PROIECT CULTURA ORGANIZATIONALA LA S.C. AUTO PARTY S.R.L.

CULTURA ORGANIZATIONALA LA S.C. AUTO PARTY S.R.L.

PREZENTAREA GENERALA A S.C. AUTO PARTY S.R.L.

Scurt istoric

S.C. AUTO PARTY S.R.L. este filiala a grupului german Dräxlmaier, unul dintre cei mai mari producatori de componente auto din Europa.

Firma Dräxlmaier a fost infiintata in anul 1958 de Lisa si Fritz Dräxlmaier Senior, iar in prezent este condusa de Fritz Dräxlmaier Junior. Sediul central al firmei este situat in localitatea Vilsbiburg, in apropiere de München. 

Numele Dräxlmaier reprezinta inovatiile in domeniul industriei automobilelor. Indiferent daca este vorba despre BMW sau Mercedes - Benz, Volkswagen sau Audi compania produce sisteme de bord moderne, componente de interior exclusiviste precum si sisteme functionale integrate.

In prezent, in cele 51 de filiale ale grupului din 20 de tari de pe 4 continente (Europa, America, Africa si Asia) lucreaza peste 38.000 de persoane (Fig. 1. - Anexa 2). Cifra de afaceri a grupului de firme este de circa 1,7 miliarde euro anual (Fig. - Anexa 3).  

De ce Romania La inceputul anilor , firma Dräxlmaier a efectuat un studiu de piata in vederea extinderii activitatilor sale din strainatate. Criteriile avute in vedere se refereau la infrastructura, distanta fata de sediul central din Germania, calitatea mediului de afaceri, calificarea si pretul fortei de munca, etc. In urma acestui studiu, Romania a fost aleasa pentru a gazdui noi filiale ale firmei.

Intrarea companiei Dräxlmaier pe piata din Romania a avut loc astfel

• incepe productia de sisteme de bord la Pitesti
• 1994: se extinde prin productie de componente interioare si elemente decorative la Codlea;
• 1998: incepe productia de sisteme de bord la Satu Mare;
• 2000: sunt produse sisteme de bord si tehnica de verificare la Timisoara;
• incepe la Hunedoara productia de sisteme de bord, piese din cauciuc;

- 2007: Grupul de firme s-a aflat intr-un proces de consolidare a intrat in functiune o noua hala de fabricatie, a fost sporit gradul de confort al spatiilor sociale, etc.

S.C. AUTO PARTY S.R.L. a fost infiintata in martie 1993, achizitionand mai mult de jumatate din cladirea societatii comerciale Argesana S.A., inregistrata la Registrul Comertului sub indicativul J03/1917/1993, cod fiscal R 4462630, avand un capital social in totalitate privat, in valoare de 18 milioane USD, format din utilaje, spatii de productie, bunuri materiale, terenuri, cladiri in procent de 62% si capital subscris varsat in procent de 38%. Sediul firmei se afla in bulevardul Nicolae Balcescu, nr. 186.

Statutul societatii este cel de societate cu raspundere limitata, avand un numar de aproximativ 5000 de salariati, media de varsta fiind de 35 de ani, iar majoritatea este reprezentata de femei.

Investitiile facute pentru filiala Pitesti au fost de 31 milioane euro pentru masini si instalatii si circa 12 milioane euro in cladirea Argesana.

S.C. AUTO PARTY S.R.L. are la baza afacerilor derulate filozofia excelentei operationale.

Obiectul de activitate

S.C. AUTO PARTY S.R.L. are ca principal obiect de activitate "Productia de componente electrice pentru motoare si vehicule"- cod CAEN 3161.

Aceasta clasa include

-fabricarea de echipament electric pentru aprinderea sau pornirea motoarelor cu combustie interna: magnetouri de aprindere, magneto - dinamuri, bobine de aprindere, bujii cu scanteie si cu incandescenta, startere, generatoare (dinamuri, alternatoare), regulatori de tensiune
-fabricarea de echipament de iluminat si de semnalizare acustica si vizuala, pentru autovehicule si motociclete: faruri, claxoane, sirene, semnale;

-fabricarea seturilor de cabluri si a dinamurilor pentru biciclete

-fabricarea stergatoarelor de parbriz, a echipamentului electric de degivrare si desaburire

Activitatea de baza a firmei consta in executia seturilor de cabluri pentru motor, caroserie, usi, instalatii de bord care echipeaza automobilele BMW si Audi.

S.C. AUTO PARTY S.R.L. este o unitate de productie de serie, unicate si lear.

1. Principalii furnizori

In vederea realizarii domeniului sau de activitate S.C. AUTO PARTY S.R.L. se aprovizioneaza de la o serie de furnizori externi (tabelul 1.); astfel materiile prime sunt importate in totalitate, aici realizandu-se doar manopera, iar produsele sunt ulterior trimise in Germania pentru asamblare in cadrul fabricilor detinute de diferiti producatori auto.

Tabelul 1.

Sursa: realizat de autor pe baza datelor interne ale firmei

3. Structura organizatorica

Structura organizatorica a firmei este de tip ierarhic - functionala (Anexa 4). Filiala Pitesti este condusa de un director general din partea germana asistat de un director administrativ si un director de productie. Acestia sunt deserviti de trei secretare conoscatoare de limba germana.

Directorul Administrativ are in subordine directa urmatoarele compartimente:

-compartimentul personal se ocupa de alegerea necesarului de salariati. De asemenea realizeaza si salariile aferente angajatilor;

-compartimentul financiar - contabil raspunde de relatiile cu banca, evidenta mijloacelor fixe, a obiectelor de inventar, casierie, vanzarile si platile interne. Intocmeste balante si bilanturi finale;

-compartimentul import/export se ocupa de relatiile cu vama intrari de materie prima si alte materiale si iesirea de produse finite

-compartimentul aprovizionare - specific acestui compartiment este aprovizionarea firmei de pe piata externa;

-serviciul social cuprinde compartimentele: administrativ, protectia muncii si pompieri, transport auto si dispensar medical. 

Directorul de Productie coordoneaza toate punctele de lucru productive:

-compartimentul inginerie - tehnologica supervizeaza si imbunatateste continuu, pe cat posibil, procesul de productie;

-compartimentul tehnic are o importanta deosebita in cadrul firmei deoarece furnizeaza, modifica si urmareste "datele" procesului de productie;

-compartimentul FST aprovizioneaza cu materie prima (cablu, papuci, riglete, tüle, etc.), urmareste executarea lucrarilor pe faze si expediaza produsele finite catre beneficiar; acesta se ocupa de partea pur productiva a firmei si are in subordine urmatoarele compartimente: intrare - iesire marfa, depozit, BDE (lanseaza cartile de productie), compartimentul materie prima si transport intern;

-atelierele KS - VK executa comenzile de pe cartile de lucru emise de BDE pentru instalatiile electrice specifice motorului, caroseriei, usilor, etc;

-atelierul motor foloseste produsele rezultate de la atelierele KS - VK pentru confectionarea instalatiei electrice pentru motor;

-in atelierul module se aduc cablurile din KS si VK de catre atelierul FST prin compartimentul impachetare. Aici cablurile sunt bagate in stechere, mansoane, carcase, si se formeaza o faza primara a instalatiei numita module;

-in atelierul KSK (montaj final) se asambleaza instalatia finala din modulele confectionate la atelierul anterior ;

compartimentul EDV si PST furnizeaza date si urmareste pe calculator executia produsului finit  in atelierul KSK (montaj final);

-atelierul mecanic executa intretinerea si repararea utilajelor si a sculelor pentru obtinerea produsului finit;

-atelierul FBB confectioneaza plansete cu date primate de la compartimentul tehnic pentru atelierele motor, module, KSK;

-compartimentul QS controleaza starea tehnica a produselor pe ateliere si anume: QS depozit (controleaza materia prima din depozit); QS - VK (controleaza productia atelierului VK); QS - motor; QS - module; QS - KSK. Acest compartiment are datoria sa informeze si sa intocmeasca, dupa caz, reclamatii interne/externe despre orice produs sau operatie de productie neexecutata conform standardelor firmei.

4. Principalii clienti si concurenti

Principalii beneficiari ai firmei si singurii de altfel sunt firme de renume in fabricatia de automobile si anume: BMW si Audi. Pentru aceste firme se produc cablaje pentru toate tipurile de autoturisme si motociclete.

S.C. AUTO PARTY S.R.L. isi face cunoscute produsele prin firme specializate care auditeaza societatea. De exemplu, in anul 2000 filiala din Pitesti a obtinut in urma auditarii TÜV un procent de 96% primind ISO 9001, insemnand recunoasterea calitatii si a gradului de satisfacere a oricarei cereri in legatura cu produsele de specialitate.

Competitia este foarte mare, iar principalii actori nu sunt producatorii nationali, ci cei internationali care si-au transferat o parte din activitatile de productie in Romania, investind zeci de milioane de euro

Industria auto este una dintre tintele preferate ale investitorilor straini in Romania. Ziaristii unor publicatii occidentale au denumit tara noastra "Detroit-ul Europei". Astfel, in acest moment 35 de producatori straini de componente auto au fabrici in Romania si alti sase isi construiesc capacitati pe orizontala industriei auto.

Conform unui studiu realizat de Asociatia Constructorilor de Automobile din Romania (ACAROM)[4] investitiile atrase in ultimii ani de industria auto se vor mentine si chiar accentua pe termen mediu delocalizarile productiei din tarile vest europene urmand sa determine o crestere sustinuta a cifrei de afaceri ajungand undeva intre 9 si 12 miliarde de euro la orizontul anului 2010, fata de 3,8 miliarde de euro anul trecut.

In prezent exista 9 producatori straini care alimenteaza industria auto cu cablaje electrice, avand fabrici in Romania (tabelul ) si alti doi isi construiesc capacitati pe orizontala industriei auto (tabelul 3.)

Tabelul

Sursa: realizat de autor pe baza datelor publicate de ARIS Agentia Romana pentru Investitii Straine

Tabelul 3.

Sursa: realizat de autor pe baza datelor publicate de ARIS

Privind amplasarea in teritoriu a celor 14 fabrici ale celor 9 producatori straini din sectorul cablajelor auto este de mentionat faptul ca mai mult de jumatate din fabrici sunt concentrate in judetele din vestul tarii (58 %).

Sursa: realizat de autor pe baza datelor publicate de ARIS

Situatia economico - financiara in perioada 2005 - 2007

Evolutia[6] principalilor indicatori economico - financiari ai S.C. AUTO PARTY S.R.L. in perioada 2005 - 2007 este relevanta in privinta activitatii, fiind prezentata in tabelele de mai jos

Principalii indicatori economico - financiari din BILANT:

Tabelul 4.

mii lei -

Principalii indicatori economico - financiari din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE:

Tabelul 5.

-mii lei -

In perioada 2005 - 2007 profitul evolueaza dupa un trend liniar ascendent, inregistrand nivelul maxim in anul 2007 ca urmare a unui management performant.

Sursa: realizat de autor pe baza datelor www.mfinante.ro

Sursa: realizat de autor pe baza datelor www.mfinante.ro

CAPITOLUL

CULTURA ORGANIZATIONALA LA S.C. AUTO PARTY S.R.L.

1. Introducere

Societatea actuala este supusa unui amplu proces de transformare, in cadrul caruia un loc important il ocupa cultura organizationala. Cultura este un factor ce determina succesul organizatiilor in consecinta, ea reprezinta un element fundamental pentru progresul social.

Preocuparea fata de cultura organizationala se justifica prin aceea ca, in acest moment, comunitatea mondiala este marcata de procese precum globalizarea economiei si informatizarea societatii, fapt ce a condus la aparitia unor noi forme si metode de organizare a activitatii umane. Ritmul rapid al schimbarilor tehnologice reclama practici moderne ale organizatiilor si noi exigente fata de oamenii care isi desfasoara activitatea in cadrul lor. In aceste conditii, organizatia de astazi pune accent mai mult pe creativitate, imaginatie si comunicare, decat pe control, iar acestea reprezinta atribute ale oamenilor care construiesc cultura organizationala.

In contextul integrarii in Uniunea Europeana, precum si in comunitatea mondiala, trebuie sa adaptam institutiile noastre noilor tendinte. Sunt necesare schimbari radicale atat in institutiile sociale formale, cat si in cele informale: sistemul de valori si normele comportamentale. Trecerea la aceasta noua economie - economia de piata si la exigentele ei depinde in mare masura de realizarea schimbarilor in sistemul de valori, intrucat acestea vizeaza insasi existenta umana. Schimbarile in sistemul de valori reprezinta conditia principala a succesului, ele insa nu pot fi realizate rapid, deoarece implica transformari esentiale in constiinta indivizilor.

In scopul cercetarii culturii organizationale am realizat o investigatie la o companie cu sediul in Municipiul Pitesti. S-a apelat la un chestionar de opinie (intrucat interviul este o metoda mai pretentioasa, care consuma mult timp, este greu cuantificabil, necesita o relatie buna intervievat - intervievator) si la un chestionar standardizat - chestionarul de atitudini, ambele elaborate in conformitate cu problema investigatiei. Prin folosirea combinata a chestionarelor am avut ocazia sa surprindem, in perceptia angajatilor investigati, atat intensitatea atitudinilor exprimate la nivel colectiv, cat si descrieri ale unor cauze mai greu vizibile sau solutii de imbunatatire a situatiei existente. Chestionarele au fost completate de catre respondenti la locul de munca,  iar timpul mediu de completare a chestionarului a fost de 60 de minute. Prelucrarea informatiei, introducerea datelor au fost efectuate printr-un program matematic, realizat special pentru aceasta investigatie.

Cercetarea a presupus parcurgerea urmatorilor pasi de lucru:

P1. Definirea scopului analizei clarificarea obiectivelor.

P Definirea modului de "masurare" a dimensiunilor pe care le-am definit la pasul anterior.

P Pretestarea primei forme a chestionarului, aplicandu-l pe un lot restrans.

Scopul pretestarii a fost de a depista problemele care pot aparea in timpul anchetarii, verificarea logicii, succesiunii intrebarilor si a variantelor de raspuns neclar. In baza constatarilor a fost definitivat chestionarul, efectuate completarile, modificarile si rectificarile necesare pentru imbunatatirea lui calitativa.

P4. Aplicarea chestionarului final pe intregul lot.

P5. Analiza si interpretarea rezultatelor, compararea datelor.

Studiul realizat a avut ca obiectiv principal identificarea elementelor culturale specifice organizatiei.

Semnificatia teoretica si valoarea aplicativa a lucrarii

Aspectele teoretice ale studiului realizat pot contribui la aprofundarea cunostintelor despre cultura organizationala. In schimb, aspectele practice (concluziile si recomandarile elaborate) pot fi folosite in activitatea organizatiilor, in cercetarile stiintifice, la elaborarea si predarea unor cursuri in institutiile de invatamant superior.

Obiectivele sondajului

In vederea elucidarii situatiei curente in organizatia supusa studiului ne-am propus urmatoarele obiective

1. Evaluarea perceptiei managerilor si salariatilor privind valorile fundamentale ale economiei de piata versus "mentalitatile culturii de bloc", referitoare la:

I. Salarizare

II. Pozitia in organizatie

III. Influenta factorilor politici

2. Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitoare la valori - cheie ale culturii organizationale:

I. Motivatia alegerii unui loc de munca

II. Motivatia diferentierii salariilor

III. Recompense;

IV. Imbunatatirea performantelor;

V. Calitatea produselor si serviciilor;

VI. Importanta grupurilor

VII. Confortul la locul de munca;

VIII. Vestimentatie;

IX. Ritualuri

3. Evaluarea perceptiei managerilor si salariatilor privind organizatia din care fac parte, referitoare la:

I. Climatul organizational

II. Caracteristicile conducatorilor

III. Nivelul comunicarii

IV. Nivelul controlului;

V. Puterea in organizatie

VI. Atitudinea fata de organizatie

VII. Atasamentul fata de organizatie

Structura esantionului

Universul esantionului l au constituit angajatii de la una din organizatiile situate in Municipiul Pitesti. Subiectii cercetati au fost identificati pe baza metodei de esantionare aleatoare (probabilistice), fiecare membru avand sanse egale de a fi inclus in esantion, marja de eroare incadrandu-se in limite rezonabile

In ansamblu, esantionul a cuprins un numar de 1200 salariati (inclusiv manageri).

Din cele 1500 de persoane contactate pentru acceptarea sondajului, rata de succes a fost de 80

Sursa: realizat de autor

Sinteza rezultatelor obtinute ca urmare a sondajului efectuat

1. Mentalitatea remanenta

1. Referitor la organizatia in care lucrati, care este opinia dvs. in legatura cu faptul ca exista o diferentiere a salariilor?

Tabelul 1.

Fig. Ponderea raspunsurilor referitoare la diferentierea salariilor

Majoritatea subiectilor accepta diferente salariale oricat de mari in functie de rezultatele individuale. Exista insa o diferenta semnificativa intre optiunile salariatilor si managerilor (95% manageri si 70% salariati). Subiectii investigati considera ca este foarte important ca salariile lor sa fie diferite in functie de rezultate (98% manageri si 80% salariati

Rezulta deci ca mentalitatea angajatilor referitoare la egalizarea salariilor evolueaza dupa un trend descrescator.

Cine considerati ca are mai mare probabilitate de a ajunge intr-o pozitie inalta in organizatia in care lucrati?

Tabelul

Fig. Ponderea raspunsurilor care demonstreza cine are mai mare probabilitate de a ajunge intr-o pozitie inalta in organizatie

Perceptia subiectilor (60% manageri si 54% salariati care cred ca sansele barbatilor de a ajunge intr-o pozitie inalta in organizatie sunt mai mari decat ale femeilor exprima faptul ca in organizatie exista gandirea de tip traditionalist care conduce la falsa impresie ca barbatii sunt mai puternici in fata situatiilor de criza sau conflict.

Desi imaginea femeii de succes este inca o notiune controversata in Romania, subiectii investigati considera ca egalitatea de sanse intre femei si barbati constituie o necesitate in organizatia lor (80% manageri si 75% salariati

Considerati ca in organizatia in care lucrati influenta unei persoane se bazeaza, in principal, pe:

Tabelul

Fig. 4. Ponderea raspunsurilor referitoare la influenta in organizatie

Majoritatea subiectilor (71% manageri si 80 salariati) au raspuns ca influenta unei persoane in organizatie se bazeaza, in principal, pe pozitia ocupata si autoritate, considerand firesc acest lucru (75% manageri si 85% salariati

Rezulta deci ca nu totdeauna in organizatiile economice liderul formal si informal se suprapun.

Considerati ca relatiile sefilor cu diverse medii si partide sunt decisive pentru succesul organizatiei?

Tabelul 4.

Fig. 5. Ponderea raspunsurilor referitoare la importanta relatiilor sefilor cu diverse medii si partide

Perceptia subiectilor care considera ca relatiile conducerii cu diverse medii si partide sunt importante (56% manageri si 51% salariati) exprima lipsa unei delimitari clare intre politic si economic. Inca, din pacate, in Romania politicul domina economicul. Trendul descrescator arata intrarea in normalitatea situatiei in care raportul trebuie sa fie invers.

2. Valori - cheie ale culturii organizationale

5. Care considerati ca sunt cele mai importante doua motive in alegerea unui loc de munca?

Tabelul 5.

Fig. 6. Ponderea raspunsurilor cu privire la cele mai importante doua motive in alegerea unui loc de munca

In ceea ce priveste alegerea unui loc de munca, respondentii au situat pe primele doua locuri criteriile castigului salarial (51% manageri si 70% salariati si ale satisfactiei profesionale (35% manageri si 24% salariati).

6. Care dintre criteriile enumerate mai jos - de diferentiere a salariilor - sunt primele doua ca importanta in organizatia in care lucrati?

Tabelul 6.

Fig. 7. Ponderea raspunsurilor referitoare la diferentierea salariilor

Primele doua criterii de diferentiere a salariilor in organizatia supusa studiului sunt, conform rezultatelor, vechimea in munca (50% manageri si 60% salariati) si competenta si calificarea individului (20% manageri si 35% salariati

Subiectii investigati considera ca cele mai importante criterii de diferentiere a salariilor ar trebui sa fie rezultatele obtinute (61% manageri si 30% salariati) si competenta si calificarea (34% manageri si 55% salariati). Vechimea in munca este considerata cel mai neimportant criteriu pe baza caruia ar trebui diferentiate salariile.

Se observa ca salariatii au optat pentru valori moderne in defavoarea valorilor traditionaliste.

7. Considerati ca in organizatia in care lucrati recompensele majore se bazeaza pe:

Tabelul 7.

Fig. 8. Ponderea raspunsurilor cu privire la recompense

Subiectii investigati au raspuns ca in organizatie recompensele majore se bazeaza pe factori precum vechimea in munca sau legaturile politice (39% manageri si 48% salariati , insa sunt de parere ca ar trebui ca recompensele sa se bazeze numai pe performanta 65% manageri si 45% salariati

8. Considerati ca in organizatia in care lucrati se pune accentul pe ordine si consecventa, chiar in detrimentul experimentarii si inovatiei?

Tabelul 8.

Fig. 9. Ponderea raspunsurilor referitoare la importanta experimentarii si inovatiei in organizatie

Organizatia supusa studiului are la baza afacerilor derulate filozofia excelentei operationale ceea ce justifica raspunsurile subiectilor in legatura cu faptul ca in organizatie se pune accentul pe ordine si consecventa (77% manageri si 45% salariati), chiar in detrimentul experimentarii si inovatiei.

Se constata o perceptie diferita in cazul organizatiilor care si-au construit afacerile pe principiul suprematiei produsului.

9. Considerati ca in organizatia in care lucrati angajatii sunt incurajati sa lupte pentru imbunatatirea continua a performantelor

Tabelul 9.

Fig. 10. Ponderea raspunsurilor privind imbunatatirea performantelor

10. Considerati ca in organizatia in care lucrati a face inovatii care sporesc performantele este, in general

Tabelul 10.

Fig. 11. Ponderea raspunsurilor privind masura in care este rasplatita performanta in organizatie

Pentru a afla daca in organizatie se pune accentul pe performanta subiectii au fost intrebati daca sunt incurajati sa lupte pentru imbunatatirea continua a performantelor si in ce masura sunt rasplatiti. Din raspunsurile celor investigati a rezultat ca angajatii sunt incurajati prea putin sa lupte pentru imbunatatirea performantelor (45% manageri si 40% salariati) fiind rasplatiti numai intr-o oarecare masura (57% manageri si 50% salariati

Majoritatea subiectilor (85% manageri si 70% salariati) considera ca angajatii ar trebui sa fie incurajati sa lupte pentru imbunatatirea continua a performantelor dar, in acelasi timp, sa fie substantial rasplatiti (77% manageri si 70% salariati

11. Credeti ca organizatia in care lucrati este preocupata de calitatea produselor si serviciilor oferite pietei

Tabelul 11.

Fig. 1 Ponderea raspunsurilor referitoare la preocuparea de calitatea produselor si serviciilor

Intrebati daca organizatia este preocupata de calitatea produselor si serviciilor, majoritatea subiectilor au raspuns cu "acord total" (95% manageri si 87% salariati). Subiectii investigati considera ca organizatia pentru a se dezvolta este necesar ca produsele si serviciile oferite clientilor sa fie de calitate superioara.

Se poate deci concluziona ca in sistemul de valori al organizatiei calitatea ocupa un loc principal.

1 Considerati ca in organizatia in care lucrati este foarte important sa fii acceptat de ceilalti membrii ai grupului

Tabelul 1

Fig. 1 Ponderea raspunsurilor referitoare la importanta grupurilor in organizatie

1 Credeti ca organizatia in care lucrati apreciaza coeziunea grupului sau individualismul?

Tabelul 1

Fig. 14. Ponderea raspunsurilor referitoare la ce apreciaza mai mult organizatia

Raspunsurile subiectilor la cele doua intrebari se refera la importanta grupurilor in organizatie. Cea mai mare parte dintre subiectii investigati (50% manageri si 65% salariati au raspuns ca nu este foarte important sa fii acceptat de ceilalti membrii ai grupului, cei mai multi dintre ei (45% manageri si 55% salariati considerand ca organizatia incurajeaza un individualism ineficient, in care angajatii se straduiesc din rasputeri sa isi realizeze agenda personala, sa isi atinga propriile scopuri, care nu coincid neaparat cu cele ale organizatiei in care lucreaza.

Subiectii investigati considera ca organizatia ar trebui sa acorde o atentie deosebita lucrului in echipa.

Sunteti multumit(a) de confortul la locul de munca pe care vi-l ofera organizatia?

Tabelul 14.

Fig. 15. Ponderea raspunsurilor care demonstreaza multumirea angajatilor de conditiile de munca din organizatie

Pentru a stabili daca la locul de munca exista un anumit confort: spatii amenajate, mobilier, utilaje performante, cabinete medicale etc., respondentii au fost solicitati sa raspunda la intrebarea daca sunt multumiti de conditiile de munca pe care le ofera organizatia. Au raspuns cu "acord total" majoritatea subiectilor (80% manageri si 91% salariati

15. Angajatii din organizatia in care lucrati poarta uniforma pentru a se deosebi de angajatii altor organizatii

Tabelul 15.

Fig. 16. Ponderea raspunsurilor cu privire la purtarea uniformei

Pentru a afla opinia respondentilor privind vestimentatia, subiectii au fost intrebati daca membrii colectivului poarta uniforma pentru a se deosebi de angajatii altor organizatii.

Exista o diferenta semnificativa de perceptie a subiectilor investigati in legatura cu utilizarea acestui simbol. In cazul managerilor tinuta business este obligatorie, dar acestia considera ca organizatia ar putea propune ca ei sa poarte un semn distinctiv pentru a se deosebi de managerii altor organizatii. Majoritatea salariatilor (86%) au declarat ca  uniforma este necesara si doar 5% dintre ei sunt de parere ca nu au nevoie de uniforma.

16. Ce evenimente obisnuieste organizatia dvs. sa sarbatoreasca

Tabelul 16.

Fig. 17. Ponderea raspunsurilor referitoare la sarbatorirea unor evenimente

Pentru a afla daca in cadrul organizatiei exista anumite obiceiuri, traditii, ritualuri, ceremonii, a fost pusa o intrebare privind sarbatorirea unor evenimente, cum ar fi zilele de nastere, sfarsitul anului (bilantul), ziua organizatiei, etc.

Din raspunsurile obtinute am conchis ca se sarbatoreste mai mult ziua organizatiei (75% manageri si 80% salariati). In Martie 2008 angajatii au sarbatorit 15 ani de la infiintarea S.C. AUTO PARTY S.R.L.

Majoritatea subiectilor investigati doresc sa participe la sarbatorile organizate in comun cu anumite prilejuri, considerand aceste manifestari utile.

c. Perceptia managerilor si salariatilor asupra organizatiei

17. Ce tip de relatii considerati ca exista intre dvs. si conducerea organizatiei

Tabelul 17.

Fig. 18. Ponderea raspunsurilor referitoare la tipul relatiilor dintre angajati si conducerea organizatiei

18. Care este frecventa cu care apar conflicte in organizatia dvs.

Tabelul 18.

Fig. 19. Ponderea raspunsurilor referitoare la frecventa conflictelor

19. Atmosfera in cadrul colectivului dvs, de munca este in general

Tabelul 19.

Fig. 20. Ponderea raspunsurilor referitoare la atmosfera in cadrul colectivului

Raspunsurile subiectilor la cele trei intrebari se refera la climatul organizational. Managerii si salariatii considera ca au relatii de cooperare cu conducerea organizatiei iar frecventa conflictelor este rara. In ceea ce priveste atmosfera din cadrul colectivului exista o diferenta semnificativa de perceptie intre manageri si salariati (78% manageri considera atmosfera placuta, in timp ce 54% salariati o considera tensionata)

Subiectii investigati considera ca nu ar trebui sa apara conflicte in cadrul organizatiei, iar in cazul in care apar trebuiesc luate masuri pentru aplanarea si chiar eliminarea lor. In ceea ce priveste atmosfera in cadrul colectivului, majoritatea respondentilor considera ca ar trebui sa fie placuta intrucat o atmosfera tensionata nu da niciodata rezultate.

Cum considerati ca este seful dvs.

Tabelul 20.

Fig. 21. Ponderea raspunsurilor referitoare la comportamentul sefului

In ceea ce priveste principala calitate a unui sef bun, pe primul loc se gaseste interesul pentru rezolvarea problemelor oamenilor (45% manageri si 40% salariati . Pe locul al doilea salariatii includ criteriul motivatiei, in timp ce managerii includ hotararea in luarea deciziilor.

21. Considerati ca seful dvs. este un bun profesionist

Tabelul 21.

Fig. 2 Ponderea raspunsurilor referitoare la calitatile conducatorului

2 Considerati ca seful dvs. este un om corect?

Tabelul 2

Fig. 2 Ponderea raspunsurilor referitoare la calitatile conducatorului

2 Considerati ca seful dvs. este un bun organizator

Tabelul 2

Fig. 24. Ponderea raspunsurilor referitoare la calitatile conducatorului

Majoritatea subiectilor apreciaza calitatile de profesionalism (97% manageri si 90% salariati , corectitudine (95% manageri si 85% salariati) si capacitati organizatorice ale sefilor (96% manageri si 92% salariati

24. In ce masura sunteti informat referitor la problemele actuale ale organizatiei

Tabelul 24.

Fig. 25. Ponderea raspunsurilor referitoare la modul de comunicare

Managerii si salariatii percep diferit comunicarea in organizatie. Managerii sunt informati "in mare masura" in legatura cu problemele actuale ale organizatiei , in schimb, salariatii sunt informati in proportie de 35% referitor la problemele actuale

25. Care considerati ca este modul de comunicare in organizatia in care lucrati?

Tabelul 25.

Fig. 26. Ponderea raspunsurilor referitoare la modul de comunicare

Intrebati care considera ca este modul de comunicare in organizatia in care lucreaza majoritatea subiectilor (80% manageri si 90% salariati) au raspuns ca cel mai des se practica dispozitiile orale. Retine atentia proportia mica a subiectilor (5% manageri si 3% salariati) care au raspuns ca in organizatie comunicarea se bazeaza pe dialog.

Referitor la modul de comunicare din organizatie, subiectii investigati sunt de parere ca nu ar trebui sa existe aceasta diferenta de comunicare la cele doua niveluri (manageri si salariati), iar comunicarea ar trebui sa se bazeze pe dialog, pentru a avea posibilitatea de a-si spune parerea.

26. Care este frecventa controlului exercitat de catre seful dvs.

Tabelul 26.

Fig. 27. Ponderea raspunsurilor privind controlul

Intrebati care este frecventa controlului in organizatia in care lucreaza, cea mai mare parte a subiectilor (48% manageri si 76% salariati) au raspuns ca sunt controlati foarte des, la tot pasul.

Subiectii investigati considera ca in fiecare organizatie exista nevoia de control asupra realizarii sarcinilor, dar, in acelasi timp, este necesara o mai mare libertate in actiuni si autonomie individuala.

27. Care este opinia dvs. in legatura cu puterea in organizatia in care lucrati?

Tabelul 27.

Fig. 28. Ponderea raspunsurilor referitoare la putere

Intrebati care este parerea lor in legatura cu puterea in organizatie, majoritatea subiectilor (96% manageri si 98% salariati au raspuns ca este concentrata la varf. Comportamentul respondentilor poate fi astfel inteles din punctul de vedere al faptului ca prefera sa nu intervina in exercitiul puterii si sa se supuna ordinelor date de sus.

28. Care considerati ca este atitudinea angajatilor fata de organizatie?

Tabelul 28.

Fig. 29. Ponderea raspunsurilor referitoare la atitudinea angajatilor fata de organizatie

Din figura se observa ca mai mult de jumatate din subiecti (66% manageri si 80% salariati) considera organizatia in care activeaza, in primul rand, locul unde se castiga surse pentru existenta, doar o mica parte din manageri interesandu-se de situatia si perspectivele ei.

29. Considerati ca sunteti atasat de organizatia in care lucrati?

Tabelul 29.

Fig. 30. Ponderea raspunsurilor referitoare la atasamentul fata de organizatie

Fiind intrebati daca sunt atasati de organizatia in care isi desfasoara activitatea, 40% manageri si 55% salariati au raspuns ca sunt atasati "in mare masura , mai ales cei care lucreaza de mai multi ani in organizatie. Exista insa si subiecti care au mentionat ca nu sunt legati sufleteste de organizatia in care activeaza 45% manageri si 35% salariati

Cea mai mare parte a lor considera ca angajatii ar trebui sa isi lege sperantele, viitorul de organizatiile in care activeaza numai "in mica masura".

30. Ce considerati ca va acorda organizatia cu prioritate

Tabelul 30.

Fig. 31. Ponderea raspunsurilor care demonstreaza ce acorda organizatia cu prioritate

Intrebati ce considera ca le acorda organizatia cu prioritate subiectii investigati au raspuns ca organizatia le asigura in primul rand salariul, pe locul al doilea - posibilitatea de a contribui la dezvoltarea organizatiei, iar pe ultimul loc - siguranta locului de munca.

Dupa cum atesta si datele din figura, majoritatea respondentilor considera ca organizatia ar trebui sa le asigure, in primul rand, salariul. Siguranta in ceea ce priveste locul de munca este importanta pentru 20% manageri si 25% salariati, in conditiile in care nesiguranta in ziua de maine reprezinta pentru acestia o sursa de stres permanent. Conceptul de "mobilitate a locului de munca" pare sa devina in timp castigator in optiunile managerilor si salariatilor. Posibilitatea de a contribui la dezvoltarea organizatiei se afla pe ultimul loc (20% manageri si 5% salariati).

Din cele mentionate rezulta ca oamenii traiesc cu ziua de azi si se gandesc putin la viitorul organizatiei, dar o organizatie poate avea succes de durata doar orientandu-se spre viitor.

Analiza SWOT asupra culturii organizationale a S.C. AUTO PARTY S.R.L.

In urma evaluarilor am putut realiza o analiza a culturii organizationale specifice S.C. AUTO PARTY S.R.L. Analiza releva in sinteza urmatoarele

Tabelul 31.

Este recomandabil sa se fructifice punctele forte si oportunitatile culturii organizationale existente, sa se elimine pe cat posibil punctele slabe si sa se minimizeze amenintarile.

CAPITOLUL

CONCLUZII SI RECOMANDARI

Cultura organizationala este caracteristica fiecarei organizatii, insa, in contextul in care simbolurile, traditiile, ritualurile, valorile si normele de comportament nu sunt acceptate si promovate in organizatie, ea, de regula, nu se formeaza. Cultura organizationala nu se formeaza in mod intamplator, ci ca urmare a interactiunii relatiilor dintre membrii organizatiei si ca un raspuns la problemele ce apar in mediul intern si in cel extern. In formarea culturii organizatiei, rolul cel mai important il detin conducatorii organizatiei (managerii sau liderii).

Cultura organizationala reflecta evolutia in timp a organizatiei. Ea este fundamentata din punct de vedere social, creata si pastrata de grupul de persoane care alcatuiesc organizatia si greu de modificat ca urmare a elementelor complexe cu caracter uman care o definesc.

Cultura organizationala reprezinta un factor fundamental al succesului unei organizatii intrucat concura la obtinerea performantelor in cadrul ei. Cu cat o organizatie detine o cultura organizationala mai puternica, cu atat performantele angajatilor sunt mai mari. Ea consolideaza integritatea grupului social, sporeste productivitatea muncii prin motivarea personalului, imbunatateste mecanismele de socializare a angajatilor, contribuie la cresterea aderentei personalului la misiunea organizatiei, etc.

Intr-un mediu din ce in ce mai complex si mai competitiv, capacitatea de adaptare a organizatiei este o conditie necesara pentru succesul organizatiei. Este nevoie de o cultura organizationala, care sa-i permita organizatiei sa se adapteze la noile conditii ale pietei, de crearea unui sistem de valori compatibil cu principiile de baza ale economiei de piata.

Se pune tot mai mult accentul pe crearea unei culturi organizationale bazate pe integritate sociala, stimularea performantei, competentei, initiativei si spiritului novator. Formarea unei culturi organizationale puternice, unde se pune accentul pe resursele umane si se acorda o atentie deosebita politicilor de personal, ar conduce organizatiile spre performanta.

Cercetarea culturii organizationale a S.C. AUTO PARTY S.R.L., s-a efectuat cu scopul de a intelege realitatea culturala a organizatiei, situatia reala si cea dorita. Concluzia generala este ca in tranzitia spre economia de piata, cultura S.C. AUTO PARTY S.R.L. nu mai este adecvata noilor conditii si influenteaza negativ asupra performantelor organizatiei. Nevoia de introducere a unor schimbari in sistemul de valori al organizatiei este foarte importanta.

In urma studiului a rezultat ca cultura organizatiei este mai mult o cultura bazata pe putere, in conducere predominand stilul autoritar. Se constata ca angajatii isi doresc sa fie recompensati in functie de rezultatele obtinute, sa lucreze in echipa, sa aiba posibilitatea sa-si expuna parerea, sa aiba mai multa libertate in actiuni, etc. Organizatia reprezinta un instrument de realizare a progresului social intrucat ea functioneaza ca urmare a cooperarii eforturilor indivizilor, si nu sub dominatia autoritatii.

Pentru ca organizatia actuala sa fie performanta, managementul centrat pe control trebuie sa fie inlocuit de managementul participativ unde conducerea eficienta inseamna capacitatea managerului de a integra eforturile tuturor membrilor organizatiei pentru a obtine rezultatele dorite. Stilul autoritar trebuie inlocuit de cel existentialist.

O cultura organizationala puternica, i-ar permite managerului sa conduca prin valori si norme, astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare, explicare, control. Cultura organizationala le da oamenilor incredere, mandrie pentru organizatia sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuatiei personalului si ridica nivelul de stabilitate.

In conformitate cu concluziile expuse, se propun urmatoarele recomandari:

1. Intelegerea rolului detinut de cultura organizationala in cadrul organizatiei

Parcurgerea de catre manageri a unor cursuri de perfectionare in domeniul culturii organizationale

3. Promovarea unor strategii si politici compatibile cu principiile si valorile acceptate de grup si adaptate mediului in care organizatia evolueaza

Intelegerea rolului culturii organizationale in cresterea performantelor organizatiei

Evaluarea periodica a culturii organizationale

Apelarea la personal de specialitate in vederea evaluarii culturii organizationale

Crearea unui set de reguli de comportament care sa sustina indeplinirea obiectivelor organizatiei

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

ANEXA 1

Tabelul 1.1. Rezultatele comparative Romania cu alte grupuri culturale

Sursa: www.gallup.ro 

ANEXA 2

Fig. 1. Evolutia numarului de salariati in perioada 2002 - 2007

Sursa: www.draexlmaier.de

ANEXA 3

Fig. Evolutia cifrei de afaceri in perioada 2002 - 2007

Sursa: www.draexlmaier.de

ANEXA 4

Structura organizatorica