sa le faca o instruire minima in legatura cu modul de elaborare a documentelor.

Dupa documentarea fiecarei activitati, compartimentul Calitateare sarcina sa le verifice daca sunt in conformitate cu realitatea. Elaborare a documentatiei de catre cei implicati in realizarea proceselor si activitatilor are avantajul ca personalul intelege mai bine cerintele si este motivat in realizarea acestora.

Etapele procesului de elaborare a documentelor

Principalele activitati ce trebuie intreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitatii sunt:

cunoasterea cerintelor privind documentele sistemul de management al calitatii;

obtinerea informatiilor despre sistemul de management al calitatii, procesele existente

si interactiunea dintre acestea;

analiza documentelor existente si adaptarea acestora la cerintele sistemului;

instruirea personalului implicat in elaborarea documentelor;

folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislatia);

se stabileste structura si forma de prezentare a documentelor;

se elaboreaza documentele (se elaboreaza mai intai diagrama de flux, respectiv schema logica de desfasurare a procesului);

se analizeaza diagramele, se imbunatatesc si se implementeaza;

se valideaza documentatia printr-o implementare de proba;

se finalizeaza continutul si forma documentelor;

se analizeaza documentatia finala si se aproba.

Controlul documentelor se realizeaza prin activitati cum sunt: analiza si aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificarilor, controlul editiei si a modificarilor etc.

Asadar,

Etapele procesului de elaborare a documentelor SMQ

Principalele activitati care se desfasoara pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitatii sunt:

Instruire pentru cunoasterea cerintelor privind documentele sistemul de management al calitatii;

obtinerea informatiilor despre sistemul de management al calitatii, procesele existente si interactiunea dintre acestea;

analiza documentelor existente si adaptarea acestora la cerintele sistemului;

instruirea personalului implicat in elaborarea documentelor;

folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislatia);

stabilirea structurii si formei de prezentare a documentelor;

elaborarea documentelor (se elaboreaza mai intai diagrama de flux, respectiv schema logica de desfasurare a procesului);

analiza diagramelor, imbunatatirea si implementarea acestora;

validarea documentatiei printr-o implementare de proba;

finalizarea continutului si formei documentelor;

analiza documentatiei finale si aprobarea

IX Implementarea sistemului de calitate si evaluarea conformitatii acestuia cu cerintele Standardului ISO 9001:2008

Conducatorul echipei de implementare a SMC va stabili procesele organizatiei si necesarul de proceduri. Se recomanda ca in acesta etapa sa se realizeze o instruire cu personalul fiecarui departament pentru explicarea cerintelor ISO 9001 aplicabile proceselor care se desfasoara in fiecare departament.

Pentru fiecare proces se va avea in vedere identificarea elementelor de descriere a proceselor asa cum sunt prezentate la punctul anterior si, de asemenea, se vor stabili toate formularele utilizate in organizatie, inclusiv formularele cu regim special. Atunci cand este cazul, se vor introduce formulare noi. Se recomanda realizarea unui circuit intern al documentelor care sa cuprinda: denumire document, emitent, aprobare, nr de exemplare, are la baza, serveste ca, termene de intocmire/pastrare etc.

Proiectarea fiselor de post, daca ele nu exista deja, se face in etapa de initiere a proiectarii sistemului calitatii.

Pentru Directorul Calitatii (DC) trebuie realizata o decizie interna care sa specifice ca este Reprezentantul managementului (RM)

Daca nu se doreste ca DC sa fie RM se va elabora o decizie pentru o alta functie de conducere din organigrama.

Organigrama trebuie sa includa toate functiunile organizatiei (poate sa existe cumul de functii): marketing, comercial (vanzari si aprovizionare), productie, calitate, finaciar contabil, calitate, mentenanta, secretariat-administrativ, financiar contabil.

Trebuie realizata o lista cu inlocuitori pe functii.

Recomandam ca la proiectarea fiselor de post sa se utilizeze chestionare de identificare a cerintelor si a relatiilor postului. In documentatia prezenta exista doua modele: unul pentru sef de departament si altul pentru subordonat.

Definirea procedurilor se poate face incepand cu cele obligatorii si continuand cu celelalte proceduri pana la documentarea tuturor proceselor. In documentatie veti gasi modele pentru toate procedurile obligatorii precum si modele de proceduri pentru alte tipuri de procese.

Prezentarea structurii si a modului de intocmire a procedurilor este prezenta in procedura “Elaborarea si controlul documentelor”.

Este foarte importanat sa se preia sistemul de management existent in organizatie si acesta sa fie “completat” cu cerintele ISO 9001 care nu se regasesc.

Se recomanda sa se optimizeze numarul de formulare si sa se utilizeze cat mai multe formulare in format electronic.

Pentru a castiga timp se recomanda ca pe masura ce o procedura este elaborata , verificata si apobata, ea sa fie si implementata. Implementarea incepe cu instruirea personalului utilizator privind specifcatiile procedurii.

In perioada de “ancheta” a procedurii, utilizatori trebuie sa transmita sugestii pentru imbunatatirea procedurii astfel incat acesta sa fie usor de aplicat.


X Definirea actiunilor corective, asistenta la analiza de management si auditul intern de constatare a implementarii SMQ



Procedura de sistem Actiuni corective stabileste responsabilitatea, autoritatea si mecanismele destinate determinarii cauzelor neconformitatilor, analizei acestora, determinarii si implementarii actiunilor necesare pentru evitarea reaparitiei lor, actiunile corective intreprinse, inregistrarea rezultatelor.

Actiunile corective sunt initiate de:

Ø sefii compartimentelor, cu ocazia analizei reclamatiilor de la clienti sau a constatarii unor deficiente in activitatea din subordine;

Ø sefii compartimentelor, cu ocazia efectuarii auditurilor interne sau in urma auditurilor efectuate de terti;

Ø comisiile interne, grupurile de lucru, cu ocazia analizelor neconformitatilor identificate si a controalelor periodice efectuate de personalul desemnat de conducerea acestora.

Determinarea corecta a cauzelor reale se realizeaza pe baza de documente, inregistrari de inspectii, inregistrari ale monitorizarii proceselor, constatari ale auditurilor, reclamatii sau chestionare de evaluare a satisfactiei clientilor. De asemenea, se analizeaza erorile din circuitul informational si deficientele de comunicare. Stadiul de punere in aplicare a actiunilor corective stabilite pentru diferite tipuri de neconformitati aparute este analizat periodic de catre management.

AUDITUL INTERN

Este punctul din standard care trateaza metodele de evaluare a performantelor si eficacitatii sistemului de management al calitatii.

Astfel, organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina daca sistemul de management al calitatii:

• este conform cu modalitatile planificate, cu cerintele acestui standard si cu cerintele sistemului de management al calitatii stabilit de catre organizatie;

• este implementat si mentinut in mod eficace.

Auditurile interne trebuie planificate si programate in functie destarea, importanta si complexitatea proceselor si zonelor care trebuie audiate, precum si rezultatele auditurilor precedente.

Auditurile interne ale sistemelor de management al calitatii au ca scop evaluarea actiunilor corective sau de imbunatatire necesare, in cadrul propriei organizatii. Ele sunt efectuate de intreprinderea insasi, fiind denumite audituri 'prima parte' (first part audits).

De regula, aceste audituri reprezinta o combinatie intre auditul calitatii produsului/serviciului, procesului si sistemului calitatii intreprinderii.

Metodologia auditului sistemelor de manangement al calitatii

Standardul international ISO 10011 stabileste principiile, criteriile, practicile de baza si furnizeaza linii directoare pentru planificarea, efectuarea si documentarea auditului sistemelor de management al calitatii.

De asemenea, prevede criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor si liniile directoare pentru managementui programelor de audit.

Acest standard a fost adoptat si de tara noastra ca standard national. Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului de management al calitatii presupune parcurgerea urmatoarelor etape: declansarea, pregatirea si realizarea auditului, elaborarea documentelor acestuia, incheierea auditului si urmarirea implementarii actiunilor corective.

a) Declansarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecventei acestuia si examinarea preliminara (prin auditul de preevaluare).

Obiectui auditului este stabilit de client. Se recomanda ca aceasta decizie sa fie luata impreuna cu responsabilul auditului, putand fi consultata si intreprinderea auditata. Clientul stabileste, de asemenea, standardele sau documentele de referinta pentru efectuarea auditului sistemului calitatii.

Frecventa auditurilor este stabilita tot de catre client, in functie de eventualele modificari importante intervenite in managementui intreprinderii, care ar putea afecta sistemul calitatii acestuia, de modificarile aduse in mod direct sistemului etc. Pot fi luate in considerare si concluziile auditurilor anterioare.

Examinarea preliminara (auditul de preevaluare) consta in analiza documentatiei referitoare la metodele utilizate de catre cel auditat pentru satisfacerea cerintelor sistemului calitatii. Principalul document analizat este manualul calitatii sau un document echivalent cu acesta.

Daca, urmare a acestei examinari , rezulta ca sistemul calitatii descris de cel auditat nu este corespunzator pentru satisfacerea cerintelor, se recomanda ca auditul propriu-zis sa fie efectuat dupa rezolvarea problemelor constatate.

b) Pregatirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit si stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfasurarii auditului.

Planul de audit trebuie aprobat de client si comunicat auditorilor si celui auditat. Se recomanda ca acest plan sa fie astfel conceput incat sa aiba flexibilitatea necesara pentru a putea fi adaptat unor situatii concrete, pe baza informatiilor obtinute in timpul efectuarii auditului.

Organizarea echipei de audit. Auditul sistemului de mangement al calitatii poate fi efectuat de unul sau mai multi auditori. Responsabilitatea generala a auditului revine responsabilului de audit ('lead auditor'). El trebuie sa aiba capacitatea, experienta si autoritatea necesara pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului, in toate fazele desfasurarii acestuia. Responsabilul de audit stabileste atributiile fiecarui auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calitatii, sau pe componentele intreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde si experti, specialisti in domeniul respectiv, auditori in curs de formare sau observatori, in conditiile acceptarii lor de catre client, cel auditat si de responsabilul auditului.

Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfasurarii auditului si pentru consemnarea si raportarea concluziilor pot fi utilizate urmatoarele tipuri de documente: liste de verificare-pentru evaluarea fiecarui element al sistemului de management al calitatii (elaborate, de regula, de auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente); formulare-pentru raportarea observatiilor auditorului; formulare-pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor etc. Documentele de lucru trebuie astfel concepute incat sa nu limiteze activitatile sau investigatiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfasurarii auditului.

c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape:

v    reuniunea de deschidere

v    examinarea propriu-zisa a elementelor sistemului calitatii

v    reuni­unea de incheiere a auditului.

Reuniunea de deschidere are loc in urmatoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiectivelor si domeniului de aplicare al auditului, prezentarea succinta a metodelor si procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare intre echipa de audit si cel auditat, confirmarea asigurarii mijloacelor si facilitatilor necesare efectuarii auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de incheiere, precum si reuniunile intermediare ale echipei de audit cu conducerea intreprinderii, clarificarea detaliilor planului de audit.

Examinarea sistemului calitatii sau a unor elemente ale acestuia presupune culegerea dovezilor si formularea observatiilor auditorilor.

Culegerea dovezilor se realizeaza prin analiza documentelor, chestionarea personalului implicat in domeniul auditat si prin observarea directa a desfasurarii activitatilor in domeniul respectiv.

Observatiile auditorilor formulate dupa auditarea tuturor activitatilor sunt analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformitati. Aceste neconformitati trebuie sa fie documentate clar si concis si demonstrate pe baza unor dovezi corespunzatoare. Identificarea neconformitatilor se realizeaza in raport cu cerintele specificate in standard sau in alte documente de referinta ale auditului. Se recomanda ca observatiile sa fie analizate de responsabilul de audit, impreuna cu reprezentantul conducerii intreprinderii auditate.

In mod obisnuit, neconformitatile constatate cu prilejul auditului se clasifica, in functie de gravitatea lor, in doua categorii: majore si minore. Aceasta delimitare este importanta in luarea deciziei de aprobare/certificare a sistemului calitatii organizatiei.

Neconformitatile majore se refera la nesatisfarea cerintelor standardului de referinta care afecteaza intr-o masura importanta implementarea sau mentinerea sistemului calitatii. Exemple tipice de asemenea neconformitati sunt considerate urmatoarele :

v    definirea si documentarea necorespunzatoare a politicii organizatiei referitoare la calitate sau a procedurilor sistemului calitatii;

v    cerintele prevazute in procedurile sistemului calitatii nu au fost documentate intr-o masura semnificativa; cerinta specificata de standardul de referinta, relevanta pentru o anumita activitate, nu a fost mentionata;

v    inregistrarile referitoare la calitate nu demonstreaza functionarea eficienta a sistemului caliatii.

In cazul constatarii unor neconformitati majore, echipa de audit nu recomanda aprobarea/certificarea sistemului calitatii organizatiei auditate.

Neconformitatile minore sunt neconformitati izolate sau sporadice care nu afecteaza in mod semnificativ implementarea sau mentinerea sistemului calitatii. Exemple tipice de asemenea neconformitati sunt considerate urmatoarele :

existenta unor abateri minore in implementarea procedurilor documentate ale sistemului de management al calitatii;

unele inregistrari referitoare la calitate sunt incomplete, astfel incat nu pot servi la demonstrarea functionarii corespunzatoare a sistemului

stadiul confirmarii metrologice a unor echipamente de incercari nu este identificat;

unele documente referitoare la sistemul calitatii nu sunt semnate sau nu exista alte dovezi privind aprobarea lor.

In cazul constatarii unor neconformitati minore, echipa de audit recomanda aprobarea/certificarea sistemului calitatii organizatiei auditate, urmand ca verificarea implementarii actiunilor corective necesare sa se faca, de regula, cu prilejul auditului de supraveghere.

Pentru ca o neconformitate sa poata fi considerata minora este important ca aceasta sa apara in mod izolat. In caz contrar, poate deveni o neconformitate majora.

Reuniunea de incheiere cu conducerea intreprinderii are loc inainte de elaborarea raportului de audit. La aceasta reuniune pot participa si responsabilii domeniilor auditate. Responsabilul auditului prezinta constatarile echipei de audit si concluziile acesteia privind eficacitatea sistemului calitatii in realizarea obiectivelor. Auditorii pot face recomandari, daca acest lucru este cerut de intreprinderea auditata, privind imbunatatirea sistemului de management al calitatii.

d) Elaborarea si gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu care se finalizeaza auditul sistemului calitatii este raportul de audit.

Elaborarea raportului de audit se realizeaza sub coordonarea responsabilului de audit.

Difuzarea raportului de audit. Raportul de audit este predat clientului de catre responsabilul auditului. Clientui este cel care pune la dispozitia conducerii intreprinderii auditate un exemplar al acestui raport. Difuzarea raportului catre terti este posibila numai cu acordul celui auditat.

Pastrarea documentelor auditului se realizeaza potrivit celor stabilite de comun acord, de catre client, organismul auditor si cel auditat.

e) Incheierea auditului. Auditul se considera incheiat atunci cand raportul de audit a fost predat clientului.

f) Urmarirea actiunilor corective. Responsabilitatea stabilirii actiunilor corective pentru eliminarea neconformitatilor identificate cu prilejul auditului sau a cauzelor acestora revine intreprinderii auditate.

Responsabilitatea auditorului se limiteaza la identificarea neconformitatilor.

Clientul, impreuna cu cel auditat, poate stabili, dupa consultarea organismului auditor, data finalizarii actiunilor corective si a auditurilor de urmarire ('follow-up audits'). Dupa verificarea implementarii actiunilor corective, organismul auditor poate elabora un 'raport de urmarire', pe care-l va difuza in acelasi mod ca si raportul de audit initial.

Diagrama de flux a procesului de audit

Diagrama de flux ajuta auditorul sa observe ca auditul se desfasoara sistematic si ca nu au fost omise etape importante. In fig.2.1. se prezinta, exemplificativ, diagrama de flux pentru un audit, prin care se evalueaza implementarea si eficienta sistemului calitatii.Din figura rezulta etapele procesului de audit de la colectarea datelor, analiza si evaluarea lor pana la raportarea rezultatelor auditului.Diagrama prezentata poate fi modificata pentru a se adapta la cerintele clientului si ale auditului.


Oval: Este documentat(a) NU


DA

Oval: Documentarea este corespunzatoare? NU


Oval: Este implementat? DA NU

Reia ciclul pentru fiecare obiectiv

 


DA NU


DA

Oval: Sunt toate obiectivele   auditului atinse?


NU


DA


Oval: STOPFig. 2.1. Diagrama de flux pentru un audit

2.4. Alte documente de lucru

Fiecare echipa de audit isi poate stabili propriile documente de lucru. Consideram, totusi, ca cel putin urmatoarele documente de lucru ar trebui luate in considerare:

1. la sosirea echipei de audit:

autorizarea auditului;

standardele sau alte specificatii de baza pentru audit;

planul de audit;

documente de lucru tipizate, care se folosesc in timpul auditului;

'aide-memoires', liste de verificare, diagrame de flux etc.

2. la sedinta de deschidere a auditului:

planul de audit;

orice materiale de prezentare.

3.in timpul colectarii informatiilor:

standarde sau/si specificatii ;

'aide-memoires' sau liste de verificare;

fise de observatii;

4.in faza de analiza si evaluare:

fise de observatii (completate);

formulare pentru consemnarea neconformitatilor;

inregistrari, note de lucru;

5.la sedinta de incheiere a auditului:

materiale de prezentare;

materiale care sustin afirmatiile echipei de audit;

XI Certificarea

Organizatia trebuie sa defineasca criteriile, domeniul de aplicare, frecventa si metodele auditului. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al auditorilor trebuie sa asigure obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit. Trebuie deci ca auditurile sa fie efectuate de personal independent fata de activitatea audiata.

Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea auditorilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea inregistrarilor trebuie definite intr-o procedura documentata de sistem.

Rezultatele auditului trebuie inregistrate si aduse la cunostinta personalului de conducere al zonei audiate si care raspunde de activitatea audiata. Managementul responsabil pentru zona audiata trebuie sa se asigure ca sunt intreprinse, fara intarziere, actiuni pentru eliminarea neconformitatilor detectate si cauzele acestora.

Majoritatea organismelor de certificare solicita ca pana la auditul de certificare, sistemul calitatii sa fie implementat de minimum 3 luni astfel incat sa fie disponibile suficiente inregistrari pentru fiecare proces.

Nu este absolut obliagatoriu sa existe inregistrari pentru fiecare proces (reclamatii, raporte de neconfomitati etc.). Daca nu a fost cazul, este obligatoriu ca toate cerintele standardului sa fie documentate. Totusi, trebuie sa demonstrati ca nu a fost necesara completarea documentelor care lipsesc (ex. rapoarte de neconfomitate).

Este obligatoriu ca pana la certificare, auditul intern sa fie finalizat complet (toate procesele sa fie auditate) si sa fie realizata o analiza de management.

Cateva elemente care trebuie sa fie evaluate la auditul intern inainte de certificare (auditul se desfasora prin sondaj astfel incat exista posibilitatea ca unele aspecte neconforme sa nu fie identificate la audit ):

1. MANAGEMENT GENERAL. Sa fie definite:
a) autorizatii de functionare

b) obiective generale
c) obiective functionale (semneaza seful de departament, aproba Directorul General):

- vanzari
       - marketing
       - productie
       - proiectare
       - R.U.
       - aprovizionare
       - secretariat-administrativ
       - contabilitate
       - calitate

2. Politica calitatii se difuzeaza, se fac copii, trebuie sa existe semnaturi care dovedesc ca politica a fost comunicata si inteleasa. Se poate face o instruire privind politica calitatii.
Difuzare se poate face si in format electronic pe e-mail si se poate posta pe un server.

3. Organigrama - sa apara toate functiile, chiar daca exista cumul de functii sau functia este externalizata.
Sa apara in organigrama cine este Director Calitate /Responsabil cu managementul calitatii si Reprezentantul managementului (RM). Sa apara in organigrama numele sefilor de departament (sunt utile numele ptr. planul auditului de certificare).
Toate functiile trebuie sa apara in organigrama chiar daca exista cumul de functii. Functiunile externalizate apar cu linie punctata.

4. VANZARI - MK (COMERCIAL)
1. sa existe o evidenta a comenzilor/ contractelor (ex.un Registru al contractelor);
2. sa existe dovezi ale analizarii cerintelor clientilor; se poate accepta corespondenta dintre parti (cerere, oferta, corespondenta negociere, contract, comanda);
3. sa fie definita si documentata; planificarea comenzilor.

5. MONITORIZAREA DISPOZITIVELOR DE MASURARE SI MONITORIZARE
1. certificate de etalonare;
2. lista DMM;
3. planificarea verificarilor metrologice.

Consultati lista Lista oficiala a mijloacelor de masurare supuse controlului metrologic legal L.O. 2004 din 16/02/2004

Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 178 din 02/03/2004, Biroul Roman de Metrologie Legala


6. RESURSE UMANE
1. fisa postului de introdus in sistem, lista cu inlocuitori, semnaturi, dovezi privind difuzarea;
2. fisa personala, Registrul personalului cerut de I.T.M.;
3. declaratie confidentialitate; C.I. Munca;
4. evaluarea performantelor (obligatoriu);
5. evaluarea satisfactiei personalului (facultativ);
6. program anual de instruire si fise de instruire cu dovezi privind evaluarea cunostintelor (chestionare de evaluare).

7. PRODUCTIE
1. Documentarea proceselor de productie
2. Echipament de protectie - in  PM/PSI
3. Planificarea productiei
4. Documentarea inspectiei
5. Zona produse neconforme (afis + zona delimitata cu plasa (daca este cazul) si cu acces restrictionat).
6. Inspectia produselor – FISA DE INSPECTIE

7. Asigurarea trasabilitatii - FISA DE TRASABILITATE

6. Etichete. Declaratie conf. + Certificat Garantie
7. Mentenata echipamentelor (lista echipamentelor, planificarea reviziilor)

8. APROVIZIONARE
1. Decizie comisie receptie;
2. Criterii evaluare furnizori (utilizati formulare MS Excel si introduceti formule de calcul, este usor de calculat);
3. Criterii reevaluare furnizori (utilizati formulare in MS Excel si introduceti formule de calcul, este usor de calculat);

4. Lista furniziori acceptati;

5. Procese verbale receptie sau alta dovada a receptiei (ex. se scrie pe spatele facturii ,,Receptie conforma'').

9. DEPOZITARE
1. Aspectul general depozit (curatenie, zona depozitare produse neconforme);
2. Etichetarea (sa nu existe produse care nu pot fi indetificate, asigurarea trasabilitatii);
3. Protectia muncii;
4. Fise de magazie;

5. Daca conditiile de pastrare impun cerinte privind temperatura, umiditatea, este necesar sa se cumpere un termometru, umidometru etc. (trebuie verificate metrologic).

10. Alte aspecte care trebuie rezolvate privind documentatia SMC
1. Intocmire registru intrari-iesiri;
2. Intocmire registru decizii interne (va contine minimim: decizie numire RM (Reprezentantul managementului, decizie numire comisie de receptie);
3. Toate tipizatele sa fie incluse in sistem (codificate). Se pot exclude tipizatele care au regim special (ex. tipizate financiar contabile);
4. Toate studiile sa se incheie cu un Raport + Program de masuri (descriere actiune, responsabil implementare, responsabil verificare, termen, resurse);

5. Centralizatoare cu: proceduri, formulare, legislatie si reglementari tehnice aplicabile;

6. Liste de difuzare a documentelor SMC aplicabile / proces (nu difuzati decat documentele care sunt aplicabile, nu toate formularele si procedurile).

7. Circuitul intern al documentelor / departament (denumire document, emitent, aprobare, nr de exemplare, are la baza, serveste ca, termene de intocmire/pastrare etc)

8. Trebuie sa existe dovezi (procese verbale sau fise) privind: instruirea personalului, difuzarea procedurilor aplicabile (nu difuzati in departamente decat procedurile aplicabile proceselor din departament), difuzarea si intelegerea politicii calitatii, a obiectivelor, comunicarea deciziilor etc.)

Cadrul legal și instituțional al acreditarii și certificarii

Valorificand experiența acumulata in țarile vest europene in domeniul certificarii conformitații și acreditarii organismelor implicate, in Romania a fost definit in 1992 cadrul legal al constituirii și funcționarii Sistemului Național de Certificare. Acest sistem cuprinde ansamblul organismelor de certificare a produselor și serviciilor, organism ce certifica atat sistemul de calitate cat și produsele. Acreditarea organismelor de certificare și elaborare se definesc potrivit Ordonanței de Guvern nr. 38 din 1998 care definește infrastructura pentru certificarea calitații ca fiind ansamblul organismelor ce efectueaza incercari, etalonari, certificari de produse, de sisteme ale calitații, de persoane, de sisteme ale managementului de mediu precum și de inspecții.

Potrivit standardului sau, RENAR acrediteaza laboratoarele și organismele ce desfașoara activitați in domeniul calitații precum și in mod concret sistemul de calitate, personalul orgaismelor de certificare.

Dintre organismele de certificare romanești se remarca Societatea Romana pentru Asigurarea Calitații (SRAC – asociație neguvernamentala, independenta, cu scop nelucrativ, ce a fost acreditat de Institutul Roman de Standardizare ca organism de Certificare a sistemului calitații din 1996.

Metoda folosita de acest organism este urmatoarea: Trebuie completat cu schema de la AEROQ

XI Auditul anual de analiza a functionarii SMQ in organizatie

Generalitati

In contextul preocuparilor actuale de implementare a unor sisteme ale managementului calitatii, potrivit standardelor din familia ISO, auditul este considerat un instrument esential pentru realizarea obiectivelor intreprinderii, in acest domeniu.

Scopul principal al auditului sistemelor de management al calitatii este de a evalua actiunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor si posibilitatile de imbunatatire a sistemului calitatii intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera.

Pe de alta parte, certificarea sistemelor de management al calitatii, a carei importanta a crescut in ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, in raport cu standardele Internationale si Europene, aplicabile in domeniu

Elemente de definire a auditului sistemelor de management al calitatii

In domeniul sistemelor de management al calitatii, termenul de audit este utilizat in sensul de examinare a calitatii produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului de management al calitatii in ansamblu.

Standardul ISO 8402 defineste auditul calitatii ca reprezentand o examinare sistematica si independenta, efectuata pentru a determina daca activitatile si rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozitiilor prestabilite, daca aceste dispozitii sunt efectiv implementate si corespunzatoare pentru relizarea obiectivelor. In prezent, aceasta definitie este cea mai larg acceptata.

Auditurile sistemelor de management al calitatii reprezinta, prin urmare, examinari 'sistematice' ale activitatilor si rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate si programate in functie de natura si importanta activitatilor respective. Ele sunt, pe de alta parte, examinari 'independente ', in sensul ca trebuie conduse persoane care nu au responsabilitati directe in domeniile auditate. Prin auditurile calitatii se evalueaza:

sistemul calitatii intreprinderii in ansamblu sau elemente ale acestuia;

procesele intreprinderii;

rezultatele proceselor (produse, servicu).

Aceasta evaluare se realizeaza in raport cu 'dispozitiile prestabilite (standardele aplicabile, manualul calitatii, proceduri, instructiuni, specificatii tehnice etc.), pentru a stabili in ce masura ele sunt respectate.

Auditul managementului calitatii nu se rezuma, insa, numai la stabilirea acestei corespondente, ci urmareste evaluarea eficacitatii dispozitiilor in realizarea obiectivelor propuse in domeniul calitatii.

Pe baza rezultatelor auditului managementului calitatii vor fi definite actiunile corective necesare. Aceste actiuni au in vedere identificarea si eliminarea cauzelor neconformitatilor constatate, in scopul prevenirii repetarii lor.

Actiunile corective pot implica modificari in proceduri si in sistemul calitatii, astfel incat sa se asigure imbunatatirea calitatii in fiecare din etapele traiectoriei produsului.

Nu trebuie confundat auditul cu activitatile de supraveghere a calitatii, sau cu cele de inspectie, care au ca scop tinerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs.

Eficacitatea auditurilor managementului calitatii depinde foarte mult de competenta si experienta auditorilor. Prin auditor (in domeniul calitatii) se intelege o persoana care are calificarea necesara pentru a efectua audituri ale calitatii. El trebuie sa fie autorizat pentru efectuarea unui anumit audit.

Obiectivele generale ale auditului ssitemelor de management al calitatii

Auditul sistemelor de management al calitatii poate fi efectuat in urmatoarele scopuri principale:

evaluarea conformitatii proceselor si rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

• evaluarea conformitatii unor elemente ale sistemului calitatii, sau a sistemului in ansamblu, cu cerintele specificate;

evaluarea eficacitatii sistemului calitatii intreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite;

identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, in desfasurarea activitatilor din intreprindere;

initierea masurilor corective si de imbunatatire necesare, privind procesele si rezultatele acestor procese (produse, servicii);

urmarirea aplicarii masurilor corective si de imbunatatire stabilite.

O intreprindere poate hotari, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili daca produsele in curs de fabricatie, sau cele noi, corespund cerintelor specificate (in standarde sau in alte documente normative) si pentru a evalua in ce masura procesele sunt tinute sub control.

Pe de alta parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calitatii intreprinderii, in raport cu un anumit standard sau pentru a verifica daca acest sistem este implementat si satisface in mod constant cerintele prestabilite. Prin auditul sistemelor de management al calitatii intreprinderea urmareste , de asemenea, identificarea punctelor critice, in vederea reducerii costurilor referitoare la calitate, ca si supravegherea aplicarii masurilor corective stabilite.

Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate actiunile de imbunatatire a calitatii proceselor, produselor si a sistemului calitatii intreprinderii. In masura in care aceste audituri sunt corect planificate si programate, tinand seama de natura si importanta activitatilor si sunt efectuate de auditori calificati, se poate ajunge la micsorarea continua a abaterilor si implicit la cresterea gradului de satisfacere a cerintelor.

Tipuri de audituri ale sistemelor de management al calitatii

Prin auditurile sistemelor de management al calitatii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitatii unei intreprinderi. In functie de obiectul lor, auditurile sistemelor de management al calitatii sunt de trei tipuri (fig. 1.1):

v    auditul calitatii produsului/serviciului;

v    auditul calitatii procesului;

v    auditul sistemului calitatii .


Fig. 1.1. Tipuri de audituri ale sistemelor de management al calitatii in functie de obiectul lor

Pe de alta parte, auditurile sistemelor de management al calitatii pot fi efectuate in scopuri interne sau externe . In mod corespunzator, deosebim audituri interne si externe ale sistemelor de management al calitatii (fig. 1.2).


Fig 1.2. Tipuri de audituri ale sistemelor de management al calitatii, in functie de scopul lor

Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape:

v    reuniunea de deschidere

v    examinarea propriu-zisa a elementelor sistemului calitatii

v    reuni­unea de incheiere a auditului.

Reuniunea de deschidere are loc in urmatoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiectivelor si domeniului de aplicare al auditului, prezentarea succinta a metodelor si procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare intre echipa de audit si cel auditat, confirmarea asigurarii mijloacelor si facilitatilor necesare efectuarii auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de incheiere, precum si reuniunile intermediare ale echipei de audit cu conducerea intreprinderii, clarificarea detaliilor planului de audit.

Examinarea sistemului calitatii sau a unor elemente ale acestuia presupune culegerea dovezilor si formularea observatiilor auditorilor.

Culegerea dovezilor se realizeaza prin analiza documentelor, chestionarea personalului implicat in domeniul auditat si prin observarea directa a desfasurarii activitatilor in domeniul respectiv.

Observatiile auditorilor formulate dupa auditarea tuturor activitatilor sunt analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformitati. Aceste neconformitati trebuie sa fie documentate clar si concis si demonstrate pe baza unor dovezi corespunzatoare. Identificarea neconformitatilor se realizeaza in raport cu cerintele specificate in standard sau in alte documente de referinta ale auditului. Se recomanda ca observatiile sa fie analizate de responsabilul de audit, impreuna cu reprezentantul conducerii intreprinderii auditate.

In mod obisnuit, neconformitatile constatate cu prilejul auditului se clasifica, in functie de gravitatea lor, in doua categorii: majore si minore. Aceasta delimitare este importanta in luarea deciziei de aprobare/certificare a sistemului calitatii organizatiei.

Neconformitatile majore se refera la nesatisfarea cerintelor standardului de referinta care afecteaza intr-o masura importanta implementarea sau mentinerea sistemului calitatii. Exemple tipice de asemenea neconformitati sunt considerate urmatoarele :

v    definirea si documentarea necorespunzatoare a politicii organizatiei referitoare la calitate sau a procedurilor sistemului calitatii;

v    cerintele prevazute in procedurile sistemului calitatii nu au fost documentate intr-o masura semnificativa; cerinta specificata de standardul de referinta, relevanta pentru o anumita activitate, nu a fost mentionata;

v    inregistrarile referitoare la calitate nu demonstreaza functionarea eficienta a sistemului caliatii.

In cazul constatarii unor neconformitati majore, echipa de audit nu recomanda aprobarea/certificarea sistemului calitatii organizatiei auditate.

Neconformitatile minore sunt neconformitati izolate sau sporadice care nu afecteaza in mod semnificativ implementarea sau mentinerea sistemului calitatii. Exemple tipice de asemenea neconformitati sunt considerate urmatoarele :

existenta unor abateri minore in implementarea procedurilor documentate ale sistemului de management al calitatii;

unele inregistrari referitoare la calitate sunt incomplete, astfel incat nu pot servi la demonstrarea functionarii corespunzatoare a sistemului

stadiul confirmarii metrologice a unor echipamente de incercari nu este identificat;

unele documente referitoare la sistemul calitatii nu sunt semnate sau nu exista alte dovezi privind aprobarea lor.

In cazul constatarii unor neconformitati minore, echipa de audit recomanda aprobarea/certificarea sistemului calitatii organizatiei auditate, urmand ca verificarea implementarii actiunilor corective necesare sa se faca, de regula, cu prilejul auditului de supraveghere.

Pentru ca o neconformitate sa poata fi considerata minora este important ca aceasta sa apara in mod izolat. In caz contrar, poate deveni o neconformitate majora.

Reuniunea de incheiere cu conducerea intreprinderii are loc inainte de elaborarea raportului de audit. La aceasta reuniune pot participa si responsabilii domeniilor auditate. Responsabilul auditului prezinta constatarile echipei de audit si concluziile acesteia privind eficacitatea sistemului calitatii in realizarea obiectivelor. Auditorii pot face recomandari, daca acest lucru este cerut de intreprinderea auditata, privind imbunatatirea sistemului de management al calitatii.

Elaborarea si gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu care se finalizeaza auditul sistemului calitatii este raportul de audit.

Elaborarea raportului de audit se realizeaza sub coordonarea responsabilului de audit.

Difuzarea raportului de audit. Raportul de audit este predat clientului de catre responsabilul auditului. Clientui este cel care pune la dispozitia conducerii intreprinderii auditate un exemplar al acestui raport. Difuzarea raportului catre terti este posibila numai cu acordul celui auditat.

Pastrarea documentelor auditului se realizeaza potrivit celor stabilite de comun acord, de catre client, organismul auditor si cel auditat.

Incheierea auditului. Auditul se considera incheiat atunci cand raportul de audit a fost predat clientului.

Urmarirea actiunilor corective. Responsabilitatea stabilirii actiunilor corective pentru eliminarea neconformitatilor identificate cu prilejul auditului sau a cauzelor acestora revine intreprinderii auditate.

Responsabilitatea auditorului se limiteaza la identificarea neconformitatilor.

Clientul, impreuna cu cel auditat, poate stabili, dupa consultarea organismului auditor, data finalizarii actiunilor corective si a auditurilor de urmarire ('follow-up audits'). Dupa verificarea implementarii actiunilor corective, organismul auditor poate elabora un 'raport de urmarire', pe care-l va difuza in acelasi mod ca si raportul de audit initial.

Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor de management al calitatii

Pentru desfasurarea corespunzatoare a auditului sistemelor de management al calitatii se recomanda utilizarea unor documente de lucru.

Totusi nu trebuie cazut in capcana utilizarii unui numar prea mare de asemenea documente care incetinesc auditul.

Auditorul sef poate avea documente de lucru intr-un format standard, pentru a controla cadrul general al desfasurarii auditului. Forma acestor docu­mente de lucru nu este importanta .Conteaza mai mult ca ele sa fie eficiente si subordonate procesului de audit.

Pentru facilitarea desfasurarii auditului si pentru consemnarea si raportarea concluziilor pot fi utilizate urmatoarele tipuri de documente:

  • liste de verificare / chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului de management al calitatii / zonei auditate;
  • formulare pentru raportarea observatiilor auditului;
  • formulare pentru documentarea dovezilor de sustinere a concluziilor la care au ajuns auditorii.

Documentele de lucru trebuie astfel concepute incat sa nu limiteze activitatile sau investigatiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfasurarii auditului.

Liste de verificare

Dintre documentele de lucru o atentie deosebita trebuie acordata elaborarii listelor de verificare/chestionarelor de audit.

Prin lista de verificare se intelege un chestionar detaliat pe care il foloseste auditorul in zona auditata. Acest document cuprinde toate intrebarile posibile, referitoare la zona respectiva.

Chestionarul rezolva o parte din obiectivele auditului, dar ii poate reduce eficienta. O lista de verificare prea detaliata poate deveni o piedica in desfasurarea corespunzatoare a auditului.

Listele de verificare/chestionarele de audit se pot intocmi luand in considerare:

standardul de referinta;

rezultatele auditurilor anterioare;

deficientele constatate in ceea ce priveste calitatea;

prioritati stabilite de conducere;

documentele sistemului calitatii;

alte documente ale organizatiei;

consideratii ale auditorilor, bazate pe propriile cunostinte, experienta, evaluari preliminare etc.

Un ghid bun pentru pregatirea listelor de verificare/chestionarelor de audit consta in a gandi in termeni ca: 'ce sa vad?' 'ce sa caut?'. Intrebarile fundamentale sunt: ce?, cum?, unde?, cand?, cine?, de ce?

Nu trebuie sa se piarda din vedere ca, prin utilizarea listelor de verificare, trebuie sa se obtina dovezi obiective.

Un alt aspect, care trebuie avut in vedere la elaborarea listelor de verificare/chestionarelor de audit, consta in aceea ca prin intrebarile formulate, auditorul trebuie sa afle cum vor proceda compartimentele atunci cand in sistemul calitatii apar disfunctionalitati pentru a mentine cursul normal al activitatilor .

Se vor intocmi liste de verificare care vor prezenta urmatoarele avantaje:

permit auditorilor sa fie bine informati cu privire la obiectivele si cerintele zonei auditate;

permit auditorului sef sa evalueze activitatea de pregatire a auditului, desfasurata de ceilalti membri ai echipei;

ajuta auditorii sa mentina sub control 'ritmul' auditului;

sunt utile in cazul redistribuirii sarcinilor intre membrii echipei de audit;

asigura o inregistrare corespunzatoare a domeniilor si activitatilor specifice, investigate in timpul auditului.

“Aide – memoires”

Sa presupunem ca se auditeaza sistemul calitatii unei organizatii, urmarindu-se implementarea si eficienta acestui sistem.

De regula, sistemul calitatii este definit prin manualul calitatii. Acest docu­ment este folosit de auditor pentru evaluarea sistemului calitatii. Cel mai eficient 'aide-memoires' pe care il poate utiliza auditorul este, prin urmare, chiar cuprinsul manualului calitatii.

Se recomanda ca, in faza pregatirii auditului, auditorul sa se asigure ca sistemul definit in manual este complet si apt sa permita realizarea obiectivelor organizatiei in domeniul calitatii.

Atunci cand se evalueaza conformitatea sistemului calitatii cu standardul de referinta, acest standard va constitui 'lista de verificare' utilizata de auditor.

Auditorul poate, insa, sa-si elaboreze propriul 'aide-memoire', dar care nu trebuie sa fie foarte detaliat, ci sa cuprinda numai aspectele importante.

Un auditor, cand isi planifica auditarea unei zone si isi intocmeste lista de verificare sau aide-memoire-ul, trebuie sa aiba in vedere faptul ca fiecare interviu ar trebui sa cuprinda intrebari cu privire la urmatoarele patru aspecte de baza:

  • persoane - responsabilitati si autoritate, cerinte de instruire;
  • proceduri - sunt disponibile, acopera activitatea auditata, se aplica in practica;
  • echipamente - sunt cele specificate in proceduri, necesita manuale de utilizare, sunt acestea disponibile;
  • produse si materiale - sunt cele specificate in proceduri, corespunzator identificate si cu stadiul inspectiilor identificate corespunzator.

In zonele cheie trebuie sa se aiba in vedere urmarirea feedback-ului, adica sa se verifice daca initiatorul unei actiuni primeste un raspuns.

In continuare sunt prezentate cateva exemple de intrebari de baza si documente care ar putea fi analizate pentru a obtine dovezi obiective prin care sa se verifice raspunsul dat cu ajutorul auditului sistemului de management al calitatii.

Seful unui compartiment

  • ce activitati desfasoara compartimentui al carui sef sunteti?
  • care sunt responsabilitatile dumneavoastrd?

Pentru a verifica raspunsurile, auditorul trebuie sa examineze sectiunea din manualul calitatii care prezinta responsabilitatile si sa verifice procedurile compartimentale.

Compartimentului aprovizionare cum comandati produsele?

Pentru a verifica raspunsurile auditorul trebuie sa examineze:

  • procedurile compartimentului aprovizionare;
  • cateva referate de aprovizionare si comenzi de aprovizionare;
  • specificatiile de aprovizionare corespunzatoare;
  • lista subcontractantilor acceptati;
  • modul in care este trecut pe lista un nou subcontractant.

Operatorii Puteti sa prezentati activitatea pe care o desfasurati?

Pentru a verifica raspunsurile auditorul trebuie sa verifice:

  • instructiunea de lucru, planul calitatii sau desenul, aplicabile;
  • disponibilitatea si stadiul confirmarii metrologice pentru fiecare echipament de inspectie, masurare si incercare utilizat;
  • materialele necesare pentru activitatea auditata, fisa de post a operatorului.

Inspectorii CTC

cum verificati conformitatea produselor?

Pentru a verifica raspunsurile, auditorul trebuie sa verifice:

planul calitatii, instructiunea de inspectie a produsului respectiv sau tehnologia corespunzatoare;

disponibilitatea si stadiul confirmarii metrologice pentru fiecare echipament de inspectie, masurare si incercare utilizat;

cum selectioneaza inspectorul numarul de produse inspectate si daca acest mod corespunde cu ceea ce se cere.

Controlul documentelor

Pe baza documentelor identificate, auditorul trebuie sa verifice:

desenul / procedura originala, impreuna cu inregistrarile referitoare la analiza si aprobarea;

modificarile / amendamentele care au fost inregistrate;

listele de distribuire si modalitatea de editare a documentelor amendate si/sau anulate;

lista documentelor in vigoare;

daca formatul si modul de identificare a documentelor, cat si al editiei lor sunt in conformitate cu cele precizate in procedurile referitoare la controlul documentelor si al datelor.

Diagrama de flux a procesului de audit

Diagrama de flux ajuta auditorul sa observe ca auditul se desfasoara sistematic si ca nu au fost omise etape importante. In fig.2.1. se prezinta, exemplificativ, diagrama de flux pentru un audit, prin care se evalueaza implementarea si eficienta sistemului calitatii.

Din figura rezulta etapele procesului de audit de la colectarea datelor, analiza si evaluarea lor pana la raportarea rezultatelor auditului.Diagrama prezentata poate fi modificata pentru a se adapta la cerintele clientului si ale auditului.


Oval: Este documentat(a) NU


DA

Oval: Documentarea este corespunzatoare?NU


Oval: Este implementat? DA NU

Reia ciclul pentru fiecare obiectiv

 


DA NU


DA

Oval: Sunt toate obiectivele   auditului atinse?


NU


DA


Fig. 2.1. Diagrama de flux pentru un audit

Alte documente de lucru

Fiecare echipa de audit isi poate stabili propriile documente de lucru. Consideram, totusi, ca cel putin urmatoarele documente de lucru ar trebui luate in considerare:

1. la sosirea echipei de audit:

autorizarea auditului;

standardele sau alte specificatii de baza pentru audit;

planul de audit;

documente de lucru tipizate, care se folosesc in timpul auditului;

'aide-memoires', liste de verificare, diagrame de flux etc.

2. la sedinta de deschidere a auditului:

planul de audit;

orice materiale de prezentare.

3.in timpul colectarii informatiilor:

standarde sau/si specificatii ;

'aide-memoires' sau liste de verificare;

fise de observatii;

4.in faza de analiza si evaluare:

fise de observatii (completate);

formulare pentru consemnarea neconformitatilor;

inregistrari, note de lucru;

5.la sedinta de incheiere a auditului:

materiale de prezentare;

materiale care sustin afirmatiile echipei de audit;



Clasificatia activitatilor din economia nationala

SURSA: www.dsv.ro

www.scjohnson .com

www.panasonic.com

SURSA: www.dsv.ro

Global Booking and Handling Center

Analiza economico-financiara, autori Valceanu Gheorghe, Robu Vasile, Editura Economica, Bucuresti 2004, pag 360

Analiza economico-financiara, autori Valceanu Gheorghe, Robu Vasile, Editura Economica, Bucuresti 2004, pag 360







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate