Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Definirea managementului strategic


Definirea managementului strategic




Definirea managementului strategic

1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic

Sa ne imaginam o corabie pe valurile Atlanticului, undeva intre Europa si America. Daca vremea este frumoasa si vantul bate cu o intensitate aproape constanta, fara sa isi schimbe directia, echipajul poate naviga fara probleme si fara eforturi deosebite. O parte dintre membri echipajului se pot chiar odihni. In acest context, putem afirma ca exista un echilibru intre fortele care determina navigarea corabiei si fortele rezistente generate de valurile oceanului. Deoarece aceste forte variaza lent in timp, ele pot fi considerate cvasistatice. De aceea putem spune despre aceasta corabie ca se afla intr-un echilibru static cu mediul ambiant.




Daca incepe insa furtuna, cu schimbari bruste ale intensitatii si directiei de actionare a vantului, cu valuri mari care se napustesc asupra corabiei, echipajul intra integral in actiune, iar modalitatea de conducere a corabiei se schimba fundamental. Practic, se declanseaza lupta cu ostilitatea mediului inconjurator pentru supravietuire, cu efortul de a se pastra directia de navigatie spre destinatie. La declansarea noilor forte in mediul inconjurator care pun in pericol soarta corabiei s-au mobilizat fortele existente pe nava, pentru a realiza o stare de functionalitate normala a navei. Generalizand, putem spune ca echipajul de pe corabie si-a adaptat comportamentul la schimbarile produse in mediul extern navei, astfel ca sa se poata realiza un echilibru dinamic intre fortele externe din mediul ambiant si cele interne de pe corabie. In acest caz, fortele de pe corabie sunt forte reactive deoarece ele au reactionat la fortele externe din mediul ambiant.

Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca echipajul impreuna cu capitanul corabiei sa gandeasca dinamic, neliniar si aleator, respectiv, sa fie capabili sa foloseasca modele de gandire inteligente si creatoare pentru a gasi solutii la situatia foarte complexa si dinamica creata de furtuna. Managementul operational care s-a dovedit suficient in conditii de normalitate atmosferica, devine inoperant in conditii de furtuna si de valuri foarte mari si haotice. Managementul operational este eficient atunci cand contextul operational este predictibil si usor controlabil. Un astfel de management are la baza modele de gandire statice, deterministe si liniare. Un capitan lipsit de experienta necesara si de o pregatire adecvata va sfarsi in naufragiu, in timp ce un capitan capabil sa gandeasca inteligent si creator va gasi solutii sa supravietuiasca furtunii si va asigura conditiile necesare ca nava sa ajunga la destinatie. In acest ultim caz, managementul este de tip strategic si are la baza modele de gandire dinamice, neliniare, probabiliste, inteligente si creatoare, integrate intr-un model de gandire strategica. Aceasta inseamna ca managementul de pe corabie nu se mai face pe baza unor tipare sau automatisme functionale, ci pe baza unor modele de gandire generative, capabile sa genereze solutii si comportamente noi.

Sa consideram un alt exemplu. In perioada anilor 1950-1960 viata americana era dominata de folosirea bicicletelor produse de Schwinn Bicycle Company. In 1960, una din patru biciclete vandute pe piata americana era o bicicleta Schwinn. Aceasta companie de fabricat biciclete a fost infiintata in 1895 de catre imigrantul german Ignaz Schwinn si a reusit prin calitatea deosebita a produselor sa se dezvolte continuu pana la a domina categoric piata bicicletelor din SUA. Pe la sfarsitul anilor 1980, compania a inceput sa se clatine. Vanzarile au scazut dramatic, de la 1 milion in 1987 la 500000 in 1991. Procentul detinut pe piata americana a scazut, de la 10% in 1983 la mai putin de 4% in 199 In perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. In aceasta situatie, Schwinn Bicycle Company a dat faliment in 1992 (Bratianu 2002/a).

O analiza atenta a acestei situatii, cand o companie de renume si cu un segment important al pietii de desfacere a bicicletelor da faliment, conduce la constatarea ca managementul de varf al companiei a abordat un model static de gandire, deoarece a ignorat schimbarile produse in mediul extern si dinamica acestor schimbari. Ne referim la schimbarile economice, sociale, stiintifice si tehnologice care au influentat puternic mediile de afaceri si competitia dintre firme. De obicei, aceste schimbari sunt lente in timp fapt pentru care multi nici nu le iau in consideratie. Dar integrate in timp, aceste forte de schimbare devin puternice, iar efectele lor cumulate in timp conduc la distrugerea echilibrului functional la interfata dintre firma si mediul ambiant.

Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare si dezvoltare, nu a considerat necesara explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat in analizarea dinamicii cerintelor clientilor si mai ales, nu a luat niciodata in serios competitia existenta pe piata americana. Fiind pentru cateva decenii cei mai buni, au ignorat pur si simplu dinamica vietii, noile cerinte ale consumatorilor si nu au intreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurential. Conducerea firmei obisnuia sa spuna cu multa emfaza: “Noi nu avem concurenta. Noi suntem Schwinn”. Si aceasta, in conditiile in care tehnologia a evoluat imens, iar aparitia unor noi materiale cu proprietati superioare celor folosite de Schwinn au permis altor companii cu management inteligent si creator sa produca pentru piata americana biciclete intr-o noua conceptie, folosind materiale si tehnologii noi, cu caracteristici geometrice si functionale mult mai atragatoare. Folosirea succesului la un moment dat pentru conservarea managementului a fost fatala pentru firma Scwinn. De altfel, acest fenomen este cunoscut sub forma paradoxului lui Icar (Bratianu 2002/a).

Cele doua exemple de mai sus pot fi multiplicate cu exemple din alte domenii, dar cu aceleasi evolutii si posibile consecinte. Ceea ce este comun acestor situatii este modelul de gandire, adoptat de managementul de varf al organizatiei respective. Modelele statice sau liniare pot oferi solutii, dar numai pentru un mediu inconjurator care ramane in timp neschimbat si deci, predictibil. Pentru conditii externe care nu numai ca evolueaza in timp, dar se caracterizeaza printr-o dinamica aleatoare si prin aparitia unor elemente noi sau imprevizibile, singurul model de gandire eficient este modelul strategic, care are la baza gandirea inteligenta si respectiv, gandirea creatoare. Gandirea inteligenta este dinamica si asigura generarea celor mai bune solutii, care integreaza si experienta anterioara a companiei. Gandirea creatoare ia in consideratie elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunta compania in mediul extern concurential si genereaza solutii inovative, cu un spectru larg de contributii originale.

Managementul strategic este procesul managerial care are la baza o gandire strategica Indiferent de natura, dimensiunea sau functionalitatea unei organizatii, indiferent de raportul dintre fortele interne si cele externe organizatiei si respectiv, de dinamica fortelor externe, managementul organizatiei nu fiinteaza si nu functioneaza ca un management strategic decat daca are la baza un model de gandire strategica (Dixit si Nalebuff 1991; Ohmae 1983; Bratianu 2002/a). Abordarea oricarui alt model de gandire va genera atitudini si actiuni care nu au eficienta si performanta gandirii strategice. De asemenea, abordarea oricarui alt model de gandire nu asigura proiectia in timp a dezvoltarii organizationale. Falimentul companiei de biciclete Schwinn este un exemplu convingator de management bazat pe o gandire statica, liniara si determinista, incapabila sa ofere solutii creatoare de adaptare a productiei de biciclete la noile cerinte ale consumatorilor. Este un management inertial bazat pe stabilitate, controlabilitate si predictibilitate (Bratianu 2004).





Managementul strategic este procesul prin care se asigura un echilibru dinamic intre fortele existente in interiorul firmei si fortele din mediul extern care actioneaza asupra ei Deoarece managementul operational este centrat pe rezolvarea problemelor curente, in conditii de stationaritate a fortelor din mediul extern, el nu poate asigura echilibrul dinamic al organizatiei. Totodata, focalizarea managementului operational pe asigurarea conditiilor de obtinere a profitului maxim al firmei prin valorificarea oportunitatilor imediate sau prin exorcitarea mediului intern constituie o miopie cronica, cu consecinte grave pe termen lung. Aceasta situatie devine si mai vulnerabila pentru firme atunci cand in mediul extern se produc transformari rapide si imprevizibile asa cum s-au produs in Romania dupa decembrie 1989.

1. Managementul strategic ca proiectie in viitor

Definirea managementului strategic se poate face punand accentul pe modelul de gandire cu care opereaza managementul, sau pe strategiile pe care le elaboreaza si le implementeaza managementul dintr-o firma sau dintr-o institutie publica. Noi am optat intr-o prima perspectiva pentru varianta modelului de gandire strategica, deoarece ea se apropie de esenta procesului managerial si evidentiaza totodata performantele posibile ale managementului strategic, in raport cu managementul bazat pe alte modele de gandire. In cele ce urmeaza vom schimba perspectiva de abordare, optand pentru proiectia in viitor pe care o face managementul strategic (Hill si Jones 1998; Hitt, Ireland si Hoskisson 1999).

In literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie. In antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrati supremi alesi pe o perioada de un an de zile in Atena. Semnificatia a fost apoi transferata conducatorului militar (stratos = armata, egos = conducator). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza forta militara intr-o confruntare si de a crea un sistem de guvernare. In timp, conceptul de strategie a evoluat sintetizand capacitatea sau arta de a conduce un razboi.

In Webster’s new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta si stiinta folosirii fortelor politice, economice, psihologice si militare ale unei natiuni sau grup de natiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de razboi.

In domeniul managementului exista numeroase definitii date conceptului de strategie. Mintzberg grupeaza aceste definitii existente in cinci structuri semantice: plan de actiune, stratagema, model de comportament, pozitie si perspectiva. De exemplu, pentru prima grupa semantica, se poate lua in consideratie definitia lui Quinn: “Strategia este un model sau plan, care integreaza intr-un tot coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si etapele actiunii” (Mintzberg si Quinn 1996).

Pentru ultima grupa semantica se poate lua ca exemplu definitia lui Chandler: “Strategia consta in determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung ale unei organizatii si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”. In acelasi sens, putem considera si definitia lui Thompson: “Strategiile sunt mijloace in obtinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizatiei. Strategiile sunt caile de urmat si deciziile care se iau pentru ca organizatia sa atinga anumite puncte sau niveluri de succes”.



Considerand clarificata definitia conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se elaboreaza, se implementeaza si se evalueaza strategii. Dar strategiile se construiesc pentru a proiecta un viitor posibil si probabil, un viitor incert dar abordabil. Managementul strategic se defineste in acest context ca un proces proiectat pentru a se dezvolta in viitor, pentru a construi si respectiv, pentru a controla acest viitor. Asa cum se subliniaza si in literatura de specialitate, managementul strategic este procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei.

Thompson considera managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizatie: isi determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare a lor; decide asupra actiunilor care trebuie intreprinse pentru realizarea acestor obiective intr-o anumita perioada de timp si intr-un mediu extern schimbator; decide asupra implementarii acestor actiuni si asigura conditii necesare pentru a modifica aceste actiuni daca este necesar; evalueaza progresul realizat si succesul obtinut. Schimbarile pe care organizatia le genereaza atat in mediul intern cat si in cel extern pot fi graduale sau dramatice. Organizatia se poate dezvolta institutional printr-o evolutie continua sau prin salturi revolutionare. De exemplu, dezvoltarea unei organizatii prin cresterea numarului de angajati si diversificarea spectrului de servicii sau produse se face printr-un proces evolutiv, respectiv, printr-o crestere graduala. Dezvoltarea aceleiasi organizatii prin integrarea altor organizatii sau prin schimbarea statutului de la national la transnational, presupune momente de discontinuitate, care uneori pot fi, la scara organizatiei, considerate revolutionare (Thompson 1997).

Daca incercam sa sintetizam ideile expuse mai sus, putem conclude ca managementul strategic este procesul prin care se genereaza si se controleaza schimbarile strategice ale unei organizatii in scopul realizarii unor obiective fundamentale. Dimensiunea strategica a managementului este asigurata de existenta unei gandiri strategice si a unei culturi organizationale favorabile schimbarii si performantei intr-un mediu extern concurential. Dimensiunea temporala este intrinseca acestui proces, managementul strategic asigurand o proiectie in viitor a dezvoltarii organizationale.

In literatura de specialitate se scrie tot mai mult despre schimbare si necesitatea dezvoltarii unui management al schimbarii (Rusu 2003; Paton si McCalman 2000). In viziunea lui C. Rusu: ”Managementul schimbarilor presupune prevederea, coordonarea, organizarea si controlul desfasurarii activitatii de introducere a schimbarii pina la functionarea sistemului in noua sa stare” (Rusu 2003, p.60). Cunoastem insa din legile stiintei ca pe cat de naturala si necesara este schimbarea, tot atat de naturala si necesara este rezistenta la schimbare, care se manifesta sub forma inertiei. De ce atunci nu se vorbeste si despre un management al inertiei, care ar presupune prevederea, coordonarea, organizarea si controlul desfasurarii activitatii de rezistenta la schimbare? Daca managementul schimbarii reprezinta fortele active dintr-un proces, atunci managementul inertiei reprezinta fortele reactive din procesul respectiv. Intelegerea schimbarii si succesul managementului schimbarii nu pot sa se produca decat daca exista, in mod corespunzator, o intelegere a inertiei si a eficientei managementului inertial intr-un context dat.

La romani, fortele de inertie au fost dintotdeauna foarte puternice si de multe ori mai eficiente decat fortele de schimbare. Asa cum remarca si H.R. Patapievici, ” . vointa poporului roman este vointa inertiei” (Patapievici 2002, p.63). Este sufficient sa analizam aceasta perioada de tranzitie, inceputa in decembrie 1989, in care ne zbatem fara speranta si viziunea unei schimbari reale, pentru a constata cat de puternice au fost fortele de inertie si cat de eficient a fost managementul inertial, in special prin functia lui de control. Intr-o perspectiva istorica mai larga, E. Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi facut o mie de ani? Toata viata nu este decat procesul prin care am ajuns sa ne dam seama ca n-am facut nimic . ” (Cioran 2001, p.32). Referindu-se la procesul inertial si la managementul asociat acestuia in mod implicit, E. Cioran concludea:”Va trebui sa vedem care este specificul national al Romaniei, care a tinut-o o mie de ani in nemiscare, pentru a-l putea lichida impreuna cu mandria ridicola care ne ataseaza de el” (Cioran 2001, p.50). Din nefericire pentru noi, specialistii in domeniul managementului nu si-au pus inca aceasta problema, fapt pentru care desi avem teorii despre schimbare, inca nu intelegem foarte bine cum functioneaza managementul inertial. De aceea managementul strategic trebuie abordat in mod dinamic, ca echilibru intre fortele de inertie si fortele de schimbare, in procesul de implementare a strategiilor pentru a construi un viitor posibil pentru companie.



1.3. Managementul strategic ca vector al competitiei

Explicatiile si definitiile date pana acum au avut in vedere o singura organizatie, respectiv, echilibrul dinamic dintre ea si mediul extern ei. In realitate, in lumea afacerilor se afla aproape intotdeauna mai multe organizatii, intr-o continua competitie pentru resurse si piete de desfacere a produselor si serviciilor. Aceasta competitie influenteaza puternic managementul si comportamentul organizational. Sa consideram, de exemplu, o fabrica de automobile. Succesul ei pe termen lung depinde nu numai de realizarea unui echilibru dinamic intre managementul ei si mediul politic, economic, social si cultural extern ei, dar si de concurenta pe care alte companii de automobile o fac, in zona respectiva. Aceasta concurenta poate fi controlata intr-o anumita masura printr-o serie de politici protectioniste, dar ea nu poate fi eliminata. Totodata, in conditiile globalizarii activitatilor economice, competitia intre fabricantii de automobile capata dimensiuni si intensitati noi, care genereaza presiuni formidabile asupra fiecarui competitor. Managementul strategic al fiecarui fabricant de automobile trebuie sa ia deci in consideratie si aceasta presiune a competitiei si sa ofere solutii care sa tina seama si de strategiile celorlalti competitori. Intr-un astfel de context, managementul operational devine ineficient, el neputand genera solutii de competitivitate.

Fenomenul competitional este prezent si in zona organizatiilor non-profit, desi la prima vedere aceasta afirmatie pare hazardata (Bratianu 2002/b; McKinney si Howard 1998). Sa consideram, de exemplu, o fundatie care si-a propus sa stranga fonduri pentru a-i ajuta pe copiii supradotati sa beneficieze de o educatie scolara deosebita si de burse pentru a studia in strainatate. Dar aceasta nu este singura fundatie care sa stranga fonduri. Mai sunt multe altele, cu scopuri declarate la fel de nobile. Si atunci, considerand aceste fonduri posibile ca fiind limitate, obtinerea lor de catre o fundatie sau alta depinde foarte mult de strategia fundatiei si de managementul ei. Atat la noi in tara cat si in strainatate sunt numeroase fundatiile care si-au propus scopuri umanitare laudabile, dar care nu au reusit sa faca nimic datorita lipsei unei viziuni manageriale strategice si a realizarii unui avantaj competitiv in raport cu celelalte fundatii aflate in competitie.

Indiferent de domeniul de activitate, intr-o competitie putem identifica cel putin o organizatie care se plaseaza intr-un context avantajos. Spunem ca organizatia respectiva are un avantaj competitiv in raport cu celelalte organizatii. El se explica prin faptul ca organizatia respectiva a implementat o strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot duplica sau imita pentru a obtine aceleasi beneficii. Importanta avantajului competitiv creste cu atat mai mult cu cat este mai durabil in timp. Reactia celorlalte organizatii este de a imita strategia primei organizatii si de a obtine aceleasi beneficii pentru investitia facuta. Daca prima organizatie nu gandeste strategic si nu investeste in perfectionarea strategiei creatoare de valoare implementate, va pierde destul de repede avantajul competitiv obtinut.

Elaborarea si implementarea unei strategii implica asumarea unui risc. Pentru un investitor, riscul este dat de incertitudinea care exista asupra castigurilor sau pierderilor economice asociate unuei anumite investitii. Daca se considera mai multe investitii posibile cu valori comparabile ale riscului investitional, veniturile obtinute se numesc venituri medii. Obtinerea acestor venituri este la indemana mai multor organizatii sau investitori, fapt ce face sa le consideram medii. Ele nu reprezinta medii aritmetice, ci valorile cele mai probabile pentru o anumita investitie si un anumit nivel de risc acceptat.

Un competitor inteligent si creator poate elabora si implementa o strategie care, la acelasi nivel de risc cu celelalte strategii posibile, genereaza venituri suplimentare. Ele se numesc venituri deasupra mediei si confera organizatiei care a produs aceasta strategie un avantaj competitiv, in raport cu celelalte organizatii aflate in competitie. Proiectat in timp, acest avantaj competitiv confera organizatiei in cauza o competitivitate strategica.

In acest context competitional, managementul strategic este procesul managerial prin care o organizatie obtine o competitivitate strategica. Aceasta definitie include definitiile precedente bazate pe gandirea strategica si respectiv, pe elaborarea si implementarea strategiilor.







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate