Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Organizarea structurala a intreprinderilor comerciale


Organizarea structurala a intreprinderilor comerciale




Organizarea structurala a intreprinderilor comerciale

1. Definirea structurii organizatorice

Organizarea in cadrul sistemului intreprinderii isi propune o serie de obiective de natura diversa cu scopul de a asigura un cadru optim de fundamentare a unitatii economice.

Functia de organizare a managementului unei firme are in vedere in principal doua categorii de obiective:

elaborarea si perfectionarea structurii organizatorice;

proiectarea, implementarea si perfectionarea sistemului informational.




Structura organizatorica a unei firme reprezinta ansamblul posturilor si a compartimentelor de munca ce o compun, modul de constituire, gruparea si subordonarea acestora, precum si legaturile ce se stabilesc intre compartimente (si functiile de conducere si organizare), in vederea indeplinirii in cele mai bune conditii a obiectivelor firmei.

2. Elementele fundamentale ale structurilor organizatorice

Structura organizatorica se bazeaza pe cateva elemente fundamentale cum sunt:

a)      organismele sau compartimentele de munca;

b)      legaturile structurale;

c)      sistemul delegarii de autoritate;

d)      structura organizatorica tip;

e)      normele de structura.

2.1. Organismele sau compartimentele de munca

Acestea reprezinta elementele constitutive ale structurii organizatorice. Ca mod de intelegere acestea reprezinta un grup coerent de persoane reunite sub o singura autoritate care isi asuma in permanenta un rol bine determinat in cadrul organizatiei.

Principalele caracteristici care definesc compartimentele de munca sunt:

coerenta grupului, data de legaturi bilaterale intre conducatorii si membrii acestora si de legaturi multilaterale ce se realizeaza intre membrii in vederea realizarii unei activitati comune;

dependenta membrilor grupului de aceeasi autoritate ierarhica.

La nivelul unei firme exista doua categorii de compartimente:

compartimente de baza;

compartimente de ansamblu (complexe).

In organismele de baza exista doar doua nivele ierarhice: nivelul I (de conducere) si nivelul II (de executie). Intre aceste doua nivele legaturile sunt de autoritate ierarhica.

Organismele complexe sunt cele ce rezulta din reunirea a doua sau mai multe organisme de baza sub aceeasi autoritate. In cadrul acestor organisme exista 3 nivele: nivelul I (de conducere complexa), nivelul II (de conducere de baza), nivelul III (de executie), ca fig.5.1.


Fig.5.1. Organismele complexe din cadrul unei intreprinderi

In figura de mai sus sunt reprezentati numarul de conducatori si de persoane pe care le au in subordine pentru fiecare nivel ierarhic.

Acest tip de structura se realizeaza pentru activitatea permanenta. Pentru activitati care au caracter temporar se constituie compartimente sau organisme de studii. Acestea se numesc prin decizia conducerii, iar in perioada de timp in care activeaza studiaza si raporteaza lucrarile pe care le executa.

2.2. Legaturile structurale

Acestea sunt elemente ale structurii care se realizeaza in cadrul tuturor activitatilor de munca, intre compartimente si functii de conducere, de care depinde functionarea structurii organizatorice. Daca aceste legaturi sunt bine concepute atunci mecanismele functioneaza corespunzator. Daca apar probleme se realizeaza activitatile prevazute, dar se pot produce anumite pagube.

Clasificarea legaturilor structurale

A) din punct de vedere juridic:

a) legaturi formale;

b) legaturi informale.

a) Legaturile formale sunt prevazute in acte normative , ele putand constitui legaturi de drept si de fapt, care se realizeaza in mod efectiv.

b) Legaturile informale nu sunt prevazute explicit in regulamentul de organizare si functionare sau in alte documente, dar apar in activitatile curente ca urmare a unor necesitati reale. In timp aceste legaturi se pot transforma in legaturi formale.

B) din punct de vedere al continutului informatiei:

a) legaturi de autoritate;

b) legaturi de colaborare.

a) Legaturile de autoritate se stabilesc intre doua compartimente sau doua persoane si provin din delegarea de autoritate pe care conducatorul unui compartiment o are asupra conducatorului altui compartiment. In functie de natura autoritatii delegate legaturile pot fi, la randul lor, legaturi ierarhice si legaturi functionale.

Legaturile de autoritate ierarhica se realizeaza intre conducatori si subordonati, in virtutea autoritatii cu care sunt investiti conducatorii.

Legaturile de autoritate functionala deriva din delegarea de autoritate de catre un organism intr-un anumit domeniu de specialitate asupra tuturor persoanelor care desfasoara activitati in domeniul respectiv. Autoritatea conferita prin delegare este insotita de o competenta profesionala corespunzatoare.

b) Legaturile de colaborare se deosebesc fundamental de cele de autoritate datorita caracterului facultativ al mesajului, dar au o importanta la fel de mare ca si cele de autoritate. In cadrul acestora se disting:

legaturi contractuale, care se stabilesc in cadrul organizatiei, intre compartimente prestatoare de servicii si compartimente care beneficiaza de serviciile respective.

legaturi de informare - se realizeaza intre compartimente cu scopul furnizarii de informatii, caracterizandu-se prin aceea ca persoana care primeste informatiile nu trebuie sa raspunda la mesajul primit.





legaturi de reprezentare - sunt acelea prin care un grup reprezentativ poarta legaturi cu organele de conducere in numele personalului.

2.3. Sistemul delegarii de autoritate

Daca admitem ca autoritatea reprezinta dreptul de a conduce, de a da dispozitii si de a controla indeplinirea acestora, atunci, in totalitate, acest drept il au organismele superioare. Organismul superior deleaga o parte din autoritatea sa altor organisme sau persoane cu functii de conducere. Acestia la randul lor transmit o parte din autoritate persoanelor care indeplinesc functii de conducere la nivele inferioare.

Delegarea autoritatii se caracterizeaza prin faptul ca odata cu ea nu se deleaga si intreaga raspundere, in sensul ca cel care face delegarea raspunde solidar fata de cel delegat, de felul in care se indeplinesc obiectivele propuse. Delegarea autoritatii are anumite limite care se refera la categoria de probleme in care se deleaga dreptul de a decide, unele probleme neputand fi delegate. Limitarea nivelului competentelor se face pana la un anumit punct.

Din delegarea de autoritate rezulta o serie de elemente deosebit de importante pentru intelegerea structurilor organizatorice, cum sunt: filiera ierarhica, esalonul ierarhic, gradul de legatura, nivelul ierarhic.

Filiera ierarhica arata succesiunea legaturilor de autoritate rezultate din delegare, de la nivelul superior pana la baza structurii.

Organismele si functiile de conducere care se situeaza pe aceeasi filiera ierarhica poarta denumirea de esalon ierarhic.

Gradul de legatura arata numarul de delegari succesive de la un anumit nivel ierarhic catre nivelurile de conducere inferioare.

Nivelul ierarhic cuprinde toate functiile de conducere sau toate compartimentele de munca care au acelasi grad de legatura fata de nivelul ierarhic superior.

2.4. Structurile organizatorice tip

In cadrul fiecarei organizatii exista o multitudine de posibilitati de grupare a activitatilor pe compartimente si de subordonare ierarhica a functiilor de conducere si compartimentelor. In activitatea practica s-au impus doar cateva modalitati numite structuri organizatorice tip. Cel mai frecvent utilizate la nivelul organizatiilor sunt:

a) structura ierarhica liniara;

b) structura functionala;

c) structura ierarhica cu organisme de stat major;

d) structura ierarhica - functionala (mixta);

e) structura matriciala.

a) Structura ierarhica liniara (fig.5.2) este primul tip de structura cunoscut in managementul organizatiilor economice. Ea isi are originea in sistemul de conducere din armata. In cadrul acesteia isi gaseste o aplicabilitate deplina principiul unitatii de conducere.


Fig. Structura ierarhica liniara

Avantajele acestui tip de structuri sunt urmatoarele:

autoritatea si raspunderea sunt bine precizate;

conducerea poate fi exercitata in mod operativ prin dispozitii verbale care asigura corelarea deciziilor;

asigura conditii pentru formarea multilaterala a conducatorilor.

Principalele dezavantaje ale acestui tip de structura se refera la faptul ca oricat de bine pregatit ar fi un conducator nu poate sa-si insuseasca toate cunostintele necesare pentru a decide in toate domeniile de interes pentru firma.

b) Structura functionala

Avand in vederea cresterea complexitatii activitatii organizatiilor economice s-au cautat solutii pentru ca in toate cazurile deciziile sa poata fi bine fundamentate. Solutia propusa de Frederick Taylor a fost rapid insusita si extinsa in activitatea practica, in sensul ca in cadrul firmelor au aparut functii de conducere si organisme de conducere specializate pe domenii importante cum sunt functiunile intreprinderii (fig.5.3.).


Fig. 5.3. Structura functionala

Avantajele acestui tip de structura organizatorica constau in faptul ca rezolva problema competentei in luarea deciziilor prin aparitia organismelor specializate pentru fiecare domeniu in parte.

Dezavantajele acestui tip de structura sunt urmatoarele:

apare dubla subordonare pentru fiecare domeniu si multipla subordonare in cadrul activitatilor de ansamblu;

lipsa de coordonare a deciziilor, o dispersare a autoritatii si a raspunderii;

realizarea sintezei si a corelatiilor intre decizii trebuie sa se faca la nivelul de baza.



Acest tip de structura ramane totusi o structura de baza in teoria managementului.

c) Structura ierarhica cu organisme de stat major este o structura in care se cauta sa se mentina avantajele specializarii si sa se inlature neajunsurile structurii functionale. Aceasta structura poate fi redata in mod simplificat in fig. 5.4.

DIRECTOR

 


Fig. 5.4. Structura ierarhica cu organisme de stat major

Organismele de stat major preiau functiile organismelor specializate, in schimb nu au autoritate delegata asupra unitatilor de baza. Ele sunt doar organisme care pregatesc deciziile conducerii. Acest tip de structura inlatura dezavantajele structurii functionale, in sensul ca nu mai apare dubla si multipla subordonare. Acest tip de structura prezinta dezavantajul ca decizia se concentreaza la un singur nivel si un singur organism si, de asemenea, sunt ingreunate legaturile intre conducere si executie, atat sub aspectul transmiterii dispozitiei, cat si al controlului.

Structura ierarhica cu organisme de stat major este o structura viabila, pe ea putand fi organizate firme, dar nu orice tip de firme, ci se recomanda acelea care un profil de activitate cu o complexitate redusa.

d) Structura ierarhic - functionala (mixta) (fig. 5.5) este tipul de structura in care se cauta pastrarea avantajelor structurii ierarhic liniare, dar si a celor din structura functionala, inlaturand dezavantajele ce decurg din structura ierarhica cu organisme de stat major.

Pe acest tip de structura se grefeaza majoritatea organizatiilor economice, fiind tipul de structura cel mai des intalnit.


Fig. 5.5. Structura ierarhic - functionala

e) Structura matriciala (fig. 5.6) este o structura organica bazata pe asa - zise module (centre de responsabilitate) ca parti structurale specializate, care intra in combinatie pentru realizarea unei activitati complexe.


grup de module


modul

Fig. 5.6. Structura matriciala

2.5. Normele de structura

Norma de structura se exprima prin numarul de compartimente sau de persoane din cadrul acestora care sunt in mod nemijlocit subordonate unui conducator. Stabilirea normei de structura contribuie la finalizarea actiunii de elaborare a unei structuri organizatorice. Pe baza acesteia si folosind limitele stabilite prin normele de personal, se stabilesc elementele de baza ale structurii de ansamblu a intreprinderii pentru: structura de productie si conceptie, structura functionala si nomenclatorul cadru al functiilor de management si de executie.

Norma de structura a personalului de management si executie din cadrul structurii functionale se stabileste in functie de necesitatea apropierii managementului de locul actiunii (productie), precum si de volumul, complexitatea, importanta si specificul fiecarei activitati.


Relatia de calcul pentru determinarea normei de structura a personalului este:

in care:

Np - norma de personal;

T - timpul disponibil al executantului pentru perioada la care se refera analiza, ore / an;

Q - frecventa operatiei pentru perioada luata in calcul;

NT - norma de timp ore / om;

KC - coeficientul care tine seama de concediile de odihna, boala si alte intreruperi; se stabileste pe baza situatiei existente in anul precedent (1,05<KC<1,15).



3. Proiectarea si reprezentarea structurii organizatorice

3.1. Proiectarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice este actiunea prin care se determina elementele unei structuri specifice pe baza elementelor fundamentale ale structurii organizatorice si al principiilor de elaborare a structurii. Daca aceasta actiune are loc in cadrul unui sistem de productie existent, atunci la proiectare se tine seama de elemente deja existente si actiunea poate fi numita reproiectare sau perfectionare a structurii organizatorice.

La proiectarea structurilor organizatorice se pot lua in considerare un numar mare de principii, dintre care unele se afla in contradictie. Printre cele mai importante principii se numara:

a) principiul conducerii colective (de grup) - impune ca in cadrul structurii proiectate sa se regaseasca pe deplin, adica in structura sa fie clar definite organismele de conducere, atributiile acestora, competentele si raspunderile, modul de subordonare a acestora si legatura lor cu executivul, cu functiile manageriale.

b) principiul divizarii activitatii si individualizarea functiunilor intreprinderii

Fara a se tine seama de el nu este posibila gruparea activitatilor in compartimente de munca care sa fie subordonate anumitor conducatori.

c) principiul suprematiei obiectivelor - conform caruia trebuie sa se asigure conditiile absolut necesare ca fiecare compartiment de munca sa aiba un scop bine definit in concordanta cu obiectivele firmei.

d) principiul unitatii de conducere - asigura conditiile ca fiecare persoana sa fie subordonata unui singur conducator, pentru ca in acest fel responsabilitatile sa fie clar definite si in cadrul firmei sa poata fi instaurata ordinea.

e) principiul apropierii conducerii de locul unde se desfasoara actiunile - are in vedere faptul ca numarul de niveluri ierarhice sa fie strict limitat la cel necesar pentru ca managementul de la nivelurile superioare sa nu se indeparteze prea mult de activitate.

f) principiul delegarii de autoritate - contribuie la realizarea unei diviziuni in cadrul procesului managerial, astfel incat conducatorii sa aiba posibilitatea sa se ocupe de probleme in functie de importanta acestora si de nivelul ierarhic respectiv.

g) principiul interdependentei minime - are in vedere ca la stabilirea competentelor si a responsabilitatilor organismelor de conducere, a functiilor de conducere si compartimentelor de munca trebuie sa se evite dependentele dintre acestea, sa se evite atribuirea de sarcini de control reciproce.

h) principiul flexibilitatii - vizeaza ca structura organizatorica sa poata reflecta mutatiile in domeniul obiectivelor, al resurselor, al cunostintelor din diferite domenii cu un minim de efort din partea salariatilor.

i) principiul transmiterii informatiei pe canalul cel mai scurt - vizeaza reducerea volumului de informatii la strictul necesar, respectiv redundanta (excesul de informatii) sa fie minima, precum si evitarea paralelismelor in transmiterea informatiilor si a datelor.

j) principiul eficientei structurii - asigura conditiile ca din numarul de variante sa se aleaga acelea care aduc cele mai mari avantaje; orice amplificare a numarului de compartimente si personal in cadrul structurilor trebuie compensate cu efecte economice cel putin la nivelul cheltuielilor ocazionate.

3.2. Reprezentarea structurii organizatorice

Structura organizatorica se descrie cu ajutorul organigramelor de structura si a regulamentului de organizare si functionare.

Organigrama este o reprezentare grafica a structurii organizatorice care arata modul cum au fost grupate compartimentele de lucru, subordonarea acestora si legaturile ierarhice in cadrul structurii. Din punct de vedere al complexitatii organigramele se impart in:

organigrame de ansamblu - descriu sau reprezinta grafic structuri organizatorice a intregii firme;

organigrame partiale - descriu structura organizatorica a unor organisme complexe.

Din punct de vedere al modului cum se realizeaza subordonarea ierarhica si ordonarea compartimentelor in cadrul acesteia se deosebesc mai multe moduri de reprezentare si anume:

a) reprezentare piramidala - organismele si functiile de conducere subordonate pe verticala si in care filierele ierarhice reprezinta linii frante ordonate de sus in jos;

b) reprezentari circulare - descrierea incepe din centru si se continua in cercuri concentrice cu organismele de la niveluri superioare spre nivelurile inferioare.

c) reprezentari cu ordonare de la stanga la dreapta - fie grafica, fie de forma tabelara.

Reprezentarile grafice indiferent de forma lor prezinta avantajul ca confera o privire de ansamblu asupra structurii organizatorice cu cuprinderea tuturor elementelor componente, dar trebuie sa renunte uneori la unele detalii care trebuie reprezentate prin alte organigrame.

Reprezentarile tabelare permit o descriere nelimitata a structurii organizatorice, in schimb pot conduce la dificultati de intelegere.

4. Mutatii si tendinte moderne in conceperea si functionarea structurilor organizatorice

Organizarea structurala a firmelor, fiind o componenta majora a managementului intreprinderilor contemporane, cunoaste un proces de modernizare, subordonat cresterii eficientei actuale si de perspectiva.

O tendinta larg raspandita in cadrul majoritatii firmelor este constituirea si integrarea de organe de management participativ in structura organizatorica de ansamblu a firmelor mari. Prin aceste subdiviziuni organizatorice se asigura reunirea de sarcini, competente si responsabilitati necesare fundamentarii si implementarii unor strategii compatibile cu situatia economica actuala.

La nivelul postului, componenta de baza a structurii organizatorice, se constata o evolutie constanta spre diminuarea sarcinilor de rutina (prin introducerea automatizarii si robotizarii), in detrimentul sarcinilor cu caracter creativ, precum si de supraveghere si control. Se accentueaza caracterul intelectual al muncii, in dauna celui fizic, realizandu-se permanent o apropiere tot mai mare intre activitatile de conducere si cele de executie.

In prezent se constata la nivelul marilor firme tendinta de creare de posturi si functii noi, care includ sarcini diverse, cu caracter complementar si convergent.

O alta tendinta care se va intensifica in viitor este amplificarea dimensiunii informationale a organizarii structurale, prin prisma rolului tot mai important pe care il detine informatica in cadrul organizarii structurale.

O tendinta majora la nivelul structurilor organizatorice moderne este amplificarea flexibilitatii lor, datorita dinamismului mediului intern si extern care determina modificarea permanenta a caracteristicilor structurale si functionale.

Tendintele enuntate subliniaza trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la structurile de tip organic. Primul tip de structura se caracterizeaza prin abordarea intreprinderii ca un sistem inchis, static, in care structura organizatorica prezinta un grad ridicat de formalizare, utilizarea redusa a managementului participativ si a consultarilor, accentuarea birocratiei. Structura organizatorica de tip organic se bazeaza pe tratarea firmei ca un sistem deschis, dinamic, in cadrul caruia structura este mai putin formalizata, se apeleaza la managementul participativ pe scara larga. In acest sistem se pune accent pe favorizarea producerii si implementarii de produse noi in intreprindere, se urmareste asigurarea celor mai adecvate forme organizatorice in vederea atingerii unor nivele maxime de eficienta.








Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate