Managementul

-ca stiinta s-a cristalizat relativ recent, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale

Managementul firmelor

studiaza procesele si relatiile de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si
principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de
conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.

"stiinta tehnicilor de conducere a intreprinderii" (Larousse)

Are un dublu caracter :

este o disciplina economica de sinteza, caracterul sau economic decurgand din:

q          -menirea sa

q          -optica economica

q          -ponderea conceptelor

q          -natura firmelor

are un caracter multidisciplinar - integreaza categorii si metode din mai multe discipline

Realitatea economico-sociala a impus ca domeniile de activitate si tipul preocuparilor compartimentelor de personal sa se extinda, astfel incat sa raspunda cerintei conform careia calitatea resurselor umane constituie factorul hotarator al eficientei oricarei organizatii.

Managementul resurselor umane

-studiaza acea latura specializata a managementului general al organizatiei in care problematica personalului este abordata intr-o viziune integratoare globalista, interdisciplinara si profesionala, si care consta in asigurarea indeplinirii obiectivelor organizatiei prin:

recrutarea

selectarea

dezvoltarea

utilizarea adecvata a resurselor umane ale acesteia,
astfel incat sa se puna integral in valoare
potentialul profesional si creativ al tuturor
membrilor

Semnificatiile multiple ale sintagmei <<Managementul resurselor umane>>constau in :

q          reflecta cresterea preocuparilor societatii si ale organizatiilor privind problemele oamenilor;

q          stimuleaza satisfacerea intereselor oamenilor;

q          accentueaza faptul ca problemele umane privesc pe toti managerii si salariatii organizatiei, nu
doar pe cei din compartimentul de personal;

q          demonstreaza faptul ca functia de personal a organizatiei a evoluat, adaptandu-se realitatilor
dinamice ale societatii contemporane;

q          are o importanta strategica si o viziune de perspectiva.

Caracteristicile resurselor umane ale organizatiei

q          au un potential de actiune;

q          au un potential de crestere si dezvoltare - sunt rare, valoroase, dificil de asigurat si de inlocuit;

q          determina calitatea activitatii organizatiei, succesul ei, nivelul de competitivitate;

q          presupune investitii continue din partea organizatiei, fiind cele mei rentabile in timp;

q          presupun decizii manageriale din cele mai dificile, trebuind sa tina seama de factori psihologici;

q          potentialul lor trebuie cunoscut in detaliu, evaluat corect,cultivat si stimulat prin mijloace
adecvate;

q          au o adaptabilitate foarte variabila la situatii diverse, precum si o relativa inertie la schimbari;

q          sunt marcate profund de factorul timp, care diferentiaza valorile economice si cele sociale
impartasite de generatii;

q          au tendinta de specializare, organizare si desfasurare a activitatii in grup;

q          determina eficacitatea utilizarii celorlalte resurse ale organizatiei;

q          confera specificitatea cea mai marcanta a managementului general al unei organizatii.

Strategia in domeniul resurselor umane

- este necesara si utila pentru dezvoltarea rationala a acestora si pentru atragerea lor in procesul managerial
al societatii comerciale.

Trebuie sa tina cont de urmatoarele criterii:

sa fie clara, redactata in scris si sa cuprinda sectoarele de baza
ale ariei de preocupari umane;

sa fie transparenta si sa atraga personalul la conceperea si la
transpunerea in viata;

sa concorde cu legislatia si cu prevederile contractului colectiv de
munca;

sa izvorasca din strategia generala si sa contribuie la realizarea
obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale;

sa coordoneze eforturile si sa le coreleze astfel incat sa se sprijine
si sa se influenteze reciproc.

Departamentul de resurse umane trebuie:

sa devina un partener pentru manageri in punerea in aplicare
deciziilor strategice ;prin aceasta, el contribuie la deplasarea celor
planificate in campul real (productie, piata etc.)

sa atinga nivelul necesar de expertiza legat de modul in care
munca este organizata si executata, generand astfel eficienta
adminiiistrativa;

sa castige increderea angajatilor;

sa actioneze ferm pentru a determina cresterea contributiei reale a
acestora la furnizarea de excelenta;

sa devina un agent al transformarii continue.

Comparatie intre elementele definitorii ale M.R.U. si ale managementului personalului

Elemente de caracterizare Managementul personalului M.R.U.

comportamentul oamenilor  este bazat pe norme/obiceiuri este bazat pe misinea organizatiei valorile impartasite de membrii

acesteia

contractul de munca redactarea atenta a contractelor stimularea actiunilor "dincolo de

scrise prevederile contractului

modelul de actiune bazat pe proceduri determinat de cerinte

manageriala

stimularea initiativelor  treptata integrata

calitatile manageriale capacitatea de negociere capacitatea de delegare, de necesare practicare a managementului

participativ

comunicarea indirecta directa

categoriile de posturi numeroase restranse

in structura formala

proiectarea posturilor bazata pe diviziunea muncii bazata pe munca in echipa

selectia personalului activitate separata activitate integrata

salarizarea personalului  in functie de evaluarea in functie de performante

posturilor(limite fixe)

pregatirea si dezvoltarea controlate stimulate

personalului

Dezvoltarea propriei ceriere este responsabilitatea individului si nu a organizatiei din care acesta face parte. Fiecare individ trebuie sa realizeze ca este, de fapt, o resursa.El se autoreprezinta si, in acelasi timp, reprezinta o firma.Este propria lui resursa. Trebuie sa constientizeze ca valoarea lui in piata fortei de munca si-o acorda singur.

Dobandim:- respect
- cariera

- compensatie materiala corespunzatoare

Orientarea si selectia profesionala

La intrarea in perioada productiva a vietii sale, individul se afla fata in fata cu o lume a profesiilor si posturilor de munca, lume in care trebuie sa-si gaseasca un loc potrivit. Adaptarea omului la cerintele muncii este un proces, cu durata variabila, de compatibilizare a caracteristicilor individuale cu cele ale unei activitati profesionale definite.

Premise

Alegerea profesiunii este un moment biografic important pentru persoana, constituind una din premisele majore ale insertiei sale sociale. In plan social acest proces trebuie sa asigure echilibrarea, in perspectiva imediata si de durata, a cererii si ofertei de resurse umane pe piata muncii, intr-o maniera flexibila, care sa se poata adapta evolutiilor din economie.

Scopuri si consecinte

Orientarea profesionala are un dublu scop:

de a oferi individului sansa de a gasi o activitate care sa-i prilejuiasca dezvoltarea
deplina a capacitatilor, sa-i ofere satisfactie personala in munca;

serveste societatii ca mecanism de compatibilizare a aspiratiilor individuale cu
interesul social.

O persoana bine adaptata in munca are performante optime, ceea ce este favorabil ambelor parti.

Fiind o actiune de indrumare centrata pe individ, orientarea profesionala porneste de la interesele acestuia, de la aptitudinile si inclinatiile sale, de la posibilitatile sale concrete de acces la o anumita profesie si incearca sa asigure din start adaptarea individuala astfel incat sa fie evitata irosirea de capacitati, eforturi si timp.

Institutiile implicate in orientarea profesionala si sarcinile lor

q         Scoala - actiuni de orientare scolara specifica
- foloseste modalitati proprii

q         Agentia Judeteana de Ocupare si Formare in Munca - are sarcini de orientare profesionala post
scolara

q         Ministerul Educatiei si Cercetarii - elaboreaza si publica monografii profesionale

q         Ministerul Muncii si Protectiei Sociale - organizeaza si coordoneaza actiunile de orientare profesionala
ale Agentiei Judetene de Ocupare si Formare in Munca in
teritoriul tarii

Modalitati si metode moderne de orientare profesionala

Demersul orientarii profesionale porneste de la interesele si caracteristicile individului (O), pe care le raporteaza la cerintele profesiilor (P).

O

In desfasurarea unei actiuni sistematice de orientare profesionala se succed urmatoarele etape:

Analiza muncii si elaborarea monografiilor profesionale;

Stablirea criteriilor de succes profesional;

Stabilirea unei baterii de probe, in functie de exigentele profesiunii si de criteriile de
succes profesional;

Alegerea unui esantion experimental pentru elaborarea probelor;

Prelucrarea rezultatelor si alegerea probelor care sunt mai productive;

Determinarea valorii cotelor care indreptatesc sperante de reusita in profesunea
respectiva;

Coroborarea probelor de laborator cu informatii culese din convorbirea cu candidatul, cu
datele biografice, produsele activitatii.

Recrutarea resurselor umane

- este o activitate a amanagementului resurselor umane care identifica sursele de candidati calificati pentru ocuparea unui post si ii determina sa candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante in cadrul unei organizatii.
Robert Guion spunea ca prin selectie nu urmarim numai o verificare a capacitatii undividului in raport cu cerintele profesiunii si ale economiei, ci, pentru a face o opera utila atat pentru individ cat si pentru societate, suntem obligati sa cunoastem daca: - ceea ce se ofera, pe plan profesional, corespunde conceptiei sale
despre sine;
- daca elementele neprevazute care pot aparea in profesiunea
respectiva pot fi asimilate de individ;
- daca profesiunea si respectivul subiect sunt in situatia unei modelari
posibile.

Selectia personalului

Spre deosebire de orientarea profesionala, care serveste in primul rand interesele individului, selectia este facuta in interesul organizatiei care ofera locuri de munca si porneste de la cerintele muncii, ce constituie repere pentru selectarea "omului potrivit".

Selectionarea personalului - reprezinta ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
intrunesc calitatile, conostintele, deprinderile si aptitudinile necesare
realizarii obiectivelor, sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor
circumscrise anumitor posturi.

Incadrarea personalului consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute in
structura organizatoricaa persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor
formalitatilor necesare.

In unele tari exista Coduri de Procedura care specifica etapele si strategiile de urmat pentru a evita orice discriminare sau defavorizare in procesul de selectie.

Criterii si sisteme de selectie

Baza procesului de selectie o constituie cerintele muncii. Alegerea criteriilor si a strategiei de selectie depinde de ponderea factorilor care contribuie la performanta in munca, deci a felului in care organizatia defineste succesul profesional, de obiectivele generale ale firmei, de conjunctura.

Daca este vorba de o munca cu un nivel redus de cerinte, strategia de selectie va fi foarte simpla: se va recruta un numar de candidati din care vor fi alesi cei corespunzatori postului.

Exemplu:

Intr-o mica intreprindere de confectii, pentru extinderea productiei, sunt necesare persoane la noua linie de fabricatie. Cerintele postului sunt reduse :

sa stie sa coasa la masina cu o viteza si o calitate acceptabile;

nu este necesara scoala profesionala;

este suficient un curs de calificare sau experienta (daca a mai lucrat).

Verificarea concordantei cerinta / abilitate se poate face prin proba de lucru.

Pentru angajarea unui sef de compartiment care sa se ocupe de lansarea in fabricatie a unor modele noi de confectii, strategia de selectie va fi mult mai complexa; vor fi considerati factorii care contribuie la performanta:

aptitudini;

imaginatie;

gust;

experienta in domeniu;

aptitudini de conducere;

nivelul pregatirii de specialitate.

Conjunctura de pe piata muncii influenteaza strategia de selectie astfel:

daca pentru un post se prezinta mai multi candidati, ea va fi complexa, pentru a-l alege pe cel
mai bun;

daca nu se vor gasi oferte, firma va avea interesul sa angajeze totusi personal pentru a nu
bloca productia, va simplifica strategia si va redefini standardul de performanta la un nivel mai
scazut, urmand ca pe parcurs sa compenseze neajunsurile initiale prin formare.

Paradigma procesului de selectie

Analiza cerintelor postului

Recrutarea unui numar optim de candidati

Dezvoltarea criteriilor

Selectia candidatilor

Validarea selectiei

Criteriile de selectie trebuie sa fie:

relevante - factorul evaluat sa fie important pentru performanta;

fidele - masurarea prin proba asociata criteriului, facuta la intervale de timp sau de persoane
diferite, sa dea valori apropiate;

valide - performanta la proba sa coreleze semnificativ cu cea in activitatea reala.

Aceste trei caracteristici ale criteriilor pot fi apreciate numai in timp, unele criterii dovedindu-se mai bune pentru fundamentarea unor strategii de selectie decat pentru altele (criteriul "performanta in proba de lucru" poate fi satisfacator in muncile de executie, dar nu si in cele de conducere, unde exista si alte criterii - vechime, experienta, realizari anterioare notabile, etc.).

Etapele procesului de selectie

I.         Trierea primara

II.      Evaluarea capacitatilor fizice si psihice

III.   Proba de lucru si / sau interviul

Eficienta selectiei

Metodele de selectie au un grad de validare diferit de la un post la altul, de la o firma la alta, dar ele se pot situa pe o scala cuprinsa intre valorile 0 (predictie intamplatoare) si 1 (predictie perfecta).

Costurile selectiei sunt un factor important in mentinerea unui sistem de selectie. Se pot calcula chiar unele rate de eficienta:

a)        timpul mediu scurs pana la ocuparea unui post vacant;

b)        numarul de candidati care au raspuns la anunturi / numarul de candidati retinuti pentru
interviu;

c)        numarul de persoane acceptate / numarul de interviuri;

d)       numarul de angajari post - interviu / numarul judecati ca satisfacatori in studiul de validare;

e)        numarul de angajari / numarul ramasi dupa un an;

f)         costul recrutarii si selectiei / numarul de angajati post - interviu;

g)        valoarea totala a salariilor oferite noilor angajati / costul recrutarii si selectiei pentru aceste
posturi.

Formarea si perfectionarea personalului

Formarea personalului reprezinta ansamblul proceselor prin care salariatiii si insusesc intr-un cadru organizat, pendinte de intreprindere, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele trebuitoare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme.

Perfectionarea pregatirii personalului reprezinta ansamblul proceselor prin intermediul carora salariatii firmei isi imbogatesc, de regula pe baza frecventarii unor programe special organizate de intreprindere, arsenalul de cunostinte, metode, aptitudini, deprinderi si comportamente in domenii in care au deja o calificare de baza, in vederea realizarii la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.

Programele de formare si perfectionare , indiferent de locul organizarii, in functie de esalonarea realizarii se impart in:

q         continue

q         discontinue

Fiecare program are avantajele si dezavantajele sale.

Un tip de pregatire care cunoaste o rapida amplificare in ultimii ani il constituie programele organizate si desfasurate in cadrul firmei la care pot participa un numar mare de manageri si specialisti si care contribuie substantial la remodelarea culturii firmei.

Creativitatea resursei umane in cadrul firmei

Elementul principal, definitoriu al creativitatii este generarea de idei noi.

Creativitatea reprezinta suportul fundamental al inovarii, cea care intereseaza cu prioritate intreprinderile.
Inovarea nu este conditionata insa numai de aptitudinea creativa a personalului, ci si de o serie de alte elemente ce depind intr-o masura apreciabila de conducerea firmei.

Intensificarea inovarii impune fundamentarea intregii munci manageriale pe baza unui set de reguli ce reflecta, atat necesitatea realizarii obiectivelor intreprinderii, cat si specificul procesului inovarii, dar si particularitatile ce se intalnesc frecvent la persoanele ce poseda la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.

Pentru aceasta trebuie respectate anumite reguli de amplificare a inovarii;

q         permanent contact intre manager si executanti;

q         recunoasterea si incurajarea persoanelor cu capacitate creatoare;

q         atmosfera ambianta permisiva, flexibila;

q         protejarea si mentinerea increderii in sine a creatorilor;

q         munca independenta;

q         toleranta fata de esecurile lor;

q         abtinerea de a pretinde componentilor firmei un spirit creator total;

q         evaluarea rapida a ideilor de catre manageri;

q         trecerea cu vederea a unor ciudatenii a persoanelor creative;

q         motivare morala si materiala a creatorilor corespunzator performantelor generate sau facilitate prin
aplicarea inovatiilor.

Fluctuatia de personal - se refera la demisia unei persoane dintr-o organizatie si poate fi incredibil de
costisitoare

Estimarile referitoare la costul fluctuatiei cuprind de obicei cheltuielile cu angajarea, instruirea si dezvoltarea experientei noului angajat. Aceste cifre subestimeaza probabil costul adevarat al fluctuatiei deoarece ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi deranjarea activitatii grupului sau pierderea unor angajati care au acumulat o serie de cunostinte informale in cursul activitatii lor la un anumit loc de munca. Toate acestea nu ar fi asa de rele daca fluctuatia s-ar concentra printre cei cu activitate slaba.

Etape ale fenomenului fluctuatiei de personal

perceperea insatisfactiei muncii;

gandul la plecare;

evaluarea utilitatii asteptate a cautarii unui nou post, precum si a costului plecarii

intentia de a cauta alternative;

cautarea de alternative;

evaluarea alternativelor;

compararea alternativelor cu postul curent;

intentia de a pleca sau de a ramane;

plecare sau ramanere.

Angajarea personalului

- este una din cele mai importante laturi ale activitatii de gestiune a personalului (este o conditie esentiala a crearii unei organizatii) si este o activitate permanenta.

Recrutarea de personal

Are rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturile vacante ale organizatiei. Prin aceasta se urmareste:

obtinerea necesarului numeric;

asigurarea unei anume calitati a fortei de munca

minimalizarea costurilor aferente

Exista mai factori care influenteaza aceasta activitate, apartinand mediului extern sau intern al organizatiei.

Mediul extern

Mediul intern

Alegerea postului este influentata si de personalitatea individului astfel incat trebuie tinut cont de ea in determinarea strategiei de recrutare (a metodelor).

Surse si metode de recrutare

Recrutarea poate fi:

q          interna (din interiorul organizatiei)

- constituie un bun factor de motivare a angajatilor, mai ales daca acestia stiu ca
pot trece de la o munca grea la un post mai bun sau de la o functie de executie
la una de conducere

- are numeroase avantaje si dezavantaje

q          externa (din afara organizatei)

- este necesara firmelor care se dezvolta rapid sau celor pentru care se
manifesta un inters deosebit din partea fortei de munca superior calificate

- are numeroase avantaje si dezavantaje

- implica multe aspecte psihosociale

Recrutarea se poate face prin:

q         anunturi publicitare

- o campanie publicitara trebuie - sa atraga atentia;

- sa creeze si sa mentina interesul;

- sa stimuleze actiunea celor interesati.

Toate acestea se fac prin: - specificarea nevoii de recrutare - nr. de posturi libere, tipul si descrierea lor;

- selectarea populatiei tinta;

- determinarea si popularizarea "punctelor tari" ale firmei, postului;

- alegerea mesajului si a mijlocului de mediatizare adecvat populatiei tinta;

- stabilirea continutului mesajului (informatii despre firma, posturile libere, tipul
de persoana cautat, avantajele oferite, modul de contactare)

q         institutiile de invatamant

- scoala trebuie sa cunoasca organizatia, cerintele si strategiile
- organizatia poate oferi: materiale publicitare, angajari in vacante, colaborari (stagii de practica), contact
permanent.

q         persoanele care vin in contact cu firma

- vizitatori, practicanti, parteneri de afaceri, colaboratori
- marile firme au "fisiere de cereri de angajare"
Atentie: se pot recomanda rude, prieteni si nu neaparat cele mai potrivite persoane

q         agentiile de forta de munca

- mentin un contact permanent cu cei care cauta un loc de munca

- ofera candidati putin calificati si sunt foarte costisitoare

q         alte surse: asociatii profesionale, targuri de forta de munca, firme care intentioneaza sa
reduca personalul

Posturile

Avand un impact moral si motivational deosebit, proiectarea posturilor trebuie se stea in atentia conducatorilor compartimentelor de resursre umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, deoarece ei trebuie sa cunoasca impactul pe care il are acest proces asupra celor ce ocupa posturile.
Proiectarea posturilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie sa raspunda la intrebarile:

Analiza si proiectarea posturilor

Analiza este procesul de colectare si integrare a informatiilor privind:

obiectul principal al postului

continutul si natura sarcinilor

rezultatele

criteriile de performanta

componentele

responsabilitatile

factorii organizationali, motivationali, de dezvoltare si de mediu

Obiective (propuse pentru realizarea acestui proces):

identificarea caracteristicilor procesului analizei si proeictarii postului

evidentierea principalelor obiective ale analizei posturilor

prezentarea tipurilor, metodelor si tehnicilor de analiza a postului

identificarea factorilor de evaluare a postului

ilustrarea metodelor de proiectare a postului

identificarea metodelor si a tehnicilor de evaluare si proiectare a posturilor

colectarea pregatirea implementarea proiectarea
datelor descrierii proiectarii postului
postului postului

analiza folosirea selectarea
structurii informatiilor posturilor
organizatorice analizei ce vor fi
posturilor analizate

observarea tehnica procedee interviul
incidentelor grafice de
critice analiza a
posturilor

analiza chestionarul analiza

documentelor pentru functionala
existente analiza a posturilor
postului

modelul clasic al modelul modelul
proiectarii caracteristicilor conceptual al
postului postului proiectarii
postului

Analiza posturilor

Analiza posturilor face referire la descrierea si specificatia acestora.

1.Descrierea posturilor

Ofera informatii privind denumirea, localizarea in structura firmei, indatoririle si responsabilitatile, conditiile generale de munca.

Descrierea posturilor este sintetizata in fisa postului care include:

identificarea postului - denumirea, grupa de activitati de care apartine, codul ;

pozitia ierarhica;

activitatile si procedurile postului - sarcini ce trebuie indeplinite, materiale si utilaje folosite, interactiuni
  formale cu alti angajati;

relatiile de subordonare - control si colaborare;

marja de autonomie;

conditiile de munca si mediul fizic in care se desfasoara: - temperatura;

- iluminat;

- nivelul zgomotului;

- spatiul muncii (inchis, deschis);

- localizarea geografica;

- posibilitatea modificarii conditiilor;

conditii de angajare - structura salariului;

- metoda de plata a lui;

- alte beneficii;

- oportunitatile privind promovarea sau transferul;

2.Specificatia postului

Se refera la caracteristicile cerute ocupantului pentru a obtine performanta pe postul respectiv. Specificatia descrie cerintele legate de: educatie, experienta, perfectionare, abilitati fizice sau intelectuale, indemanare, abilitati cerute de munca respectiva, putere de decizie. Specificatiile unui post trebuie sa fie stabilite dupa intelegerea activitatilor postului si de catre mai multe persoane (angajatii respectivi, managerii, analistii posturilor) pe baza analizei statistice.

Continutul postului

Continutul postului presupune stabilirea standardelor de performanta pe post. Acesta are trei dimensiuni importante:

1. Specializarea

Aceasta sta la baza cresterii eficientei la locul de munca si prezinta numeroase avantaje:

2. Proportiile si profunzimea postului

Proportiile se refera la numarul si varietatea cerintelor pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului. In cazul in care postul prezinta niste proportii mici, cerintele sunt reduse, iar lucratorul, pentru a-si indeplini munca, trebuie sa repete operatiunile.

Profunzimea postului se refera la libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si a-si organiza propria munca. Daca profunzimea este redusa, rezulta insatisfactie si chiar absenteism.

3. Rotatia, amplitudinea si imbogatirea postului

Rotatia postului implica schimbarea periodica a muncii, pe posturi diferite si in scopul familiarizarii lucratorului (mai ales la cadrele tinere de conducere).

Amplitudinea postului inseamna cresterea cerintelor de aceeasi natura, necesare obtinerii performantei, alaturi de sporirea operatiunilor ce trebuie realizate.

Imbogatirea postului se realizeaza prin marirea proportiilor postului, cat si a profunzimii lui. Ea presupune adaugarea de noi responsabilitati (poate creste si satisfactia in munca).

Caracteristici esentiale ale postului

1.Diversitatea aptitudinilor

- presupune sansa de a presta o varietate de activitati legate de munca, utilizand aptitudini si talente diferite.

2.Autonomia

- este libertatea de a programa propriile activitati de munca si de a decide asupra procedurilor de munca

Importanta sarcinii

presupune impactul pe care un post il are asupra celorlalte

Identitatea sarcinii

reprezinta gradul in care un post implica realizarea unei munci complete de la inceput pana la sfarsit.

5.Feedback-ul

priveste informatiile pe care le primeste cineva despre eficacitatea muncii sale.
Oamenii nu sunt motivati prea mult timp daca nu stiu cat de bine actioneaza.

Prezentari preliminare realiste ale postului

Aceste prezentari presupun furnizarea, pentru solicitantii unui post, a unui tablou echilibrat, realist al aspectelor negative si pozitive ale postului. Membrii noi ai unei organizatii nutresc asteptari exagerate referitoare la posturile lor. Atunci cand incep cu adevarat munca si aceasta nu ajunge sa corespunda asteptarilor lor, indivizii acuza "socul realitatii", rezultand in consecinta insatisfactia in munca. Ca urmare, o fluctuatie de personal costisitoare este mai probabil sa apara printre noii angajati care sunt incapabili sa supravietuiasca discrepantei dintre asteptari si realitate. Pentru organizatie, aceasta succesiune de evenimente reprezinta un esec al socializarii. Prezentarile preliminare realiste furnizeaaza solicitantilor unui post un tablou echilibrat, asigurand o "actiune corectiva" asupra anticipatiilor inca din etapa de socializare anticipativa.

Selectia si angajarea resurselor umane

Obtinerea angajamentului organizational

Angajamentul organizational este o atitudine care reflecta taria legaturii dintre un angajat si o organizatie. Are implicatii asupra gradului in care cineva tinde sa ramana intr-o organizatie. Acesta cuprinde:

q         angajamentul afectiv -este bazat pe identificarea si implicarea persoanei in organizatie
- daca este inalt, oamenii raman in organizatie "pentru ca asa vor ei"

q         angajamentul de continuitate - este bazat pe faptul ca parasirea organizatei implica o serie de sacrificii
personale
-daca este inalt si este combinat cu un angajament afectiv scazut, gasim
oameni blocati in organizatii pe care le detesta, birocrati cu indelungi
state de serviciu

q         angajamentul normativ - este bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligatie fata de o organizatie
- daca este inalt, oamenii raman in organizatie pentru ca asa ar trebui sa faca
-obligatia ar putea cuprinde rambursarea taxelor scolare sau a unei instruiri
speciale

"Puteti cumpara timpul omului; puteti cumpara prezenta fizica a omului intr-un loc dat; puteti cumpara chiar un numar de miscari specializate pe ora sau pe zi ; dar nu puteti cumpara entuziasmul oamenilor, initiativa, loialitatea, daruirea inimilor, spiritelor si sufletelor. Trebuie sa dobanditi aceste lucruri." C. Francis -manager.

Motivatia

Motivatia este una dintre problemele traditionale de studiu ale comportamentului organizational, devenind chiar mai importanta in organizatiile contemporane.

Motivatia poate fi:

q          -intrinseca - care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina

- este de obicei autoaplicata ( sentimente de realizare, implinire, provocare
si competenta provenite chiar din indeplinirea atributiilor);

q          extrinseca - care provine din mediul de munca extern sarcinii si este de obicei aplicata
de altcineva decat persoana ce este motivata (retributia, diferitele adaosuri
si suplimente, politica companiei, diferite forme de supraveghere).

O motivatie inalta nu va conduce la performanta inalta daca angajatilor le lipsesc aptitudini si indemanari de baza, nu-si inteleg posturile sau intalnesc obstacole de neevitat asupra carora nu au nici un control. Tehnici manageriale contemporane, cum ar fi managementul calitatii totale, pur si simplu nu functioneaza daca angajatii au deficiente in ceea ce priveste cititul, aritmetica sau indemanarea tehnica.

Motivatia este dependenta de un anumit mediu cultural. Aceasta este importanta pentru managerii straini care sunt adesea expusi teoriei si practicii nord-americane ce parte a instruirii si dezvoltarii lor.

Ex: - cresterea salariilor unui grup particular de muncitori mexicani i-a motivat sa lucreze mai putine ore si nu
mai multe. "Acum putem sa facem destui bani pentru a trai si a ne bucura de viata (una din valorile lor
principale) in mai putin timp decat inainte. Acum nu mai este nevoie sa lucram atat de multe ore".

- un manager intors in Japonia a decis sa promoveze pe unul din reprezentantii sai de vanzari in pozitia
de manager (o recompensa legata de pozitie). Surpriza pentru seful expatriat: promovarea a diminuat
performantele noului manager japonez. De ce? Japonezii au mare nevoie de armonie - a se potrivi cu
colegii de munca. Promovarea, o recompensa individualista, a separat pe noul manager de colegii sai,
l-a necajit, in consecinta, i-a diminuat motivatia de a munci.

Factorii ce contribuie la performanta individuala in munca:

	Motivatia

Intelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Performanta

Norocul Nivelul abilitatilor

Desi motivatia contribuie clar la obtinerea performantei, relatia nu este de egalitate deoarece intervin un numar de alti factori: - este posibil ca performanta unei persoane sa fie scazuta cu toate ca aceasta este
foarte motivata; aptitudinile scazute, abilitatile nedezvoltate, si o slaba intelegere a
sarcinii, impreuna cu sansa, pot diminua performanta chiar si celei mai motivate
persoane.
- un individ cu o motivatie aproape de limita poate sa inteleaga sarcina atat de bine,
incat sa apara o anumita compensatie - oricat de mic efort ar face individul, acesta
este cheltuit foarte eficient in ceea ce
priveste indeplinirea scopului
- o persoana cu o motivatie redusa poate sa obtina o performanta satisfacatoare
datorita norocului sau unui factor favorizant care imbunatateste performanta.Nu este
de mirare ca lucratorii se plang uneori ca performanta lor a fost notata mai slab decat
a colegilor lor care "nu muncesc asa de mult".

Motivatia este un factor conditionant al performantelor fiecarui component al organizatiei, resortul care il impinge sa actioneze intr-un anumit mod.

Stimulente

Nevoi Dorinte Tensiuni Comportament

(dorinte nesatisfacute)

Frustrare

(nemultumire) Eficienta si

productivitate

Satisfactie

Motivatia in munca este pozitiva atunci cand exista:

posibilitatea de a avea initiative in munca;

conditii bune de lucru;

colegi buni si companie de lucru placuta;

un sef bun;

un loc de munca sigur;

bani;

program de lucru bun;

interesul pentru munca in sine;

sansa unei promovari;

obtinerea de avantaje si prestigiu

In literatura de specialitate au fost abordate unele modele umane, functie de cum pot fi motivate persoanele:

q         omul economic

q         omul social

q         omul care se autoactualizeaza

q         omul complex

In functie de temperament se pot evidentia mai multe tipuri de comportamente ale angajatilor:

q         Tipul autoritar

q         Tipul cu spiritul colectivitatii

q         Tipul ganditor

q         Tipul docil

Motivatiile actiunii umane

In sistemele conduse exista mai multe tipuri de motivatii ale actiunii umane:

q         motivatia economica, materiala
- exprima cerinta primordiala a omului, de asigurare a mijloacelor sale materiale de trai si de
confort

q         motivatia psiho-afectiva
- urmareste satisfacerea unor nevoi de ordin emotional-sentimental, chiar de afirmare a afectivitatii
individului in raport cu semenii

- uneori devine primordiala in raport cu motivatia economica

q         motivatia social-morala
- decurge din constiinta si intelegerea superioara a individului ca este parte a unui sistem social
care il include ( normativizat, organizat condus, cu prioritati stabilite)

Teoriile motivatiei muncii bazate pe nevoi

Acestea iau in considerare factorul categoriei de nevoi, precum si conditiile in care indivizii vor fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi in asa fel incat sa contribuie la performanta.

Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow

Motivatie de
crestere
(autorealizare)
de tip evolutiv









Motivatie
homeostatica

Abraham Maslow considera ca la baza motivatiei umane stau cinci grupe principale de nevoi:

1.fiziologice

2.de siguranta

3.de apartenenta

4.de stima

5.de autoimplinire

Teoria ERG a lui Alderfer

Comprima cele cinci nivele de nevoi in trei, numindu-le astfel:

1.nevoi legate de existenta

2.nevoi de relationare

3.nevoi de implicare

Teoria necesitatilor a lui Mc Clelland

Mc Clelland a pornit in demersul sau teoretic de la premisa ca in motivatie un rol important il au si conditiile care au generat aparitia nevoilor.

Contractul psihologic

Este un contract nescris, un mod subiectiv de a interpreta drepturile si obligatiile reciproce in relatia angajat - angajator. Fiecare are asteptari referitoare la celalalt.

Angajatul - are asteptari referitoare la modul in care este tratat (corectitudine, echitate, consistenta), siguranta postului, domeniile in care trebuie sa-si demonstreze competenta, asteptari referitoare la cariera (promovare) si oportunitatile de a-si dezvolta noi abilitati, implicare si influenta, masura in care poate avea incredere ca angajatorul isi va tine promisiunile.

Angajatorul are asteptari fata de competenta, effort, implicare, loialitate, conformare la normele si valorile sale.

Pentru ca balanta drepturilor si obligatiilor sa fie echilibrata, fiecare parte trebuie sa satisfaca asteptarile celeilalte:

Angajatorul - are obligatia de a crea locuri de munca sigure, cu posibilitati de avansare, sa respecte persoana, sa asigure o evaluare si o remunerare corecta a contributiei fiecarui angajat, iar angajatul are, la randul lui, obligatia de a fi competent in raport cu cerintele muncii, fidel, loial, corect, de a se conforma normelor interne aale organizatiei. Daca una din parti isi incalca obligatiile,cealalta nu mai este obligata sa si le respecte pe ale sale:lipsei de implicare si de loialitate a angajatului care provoaca o scadere de productivitate i se raspunde cu refuzul cresterii salariale, al promovarii sau chiar cu sanctiuni, fara a fi nevoie ca acestea sa fie mentionate in vreo reglementare interna sau legala.

Conceptia veche  conceptia noua

Ce trebuie sa faca un manager roman:

q         identificarea angoaselor : angajatii romani au si alte motive de ingrijorare:

salarii prea mici fata de Occident

dotari insuficiente pentru a-si face treaba cum trebuie

presiunea psihica indusa de sefi

probleme persoonale grave de rezolvat

q         descoperirea nevoilor angajatilor : aceasta precede actiunea de motivarestimulareanternare

- trebuie sa aflati care sunt limitele lor psihologice, valorile lor fundamentale si cat de puternice sunt
determinarile care alimenteaza actiunile lor in cadrul firmei

Ce nu trebuie sa faca un manager roman:

Nu lasati un angajat sa se speteasca muncind,oricat de devotat v-ar fi .Riscati sa-l pierdeti.E ca si
cum ai uita un fierbator electric in priza.

Nu-l motivati prin teama, ci mai degraba prin rusine sau joc.

Nu-l penalizati prin taiere din salariu, ci prin premierea "altuia"

Nu victimizati personalul daca nu are cine sa-l "salveze".In relatia persecutor - victima va mai trebuie
un rol, acela de salvator, rol care poate fi jucat de un alt manager , de preferinta egal in grad cu dvs.

Personalitatea = setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenteaza modul in care individul interactionaeza cu mediul sau

Ea consista dintr-un numar de dimensiuni si trasaturi care sunt determinate complex de catre predispozitia genetica si trecutul de invatare pe termen lung al persoanei; desi personalitatea este relativ stabila, ea este desigur susceptibila de schimbare prin experienta de invatare adulta

Clasificarea excesiva a oamenilor nu ne ajuta sa apreciem potentialul lor unic de a contribui la succesul unei organizatii. Anumite caracteristici de personalitate sunt utile in anumite situatii organizationale.Nu exista o cea mai buna personalitate si mangerii ar trebi sa invete sa aprecieze avantajele diversitatii angajatilor.

Avem adesea tendinta de a exagera impactul personalitatii asupra comportamentului organizational. Personalitatea va avea cel mai mare efect in situatiile "slabe". Acestea sunt situatiile cu roluri definite lejer, putine reglementari si contexte de consolidare si sanctionare slabe.

(de exemplu : o organizatie locala nou formata pe baza de voluntariat )

In situatiile "tari", cu roluri mai bine definite, reguli si contextualitati, personalitatea tinde sa aiba un impact mai mic.

( de exemplu: operatiuni militare obisnuite)

Cele "cinci mari" dimensiuni ale personalitatii

q         Extraversiunea - reprezinta gradul in care cineva este sociabil in opozitie cu cel care este timid.Extrovertitii se simt bine in situatii sociale, in timp ce aceia care se situeaza jos pe aceasta dimensiune (introvertitii) le evita.

q         Stabilitatea emotionala - este masura in care o persoana are un nivel corespunzator de control emotional. Oamenii cu o stabilitate emotionala inalta sunt increzatori in fortele proprii si au o inalta consideratie fata de ei insisi. Cei cu o stabilitate emotionala redusa tind spre indoiala de sine si deprimare.

q         Gradul de agreare - este masura in care o persoana este prietenoasa si abordabila. Oamenii agreabili sunt calzi si grijulii. Oamenii mai putin agreabili tind sa fie reci si distanti.

q         Constiinciozitatea - este gradul in care o persoana esteresponsabila si orientata spre realizari. Oamenii mai constiinciosi sunt de nadejde si motivati pozitiv. Oamenii mai putin constiinciosi nu sunt de incredere.

q         Deschiderea la nou - este masura in care o persoana gandeste flexibil si este receptiva la idei noi. Oamenii mai deschisi tind spre creativitate si inovare. Oamenii mai putin deschisi sunt favorabili mentinerii status quo-ului.

Caracteristicile personalitatii care au o importanta deosebita pentru comportamentul organizational includ:

localizarea controlului;

automonitorizarea;

stima fata de sine.

Trasaturile importante ale unui manager (asa cum sunt redate in lucrarea lui William H. Newman)

q       Caracterul

q       Initiativa

q       Devotamentul

q       Inteligenta

q       Receptivitatea si perceptia

q       Previziunea si intuitia

q       Deschiderea intelectuala si flexibilitatea

q       Puterea de convingere

Propria personalitate poate fi apreciata mai bine dupa urmatoarele:

stapanirea de sine

afirmarea personalitatii

combativitate

emotivitate

spirit deschis

timiditate

cinism

agresivitate

extravertire

discretie

calm

autosatisfactie

incredere in sine

atitudine fata de efort

vointa

rapiditate

perfectionism

ambitie

spirit practic

nerabdare

eficienta

Calitatea relatiilor cu ceilalti reflecta comportamentul dvs. social

capacitatea de adaptare

sociabilitate

autoritate

simtul responsabilitatii

spirit de echipa

sinceritate

dinamism

perseverenta

diplomatie

constiinciozitate profesionala

raporturile cu subordonatii

raporturile cu egalii

disciplina

participare

simtul dialogului

autonomie

Se pot preciza mai multe sensuri ale inteligentei

gandire conceptuala: - spirit deschis

-capacitate de similare

- concentrare

- judecata

- intuitie

- intelegere

- subtilitate

- simt critic

gandire logica si rationala: - capacitate de analiza

- capacitate de sinteza

- ratiune

- coerenta

- obiectivitate

Aprecierea aptitudinilor permite constatarea acelor functii in care randamentul este maxim:

- de comanda

- de organizare

- de coordonare

- de administrare

- de calcul

- de convingere

- de supunere

- de contabilitate

- de coordonare

- de judecata

- de inovare

- de comunicare

- de influentare

- de delegare

Primul contact al candidatului cu intreprinderea

Dupa ce s-a hotarat catre care intreprindere sa se orienteze: - ia legatura cu telefonic cu intreprinderea

- trimite o scrisoare de intentie si un CV

- se prezinta la interviu

1. Convorbirea telefonica

Prima impresie influenteaza obtinerea sau refuzul interviului. Ea este influentata de modul in care persoana deschide discutia si stie sa intretina conversatia, vorbeste nervos, repede, ezitant .

Convorbirea telefonica trebuie pregatita astfel:

- aflarea nr. de telefon, a numelui si functiei persoanei cu care doreste sa vorbeasca;

- inlaturarea zgomotelor care l-ar sustrage, pentru a fi auzit clar si a auzi;

- sa se prezinte (daca raspunde persoana cautata) cu numele rostit clar si expunerea
scopului apelului telefonic (interesul pentru post, eventual sursa de unde a aflat

- sa ceara informatii esentiale privind profilul si nivelul postului, conditiile de vechime (sa nu
ceara o avalansa de informatii, ci o scurta intrevedere)

- sa aiba pregatita o foaie de hartie pentru a nota (telefonul, data intalnirii); sa nu lase
impresia de lipsa de prevedere si neglijenta

- sa lase un mesaj complet (nume, nr. de telefon) daca persoana cautata lipseste; multe
ocazii se pierd din cauza mesajelor incomplete

2.Scrisoarea de intentie (de introducere)

Trebuie sa indeplineasca anumite reguli:

sa fie un original, nu o fotocopie ;

sa fie adresata pe cat se poate unei persoane, nu unui departament;

numele acelei persoane sa fie ortografiat corect si insotit de titlul acesteia.

ortografia, stilul si topica trebuie sa fie impecabile ( o adevarata "opera de arta");

sa fie datata (in dreapta sus) si semnata (in stanga jos);

sa fie scrisa cu stilou, nu cu pix sau carioca;

sa nu fie un roman fluviu; 3 - 4 paragrafe pe pagina (pentru ca mai mult nu se citeste)

sa nu fie scrisa cu litere de tipar;

sa aiba in stanga sus: numele, adresa, numarul de telefon

Trebuie sa contina maxim 4 paragrafe:

a) cum v-am cunoscut : - sa contina sursa informatiei asupra postului vacant (daca este luat de la
anunturi publicitare sau daca ati fost sfatuit de cineva, trebuie trecut numele
persoanei, dar cu acordul acesteia);
- trebuie sa comunice ceva personal (de ex.: "Am aflat ca departamentul de
cercetare va fi extins . )

b) de ce va scriu : - sa contina motivul care va determinat sa scrieti scrisoarea (de ex. reducerea
activitatii) sau de ce ati remarcat anuntul (postul propus corespunde cu ceea ce
cautati, cu cel pe care il ocupati)

c) ce pot sa va aduc : - detaliati ratiunile pentru care va prezentati (aveti pregatirea ceruta, cunoasteti
sectorul de activitate

- subliniati domeniile sau lucrarile in care v-ati afirmat cu deosebita
competenta
- nu trebuie exprimate pretentii salariale, eventual ati putea sa indicati salariul
actual (se va intelege ca doriti unul cel putin egal cu el)

- se poate exprima optiunea pentru un anumit domeniu cand nu cunoasteti
posturile vacante sau sunteti tanar absolvent

- definiti-va obiectivele - deoarece plac cei care au un plan de cariera

d) si daca ne-am intalni ?: - incheiati intr-o nota pozitiva, sugerand o intrevedere, o discutie personala
cu reprezentantul firmei (dispus pentru interviu) (de ex.: "Voi fi deosebit de
incantat sa particip la un interviu sau sa va ofer orice fel de informatii
aditionale si astept cu nerabdare raspunsul dvs.)

Nu trebuie: - sa contina copii dupa diplome, scrisori de recomandare, alte elemente (plic timbrat pentru
expedierea raspunsului, copii dupa cartea de munca), decat daca se cer in mod expres;
- sa fie criticata intreprinderea pe care candidatul vrea sa o paraseasca (poate fi considerata
trasatura de caracter si ar putea fi repetata atunci cand ar dori sa paraseasca noua
intreprindere la care candideaza.

Trebuie evitat stilul:

administrativ - "alaturat va trimit . "

pompos - "prin prezenta va rog sa luati in considerare . "

implorator -"sunt somer de 3 ani; sunteti ultima mea speranta"

laudaros - "sunt omul care va trebuie"

agresiv -"cum se face ca produsele dvs.sunt atat de putin competitive ?"

narcisist -"sunt convins ca eu pot . "

Cel care citeste scrisoarea trebuie sa raspunda la intrebarea: "De ce trebuie sa ma intalnesc cu acest candidat?" De aceea, scrisoarea trebuie sa contina abilitatile care sunt valoroase pentru persoana care va poate angaja:'Cred ca abilitatile mele organizatorice v-ar putea ajuta sa puneti la punct noul departament de
servicii pentru clienti. Asa cum reiese din CV-ul meu, am experienta in conducerea activitatii de
informare a clientilor intr-un domeniu apropiat si as putea fi de folos pentru instruirea
personalului."

Folositi limbajul lor - trebuie sa cunoasteti termenii folositi in mod curent pentru a indica abilitatile si experienta, dar nu exagerati.

Reprezentantul intreprinderii

El intruchipeaza interesele acesteia in intalnirea cu candidatii care doresc sa se angajeze.

Convorbirea este un schimb de informatii in care se realizeaza o comparatie intre interesele celor doua parti: reprezentantul - are avantajul de a acorda oferta de angajare;
angajatul - are dreptul de a accepta sau de a refuza oferta de angajare.

Sarcina de reprezentant in domeniul recrutarii umane este complexa si grea. Nu este usor sa iei decizii care pot influenta cursul vietii unor oameni pe care i-ai cunoscut din scurta lor biografie si convorbirea de la interviu. Aceasta presupune un nivel ridicat de raspundere.

Poate constitui un prejudiciu pentru intreprindere atat respingerea unui candidat bine pregatit cat si acceptarea unuia slab pregatit.

Seful compartimentului de resurse umane trebuie sa:- cumuleze datele generale referitoare la candidati;

- verifice daca CV si cererile de candidatura sunt in
ordine;

- conduce selectia preliminara pentru a vedea care
din candidati se aproprie de cerintele postului liber;

- furnizeaza informatii generale privind
intreprinderea categoriile de compensatii si alte
avantaje, politici de promovare, programul de lucru.

Trierea aceasta reprezinta primul filtru de decizie intermediara.

Decizia celui care ia interviul de a face oferta de angajare a unui candidat, are la baza trei factori:

evaluarea pregatiri, formatiei si experientei candidatului in raport cu cerintele postului scos la concurs;

reactia subiectiva a intervievatorului fata de trasaturile si caracteristicile candidatului si masura in care acestea corespund cu stilul si imaginea intreprinderii;

simpatia personala a celui care ia interviul.

Ponderea acestori factori in luarea deciziei variaza de la un intervievator la altul, de la un nivel ierarhic la altul si in functie de necesitati.

Concordanta dintre pregatirea si experienta candidatului si cerintele postului reprezinta fatada. Fondul este de a descoperi persoana cea mai potrivita careia sa i se poata incredinta sarcini pe care sa le indeplineasca fara sa ceara multe lamuriri sau indrumari; sa lucreze cat mai independent, fara sa rapeasca sefului timpul. Un subaltern care cere mereu lamuriri este incomod, consuma mult din timpul sefului direct si este ineficient. Asupra lui planeaza tot timpul neincrederea, devenind in cele din urma candidat la concediere.

3.Curriculum vitae ("Felul in care a decurs viata ta." lat.)

Curriculum vitae nu va obtine slujba pentru tine, pentru ca se intampla foarte rar ca cineva sa fie angajat doar pe baza unui CV, dar acesta iti va cumpara biletul pentru cursa slujbelor. CV-ul tau este biletul pentru candidatura, deci se intelege de la sine ca trebuie sa fie redactat perfect, ingrijit, usor de citit si bine organizat. Chiar daca ai realizat doar aceste lucruri, CV-ul tau va fi mai bun cu 60% decat cele care sunt trimise de vanatorii de slujbe din zilele noastre.

Tipuri de CV-uri:

q       CV cronologic - incepe cu activitatile cele mai recente si continua in ordine invers cronologica pana la
cele de inceput;

. - este avantajos cand ati lucrat mult timp in acelasi domeniu de activitate si cand exista
o evolutie in istoricul pozitiilor ocupate;

- persoanele cu experienta indelungata este bine sa se concentreze pe cele mai recente
posturi detinute (perioadele de discontinuitate trebuie explicate pentru a nu fi in
dezavantaj).

q       CV functional - se concentreaza asupra realizarilor in sine fara a tine seama de cronologia lor;

- prezentati sectiunile in ordinea imortantei, incepand cu sectiunea de cea mai mare
importanta pentru actualul post tinta, acasta fiind sectiunea in care puteti da cele mai
multe detalii;

- sub fiecare titlu, evidentiati cele mai importante realizari sau rezultate pe care le-ati
obtinut sau cele mai importante abilitati;

q       CV directionat - este foarte concentrat si directionat pentru obtinerea unui post tinta;

- este avantajos cand stiti foarte clar ce fel de loc de munca doriti sau cand aveti mai
multe directii tinta, realizand cate un CV pentru fiecare din ele;

-afirmarea capacitatilor si realizarilor trebuie sa fie in mod direct legata de postul pe care
il tintiti (capacitatile enuntate trebuie sa raspunda la intrebarea "ce poti sa faci?";
realizarile enuntate trebuie sa raspunda la intrebarea "ce ai facut pana acum?")
- acestea trebuie sa fie enuntate, dar nu super-evidentiate.

Sfaturi pentru tinerii absolventi: - ganditi-va sa folositi un format functional sau directionat care nu depinde de
experienta de lucru

- evidentiati factorii calitativi si functiile de conducere din organizatia
studenteasca, interese auxiliare si slujbele cu jumatate de norma

- nu va fie frica sa folositi un ton sigur chiar daca sarcinile pe
care le-ati dus la indeplinire sunt departe de cele dintr-o
organizatie multinationala.

Cateva reguli de redactare a unui CV:

q       Nu se scrie in capul paginii "Curriculum vitae" - documentul este in mod evident un CV si nu are rost sa-l si intitulati asa (cum vi s-ar parea daca pe usa ar fi scris "usa" s.a.m.d.?)

q       Totul in CV trebuie sa fie scris corect. O mica greseala poate duce la concluzii eronate:
- nu poti scrie corect;
- esti lenes;
- nu esti atent la detalii;
- n-ai putea sa reprezinti compania;
- nu vrei sa obtii slujba cu orice pret.

q       Evitati expresiile dezavantajoase pentru dvs., de genul "nu prea am experienta", "sunt prea tanar", "nu stiu daca" (indica nesiguranta si gandire negativa - nimeni nu doreste sa angajeze un tanar care nu stie ce vrea sau nu are incredere in sine), sau de genul "am fost angajat ca", "mi s-a cerut sa" (indica pasivitate, lipsa de initiativa).

q       Folositi cuvinte simple si concrete, paragrafe de maximum 5 randuri.

q       Fiecare paragraf trebuie sa trateze o problema distincta.

q       Este suficient doar o singura pagina. CV-ul trebuie sa ofere functionarului doar informatiile necesare care sa-l duca la decizia: "Trebuie ales". Nici mai mult, nici mai putin.

q       Trebuie incluse doar informatiile pozitive. Trebuie renuntat la tot ce este negativ. Informatiile negative pot fi explicate cel mai bine la intervu cand este sansa de aparare a intereselor.

q       Sa nu fie prea incarcat grafic - fonturile prea elegante, fotografiile tipatoare distrag atentia de la claritatea prezentarii.

q       Sa fie orientat spre rezultate, sa arate ceea ce de fapt ati realizat in cadrul slujbei.

q       Sa nu fie nici prolix (cu propozitii si paragrafe prea lungi care ofera prea putine informatii), nici prea vag (nu ofera nici un fel de detalii despre date si pozitii ocupate).

q       Nu se mentioneaza cuvinte ca: stare civila, sex, data nasterii, adresa, telefon, nume si prenume pentru ca sunt evidente infomatiile respective.

q       Dupa ce ati compus o prima varianta, dati-l catorva persoane care lucreaza deja sa-l citeasca si cereti-le opinia: ar dori sa cunoasca / angajeze o persoana pornind de le aceste informatii? Multe din lucrurile care dvs. vi se par clare si interesante s-ar putea sa nu-i para la fel celui care citeste pentru prima data documentul.

q       Daca nu stiti nici o limba straina, sau / si nu aveti nici abilitati in lucrul cu calculatorul, evitati sa scrieti ca "nu stiu". Omiteti rubrica.

q       Daca un aveti hobby-uri, mai bine omiteti rubrica decat sa scrieti banalitati de genul: lectura, sport, TV.

q       Asezarea in pagina trebuie sa fie atragatoare d.p.d.v. vizual. Inchideti ochii pe jumatate si lucrati asupra imaginii pana obtineti una centrala si echilibrata.

q       Hartia trebuie sa fie alba, de format A4, de cea mai buna calitate (ca si plicul).

q       Ceea ce este prezentat in CV trebuie sa poata fi detaliat la interviu. Daca se pica la testul de credibilitate, fie si numai in ceea ce priveste o parte a sa, intregul CV este compromis.
- de ex.: "preocupari:cititul" - la interviu nu poate preciza ultima carte citita

q       Ceea ce este scris in CV trebuie sa fie adevarat pentru ca sa poata fi verificat.

q       Se spune mereu "Nu" umorului. De ex.:"Interese: Golf,golf si iar golf".

q       Nu este necesar sa fie inclusa starea de sanatate. Exceptie face cazul in care candidatul este inregistrat ca invalid. Aceasta trebuie spusa inainte de interviu pentru ca va fi remarcat pentru infirmitate mai curand decat pentru aptitudinile care ar putea ajuta firma.

q       CV-ul nu se semneaza si nici nu se dateaza.

q       Pe cat posibil trebuie evitati termenii anglo-saxoni. In fond nu acestia se trec in cartea de munca.

q       Dupa cateva zile de la redactare, CV-ul se reciteste si se reface.

Elementele unui CV:

a)      fotografia -nu este ceruta intotdeauna

b)      starea civila -imperativ

c)      pregatirea -esential

d)     stagii de pregatire -facultativ

e)      experienta profesionala  -fundamental

f)       rezultate obtinute  -primordial

g)      limbi straine -din ce in ce mai solicitat

h)      activitati extraprofesionale  -nu este indispensabil

i)        diverse -la aprecierea dvs.

j)        pretentii salariale -daca sunt cerute

a) Fotografia

- sa fie recenta, facuta de un profesionist

- sa fie lipita in partea de sus, in dreapta

- sa reprezinte candidatul intr-o tinuta clasica

- sa fie de format standard - format 3/4 cm

b) Starea civila

- cuprinde: - numele si prenumele

- adresa

- numarul de telefon

- data nasterii (luna in litere) sau anii (cand nu este prea tanar nu se recomanda anii)

- situatia familiala (se scrie scurt - casatorit . )

- nationalitatea (in functie de nume)

c) Pregatirea

- cuprinde: studii - se dezvolta in functie de importanta pregatirii in raport cu experienta profesionala

- la mai multe diplome in domenii diferite, trebuie mentionate doar cele care au legatura cu
postul sau au legatura intre ele (prea mare diversitate == lipsa de coerenta)

- se indica nivelul cel mai inalt al studiilor

d) Stagii de pregatire

- reprezinta complementul indispensabil invatamantului teoretic din universitati si scoli

- daca sunt prea numeroase == nu aveati chef sa reluati viata profesionala

- daca sunt prea diversificate == nu aveati nici un proiect pe termen lung

e) Experienta profesionala

- este partea cea mai importanta si mai complexa

expunerea ei trebuie sa permita aprecierea: aptitudinilor (calitati nuturale), competentelor (cunostinte aprofundate dobandite prin experienta) si evolutiei carierei

Rezultate

Functie Intrepriderea

Post

Trebuie definite: postul (titlul, nivelul in ierarhie, serviciul, importanta lui)

functia (responsabilitati, rolul)

rezultatele obtinute (realizari, reusite si nu esecuri - toti am avut)

f) Rezultatele obtinute

- acest capitol este bilantul aportului dvs. la intreprinderea la care ati lucrat, marturia dinamismului, a competentei, spiritului de initiativa

- rezultatele trebuie cuantificate pentru ca cititorul sa le poata aprecia valoarea

-de ex.:- daca ati condus o echipa de vanzari - ati realizat o cifra de afaceri cu 20% mai mare decat a
celorlalte echipe.

- daca ati fost director de marketing - datorita prospectarii dvs. active ati imbogatit fisierul de
clienti cu 700 de nume

g) Limbile straine

- nu mintiti asupra nivelului de cunoastere deoarece puteti fi supus la unele teste de evaluare

- nu se scrie: 7 ani - engleza - 2 ore pe saptamana sau pe zi

- se pot mentiona sederile in strainatate, dar numai daca sunt semnificative

-de ex.: 1 an la New York / 8 luni la Munchen

- niveluri: - notiuni - presupune o abordare scolara fara nici o practica

- citit - capabil sa descifreze un text c vocabular curent

- vorbit - va faceti inteles fara mari dificultati

- scris - aveti excelente notiuni de gramatica si un vocabular destul de bogat

- curent - vorbiti si scrieti fara greseli de sintaxa, vocabularul este bogat

h) Activitati extraprofesionale

- hobby-urile reflecta tendintele profunde ale candidatului

- acestea se scriu daca v-au dezvoltat unele calitati in legatura cu postul, ati dobandit o oarecare experienta sociala

- nu trebuie sa fie o lista lunga pentru ca se pot intreba cand mai aveti timp si sa lucrati

i) Diverse

- daca nu ati trecut pana acum, se pot trece: - situatia familiala, varsta (pentru cei trecuti de 45 ani), mobilitatea (daca sunteti dispus la deplasari frecvente), disponibilitatea, studiile (daca nu le-ati trecut la inceput si ati scris capitolul "experienta profesionala" care era mai important), activitatile extraprofesionale (daca nu merita paragraf nou)

- aceasta rubrica trebuie sa aduca un "plus" CV-ului si sa nu poata fi integrate informatiile scrise aici in alt paragraf scris deja

j) Pretentii salariale

- indicarea pretentiilor salariale exprima uneori masura luciditatii candidatului

- nu trebuie sa se ceara un salariu disproportionat in raport cu postul

- indicatia unei remuneratii superioare cu 15% grilei de salarizare din intreprindere se poate solda cu refuz

Chenarul

- daca un element al carierei vi se pare preponderent si risca sa fie inecat in mijlocul altor informatii, trebuie pus in valoare pentru a sari in ochii cititorului

	Bilingv engleza - romana 3 ani la Londra 2 ani la New York		Director de personal 450 salariati 10 ani experienta

	Expert financiar 8 ani la Directia Generala de Impozite 5 ani in biroul de audit international

Daca, in urma redactarii si depunerii CV-ului, nu sunteti sigur ca placeti, faceti astfel incat sa nu displaceti. Fiti clar, concis, hotarat, precis si clasic.

4.Interviul

Aveti un gol in stomac . palmele va transpira . capul va plesneste de sfaturi date pe jumatate, fragmente de lecturi si sperante.

Nu, nu este vorba de prima intalnire romantica. Este prima oara cand intervievati un candidat pentru un post important. Cu toate ca abilitatea de a angaja persoana potrivita este critica nu numai pentru organizatia dvs. ci si pentru propriul dvs. succes, foarte putini manageri stiu sa conduca un interviu de angajare.

Tipuri de interviuri pentru selectia de resurse umane

structurat

- se aseamana cu un chestionar oral
- este utilizat in selectia initiala, cand exista un numar mare de candidati
- intrebarile nu sunt rigide; se pot pune intrebari suplimentare pana se obtine informatia dorita
- este mai valid si mai exact decat alte interviuri

fara instructiuni

- este folosit in consultatiile psihologice si in selectie
- se pun intrebari generale care sa-l determine pe candidat sa vorbeasca despre sine
- are o mai mare tenta subiectiva

sub presiune

- are drept scop cercetarea reactiilor in conditiile exercitarii unei presiuni psihice
- cel ce conduce interviul adopta o atitudine foarte agresiva pentru a urmari reactia candidatului
- se recomanda pentru posturi in care solicitantul lucreaza sub stres
- poate genera o impresie foarte proasta despre cel care conduce interviul si despre organizatie

Inceputul si sfarsitul interviului

- interviul incepe din momentul parcarii masinii in fata firmei sau a sosirii la receptie si se termina la parasirea sediului acesteia (insotirea candidatului de la si pana la receptie - se poate cunoaste persoana mai bine in functie de interesul pe care-l manifesta fata de anumite lucruri)

- de ex.:"Poate ne mai vedem si cu alte ocazii . " "Cum sa nu . eu, in fiecare zi, sunt la o bere
la . "

Prima si ultima impresie

- intervievatorii sunt si ei oameni, care nu sunt imuni la primul impuls involuntar

+ prima impresie

Ce isi
aminteste ultima impresie

intervievatorul

+

Timpul interviului

+

Performanta

interviului

_

+

Timpul interviului

Punctualitatea la interviu

- a nu fi punctual = lipsa motivatiei, a planificarii si a autocontrolului

Cadrul desfasurarii interviului

- exista trei moduri de amenajare utilizate de intervievator: - asezarea de o parte si de alta a mesei

- genul clasic de negociere

- asezarea in jurul coltului mesei

- genul clasic, colegial

- asezarea la distanta

- stilul caracteristic cluburilor

- candidatul este mult mai vulnerabil intr-un cadru informal,poate si pentru faptul ca nu se poate ascunde in spatele biroului

- intervievatorul are un avantaj atunci cand poate urmari miscarile intregului corp, decat in cazul in care nu vede decat jumatatea de sus a corpului

- principiul de a merge personal in sala de asteptare, de a se prezenta candidatilor, de a-l invita pe cel care urmeaza si a-l conduce in camera de interviu, stabileste o relatie apropiata intre cel ce realizeaza interviul si candidat

Prezentarea la interviu

CV-ul formeaza prima impresie prin scris despre candidat. In momentul prezentarii la interviu, reprezentantul intreprinderii isi formeaza despre candidat prima impresie fizica.

Prima impresie fizica pe care ne-o facem despre o persoana este legata de o serie de aspecte ale infatisarii si comportamentului sau.

Fizionomia - fiecare dintre noi avem tipuri de fizionomii care "ne plac / nu ne plac" si in functie de care
evaluam fizionomia celuilalt.

- impresiile se formeaza in functie de asemanarea cu "tipul pozitiv" sau "tipul negativ"

- judecarea fizionomiei celuilalt se face si in functie de o anumita prejudecata

Expresia fetei - este data de exprimarea afectelor si emotiilor momentului dar si de "sedimentarea" in timp
a celor mai frecvente expresii emotionale (ridurile de expresie, cutele)

Statura si conformatia corpului - exista o intreaga tipologie psihosomatica naiva care a stat la baza
cercetarilor de psihofiziologie, de neuro - psiho - endocrinologie

Postura - face parte din mijloacele de comunicare nonverbala
- in timp se consolideaza posturi specifice care sunt interpretate ca trasaturi de personalitate

Gesturile - evidentiaza trairile afective si temperamentul unei persoane
- sunt elemente ale conduitei expresive
- daca la invitarea candidatului sa ocupe un scaun, acesta prefera unul dintr-un colt retras al
camerei de asteptare, impresia pe care o va lasa nu va fi una de modestie (cum isi inchipuie),
ci a unei persoane lipsita de incredere in sine

Imbracamintea - este un semn al diferentierii sociale, dar si constituie un mod de exprimare lal persoanei
- se pot deduce statutul socio - economic si uneori ocupatia persoanei
- nu trebuie sa degaje nici mirosuri de parfumuri in cantitati exagerate (intervievatorul
poate face alergie la ele si va scurta interviul in defavoarea candidatului), nici mirosuri
datorate unor carente de igiena
- nu se recomanda purtarea ochelarilor colorati, mestecarea gumei sau a bomboanelor

Vocea - este unica prin inaltime, timbru si intonatie
- de cele mai multe ori comunica starile afective de moment, dar pe baza acestor informatii putem
deduce si felul de a fi al unei persoane in general

Primul schimb de cuvinte

Este bine ca atunci cand este invitat, candidatul sa afiseze o figura senina, insotita de un zambet si o strangere de mana cu fermitate, rostind: "sunt incantat sa va cunosc".

In primul moment, doi necunoscuti se afla fata in fata, ambii dorind sa afle cat mai multe informatii:

- candidatul - despre intreprindere, tot ce este in legatura cu postul

- reprezentantul intreprinderii - despre candidat, experienta, motivele care l-au determinat sa
candideze, aspiratii de viitor
Intervievatorul poate incepe discutia adresand candidatului intrebarea generala:
"Spune-mi ceva despre tine!"

Pe cat este de simpla formularea, pe atat este de greu raspunsul. Candidatul, prevazator, si-a ordonat in prealabil ideile pentru ca intervievatorul sa poata aprecia capacitatea sa de sinteza, discernamant, de ierarhizare a ideilor, cultura generala - dupa fluenta raspunsului si afinitatea aspiratiilor lui fata de profilul postului si interesul intreprinderii. Este vorba de o declaratie de 30 de cuvinte.

- aceasta scurta caracterizare are avantajul ca va ajuta
candidatul sa se exprime clar asupra aptitudinilor pe care
vrea sa le foloseasca si asupra carierei sau slujbei pe care o
doresti.

Este bine ca intervievatul sa nu piarda sirul ideilor. Se poate ca reprezentantul intreprinderii sa fie intrerupt de un telefon sau de o secretara. Daca se va relua discutia "de unde am ramas" candidatul va da dovada de concentrare si atentie.

Scopul principal al interviului de selectie este de a constata interesul candidatului pentru post si de a stabili daca este competent sa-l ocupe.

Pregatirea interviului

Pentru interviu este necesar un plan care sa ofere un traseu de urmat si sa indice aspectele care trebuie urmarite pe parcursul interviului.

Trasaturile esentiale ale unui bun plan de intervu sunt:

contine criterii despre care s-a demonstrat ca sunt relevante pentru succesul sau esecul in munca;

criteriile nu sunt intamplatoare, ci cuprinzatoare, grupate intr-un mod organizat si distinct;

daca este posibil, criteriile trebuie sa fie masurabile, sau cel putin sa permita compararea candidatilor intre ei.

Este necesara o indemanare deosebita in formularea intrebarilor pentru a-l face pe candidat sa vorbeasca cam 70 % din timp.
Unele intrebari sunt foarte generale si stimuleaza candidatul sa vorbeasca indelungat. Exista posibilitatea ca aceste intrebari, mai ales in etapele de inceput, sa-l faca pe candidat sa se poticneasca. Sunt si alte tipuri de intrebari, dar care necesita o formulare atenta. Intrebarile ipotetice de tipul: "Ce ati face daca . ?" pot fi revelatoare, dar trebuie folosite cumpatat.
Daca se doreste ca intervievatul sa vorbeasca mai mult, persoana / persoanele care conduce interviul:
- priveste candidatul in ochi si-I zambeste cand pune intrebarea sau cand termina ce
are de spus;
- nu intrerupe;
- nu lasa pauze lungi;
- pune intrebari deschise;
- adopta o atitudine activa, vorbind despre sine si exprimandu-si punctele de vedere
propri.

Nu este recomandat sa se foloseasca intrebari inguste de genul: 'Ati?' , "Aveti?" , "Sunteti?".

Interviul propriu - zis

Participantii la interviu - reprezentantul - cu competenta profesionala, cu calitatile si slabiciunile sale
omenesti, este imputernicit de conducerea intreprinderii sa
judece aportul eventual al candidatului: pregatire, experienta,
tinuta morala, in raport cu interesele intreprinderii

- candidatul - isi ofera forta sa de munca fizica si intelectuala, onestitatea sa si
dorinta de a lucra pentru a-si asigura existenta.

Decizia apartine intervievatorului (depinde de capacitatea profesionala, de spiritul sau de discernamant de onestitatea sa.

Daca sunt mai multi candidati, ei sunt numai aparent concurenti deoarece lupta se duce intre fiecare si reprezentantul intreprinderii. Fiecare candidat trebuie sa se concentreze la maximum asupra obiectivului final: obtinerea ofertei de angajare. Este angajat nu cel mai calificat, ci acela care stie cel mai bine sa joace partida interviului.

- candidatul invingator combina capacitatea de a-si cunoaste potentialul cu abilitatea de a-l
prezenta intr-o maniera care sa raspuunda exigentelor intreprinderii.

Candidatul poate fi apreciat si dupa forma si continutul intrebarilor pe care le pune. Se poate observa daca il intereseaza probleme majore sau minore, daca are capacitate de analiza si de sinteza, ce nivel de cultura generala are. Intrebarile care pot fi puse: - natura exacta a postului;
- aptitudini si competente cerute;
- amploarea responsabilitatilor;
- componenta echipei de colaboratori;
- situarea in ierarhie;
- perspective de avansare;
- cerintele postului - locul de munca, deplasari, orar deosebit
- motivul pentru care postul este liber;
- avantajele sociale - asigurari de viata, de sanatate, pensie,
pregatire interna, concedii, etc.

La sfarsit, candidatul poate cere voie sa expuna ceea ce nu a expus in interviu: diverse abilitati pe care le are, experiente etc.

Greseli ale reprezentantului intreprinderii

Se comit erori de percepere si de judecare a candidatilor din partea intervievatorilor:

eroarea de asemanare - sunt priviti favorabil candidatii cu care se aseamana si invers, nefavorabil,cei
care sunt apreciati ca se deosebesc de ei

eroarea de contrast - se produce atunci cand sunt mai multi candidati intervievati in mod succesiv

- apare tendinta de a compara pe fiecare candidat cu cel precedent decat cu un
tip de candidat "de referinta"

exagerarea informatiei negative - intervievatorii fac uneori confuzie in indeplinirea misiunii lor,
simtindu-se obligati sa caute informatii negative care duc la
respingere

femeile - sunt evaluate mai slab fata de barbatii comparabil profesional
- sunt cazuri cand in meseriile predominant feminine barbatii nu sunt preferati

atractivitatea personala - barbatii atractivi sunt evaluati pozitiv, in timp ce femeilor frumoase nu li se
acorda acelasi credit

eroarea la prima impresie - se produce datorita informatiei sumare din CV
- daca impresia despre candidat este pozitiva, intrebarile vor cauta sa-l
puna intr-o lumina buna
- daca impresia despre candidat este negativa, se vor culege de la candidat
cu prioritate informatii nefavorabile, pierzandu-se multe informatii pretioase

eroarea supraestimarii - are loc atunci cand, ori impresia generala a intervievatorului, ori impresia
puternica a unei singure dimensiuni exercita influenta asupra evaluarii altor
caracteristici
- daca candidatul impresioneaza intervievatorul fiind considerat foarte
entuziast, acesta din urma poate sa tinda sa-l evalueze ca superior in ceea
ce priveste cunoasterea meseriei, loialitatea si increderea care o inspira

factorii nonverbali - contribuie la formarea primei impresii
- candidatii cu imbracaminte corespunzatoare, care privesc in ochi in timp ce
vorbesc, au figura destinsa si insufletita, zambesc discret, vorbesc fluent, cu
modulatii vocale placute, fac impresie pozitiva

auzul defectuos al intervievatorului sau schimbarea atentiei acestuia spre candidatul urmator - poate dezavantaja candidatul, intrucat informatiile sale nu mai pot fi auzite integral

zgomotul cultural - cel care ia interviul poate stapani acest zgomot prin neincurajarea lui
- el poate spune solicitantului: "faptul ca ai fost cel mai bun jucator de volei din
echipa ta este laudabil, dar vorbeste-mi, te rog, despre rezultatele deosebite
obtinute la ultimul loc de munca".

Structura interviului

Planul in 7 puncte - acest plan sugereaza ca intrebarile vor trebui adresate pe urmatoarele 7 domenii:

q       aspecte fizice - constitutie fizica, sanatate, farmec, impact

q       cunostinte - calificari profesionale

q       nivelul de inteligenta - cat este de inteligenta

q       aptitudini speciale - lingvistice, numerice, etc. legate direct de slujba

q       interese - timpul liber, cheltuirea banilor, abilitatile potentiale, motivatia

q       dispozitia - personalitatea si implicatiile acesteia

q       circumstantele - efectele evenimentelor intervenite in viata solicitantului asupra carierei
sale de pana acum si cum vor afecta viitorul

Planul in 5 puncte - acest plan sugereaza ca intrebarile vor trebui adresate pe urmatoarele 5 domenii:

q       impactul asupra celorlalti - reactiile generate de aparitia candidatului

q       calificare si experienta - cunostinte si abilitati

q       abilitati innascute - implicatiile acestora asupra obtinerii locului de munca

q       motivare - ce fel de munca i se potriveste si care este nivelul efortului depus

q       adaptabilitatea emotionala - cat de repede se adapteaza

Incheierea interviului

Candidatii par sa prefere sa fie intervievati de persoane prezentabile (avand o infatisare ingrijita si eleganta), competente si cu o fire deschisa. Ei apreciaza oamenii care stiu sa asculte, care ii trateaza cu simpatie si care le permit sa-si dezvaluie cunostintele si priceperea.

Este important sa se acorde candidatului urmatoarele posibilitati:

- sa fie invitat sa spuna orice considera ca nu a fost suficient reliefat (de ex.:vreo realizare care ar
putea fi in avantajul sau)

- sa fie indemnat sa puna intrebari pentru a se clarifica in privinta caracteristicilor postului, a
clauzelor sau conditiilor asociate acestuia.

Notitele sunt vitale. Acestea se iau direct, dar nu pe furis si foarte scurt. Ceea ce conteaza este ca ele sa cuprinda problemele cheie. Impreuna cu memoria si impresiile lasate, acestea trebuie sa fie in concordanta pentru a face o judecata rationala.

Procesul de judecare trebuie sa aiba loc dupa sfarsitul interviului, imediat daca se poate, inainte de a face altceva care sa se suprapuna sau sa stearga amintirea interviului.

Dupa interviu trebuie sa se elaboreze, de catre specialistul care a condus interviul, o fisa de evaluare:

I.      Statutul familial si pregatirea profesionala a candidatului
- observatii
- apreciere globala

II.   Statutul economic
- observatii
- apreciere globala

III.     Experienta profesionala
- observatii
- apreciere globala
- a mai indeplinit raspunderi analoage celor ce urmeaza sa i se incredinteze

IV.     Atitudini si trasaturi ale personalitatii aparute intimpul interviului
- observatii
- apreciere globala

V.   Rezumatul notatiilor

VI.     Observatii
- candidatul poate fi recomandat sau respins

Verificarea referintelor

Neverificarea referintelor poate costa mult organizatia, ea putand fi tinta unor procese in care este acuzata de neglijenta la angajarea unor lucratori. Acestia pot comite acte de violenta sau frauda in cadrul sau in afara firmei.

Ele pot avea mai multe surse:

- din perioada instruirii

- de la scoala sau universitate

- de la locurile de munca anterioare - sunt cele mai preferate

- financiare

- referitoare la respectarea legilor

- personale

Organizatiile sau persoanele care dau referinte trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

- nu oferiti voluntar informatii si raspundeti doar cererilor specifice ale firmelor interesate. Telefonati, in prealabil, pentru a verifica cererea;

- incredintati informatiile numai persoanelor abilitate in acest sens;

- precizati in mesaj ca informatiile oferite sunt confidentiale si, deci, trebuie tratate ca atare. Folositi afirmatii de genul: "dau aceste informatii numai pentru ca au fost solicitate si pentru a fi utilizate numai in scop profesional."

- oferiti doar date de referinta care au legatura cu postul in cauza si indeplinirea sarcinilor acestuia;

- evitati afirmatii ambigue de genul: "era un salariat / elev / student mediocru si cam nepasator"

- folositi numai formulari precise: "a luat nota 8"

- puneti intr-un dosar toate informatiile oferite

- cand prezentati aspecte negative, referiti-va numai la elementele care vizeaza postul pentru care se solicita referintele si aratati care sunt considerentele ce v-au condus la aceasta opinie

- nu raspundeti la intrebari capcana de genul: "ati mai reangaja aceasta persoana?"

- nu raspundeti la intrebari care nu au legatura cu postul pentru care se solicita referintele.

Intrebari care vor fi evitate in timpul interviului:

q          cele care nu duc la un raspuns sincer

q          cele care conduc spre un anumit raspuns

q          cele privind rasa, religia,etc.

q          cele care se suprapun cu informatiile din CV

q          cele care nu au legatura cu serviciul

q          cele referitoare la asteptarile, aspiratiile si dorintele solicitantilor

Evaluarea personalului

Procesul de evaluare reprezinta ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din intreprindere, considerati separat, in calitate de titulari ai anumitor posturi.

Evaluarea asigura un important suport informational pentru decizii.

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul detinut.

Acestea sunt:

q          notatia;

q          aprecierea globala;

q          aprecierea functionala.

In functie de acestea se elaboreaza profilul titularului postului.

Alaturi de metodele de evaluare generala se folosesc intr-o masura sporita metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri si specialisti de inalta calificare. Utilizarea lor necesita specialisti cu pregatire in domeniu si resurse mai ample.

Premisele unei evaluari riguroase sunt:

q          Criteriile de evaluare ale personalului se diferentiaza in functie de natura posturilor,de potentialul
firmei si obiectivele sale.

q          Evaluarea trebuie sa fie unitara, sa aiba aceleasi criterii.

q          Evaluarea trebuie sa se efecueze pe perioade suficient de lungi.

q          Metodele si tehnicile utilizate trebuie se aiba in vedere specificul fiecarui post - necesitatea
abordarii diferentiate.

q          Evaluarea trebuie sa se bazeze numai pe informatiii certe, verificabile.

q          Rezultatele evaluarii se comunica persoanei in cauza, insotite de recomandarile necesare.

Erori tipice de evaluare a personalului deja angajat:

q          Diferentele de temperament intre cadrele care evalueaza.

q          Simpatizarea unor persoane.

q          Supraaprecierea evenimentelor survenite in ultima peroada.

q          Dorinta de a spune sefilor ceea ce doresc sa auda.

q          Tendintele pacifiste ale evaluatorului.

q          Incompetenta evaluatorului.

q          Manifestarea "efectului de halou".

q          Modificarea intentionata a continutului in vederea favorizarii / defavorizarii deciziei.

Acordarea calificativului

Informatiile implicate in procesul evaluarii sunt codificate, stocate si reactualizate, in final ele fiind integrate si sintetizate intr-o judecata care poate lua forma unui calificativ. Acesta este un proces de integrare a informatiilor considerate relevante pentru un anumit obiect decizional

Informatiile afecteaza sau distorsioneaza aprecierea pezenta.

Distanta in timp intre Performanta Performanta
observare si evaluare anterioara colaterala

scurta efect de contrast efect de asimilare

puternic slab

lunga efect de contrast efect de asimilare

slab puternic

Caracteristicile unui bun percepator:

q          Experienta

q          Asemanarea cu "celalalt"

q          Inteligenta

q          Complexitatea si stilul cognitiv

q          Stabilitatea emotionala

q          Detasarea de ceilalti

q          Atitudinea estetica

q          Persoanele neautoritare

q          Persoanele egocentrice si imature emotional

q          Genul persoanei

Grupurile

Lucrul in echipa

In ultimii ani, dosarele personale pe care le intocmesc firmele specializate in recrutarea de cadre s-au imbogatit cu un capitol special dedicat capacitatilor respectivei persoanne de a lucra in eficient in echipa. Acest nou reper de performanta a fost introdus in mod expres la cererea firmelor cliente care se confrunta cu necesitatea de a tranzita de la structra clasica a piramidei ierarhice catre "structura orizontala " multipolara.aceasta presupune inlocuirea "lantului de comanda" cu interactiunea echipelor ce sunt create pentru a realiza anumite obiective clar definite .

Intr-o echipa buna este necesara asigurarea a 8 roluri:

q          Presedintele - o persoana care prezideaza echipa si ii coordoneaza eforturile

q          Formatorul - lider in raport cu sarcina grupului; in absenta presedintelui ii preia locul

q          Producatorul - sursa ideilor si propunerilor originale

q          Monitorul - evaluatorul - este necesar in rolul de controlor de calitate

q          Investigatorul resurselor - este cel care poate face noi relatii, propune idei si directii de dezvoltare
pentru grup, fiind totodata responsabil de valorificarea rezultatelor

q          Muncitorul - cel care transforma ideile in sarcini monitorizabile

q          Coechipierul - este sustinatorul altora, care stie sa-i asculte si sa-i incurajeze

q          Vataful - fara el echipa nu-si poate niciodata respecta termenul de "predare" a lucrarii

O echipa care contine numai oameni super - dotati nu este cea mai buna echipa, acest fenomen de insuficienta intr-o echipa de indivizi cu calitati individuale stralucite fiind numit "sindromul Apolo"

Erori in procesul de formare a echipei

q          Lipsa de organizare - chiar daca membrii echipei sunt selectionati pentru competentele
profesionale dovedite, chiar daca ei se ofera voluntar, nu inseamna ca
echipa este realizata. Liantul il reprezinta organizarea.

q          Tentatia dictaturii - echipa presupune democratie; liderii trebuie lasati sa apara in mod spontan.

q          Lipsa unei tinte clare - lipsa obiectivului determina imposibilitatea fixarii unor etape in care trebuie
rezolvate anumite sarcini

5 moduri pentru a deveni un bun membru de echipa:

q          Lasati orgoliul de o parte

q          Comunicati

q          Cooperati cu liderul echipei

q          Fii relaxat si deschis catre noi idei

q          Fii entuziast si da putin mai mult

Clasificarea grupurilor

In functie de:

q          Tipul de relatii existente intre indivizi: - primare - orientate spre un sistem inchis de relatii
interpersonale

- secundare - cu un sistem mai deschis de relatii
interpersonale

q          Tipul de nomativitate: - formale - care functioneaza in conformitate cu reguli si norme prevazute in
regulamente, legi

- nonformale - centrate pe indeplinirea imediata a unor obiective

- informale - se constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari
comune

q          Marime: - mari - poporul, natiunea, masele populare, clasele sociale

- mici - prin intermediul lor se realizeaza scopurile initial stabilite ale organizatiei

q          Modul de interactiune intre membri: - interactive - componentii sunt direct interesati in forme si
tipuri de relatii extrem de variate

- nominale - presupun existenta unor intermediari

q          Durata existentei: - permanente

- temporare - sunt alcatuite din specialisti diferiti in functie de problema ce
trebuie rezolvata

q          Motivul primar al crearii grupului: - de comanda - sunt responsabile de indeplinirea unei sarcini

- de sarcina - alcatuite din indivizi care, pentru a indeplini o
sarcina, trebuie sa interactioneze

- de prietenie - se formeaza in functie de criterii sociale comune:

varsta, etnie, statut marital, sex

- de interese - se formeaza pe ideea ca un interes sau o dorinta
comuna pot fi mai bine si usor indeplinite printr-o
actiune de grup

Formarea si dezvoltarea grupurilor

Stadiile dezvoltarii grupului

q          Formarea - fara a fi inca grup, potentialii sai membrii discuta despre natura si scopul grupului,
configuratia, conducerea si durata existentei acestuia

q          Conflictul - in acest stadiu, intelegerile preliminare privind conducerea, rolurile si normele muncii,
comportamentul sunt puse din nou in discutie

q          Normalizarea - acum se stabilesc normele si practicile privind munca, luarea deciziei si
comportamentul membrilor

q          Functionarea - stadiul in care grupul devine mai productiv decat in stadiile anterioare

Literatura de specialitate ofera numeroase metode si tehnici de cunoastere a grupurilor sociale:

q          Autobiografia - consta in a cere membrilor unui grup sa-si aminteasca cele mai importante
momente din dezvoltarea si evolutia grupului, intamplarile, etc.

-ar trebui sa cuprinda: - date referitoare la compozitia grupului

- particularitatile interactiunii si comunicarii dintre membrii

- scopurile membrilor si ale grupului

- fenomenele de grup care au avut loc sau sunt anticipate

- conducerea, stilul liderilor formali sau informali
- structura grupului

- proprietati care ii acorda personalitate proprie, distincta

q          Profilul psihosocial - poate prezenta sub forma grafica diversele caracteristici ale grupului ca
sistem, ca unitate globala

-are numeroase avantaje

Orice agent economic presupune existenta (si functionarea ) a doua feluri de structuri, fiecare cu caracteristicile si obiectivele sale. Este vorba de structurile formale si de cele informale.

Caracteristici ale grupurilor:

Formale Informale

1.se constituie pe baza de acte si norme  1.se constituie spontan, pe baza unor interese si
oficiale preocupari comune, a nemultumirilor resimtite fata
de sefi, a vechimii in munca

2.au scop lucrativ 2.urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea
unei idei

3.apartin structurii organizatorice 3.apartin structurii neformale

4.regulamentul de functionare este oficial si   4.se conduc dupa regulamente neobligatorii
obligatoriu

5.se modifica odata cu restructurarea 5.raman aceleasi si dupa modificarea structurilor
organizatorica oficiale

6.sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial   6.sunt conduse de un leader ales datorita competentei
cu autoritate si autoritatii sale

Coeziunea grupurilor - reprezinta puterea de atractie existenta intre membrii unui grup sau abilitatea
membrilor grupului de a gandi si actiona ca un tot.

Grupurile inalt coezive exercita o influenta mai mare asupra membrilor sai decat cele slab coezive.

Daca un grup cu o norma inalt performanta este coeziv, va avea o productivitate inalta datorita presiunii pe care o exercita grupul asupra individului. Daca un grup are o norma slab performanta, cu cat va creste coeziunea,cu atat productivitatea va fi mai scazuta.

Factorii care influenteaza coeziunea

1.Amenintarea si competitia

amenintarile externe fata de supravietuirea unui grup determina cresterea coeziunii interne

competitia corecta cu un alt grup poate promova coeziunea ( in aceste cazuri, grupurile simt nevoia de a-si imbogati comunicarea si coordonarea)

2.Succesul

un grup devine mai atractiv pentru membrii sai cand a avut succes (indepartarea amenintarii sau castigarea unui premiu)

coeziunea scade dupa esec

3.Diversitatea membrilor

- grupurile mai diverse au o perioada mai grea in care isi dezvolta coeziunea decat grupurile omogene

- s-au facut studii care au aratat ca coeziunea este dependenta mai mult de indeplinirea cu succes a
sarcinilor decat compozitia rasiala

4.Marimea

- grupurile mari au dificultati sporite in a deveni si a ramane unite ( se pierde mult timp pentru a se
pune de acord asupra obiectivelor)

5.Duritatea initierii

- grupurile in care este dificil sa intri sunt mai atractive decat cele in care este usor de intrat

(ex.: cluburile exclusiviste de yachting sau golf au liste de asteptare pentru inscriere care se intind pe
cativa ani in viitor)

Gandirea de grup

- este o disfunctie a grupurilor inalt coezive (in mod deosebit a grupurilor de decizie)

- simptome: - iluzia vulnerabilitatii

- aparitia unor rationamente ale membrilor fara semnale de avertizare asupra pericolelor

- incredere totala in moralitatea grupului, ignorand semnele de intrebare cu privire la etica sau morala membilor

- cei care se opun gandirii de grup sunt vazuti ca fiind slabi ca tarie de caracter sau stupizi

- apare o presiune directa - loiali sunt cei care nu pun la indoiala directia in care merge grupul

- iluzia unanimitatii (tacerea = consimtamant)

- bariere autoimpuse in calea unor informatii adverse grupului

Individul vrea sa stie unde este plasat in procesul muncii, care este importanta activitatii lui in intreprindere (in raport cu ceilalti indivizi). Simte nevoia de comunicare interpersonala. Acest lucru are caracter psihologic si social.

In orice sistem condus, exista doua tipuri de canale de comunicatie:
- canalul formal - care urmeaza structura oficiala de organizare a intreprinderii
- canalul informal - care nu tine seama de structurile oficiale, avand alti poli de
comunicatie

Comunicarea in cadrul grupului are ca obiective:

q          Informarea la timp si corecta a membrilor

q          Formarea de opinii in legatura cu diferite evenimente, discutarea acestora si transmiterea catre cei
interesati

q          Vehicularea directa, imediata si nealterata a ideilor, propunerilor si nemultumirilor intre membri

q          Luarea deciziilor si transmiterea acestora

q          Evaluarea performantelor obtinte

Relatia manager - subordonat trebuie sa nu se bazeze pe comenzi si supunere, ci pe dialog, care poate uneori insemna schimbarea reciproca a pozitiilor (relatie de solicitare si raspuns)

Tipologia comunicatiilor - in functie de:

q       Canalul de comunicare:

- formale - precizate riguros prin intermediul unor acte normative

- informale - stabilite spontan intre posturi si compartimente

q       Directie:

- verticale descendente - intre manageri si subordonati
- se concretizeaza in transmiterea de decizii si instructiuni, regulamente, sarcini
ori in solicitarea de informatii cu privire la domeniile conduse

- verticale ascendente - intre subordonati si manageri
- prin intermediul lor managerii "intra in posesia" reactiei, a modului de receptare
de catre subordonati a mesajelor transmise de "sus in jos"

- orizontale - intre posturi sau compartimente amplasate pe acelasi nivel ierarhic, intre care exista relatii
organizatorice de cooperare
-vizeaza conlucrarea, consultarea pentru elaborarea unor situatii informationale complexe
ori pentru indeplinirea unor obiective comune

- oblice - intre posturi si compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, fara ca intre acestea sa
existe relatii de autoritate de tip ierarhic

q       Continut:

- operatorii - utilizate pentru reusita tehnica a sarcinilor
- iau forma explicatiilor, instructiunilor necesare pentru exercitarea sarcinilor si realizarea
obiectivelor individuale

- optionale - nu vizeaza cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor
. - au un rol deosebit in crearea si mentinerea unui climat organizational si motivational propice
realizarii obiectivelor firmei

- generale - referitoare la piata firmei, la strategia si politica sa, la punctele sale forte sau slabe

- motivationale - vehiculate intre manageri si executanti inlegatura cu functiunea de personal

q       Mod de transmitere:

- verbale - cele mai frecvente
- pun in valoare capacitatea managerilor de a se exprima si de a asculta
- imbraca forma unor comunicatii individuale sau colective

- non-verbale - detin aproximativ 70% din mesajele ce se transmit si se primesc intr-o conversatie
- permit perceperea si reprezentarea realitatii atat vizual cat si auditiv, olfactiv

Retele de comunicare

Reprezinta ansamblul canalelor de comunicare dispuse intr-o anumita configuratie. Oricat de complexe ar fi, se pot descompune in cateva scheme:

q          In cerc

- fiecare participant are sanse egale de a comunica cu
ceilalti
- participantii sunt marcati de un grad de satisfactie mai
mare intrucat nici un membru nu se situeaza pe pozitia
de lider
- practicata de managerii cu un stil democrat de
conducere
- se adapteaza cel mai usor noilor sarcini ale grupului

q          In Y

- practicata in conducerea centralizata
- specifica activitatilor operative

q          In X

- apare un lider, ceilalti membrii au unele restrictii in
comunicare
- specific grupurilor neformale
- practicata de managerii cu stil de conducere
"laissez-fair"

q          In lant

- apare un lider

- specific grupurilor neformale

Principii de baza ale comunicarii eficiente

Gasiti-va timp

- comunicarea buna ia timp
-graba duce adesea la selectarea gresita a modului de comunicare

Fiti intelegator cu celalalt

- incercati sa-l acceptati pe celalalt ca pe o individualitate care are dreptul sa aiba sentimente si perceptii care
pot fi diferite de ale dvs.
- empatia aratata celorlalti va spori puterea dvs. de acceptare

Nu amestecati persoana cu problema

- accentul trebuie pus pe ceea ce a facut persoana, nu pe cine este ea, incercand sa fiti mai degraba
descriptivi decat evaluativi

Spuneti ce simtiti

- asigurati-va ca vorbele, gandurile, sentimentele si actiunile dvs. dovedesc congruenta, ca toate contin
acelasi mesaj
- unii manageri constata ca le este teribil de greu sa laude o munca excelenta sau doar sa exprime sustinere
pentru rezultatele bune de rutina

Ascultati activ

- comunicarea eficienta cere o buna ascultare
- o ascultare buna nu mareste doar acuratetea receptionarii mesajului, dar dovedeste acceptarea
vorbitorului, incurajandu-l sa reflecteze mai bine la ce are de spus

Persuasiune si manipulare

Persuasiunea - reprezinta modificarea actiunii unui individ intr-un context in care acesta isi pastreaza sau
crede ca isi pastreaza o anume libertate

Daca vreti sa va influentati oamenii, trebuie sa aflati cum ei incearca sa ii influenteze pe ceilalti. Pentru aceasta trebuie sa le ascultati cu atentie cuvintele si frazele pe care le folosesc.

Stiluri identificate:

Povestitorii

- cuvinte: explica; evident; logic; fapte; date
- expresii: "Lasa-ma sa-ti spun . "; "Faptele arata . "
- pentru a-i influenta folositi cifre si date statistice care sa sustina propunerea dvs.

Autoritarii

- cuvinte: autoritate; cerinta; rasplata; necesitate
- expresii: "Am sa fac acest lucru daca si tu vei face . "; :Asteptam sa obtinem . "
- pentru a-i influenta vorbiti-le despre recompense si stimulente

Iscoditorii

- expresii: "Greseala este ca . "; "Nu am mai facut asa pana acum"
- argumentati-va propunerea,indicand firmele care folosesc ideea dvs. cu succes. Explicati-le ca ideea
respectiva nu este radicala sau riscanta

Binevoitorii

- expresii: "Inteleg ce vrei sa spui. Spune-mi mai multe despre . "
- pentru a-i castiga de partea dvs. incepeti cu o mica discutie in care sa le spuneti ce simtiti in legatura cu
proiectul respectiv, dupa care le puteti solicita ajutorul.

Vanzatorii

- cuvinte: nevoi; beneficii; scopuri
- expresii: "Intotdeauna le spun oamenilor cat de folositoare le pot fi ideile mele"
- pe "vanzatori" ii puteti influenta afland care le sunt obiectivele si legand una din nevoile dvs. de una dintre
ale lor

Visatorii

- cuvinte:viziune; mandrie; loialitate; standarde
- expresii: "Va trebui sa urcam acest munte"
- pentru a castiga in fata visatorilor, folositi cat mai multe metafore. Descrieti-le cum ideea dvs. le va face
viitorul fericit.

Tehnici de manipulare

Tehnica "piciorului in usa"

- isi propune "sa sparga gheata" cu o cerere initial mica, dificil de refuzat; dupa ce a produs angajarea,
implicarea, se poate formula, cu sanse crescute de a fi acceptata, o cerere mai mare
(ex.:lipirea unui colant pe masina --- apoi amplasarea unui panou inestetic in propria gradina)

Tehnica "usii in fata"

- principiul consta in a cere cuiva un serviciu foarte mare, care nu poate fi acceptat, inainte de a-i solicita un
al doilea serviciu al carui cost este mai mic
- este o tehnica folosita cu succes in procesul de negociere
- se bazeaza pe trei factori:
- contrast perceptiv - a doua cerere pare cu mult mai mica dupa prima mare, decat
prezentata singura
- auto-prezentarea - dupa ce refuza o data, persoanele se gandesc la imaginea pe
care o au ceilalti despre ele
- se accepta refuzul unei cereri mari, dar nu si a uneia
modeste (vezi imaginea publica)
- concesiile reciproce - oamenii sunt tentati sa raspunda unei concesii cu o
alta
- prima cerere, total exagerata, nu are alta utilitate decat de
a provoca un refuz, pregatind terenul pentru a doua

Tehnica "jocului de rol"

- demonstreaza faptul ca schimbarea atitudinilor este declansata de concesia pe care o facem altora
- incercarea de a reduce disonanta cognitiva, de a schimba o atitudine atunci cand este disonanta cu alta,
adica este un revers ce decurge din ea, creeaza tensiuni care motiveaza reducerea disonantei: schimbarea
atitudinilor

Tipuri de conflicte

Conflictele organizationale sunt determinate de o varietate de cauze:

Dispute asupra obiectivelor

- intalnite uneori intre departamentul de marketing si cel de productie

Dispute asupra faptelor

- apar frecvent in situatii ce privesc aspectele tehnice

Dispute asupra procedurilor

- se concentreaza asupra asteptarilor cuiva legate de comportamentul partenerului

- sunt alimentate de chestiunile de etica,onestitate si respectarea ierarhiei si statutului social si organizational

Stiluri de management al conflictelor

- nici un stil nu este superior in sine

q          Stilul ocolitor

- este stilul bazat pe ocolirea conflictelor si este caracterizat prin:
- capacitate redusa de a-si impune interesele
- cooperare redusa cu oponentul
- evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului
- in realitate, nu schimba situatia deoarece are o eficienta limitata

q          Stilul indatoritor

- este stilul bazat pe cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si nesustinerea
interesului propriu
- poate fi considerat un semn de slabiciune
- este o reactie eficace cand gresiti, cand chestiunea este mai importanta pentru cealalta parte sau cand
doriti sa construiti o relatie de bunavointa

q          Stilul competitiv

- este stilul care tinde sa maximizeze impunerea interesului propriu si sa minimizeze raspunsul cooperant
- este promitator in cazurile in care :
- dispuneti de multa putere
- sunteti sigur de realitatea faptelor
- situatia este realmente de tipul castig/pierdere
- nu o sa mai aveti de a face cu oponentul in viitor

q          Stilul concesiv

- este stilul care combina doze intermediare de impunere a interesului propriu si de cooperare
- este un compromis intre competitia pura si curtenia pura
- se pune pret pe determinarea regulilor de schimb reciproc

- este o reactie inteleapta la conflictele rezultate din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere cand
alte strategii esueaza

q          Stilul colaborativ

- este stilul care maximizeaza atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea, in speranta obtinerii unui
acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti
- accentul se pune pe o solutie de tip castig/castig, in care nu se pleaca de la prezumtia ca cineve trebuie sa
piarda ceva
- poate lua timp si exercitiu pentru a fi eficace

Impunere

competitie colaborare

(tentativa de

impunere a

punctului de

vedere compromis

propriu)

ocolire acomodare

Neimpunere

Necooperare (tentativa de Cooperare

satisfacere a

nevoilor

celorlalti)

Stresul in organizatie

Modelul unui episod de stres

Personalitatea

Agent stresant Stres Reactii la stres

Reducerea anxietatii

Confruntarea directa

Factorii de stres

- sunt evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a induce stres

- exista situatii care s-au dovedit stresante pentru oricine:
- frigul si caldura cu valori extreme
- izolarea
- oamenii ostili din jur

- fiecare personalitate determina masura in care agentii potentiali de stres devin reali si induc de fapt stresul

Stresul

- este o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres care au potentialul de a face o
persoana sa se simta tensionata si anxioasa, pentru ca nu se simte in stare sa faca fata acestor solicitari

- stresul nu este intrinsec rau - toti oamenii au nevoie de un anume nivel de stimulare din partea mediului (de nivele moderate de stres)

Reactii la stres

- sunt consecintele comportamentale, psihologice si fiziologice ale stresului:

- unele sunt raspunsuri pasive (asupra lor individul are prea putin control direct)
- de ex.: cresterea tensiunii sanguine

- altele sunt incercari active de cuplare cu o parte din aspectele unui episod de stres

-implica incercari de a face fata situatiei prin:

q          infruntarea directa a factorului

q          reducerea anxietatii generate de acesta

- reactiile utile indivizilor in tratarea episoadelor de stres pot fi costisitoare pentru organizatii

- de ex.:persoana care lipseste in ziua unui inventar dificil, previne stresul propriu; lasa
organizatia descoperita, stresandu-i pe ceilalti

Factorii de stres in organizatie

La nivel executiv si managerial

q          supraincarcarea rolului - are loc atunci cand cineva trebuie sa se achite de prea multe indatoriri
intr-un timp prea scurt (la managerii din organizatiile cu scheme de
personal mult reduse)

q          responsabilitate mare - la directori, atat incarcarea cat si responsabilitatea este mare

- de ex.: un vicepresedinte responsabil cu relatiile de munca

- poate fi raspunzator de strategia de negociere care poate genera:

- raporturi de munca pasnice

- o lunga si dificila greva

La nivel operational

q          conditii improprii de munca - multi muncitori infrunta caldura, frigul, zgomotul si poluarea excesive
ca si posibilitatea accidentarii

q          proiectarea necorespunzatoare a postului - monotonia si plictiseala se pot dovedi extrem de
frustrante pentru cei care se simt capabili sa-si asume
obligatii mai complexe

- solicitarile mari pot aduce cu ele: - un ritm de lucru neuniform
- supraincarcare
- timp foarte limitat

- responsabilitate pentru mari pierderi materiale posibile

- lipsa de control - arie limitata de decizie si autoritate

- de ex.:operatoare telefonice, infirmiere, muncitori la banda rulanta ( risc - boli de inima)

Pentru posturile de reprezentare

q          rolurile de reprezentare - se refera la pozitiile in care membrilor organizatiei li se cere sa interactioneze cu membrii altor organizatii sau cu publicul

- de ex.:receptionere, agenti de vanzari - acestia sunt tentati sa vanda, dar trebuie sa protejeze productia
fata de pretentiile nerezonabile ale clientului, riscand rezilierea
contractului

Factorii de stres general

q          conflicte interpersonale - sunt un factor puternic mai ales pentru cei cu tendinta accentuata de a
le evita deoarece reapar

q          conflictul serviciu - familie - stresul izvorat din conflictul de roluri intre a fi membru al unei familii si
al unei organizatii

- femeile sunt principalele victime ale acestiu stres

q          nesiguranta postului - din cauza fluctuatiilor economice si amenintarii tehnologizarii

- de ex.: cercetatorii si inginerii din industria aerospatiala sunt supra calificati sau prea specializati pentru a
gasi usor de lucru in industriile inrudite

q          ambiguitatea rolului - exista acolo unde obiectivele postului, sau modul de a accede la ele, sunt
neclare

- de ex.: presedintelui unei companii i s-a cerut de catre consiliul director sa creasca profiturile si sa reduca din costuri obiectiv destul de clar
mijloace de realizare neclare - aceasta ambiguitate poate fi distrugatoare, in special daca firma
merge rau si nici o strategie nu da rezultat

Intrebari la care psihologia organizationala este chemata sa raspunda :

Ce structura organizationala asigura eficienta maxima?

Care este mecanismul luarii deciziilor?

In ce conditii deciziile de grup sunt superioare celor individuale?

Care sunt principalele surse de conflict in organizatii?

Cu ce probleme se confrunta angajatii pe parcursul carierei si cum le pot face fata?

Care sunt sursele de stres in organizatii, cum poate fi contracarata actiunea lor si cum pot fi
diminuate consecintele stresului?

Care sunt modalitatile de schimbare a indivizilor si organizatiilor?

Cum se construieste o echipa coeziva si eficienta?

Care sunt modalitatile cele mai eficiente de conducere a grupurilor de munca?

Etica si profitul sunt compatibile?

Diviziunea si coordonarea muncii

Munca trebuie impartita in organizatii pentru ca indivizii au aptitudini si competente diferite. Nu exista indivizi care sa poata raspunda adecvat oricarei solicitari, iar daca acest lucru ar fi posibil, s-ar produce o uriasa confuzie si ineficienta. Orice structura organizationala se bazeaza pe doua elemente fundamentale:
- diviziunea muncii
- coordonarea activitatilor

q           Diviziunea muncii - duce la specializare si la aparitia unor anumite tipuri de munca
- efectul specializarii este cresterea eficientei:
- prin exersare se reduce foarte mult timpul necesar realizarii
sarcinii la fiecare loc de munca (productivitate mai mare)
- munca specializata solicita antrenarea unui numar mic de
abilitati fizice si mentale (costurile specializarii angajatilor
sunt reduse)

- permite plasarea "omului potrivit la locul potrivit"

Diviziunea verticala a muncii

- are ca scop impartirea autoritatii (numarul nivelurilor de comanda) si luarea deciziilor

- activitatile de executie se separa de cele administrative, ducand la aparitia posturilor de manager pe diferite niveluri

- managerul - coordoneaza activitatea membrilor de munca

- controleaza felul in care munceste fiecare, isi foloseste timpul in
mod productiv sau il iroseste in interes personal

- controleaza daca se respecta standardele si regulile stabilite

Diviziunea orizontala a muncii

- grupeaza in posturi si compartimente activitatile de baza care trebuie indeplinite pentru atingerea scopurilor organizatiei

- se concretizeaza in aprovizionarea, excutarea, vanzarea produseor,contabilizarea resurselor financiare, angajarea de personal etc.

- pe masura ce se dezvolta organizatia, se accentueaza diviziunae orizontala a muncii si apare specializarea fortei de munca

- se bazeaza pe proiectarea postului

- avantaje : - individul invata deprinderi, devine expert capabil sa performeze rapid si corect

- activitatea de control se simplifica ( se verifica o singura sarcina)

- dezavantaje : - aparitia rutinei

- scaderea motivatiei din cauza anvergurii reduse a postului

- se amplifica nevoia de coordonare a activitatii tuturor angajatilor (activitatea fiecaruia
conditioneaza si este conditionata de indeplinirea activitatii celuilalt)

Presedinte

Vicepresedinte

Manageri de nivel ierarhic mediu Diviziune

verticala

Supraveghetori

Executanti

Executia bunurilor Vanzarea bunurilor Serviciul financiar Activitatea de personal

Diviziunea orizontala

q       Coordonarea activitatilor - este necesara pentru asigurarea coerentei eforturilor si a eficientei

- consta in integrarea partilor componente ale organizatiei in scopul
realizarii obiectivelor propuse

- prin aceasta se faciliteaza sincronizarea, comunicarea si
feedback-ul intre responsabilitatile membrilor (succesul
organizatiei depinde de performanta tuturor
grupurilor de munca care o compun)

Tipuri de structuri organizationale formale

- trebuie sa raspunda exigentelor specifice fiecarei organizatii

Cerinte de fond pe care trebuie sa le indeplineasca structura :

- sa fie adaptata la conditiile de mediu

- sa fie congruenta cu valorile si obiectivele organizatiei

- sa fie adaptata sistemului tehnologic

- sa corespunda nevoilor indivizilor

- sa furnizeze centrelor de decizie informatiile necesare la momentul oportun

- sa asigure coordonarea eficienta intre compartimentele interdependente

Cerinte de baza ce trebuie avute la proiectarea structurii organizationale :

- asigurarea numarului optim de subordonari dat fiind ca un sef poate coordona si controla cu
succes un numar limitat de subordonati

- crearea unui numar optim de compartimente si a conexiunilor dintre acestea

- asigurarea unui stat major si a unor compartimente functionale competente

- se va consacra stabilirii

politicilor si obiectivelor organizatiei - vor realiza sarcinile de rutina pe termen scurt

- asigurarea comunicarii intraorganizationale standardizate si minimalizarea comunicarii
nestandardizate

Structura simpla

- este caracteristica fazei de inceput a numeroase organizatii care au ca obiectiv realizarea unui singur produs sau serviciu

- are :

q     avantaje : - flexibilitate, rapiditatea comunicarii si unitatea de conducere

- numarul angajatilor este redus (mai putin de 10)

- ei sunt subordonati de obicei proprietarului sau fondatorului care exercita
toate functiile de conducere, asigurand totodata si controlul

- are arie de control redusa, inaltime redusa si centralizare maxima

q     dezavantaje : - rolurile membrilor sunt slab definite, fiecare angajat executand mai multe
tipuri de sarcini in functie de necesitatile momentului

- managerul trebuie sa aiba cunostinte variate (din domeniul tehnic,
economic, organizational, personal) si o experienta bogata pentru ca se
ocupa direct de toate aspectele activitatii

- are o existenta scurta pentru ca : - vulnerabilitatea indusa de
nespecializarea angajatilor duce adeseori la esec
- pe masura ce organizatia se extinde
este inlocuita de alte structuri care permit adaptarea
la exigentele mediului extern si intern

Structura ierarhic - functionala

- consta in gruparea angajatilor cu responsabilitati si competente similare in compartimente functionale si dispunerea lor pe linii ierarhice

- are :

q     avantaje : - comunicarea in interiorul compartimentului se amplifica (toti vorbesc aceeasi
limba - jargon)

- toti membrii impartasesc aceleasi vederi asupra evolutiei in cariera

- performanta specialistilor functionali este mai usor de masurat si evaluat

- se amplifica identitatea profesionala, este posibila specializarea, dobandirea
expertizei si formarea unui fond comun de resurse

q     dezavantaje : - promoveaza diferentierea intre specialisti din compartimente diferite

- aparitia conflictelor intre membrii compartimentelor

- coordonare redusa cu alte compartimente

- cai de comunicare lungi

- afirmare de scopuri de grup in detrimentul celor de nivel superior

- pierderea legaturii cu produsul finit si cu clientii

Pentru contracararea acestor neajunsuri se recomanda controlul intens si coordonarea.

Structura divizionala

- consta in duplicarea diviziilor (parti ale organizatiei) dupa un anumit criteriu : localizare geografica, produsul / serviciul furnizat, categoria de clienti deservita

- fiecare divizie are autonomie considerabila in derularea activitatii

- puterea de decizie apartine conducerii centrale, ai carei membrii se delaseaza periodic in divizii pentru control si coordonare

- are :

q     avantaje : - adaptabilitate sporita (orientare totala spre produs, regiune sau client)

- flexibilitate, extindere cu costuri minime prin adaugarea unei noi divizii

- capacitate mai mare de evitare a noi riscuri

q     dezavantaje : - neutilizarea integrala a resurselor (acelasi tip de specialisti se afla in toate
diviziile)

- cunostintele si procedurile noi aparute intr-o divizie penetreaza greu in
celelalte datorita relativei lor independente

- apare concurenta intre divizii si se reduce cooperarea dintre membrii lor

Structura matriceala

- ofera solutia care valorifica punctele forte ale structurilor functionale si a celor divizionare

- este utila pentru realizarea de proiecte pe termen scurt (consultanta, cercetare, un nou model de produs)

- are :

q     avantaje : - flexibilitate in alegerea celei mai bune variante

- permite orientarea spre rezultatele finale

- favorizeaza compromisul timp - costuri - calitate

- comunicare mai eficienta

- pastreaza identitatea profesionala si asigura continuitatea dezvoltarii
competentelor tehnice

q     dezavantaje : - potentiale conflicte intre managerii de proiect si cei functionali, datorita
dublei conduceri

- conflict de roluri si stres generat de violarea principiului clasic in
management privind unitatea de comanda (un singur sef)

- la nivel operational, managerul de proiect / produs nu are autoritate

Pentru contracararea acestor neajunsuri se recomanda :

- definirea clara a obiectivelor proiectului si a sarcinilor fiecarui manager

- clarificarea clara a atributiilor, competentelor si responsabilitatilor managerilor si ale
membrilor echipelor de lucru

- conducerea ferma a grupului de lucru de catre un manager cu experienta

Structura hibrida

- sunt specifice majoritatii organizatiilor

-corporatiile multinationale dezvolta astfel de structuri apte sa asigure echilibrul dintre centralizarea
puterii si eficienta,

- in ele coexista si copereaza unitati functionale, geografice, de produs si centrate pe client

1. Structura bazata pe echipe

- este un ansamblu de echipe autoconduse, specializate pe un anumit proces de munca si nu pe un produs sau pe servirea unui anumit tip de client, avand putine niveluri ierarhice, maxim trei

- are :

q     avantaje : - posibilitatea de a comunica si de a se coordona peste limitele traditionale

- capacitatea de a raspunde nevoii crescande de flexibilitate

- posibilitatea de adoptare mai rapida de decizii pertinente gratie autonomiei
sporite de care se bucura echipele (putine reguli formale)

-pot decide cum organizeaza activitatea si in ce ritm muncesc

2. Structura retea

- este ca o organizatie nucleu care satisface nevoile clientilor cooperand cu alte organizatii

- conceptul cheie al acestei configuratii extrem de flexibila si de fluida (numita si corporatie virtuala sau structura modulara) este parteneriat

- este ideala pentru realizarea unor obiective complexe si nerepetitive