Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Creativitatea-caracteristica esentiala a managementului


Creativitatea-caracteristica esentiala a managementului




CREATIVITATEA-CARACTERISTICA ESENTIALA A MANAGEMENTULUI

1 Un nou tip de management

Managementul organizatiilor romanesti este puternic influentat de continutul si de ritmul in care se desfasoara procesul de trecere la o economie de piata. Aceasta perioada este caracterizata de unele mutatii, care se manifesta in general in toate domeniile , deci si in domeniul managementului. Acestea sunt in principal:

accelerarea procesului de schimbare atat la nivel micro- cat si la nivel macroeconomic.




cresterea rolului si a valorii pe care o are informatia

diversificarea metodelor si tehnicilor folosite de manageri

accentuarea laturii creative in cadrul procesului decizional in cadrul caruia sunt solutionate problemele cu care se confrunta organizatia.

Aceste procese vor avea o influenta pozitiva asupra activitatii organizatiei, daca managerii vor insista asupra dezvoltarii laturii creative si inovative a managementului. Actualmente, societatea este intr-o continua schimbare iar managerul are sarcina principala de a adapta cel mai bine organizatia la aceste schimbari prin stimularea si incurajarea creativitatii personalului.

Trecerea la o economie de piata presupune si o patrundere a unui nou tip de management, cel creativ , si implementarea acestuia atat la nivel micro- cat si la nivel macroeconomic.

Astfel , functiile managementului trebuie exercitate intr-o maniera diferita, bazandu-se pe spirit creator si intreprinzator si mai putin pe o birocratie incalcita. Cresterea eficientei , obiectivul fundamental al oricarei organizatii va putea fi realizata daca managerii vor intelege necesitatea adaptarii la schimbare , la situatiile noi. Prin caracteristicile sale , mediul economic determina accentuarea laturii creative a managementului. Aceasta inseamna schimbari profunde in modalitatea de abordare a problemelor organizationale, in exercitarea functiilor de conducere, in stilul de management practicat pe toate nivelurile ierarhice si in metodele si tehnicile utilizate in vederea atingerii obiectivelor fundamentale ale organizatiei.

Prin urmare, varietatea, flexibilitatea, dinamismul, creativitatea si eficienta devin atribute de baza ale managementului organizatiilor competitive iar aceste atribute presupun un nou tip de management : mangementul de tip creativ – inovativ.

Creativitatea in domeniul managementului este de natura predominant intelectuala Comportamentul creator al managerilor este fundamentat pe interactiunea dintre unele aptitudini: imaginatie, intuitie , flexibilitate si adaptabilitate la schimbari, dar si pe unele atitudini: curaj, receptivitate , initiativa, responsabilitate profesionala, nonconformism, etc

In literatura de specialitate, problematica studiului creativitatii in domeniul managementului se orienteaza cu precadere asupra procesului decizional, mai precis asupra solutionarii unor probleme apeland la metode si tehnici de stimulare a creativitatii.

Este adevarat ca sistemul decizional poate fi asimilat sistemului nervos al unei organizatii, dar, pe de alta parte , acesta nu poate exista de unul singur. Vom sublinia in continuare cateva aspecte legate de implicarea creativitatii in mai multe subsisteme ale sistemului de management al organizatiei.

Astfel , in cadrul subsistemului organizatoric, creativitatea personalului poate sa se manifeste prin elaborarea de noi solutii in legatura cu modul de derulare a proceselor desfasurate la nivel de intreprindere , de corelare a acestora cu obiectivele , de folosirea de noi metode si tehnici in vederea realizarii eficiente a obiectivelor firmei.

De asemenea personalul cu potential creativ poate fi utilizat cu succes pentru generarea de noi idei in legatura cu activitatile desfasurate in cadrul functiunilor firmei .

In legatura cu subsistemul informational, personalul creativ poate elabora circuite si fluxuri informationale optime din punct de vedere functional si poate atrage mijloace de tratare a informatiilor care sa permita o prelucrare mai rapida si mai eficienta a acestora .

In ceea ce priveste subsistemul metodologic , acesta pune la dispozitie o serie de metode si tehnici pe care managerii pot sa le foloseasca pentru a stimula creativitatea personalului, pentru a incuraja persoanle creative, oferindu-le posibilitatea sa se manifeste, mai precis pentru a conduce creativitatea fara sa o distruga insa.

Cele relatate mai sus subliniaza inca o data cat este de important pentru managerii organizatiilor sa cunoasca sistemul social al organizatiei , sa il inteleaga si sa creeze conditii pentru valorificarea la maxim a celei mai importante resurse din cadrul organizatiei , omul .

In vederea accentuarii laturii creative a potentialului uman, managerul creativ trebuie sa acorde o atentie deosebita laturii umane a organizatiei , sa aiba o imagine realista asupra resurselor umane pentru a putea sa creeze conditiile necesare in care angajatii sa se simta motivati in permanenta

Un manager creativ cunoaste faptul ca o persoana motivata este permanent preocupata de adaptarea la schimbare si de descoperirea acelor solutii de succes care atrag in mod inevitabil cresterea eficientei. Astfel , managerul creativ trebuie sa descopere elementele care sensibilizeaza colaboratorii sai si sa gaseasca modalitati originale de satisfacere a lor . Evident ca nu exista nici un sablon in aceasta directie , rolul managerului creativ fiind tocmai acela de a identifica modalitatile posibile de motivare a personalului in conditiile existente.

Abilitatea, intuitia si originalitatea permit managerilor sa descopere problemele si sa inventeze metode pentru solutionarea acestora in vederea cresterii eficientei organizationale. Managerii creativi nu trebuie sa astepte sa apara problemele, ci , in timp util sa le descopere si sa le rezolve

2 Accentuarea laturii creative a managementului firmei

Un specialist american in domeniul managementului , Abraham Collier afirma ca principalele sarcini ale managerilor sunt:

crearea unui climat care sa stimuleze schimbarea si sa incurajeze participarea personalului la adoptarea schimbarii

gasirea celor mai potrivite metode si tehnici care sa permita solutionarea problemelor schimbarii

Modelul managementului creativ implica o accentuare a laturii creative a managementului in procesul de solutionare a problemelor pe care le ridica aparitia unor schimbari.

In primul rand este foarte important ca organizatia sa recunoasca si sa accepte schimbarea. Atunci cand membrii unei organizatii nu recunosc o schimbare , este evident ca nici nu pot sa reactioneze la aparitia ei. Totusi , perceperea schimbarii este doar un prim pas. Al doilea pas este reprezentat de perceperea modului in care aceasta schimbare influenteaza organizatia si de analizarea cu foarte mare atentie a impactului pe care il are aceasta schimbare asupra organizatiei.

In vederea accentuarii laturii creative a managementului trebuie sa se actioneze in urmatoarele directii:

familiarizarea personalului intreprinderii in general si a managerilor in special cu notiuni de creativitate, cu avantajele utilizarii acesteia , cu etapele procesului creativ , cu factorii care stimuleaza creativitatea , etc

extinderea preocuparilor managementului in vederea depistarii persoanelor creative si constituirea unor grupuri creative care sa participe la solutionarea problemelor organizatiei.

crearea unui climat propice creativitatii , care sa incurajeze exprimarea persoanelor creative

constituirea in cadrul organizatiei a unor cercuri de creatie, mai precis a unor nuclee creative la nivelul fiecarui colectiv care sa participe la solutionarea problemelor firmei.

Ideile creatoare care pot duce la o schimbare provin atat din interiorul , cat si din exteriorul firmei. Atat membrii organizatiei , cat si clientii sau furnizorii pot sa devina surse de idei folosite pentru dobandirea unui avantaj competitiv.

In vederea stimularii initiativelor de creativitate in randul personalului , dar si in randul managerilor, se impune crearea unui climat favorabil schimbarii . Creerea acestul climat la nivel de intreprindere presupune parcurgerea mai multor etape:

Pregatirea personalului pentru obtinerea unor atitudini favorabile implementarii schimbarii si noului prin

incurajarea subordonatilor pentru gasirea de solutii noi la problemele care vizeaza propria lor activitate

incurajarea comunicarii intre clienti, furnizori si angajati, cunoscut fiind faptul ca cei mai pretiosi furnizori de idei sunt clientii

introducerea unui sistem de recompensare a personalului creativ

recrutarea , angajarea si promovarea persoanelor creative in special in functiile de conducere

Constituirea si dimensionarea optima a grupurilor creative

Specialistii recunosc superioritatea creativitatii de grup fata de creativitatea individuala. Motivul este acela ca grupul reuneste potentialul creativ al tuturor membrilor, il valorifica, il dinamizeaza si il amplifica .

In ceea ce priveste intreprinderile romanesti, trebuie mentionat ca procesul de implementare a schimbarii este unul complex si de durata. Angajatii din firmele romanesti sunt obisnuiti sa li se spuna ce trebuie sa faca la fiecare pas si nu vor deveni dintr-o data foarte creativi. Astfel , principalele elemente care trebuie avute in vedere pentru accentuarea laturii creative a managementului intreprinderilor sunt urmatoarele:

nevoia de actiune

dorinta de actiune

vointa de actiune

tendinta de actiune

Aceste elemente au o succesiune logica , nevoii de actiune subordonandu-i-se celelalte. Astfel, nevoia de actiune este elementul dinamizator general care reflecta necesitatea reala de a produce schimbari si justifica adoptarea unor decizii. Dorinta de actiune se justifica prin necesitatea de afirmare si recunoastere a calitatilor personale in cadrul organizatiei. Acest element este indispensabil schimbarii. Pe de alta parte, vointa de actiune este considerata a fi principala trasatura de caracter a membrilor organizatiei, dar in primul rand a managerilor . Aceasta mobilizeaza eforturi personale si generale in vederea realizarii obiectivelor. Tendinta de actiune este exprimata de sistemul de obiective al firmei .

Intre cele patru elemente exista o legatura si o influenta reciproca permanenta. Luarea in considerare a acestor elemente de catre intreprinderile romanesti este absolut necesara pentru declansarea procesului schimbarii prin accentuarea laturii creative a managementului si prin valorificarea potentialului creativ al tuturor membrilor organizatiei.

3 Importanta creativitatii in management

Cresterea rapida a concurentei in toate ramurile economiei este adesea folosita ca o motivatie a dorintei de a intelege mai profund procesele creative. Multe firme se simt fortate sa-si imbunatateasca in permanenta vechile sisteme si produse pentru a putea face fata concurentei acerbe. Dezvoltarea si supravietuirea unei organizatii in ziua de azi pot fi legate direct de capacitatea acesteia de a produce sau adopta noi produse , servicii sau tehnologii. De asmenea , managerii trebuie sa descopere metode mai noi si mai eficiente de a solutiona problemele cu care se confrunta organizatia. Un numar din ce in ce mai mare de probleme nu au nici un precedent , de unde rezulta ca nu exista nici metode testate de abordare si solutionare a acestor probleme cu anticiparea obtinerii unor rezultate pozitive.

Incercarea de a rezolva problemele in acelasi fel in care au fost intotdeauna rezolvate poate conduce la dificultati neprevazute, in special intr-un mediu de afaceri care trece printr-o perioada de schimbari rapide din punct de vedere cultural , economic si tehnologic. Schimbarea este un fenomen omniprezent in fata caruia afacerile trebuie sa raspunda daca vor sa aibe sanse de supravietuire si prosperitate.

Detinerea unui talent creativ este un lucru esential pentru orice lider. Liderii creativi cauta energic noi provocari si au succese deosebite in special in abordarea acelor problematici care impun solutii in afara rutinei strategiilor „ortodoxe”. De asemenea , liderii sunt dotati cu o perspicacitate semnificativa si ii pot inspira si pe ceilalti prin talentele lor creatoare.

Exista suficiente dovezi pentru a demonstra existenta unei legaturi directe intre gandirea creatoare si eficienta si eficacitatea intreprinderii. Creativitatea ajuta si la ameliorarea solutiilor problemelor organizatorice repetate si are un rol important de jucat in organizatie deoarece stimuleaza investitiile profitabile , reaprinde motivatiile angajatilor si imbunatateste deprinderile personale si performantele echipei. Creativitatea este foarte importanta, mai ales in formularea strategiei firmei . Un flux continuu de idei orientate spre produse si servicii noi si spre imbunatatirea proceselor de munca ofera platforma pe care o companie isi poate dezvolta avantajele concurentiale.

Nevoia de creativitate se face simtita in cea mai mare parte a proceselor de luare a deciziilor. Este nevoie de idei noi, iar ideile vechi trebuie sa fie reexaminate si imbunatatite . Creativitatea este procesul de dezvaluire , selectare si combinare a faptelor, ideilor si talentelor factorului uman. Rolul creativitatii in luarea deciziilor si in solutionarea problemelor poate fi descris ca o „evadare din intepeneala mentala”[1].

O posibila definitie a problemei ar fi urmatoarea „o problema este un gol intre o stare curenta si una dorita[2]. Acest gol poate fi vazut ca diferenta intre ceea ce este si ceea ce ar trebui sa fie . Prin urmare , daca problema este un gol intre doua stari, atunci rezolvarea problemei presupune umplerea golului – cu alte cuvinte schimbarea starii curente in starea dorita.

Solutionarea creativa a problemelor pare sa functioneze cel mai bine in situatii in care modelele traditionale de rezolvare a problemelor au fost epuizate.

Gandirea creativa aduce beneficii tuturor domeniilor si activitatilor managementului. Este necesar sa imbunatatim in permanenta modalitatile de comercializare a bunurilor , sa inventam noi metode de productie , sa descoperim noi cai de motivare a personalului . Creativitatea apare in orice situatie conmerciala in care se poate lucra mai practic , mai profitabil , mai satisfacator .

Problemele care necesita o gandire creativa sunt intotdeauna probleme cu „solutii deschise” adica probleme pentru care nu exista doar o singura solutie.

In gandirea creativa trebuie sa punem de-o parte credintele personale si , uneori , sa incercam imposibilul. Printr-o serie de pasi putem sa trecem de la imposibil la posibil .

Procesul de solutionare creativa a problemelor implica sase etape, desi nu este necesara parcurgerea tuturor etapelor pentru fiecare problema (vezi figura 1)

Oval: Stabilirea obiectivelor Oval: Stabilirea faptelor


Oval: Validarea
solutiilor


Oval: Gasirea solutiilor


Figura 1 Cele sase etape ale procesului de solutionare creativa a ideilor

Astfel , putem sa incepem uneori cu etapa stabilirii problemelor sau gasirii ideilor in functie de timpul si de informatiile disponibile . Totusi , in orice caz, regula de baza este amanarea evaluarii. Informatiile trebuie intotdeauna sa fie enumerate si studiate inainte de a fi evaluate.

4 Obstacole in calea creativitatii

In ciuda nevoii de gandire creativa , in viata economica exista multe bariere in calea creativitatii. Printre acestea se numara: lipsa resurselor si sustinerii din partea managerilor a testarii ideilor noi, teama de critica, rezistenta la schimbare, teama de asumare a riscurilor, teama de esec, inclinatia spre conformism , etc

Alte obstacole in calea solutionarii creative a problemelor sunt considerate barierele care limiteaza capacitatea creativa indviduala si barierele care sunt legate de persoanele in cauza. De asemenea exista bariere care provin din mediul in care traiesc persoanele respective.

In legatura cu barierele personale , trebuie mentionat ca acestea se impart in bariere psihologice precum limitarile de perceptie ale simturilor sau capacitatea creierului de manipulare a datelor si barierele psihologice legate de comportamentul sau parerile individuale.

Astfel, in calea persoanelor apar urmatoarele obstacole:

obstacole de perceptie care impiedica o persoana sa distinga o imagine reala, relevanta din lumea exterioara.





obstacole culturale care apar datorita influentei societatii

obstacole emotionale precum frica , anxietatea sau gelozia

obstacole intelectuale

Pe langa aceste categorii de obstacole in calea creativitatii, specialistii au mai identificat alte patru tipuri de obstacole si anume:

Obstacole strategice care se concretizeaza in inflexibilitatea in gandire („gandire verticala” sau „gandire de tipul un singur raspuns corect”). Acestea au efectul de a-i determina pe cei ce rezolva problemele sa gandeasca intr-un mod care exclude luarea in considerare a tuturor problemelor posibile . Urmarea poate fi in acest caz adoptarea unei solutii inadecvate.

Obstacole de apreciere care reflecta convingerile personale. Convingerile puternice ne pun deseori in imposibilitatea de a lua in considerare o anumita solutie pentru o problema.

Obstacole de perceptie care se concretizeaza in neglijarea anumitor ocazii favorabile sau neanticiparea unor pericole . O persoana cu reputatia de slab ascultator poate avea aceasta problema.

Obstacole legate de personalitatea individuala care reflecta faptul ca individul nu este suficient de rezistent pentru a suporta presiunile sociale care resping de la inceput orice idee noua .

Toate aceste obstacole pot fi depasite . Astfel, obstacolele strategice se depasesc prin metode de solutionare creativa a problemelor . Convingerile personale sunt insa mai greu de depasit si necesita timp si efort sustinut, obstacolele de perceptie se elimina prin simpla observare iar obstacolele legate de personalitate, prin pregatire si instruire insistenta.

Pana acum am analizat doar obstacole individuale care apar in calea dezvoltarii creativitatii. Exista insa si o serie de obstacole existente in cadrul structurilor organizatorice ale intreprinderii si anume:

lipsa resurselor si a sustinerii din partea managerilor pentru valorificarea noilor idei

birocratia si formalismul . Acestia pot fi factori destructivi ai creativitatii si pot reduce cu mult capacitatea de inovare a companiilor. Birocratia este opusul flexibilitatii iar flexibilitatea este o parte indispensabila a procesului de creatie .Birocratia poate actiona ca o bariera in calea unei organizari mai inventive . Daca firma are ca obiectiv imbunatatirea creativitatii si a spiritului inovativ , conducerea trebuie sa ia masuri de reducere a efectelor negative ale masinariei birocratice.

gandirea functionala mioapa se poate defini ca insusirea de a vedea lucrurile doar dintr-un singur unghi , fara a avea o privire de ansamblu.

Frica de critica . Faptul ca oamenilor nu le place sa fie criticati pentru actiunile lor sau ridiculizati pentru ideile lor este o slabiciune umana elementara care produce inhibitie in mod natural. Daca se tem ca vor fi criticati sau ridiculizati , oamenii vor fi foarte putin inclinati sa isi dezvaluie ideile.

Rezistenta la schimbare. Creativitatea si inovarea sunt asociate cu schimbarea iar oamenii au o reactie instantanee de recul in fata schimbarii care poate sa presupuna noi atributii, noi procese etc

Teama de esecuri si de riscuri

Tendinta spre conformism. In cadrul unui grup, nonconformismul este considerat deseori un comportament excentric, astfel existand pericolul ca opiniile persoanelor considerate extravagante sa nu fie luate in serios.

Analiza excesiva a ideilor . Deseori , din dorinta   de a avea certitudinea ca ideile sunt bune, se ajunge la o pierdere masiva de timp si de avantaje concurentiale in timp ce se depun eforturi pentru verificarea ideilor. Pierderea timpului poate fi insotita si de pierderea elementului surpriza si a posibilului impact, ca sa nu mai vorbim de originalitatea ideii .

Structurile ierarhice rigide . Creativitatea si inovarea sunt probabil cele mai necesare atuuri intr-un mediu imprevizibil. Totusi , ele reclama existenta unei structuri organizatorice flexibile care sa se poata adapta imediat la cerintele de moment. Foarte des, creativitatea si inovarea sunt inhibate de rigiditatea structurilor organizatorice.

In urma analizei diversilor factori care inabusa creativitatea , trebuie analizate si unele metode prin care se poate construi in cadrul organizatiei o atmosfera in care sa se poata dezvolta creativitatea si inovarea. Astfel , trebuie mentionat faptul ca crearea si mentinerea unei atmosfere inovatoare incepe de la varf. De asemenea , conducerea trebuie sa reactioneze pozitiv la ideile noi, inovatoare atata vreme cat pot fi obtinute avantaje importante pe aceasta cale. Conceperea ideilor necesita libertate de gandire. Astfel , renuntarea la supraveghere si acordarea unui grad mai inalt de autonomie in procesul de luare a deciziilor pot duce la masuri creative si inovatoare. Pe de alta parte, motivarea, pentru a fi creativa si inovatoare , trebuie legata de potrivirea recompenselor cu performantele obtinute.

Alaturi de aceste sugestii referitoare la depasirea obstacolelor in calea creativitatii, managerii trebuie sa tina seama de faptul ca „doua capete gandesc mai bine ca unul si trei capete gandesc mai bine ca doua”. Prin urmare creerea unui spirit de echipa este absolut necesara in vederea stimularii creativitatii si inovarii.

5 Managerul creativ

In literatura de specialitate se face distinctia dintre manager si lider. Totusi, aceasta distinctie este destul de subtila.In general se considera ca managerul organizeaza in timp ce liderul piloteaza, se adapteza cu suplete oarecum la fel cu un cameleon avand ochii atintiti asupra viziunii pe termen lung. Pe de alta parte , managerul controleaza , in timp ce liderul da o motivatie calitatii si si autocontrolului.

Managerul masoara si redreseaza abaterile , liderul in schimb merge cu cativa pasi mai departe , face sa evolueze viziunea, si adapteaza pozitionarea intreprinderii si a produselor sale gratie unui efort permanent de a tine sub observatie piata si de a anticipa.

Astfel , managerul este un bun gestionar, si se straduieste sa limiteze riscurile , iar liderul este un inovator , preocupat spa se distanteze de concurenta, care isi asuma riscuri si le administreaza. Calitatile necesare pentru cele doua roluri sunt asemanatoare , dar nu identice . Pentru manager vor prima rigoarea si metoda iar pentru lider, entuziasmul si anticiparea realista. Dar , daca managerul apeleaza la tehnici creative si inovative , distinctia dintre cele doua notiuni tinde sa dispara.

Mai mult, de la un manager (termen „imprumutat” de la americani) se asteapta sa fie elementul animator si motivator al echipei. Astazi , notiunea de sef agaseaza putin, trimite cu gandul la dorinta de a se distinge de cei din jur , de a fi varful piramidei sub care se oranduiesc ceilalti in timp ce notiunea de lider impune respect si induce entuziasm prin energia , prin capacitatea sa de a crea motivatii , prin ale sale idei rapide . Astfel , liderul impleteste profesionalismul cu entuziasmul si capacitatea vizionara . De altfel , pentru a se adapta la conditiile pietei si ale concurentei , si managerul trebuie sa renunte a-si motiva colaboratorii prin obiective financiare. Managerul trebuie sa-si antreneze abilitatile de comunicare, sa devina un lider.

Astazi putem vorbi despre managerul creativ sau despre lider. Cele doua notiuni sunt similare. Managerul creativ nu are nevoie sa recurga la forta brutalitatii pentru a se face ascultat. El da dovada de competenta tehnica , de capacitate de gestiune., de metoda , dar si de capacitate vizionara , motivatie si creativitate. Bineinteles , fiecare manager isi va dezvolta in stilul sau ,mai mult anumite calitati fata de celelalte. Totusi, ele vor trebui sa fie toate prezente (vezi figura 2)


Figura2 – Liderul modern sau managerul creativ

6 Armele managerului creativ

Seductia si persuasiunea sunt unele din armele la care recurge cel mai des managerul creativ: persuasiunea pentru a se apropia de celalalt , pentru a-l convinge asupra ideilor sale , asupra conceptiei sale vizionare , iar seductia , pentru a atrage , fiind o miscare inversa persuasiunii. Nu se indreapta managerul spre celalalt , ci acesta spre manager. Persuasiunea singura nu-i poate face pe toti sa adere si sa urmeze managerul.

Aceste doua elemente se manifesta prin intermediul a patru registre de influenta sau magnetisme personale:

magnetismul fizic sau magnetismul actiunii. Managerul care intra intr-o sala ocupa tot spatiul prin prezenta sa fizica. Aceasta forma de magnetism impresioneaza , stimuleaza energia , trezeste la actiune.

Magnetismul intelectual al gandirii , al ideilor : managerul creativ explica , ceea ce povesteste el este interesant , inteligent , accesibil . Acesta seduce prin finetea gandirii si claritatea discursului.

Magnetismul inimii: managerul creativ stie sa-i asculte pe ceilalti , sa-i faca sa se simta bine . Finetea in relatia cu ceilalti , amabilitatea si umorul impresioneaza placut si creeaza un climat calduros si linistitor in care viata pare frumoasa.

Magnetismul sufletului sau charisma[3] permite managerului creativ sa scoata in evidenta ceea ce este mai bun si mai nobil in om , adresandu-se dorintei acestuia de a se ridica si de a evolua.

Daca am incerca sa clasificam politicienii sau managerii pe care ii cunoastem conform acestor patru magnetisme, vom constata ca pentru unii diagnosticul este usor de pus, chiar daca unii folosesc frecvent mai multe stiluri aratand profile mixte.Totusi, sunt foarte rari aceia ce reusesc sa aibe acces la toate cele patru registre. Este insa posibil ca registrul preferat al persoanei analizate sa se poata adapta la o situatie data. In fond este vorba de un stil , nu de un program rigid . Totusi , in momentul in care participa la o sedinta pe teme financiare, nu e cazul ca managerul sa apeleze la magnetismul inimii sau la charisma. Acesta ar fi momentul optim de manifestare a magnetismului intelectual.

Managerul creativ stie sa respecte exigentele fiecarei situatii apeland la magnetismul potrivit, dar ramanand in acelasi timp el insusi. El nu trebuie sa joace un rol , sa isi compuna un personaj, ci sa faca variatiuni pe tema sa preferata. Astfel va ajunge sa aiba o mai mare usurinta in a adopta stiluri care nu ii erau familiare de la inceput.

Avand in vedere finul substrat psihologic al acestor magnetisme, trebuie mentionat ca exista manageri care utilizeaza jocuri de perversiune si manipulare pentru a se impune.

Spre exemplu , magnetismul fizic dus la extrem va face dintr-un om activ si dinamic un activist care isi streseaza intregul anturaj. In loc sa declanseze energie si actiune , acesta va provoca teama si inhibitie. Astfel, daca respectivul manager este mic de statura si nu se poate servi de corpolenta sa pentru a impresiona, va recurge in mod paradoxal fie la prea multa energie , la gesturi repezite , voce stridenta si enervare scopul fiind acela de a da impresia unui mare magnetism fizic , fie dimpotriva la simulare , incetineala in vorbire, hipercontrol de sine pentru a intriga si a impresiona auditoriul.

De asemenea managerul poate recurge si la alte tipuri de manipulare , aceea a spiritului , aratand de exemplu colaboratorilor ca nu sunt buni de nimic . In acest caz, el nu foloseste puternicul magnetism al gandirii sale pentru a determina intelegerea lucrurilor si a stimula ideile si creativitatea , ci pentru a domina, devenind cinic.

In ceea ce priveste magnetismul inimii, acesta stimuleaza creativitarea , favorizeaza dezvoltarea , permitand echipelor sa se simta in siguranta si sa dea tot ce au mai bun in ele.

Managerul face apel la emotia profunda, cheia tuturor performantelor de altfel , pentru a obtine de la om tot ceea ce acesta poate sa dea mai bun . Managerul care foloseste magnetismul inimii intr-un mod pervers se complace sa manipuleze emotional oamenii. Acesta poate fi spre exemplu un as al „dusului scotian” fiind foarte prietenos cu interlocutorul pentru ca deodata sa devina rece si distant, dupa ce in prealabil a creat o stare de emotie si speranta celuilalt. Acesta reprezinta un mijloc de distrugere foarte eficient : interlocutorul se va destabiliza complet, intrebandu-se ce se intampla , cu ce a gresit, si cum sa faca pentru a reinnoda relatia. Va fi dispus deci sa faca unele compromisuri , la care intr-o situatie normala nici macar nu s-ar gandi.

In ceea ce priveste magnetismul charismei , trebuie mentionat ca acesta sensibilizeaza sufletul , da un sens actiunilor , insufla pasiune oamenilor pentru ceea ce fac, dezvolta libertatea interioara si increderea in sine. Folosit in mod pervers, magnetismul charismei creeaza dependenta. Managerul care se foloseste de aceasta dependenta vrea sa convinga colaboratorii ca fara el se indreapta spre pierzanie iar singura scapare din aceasta situatie este sa il asculte orbeste.

Un bun manager nu recurge insa la aceste tehnici de manipulare , chiar daca in general se considera ca se pot manipula doar oamenii care doresc sa fie manipulati. Un bun manager se cunoaste pe sine si isi cunoaste de asemenea si obiectivele. Un bun manager stie ca este imposibil sa conduci oamenii impotriva vointei lor . El trebuie sa gaseasca uneltele potrivite pentru a determina oamenii sa faca ceea ce doreste , sa determine miscarea in directia dorita si sa gaseasca acea directie care e corecta.

7 Comunicarea

In drumul sau catre putere, managerul creativ , liderul , nu va putea sa ignore importanta unei mari calitati in procesul de comunicare. Echipele actuale sunt foarte exigente. Echipele nu mai accepta limbajul „de lemn”, suspiciunea , subintelesurile , discursurile frumoase carora nu le urmeaza nici un efect. Managerul va trebui deci sa faca un efort de autenticitate, de simplitate chiar pentru a armoniza modul sau de comunicare cu faptele sale si cu ceea ce asteapta echipele de la el.

Destul de multi manageri se poticnesc in acest punct, fiind convinsi ca autoritatea le va fi suficienta pentru a reusi sa se impuna si sa se faca respectati. Adesea se intampla insa exact invers. Autoritatea formala si capacitatea de a conduce sunt din ce in ce mai putin sinonime. Autenticitatea, deschiderea spre ceilalti, sunt in ziua de azi mult mai puternice decat autoritatea.

Adevaratul scop al conducerii este acela de a permite unei echipe sa actioneze cu mai multa eficienta , protejand in acelasi timp libertatea fiecaruia. Astazi, managerul creativ deschide o a treia cale intre traditionala autoritate piramidala si demagogia de a fi pe picior de egalitate . Astfel , managerul creativ ajuta trecerea de la confruntare , deci de la un raport de forte, la cooperare.

Se poate concluziona deci , ca actualmente exista o tendinta clara de trecere la un tip de conducere soft , o conducere deschisa, dar solida , care permite oamenilor sa evolueze si sa invete. Aceasta conducerea este mai sincera , mai intuitiva, mai inovativa, sprijinindu-se mai mult pe calitatea personalitatii, decat pe autoritate. Conducerea intuitiva da celor ce o practica mai multa forta , sa nu spunem chiar putere. Dar , este vorba de o putere interioara. Si nu suntem inca pe deplin obisnuiti cu ea.

Astfel , nu toate formele de conducere reprezinta abuzuri de putere si nu exprima vointa de dominatie . Pentru un adevarat lider , dorinta de a ameliora situatia , de a-i face pe altii sa progreseze, de a dezvolta increderea au castig de cauza in raport cu orice alta motivatie. Conducerea acestuia nu este dominata de ego, ci este in serviciul unei cauze.

In tarile dezvoltate se observa trecerea de la conducerea pe baza de autoritate, putere si charisma abuziva la o conducere de suflet care respecta mult mai mult omul si demnitatea sa . Acest tip de conducere face apel la emotia profunda, emotie care insa nu trebuie confundata cu emotivitatea care determina caderea sub influenta unei puteri manipulatoare de prost gust. Managerul de suflet stimuleaza creativitatea si deschide calea capacitatii vizionare.

In orice caz, salariatii din ziua de azi au veritabile asteptari – sa se aiba incredere in ei , sa se manifeste mandrie pentru ceea ce ei realizeaza, sa participe la o activitate care merita efortul depus – dar si veritabile nevoi de a li se da raspunsuri . J. W. Goethe afirma „Dati-i unui om de ce si el va suporta orice fel de cum” . In prezentul context aceste cuvinte pot fi reformulate: „Dati-i unui om de ce si incercati sa-i dati cel mai bun cum sau mijloacele de a si-l procura singur” . De ce-ul ramane totusi elementul esential, acesta facand distinctia dintre managerul care doar explica acel cum si managerul care conduce spre de ce .

8 Arta negocierii

8.1 Arta negocierii si importanta ei pentru managerul creativ



Negocierea este in acelasi timp o arta si o stiinta. Este o arta care permite celui care stie sa puna in practica strategii tehnici si tactici , sa reuseasca mai bine. Este o stiinta pe care majoritatea oamenilor o practica in mod inconstient in fiecare zi , fara sa o fi studiat neaparat in prealabil. Ea are la baza alte stiinte precum psihologia, filosofia, matematica etc.

Intr-adevar, negocierea face parte integranta din viata de zi cu zi a tuturor oamenilor. O analiza atenta si detaliata a unei zile obisnuite din viata unei fiinte umane releva existenta catorva zeci de negocieri pe care aceasta le poarta fara ca macar sa stie.

Ori de cate ori o persoana incearca sa influenteze o alta persoana prin intermediul schimbului de idei sau al unor valori materiale se produce o negociere . Negocierea este procesul pe care il utilizam pentru a ne satisface necesitatile atunci cand ceea ce dorim este influentat de altii

In cadrul firmelor , negocierea apare in mod firesc , ca si o consecinta a activitatii, deoarece o parte poseda un anumit lucru , pe care cealalta parte il doreste si este dispusa sa se targuiasca pentru a-l obtine.

Astfel , pentru ca firmele sa isi poata atinge unul dintre obiectivele fundamentale , maximizarea profitului , managerul trebuie sa stapaneasca aceasta arta, arta negocierii. Managerul de astazi care este prin definitie un manager creativ trebuie sa isi continue dezvoltarea personala si in acest domeniu.

Pentru manageri , negocierea este esentiala in rezolvarea multiplelor probleme cu care se confrunta organizatia. Atunci cand lucreaza la bugetul viitor , cand stabilesc termenele de livrare a produselor sau termenul de prezentare a unei lucrari, partile implicate tind sa aibe opinii diferite, iar in sarcina managerilor creativi cade gasirea unei solutii acceptabile pentru toate partile implicate , indiferent daca e vorba de clienti, furnizori , creditori sau oficialitati.

Pentru a putea juca corect „jocul negocierii”, managerii trebuie sa cunoasca anumite reguli de baza, reguli omniprezente chiar si in cadrul negocierilor mai putin formale, si anume:

Negocierea este o activitate voluntara in sensul ca fiecare parte poate renunta sa intre in discutii in orice moment.

O negociere porneste de obicei de la motivul ca cel putin una dintre parti doreste sa schimbe starea de fapt prezenta si considera ca este posibila ajungerea la o intelegere reciproca satisfacatoare.

Intrarea in negocieri implica acceptarea de catre ambele parti a necesitatii stabilirii unei intelegeri comune , inainte ca o anumita decizie sa fie aplicata. Daca problema in cauza poate fi decisa in mod unilateral de catre una dintre parti , nu mai exista motive pentru demararea unei negocieri.

Timpul este un factor esential in negocieri. El joaca un rol important in influentarea climatului de ansamblu si afecteaza in mod direct rezultatul final al discutiilor.

Fiecare parte aflata intr-o negociere doreste sa castige. Negocierile de succes se sfarsesc atunci cand fiecare dintre parti obtine ceea ce si-a dorit. Astfel , succesul unei negocieri nu inseamna castigul cu orice pret, ci obtinerea unui rezultat care multumeste ambele parti.

Progresul unei negocieri este influentat puternic de valorile personale, de intelegerea, atitudinile si emotiile persoanelor de la masa de negocieri.

Negocierile de succes implica in primul rand capacitatea de a determina prin observatie si analiza cel mai bun mod de convingere si in al doilea rand punerea in practica a acelui mod de convingere la momentul potrivit.

8.2 Principalele instrumente ale negociatorului

De-a lungul timpului s-au conturat o serie de instrumente care stau la dispozoitia managerului creativ in cadrul negocierilor pe care acesta trebuie sa le intreprinda. Astfel , pentru a participa cu succes la o negociere , managerul trebuie sa se „inarmeze ” cu urmatoarele instrumente:

arta de a comunica

mijloacele generale

informatia

Arta de a comunica

Comunicarea constituie de fapt cheia negocierii. In legatura cu aceasta trebuie mentionat faptul ca negociatorul trebuie sa faca distinctia intre doua tipuri de comunicare: cea verbala si cea non-verbala.

Cele doua moduri de comunicare sunt complementare . Se spune ca atunci cand o persoana transmite un mesaj unei alte persoane, 75% din perceptia informatiei se realizeaza datorita comunicarii non-verbale, in timp ce doar un sfert din informatia respectiva este perceput prin comunicarea verbala. In continuare vom efectua pe scurt o analiza a celor doua modalitati de comunicare.

1.Comunicarea verbala

Prin comunicare verbala se intelege o comunicare orala. Este vorba de utilizarea vocala a unei limbi, a unui dialect sau a unui limbaj oarecare. Aceasta comunicare are la baza trei elemente esentiale: cuvintele , propozitiile si intrebarile.

Cuvintele

Cuvintele constituie intr-o oarecare masura materia prima a comunicarii deoarece pentru a ne exprima ideile utilizam o serie de cuvinte. Atunci cand calitatea cuvintelor este buna , este de la sine inteles ca si cea a propozitiilor si intrebarilor va fi cel putin la fel de buna. Secretul cuvintelor se afla in bogatia lor si modul de a le combina intre ele.

In mediul afacerilor s-a constatat ca cei mai performanti manageri folosesc adeseori cuvinte „magice” care raspund urmatoarelor criterii:

simplitate

precizie

acuratete

atitudine pozitiva

Propozitiile

Propozitia este o combinare de cuvinte. Prin urmare, daca cuvintele sunt „magice”, si combinarea lor va fi la fel. Este indicat ca negociatorii sa foloseasca propozitii scurte deoarece capacitatea de ascultare a oamenilor este in general slaba. Folosirea propozitiilor scurte prezinta astfel un avantaj cert la nivelul comunicarii. In plus, de fiecare data cand negociatorul exprima o idee printr-o propozitie scurta , acesta trebuie sa se opreasca in mod firesc pentru a marca sfarsitul ei. Aceasta oprire da posibilitatea interlocutorului de a asimila ceea ce i s-a spus , dar si prilejul de a se exprima la randul sau in cazul in care simte nevoia. Tinand cont de faptul ca o buna comunicare se bazeaza pe schimburile de idei si puncte de vedere, negociatorul este in mod categoric pe calea cea buna.

Intrebarile

Rolul intrebarilor este esential in procesul negocierii, deoarece datorita lor obtinem informatii iar informatiile constituiie materia prima a oricarei strategii de negociere.

Comunicarea non-verbala

Corpul uman vorbeste adesea mai bine decat limbajulCuvintele isi gasesc deseori semnificatia in actiunea si comportamentele umane mai repede decat in dictionare. Acest lucru se intampla si in cazul unei negocieri. Astfel , printre instrumentele care ajuta comunicarea si exprimarea gandurilor si a ideilor in mod semnificativ se numara:

vocea

privirea

gesturile

pozitia corpului

distanta

buzele

Vocea

Vocea constituie unul dintre elementele principale ale comunicarii non-verbale deoarece aceasta poate fi modulata pe scara larga. Cele trei componente esentiale ale vocii sunt ritmul volumul si tonul. Aceste trei componente pot capata niveluri de variatie diferite in functie de modul in care sunt folosite.

Scara de gradare a fiecaruia dintre elementele amintite permite masurarea importantei lor relative si exprima sensul global al mesajului emis.

Pentru a excela in comunicarea nonverbala managerii creativi trebuie sa-si adapteze vocea contextului momentului , dar si in functie de interlocutor. Pe scurt, cele trei componente trebuie sa varieze si in functie de starea emotionala in care se afla emitentul.

Privirea

Se spune ca „ochii sunt oglinda sufletului”. De fapt , atunci cand intalnim o persoana, privirea este primul element pe care il folosim pentru a incepe comunicarea cu respectiva persoana. Dupa modul in care este folosita , privirea poate fi interpretata in diverse feluri. In cea mai mare parte a cazurilor, privirea dezvaluie destul de usor emotiile interne ale unei persoane. Un bun observator poate analiza un sentiment ascuns al cuiva dupa orientarea privirii sale . Printre sentimentele si emotiile pe care managerul creativ le poate detecta datorita privirii se numara neincrederea , teama, minciuna, interesul pentru un anumit produs . etc.

Gesturile si postura

Pentru a se exprima, oamenii se folosesc de o serie de gesturi ale mainilor , ale picioarelor, ale capului , ale sprancenelor etc . Fiecare dintre aceste gesturi joaca un rol important in modul unei persoane de a comunica.

Postura este fotografia instantanee a pozitiei corpului. De remarcat este faptul ca anumite posturi faciliteaza dialogul si simpatia pe cand altele incita la dezacord si pot genera conflicte. Postura poate fi definita ca un ansamblu de gesturi la un moment dat.

Pentru a-si optimiza comportamentul gestic, managerul creativ trebuie sa aiba in vedere urmatoarele trei reguli:

Postura trebuie adaptata la cea a interlocutorului (tehnica sincronizarii)

Trebuie evitata neconcordanta gesturilor

In timpul unei negocieri managerul trebuie sa evite

o           sa tina mainile incrucisate

o           sa tina picioarele incrucisate

o           sa se lase pe spatarul scaunului, intinzandu-se

o           sa lase capul in piept

o           sa incrunte sprancenele

Mijloacele generale

In „jocul negocierii”, managerii creativi dispun de o serie de mijloace generale care ii pot pune intr-o postura favorizata. Dintre aceste mijloace trebuie mentionate mijloacele umane in care se regaseste tot anturajul negociatorului, incepand cu familia si terminand cu consilierii specializati pe diverse probleme.

Astfel , intrega retea de relatii a managerului creativ poate contribui la reusita unei negocieri. Este suficient ca acesta sa aleaga oamenii cei mai competenti dintre relatiile sale si sa le solicite concursul la momentul oportun.

Informatia

„Secretul afacerilor este de a detine o informatie numai tu” spunea Aristote Onassis.

Inainte de fiecare negociere, managerul dispune de un capital de informatii mai mult sau mai putin important. Totalitatea acestor informatii va permite negociatorului sa-si alcatuiasca o strategie. In cazul in care calitatea si cantitatea informatiilor sunt suficiente, negociatorul isi va putea formula o strategie eficienta. In caz contrar, exista posibilitatea unui risc neprevazut.

Astfel , inainte de a negocia , managerul creativ trebuie sa se inarmeze cu informatii despre cealalta parte fie aceasta client sau furnizor.

8.3 Sase pasi de baza intr-o negociere

Orice proces de negociere este alcatuit din 6 pasi de baza. Fiecare pas, indiferent de cat dureaza, este absolut necesar.Din acest motiv multe persoane privesc negocierea ca pe un ritual.

Cei sase pasi fundamentali ai unei negocieri vor fi prezentati in cele ce urmeaza:

8.4 Genuri de negocieri si tipuri de negociatori

Diversitatea clientilor si complexitatea modurilor in care acestia se comporta releva in mod concret o multitudine de tipuri sau stiluri de negociatori, dar si un mare numar de genuri de negocieri. Desi este aproape imposibil sa se conceapa o lista cuprinzand profilurile tuturor negociatorilor, opinia expertilor arata ca , comportamentele clientilor in materie de negociere tind sa se orienteze catre patru categorii principale:

cooperare sau atitudine pasnica

conflict sau adversitate

afectivitate sau ratiune

demagogie sau manipulare

Se pot contura astfel patru profiluri de negociatori tip. Schematic aceste tipuri pot fi prezentate printr-un cerc a carui raze reprezinta tipuri specifice (vezi figura 3)

Negociator cooperant


Negociator Negociator

demagog afectiv



Negociator conflictual

Figura 3 – Tipuri de negociatori

In afara acestor patru tipuri principale de negociatori, se contureaza unele tipuri intermediare reprezentate grafic prin linii intrerupte. Astfel vor aparea negociatori si negocieri de tip semi-cooperant, semi-coflictual, semi-afectiv etc

In continuare vom prezenta pe scurt fiecare tip de negociator. Managerii pusi in situatia de a negocia cu unul din aceste tipuri de negociatori vor trebui sa-si adapteze strategia de negociere avand in vedere atat caracteristicile specifice propriului stil, cat si cele ale partenerului de negociere.

Negociatorul cooperant

Acest tip de negociator este departe cel mai eficace dintre toate tipurile pentru ca negocierea lui se bazeaza pe o filosofie de tip castig – castig. Negociatorul cooperant se bazeaza pe o vointa reala de a reusi si pe respectul fata de partener si fata de obiectivele sale. El este un generator de relatii bune atat pe termen scurt , dar si pe termen mediu si lung .

Negociatorul coperant exclude efectele nefaste ale raportului de forte, apara interesele tuturor participantilor la masa de negociere si actioneaza intr-un cadru de incredere totala. Astfel , toate relatiile comerciale dezvoltate de aceasta maniera sunt sanatose , cooperante si durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reala si printr-un parteneriat fiabil si solid.

A fi un negociator cooperant presupune pur si simplu respectarea unui anumit numar de reguli simple precum : transparenta, loialitate fata de partener , respect pentru obiectivele sale , vointa de ajunge la un aranjament profitabil pentru ambele parti, etc.

Negociatorul afectiv

In principiu, toti oamenii sunt afectivi. Ceea ce ii deosebeste insa este intensitatea sentimentului: unii sunt mai sensibili deca altii. Negociatorul afectiv este o persoana care actioneaza si negociaza potrivit sentimentelor si emotiilor sale de moment. Departe de a fi rational si pragmatic in negocierile sale , el actioneaza in functie de afinitatile sale si de gradul de afectivitate care il leaga de partenerul de negociere. Impulsiv , el se poate decide in favoarea unei achizitii sau poate formula un refuz fara un motiv evident sau rational. Modul sau de a actiona se bazeaza pe subiectivitate , pe placere si durere , dragoste si ura, parteneriat sau adversitate , prietenie si respingere .

Negociatorul afectiv este, intr-un fel, un artist pasionat. Cea mai buna maniera de a-l combate este patrunderea in universul sau afectiv . Este inutil sa-l contrariezi pentru ca astfel se va indigna. Pe de alta parte , nici demagogia nu va fi in mod deosebit eficienta. Modul cooperant se poate dovedi in schimb valabil cu conditia sa fie abordat cu suplete si in mod treptat.

Negociatorul conflictual

Negocierea cu un negociator conflictual este o sarcina plina de consecinte daca managerul nu este in situatia unui raport de forte favorabil sau daca nu este un profesionist in „gestionarea conflictelor”.

Un negociator conflictual este o persoana care acorda prioritate fortei si nu diplomatiei. Nu este un demagog, ci s-a obisnuit pur si simplu sa urle mai tare pentru a avea dreptate , sa foloseasca santajul sau amenintarea , sa renunte cu usurinta la dialogul amiabil si sa abuzeze de raportul de forte.

Strategic, cea mai buna cale de a face fata unui astfel de negociator este fie aceea de a fi si mai „conflictual ” decat el, fie de a-l aduce pe un teren „afectiv” sau „cooperant” sau , in ultima instanta, de a te supune provizoriu pentru a castiga in final negocierea.

Negociatorul demagog

Din pacate, negocierea demagogica este o forma de negociere din ce in ce mai raspandita in lumea afacerilor. In lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici si strategii, multi negociatori se refugiaza in spatele minciunilor, manipularilor, simularilor si a duplicitatii.

In fata unui demagog, posibilitatile de a castiga intr-o negociere sunt in acelasi timp numeroase si limitate. Numeroase pentru ca tacticile si tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate daca se adopta acelasi stil ca si demagogul, dar limitate pentru ca in afara de folosirea aceleiasi atitudini , nu ramane decat utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperanta, conflictuala si afectivacu mai mult sau mai putin succes.

Opt principii de invingator intr-o negociere

In afaceri, concurenta va musca daca fugiti si va inghite daca stati pe loc” spunea Henry Ford.

In ziua de azi, negocierea ia o dimensiune complexa. Acest lucru se intampla in primul rand deoarece comportamentele clientilor au evoluat, acestia devenind mai exigenti si mai rationali, si in al doilea rand datorita cresterii si diversificarii concurentei. Cu alte cuvinte, trebuie ca managerii sa integreze concurenta in toate strategiile de negociere.

Cum va actiona managerul in fata exigentelor din ce in ce mai mari ale clientilor si in fata agresivitatii comerciale a concurentei? Cu judecata tactica si strategica. De asemenea cu ajutorul unor reguli care vor permite managerului sa abordeze mai bine un client vizat si de concurenta:

Managerii trebuie sa cunoasca concurenta pentru a o putea combate mai bine

In functie de regiunea in care firma isi desfasoara activitatea , de pozitionarea competitiva a produsului, de cota de piata a firmei si de numarul total al concurentilor, managerii trebuie sa selectioneze concurentii directi. Evident, este aproape imposibil sa se cunoasca toate produsele , serviciile, politicile si strategiile concurentei. Trebuie deci ca managerii sa faca o selectie care sa cuprinda doar acei concurenti cu care se intalnesc mai des si produsele lor reprezentative. De asemenea vor trebui studiate si depistate punctele slabe ale concurentei si alcatuita o contraargumentare de tip caracteristici-inconveniente-pierderi. In plus, calculand delta negativ1 , clientul va fi in mod sigur convins.

Managerul nu trebuie sa vorbeasca niciodata despre concurenta inainte de a o face clientul

Exista cazuri in care clientul , fie din lipsa de timp , fie din alte motive nu consulta oferte ale concurentei. In aceasta situatie , managerul ar putea inregistra o pierdere semnificativa mentionand clientului concurenta. S-ar putea de exemplu ca acesta sa se razgandeasca in privinta afacerii , dorind sa consulte si oferte ale concurentilor.

Tehnica „avantajelor comparative”

Aceasta tehnica presupune insumarea punctelor tari ale firmei si punctelor slabe ale concurentei si prezentarea lor sub forma unor argumente in favoarea firmei

Managerii trebuie sa isi orienteze critica spre tehnologiile si serviciile concurentei , nu a oamenilor

Managerii trebuie sa aiba in vedere faptul ca intotdeauna concurenta impune respect. Clientii sunt unicii judecatori in „meciul concurentei”

Compararea si argumentarea pe baza unei oferte complete

Politicile tarifare ale intreprinderilor variaza in functie de strategia si politica lor generala. Astfel, se impune acordarea de atentie la luarea in considerare a ofertei complete atat in prezentarea acesteia de catre manager , cat si la argumentarea cu ajutorul propriei oferte impotriva concurentei.

Utilizarea referintelor si a contrareferintelor

Referintele reprezinta toate intreprinderile client care sunt satisfacute de produsele si serviciile firmei. Este suficient ca managerul sa selectioneze cativa dintre clientii fideli si sa le solicite punctul de vedere in privinta serviciului sau produsului utilizat. De asemenea este de preferinta ca managerul sa aleaga clientul caruia ii solicita referinte in functie de importanta si sectorul de activitate ale clientului caruia acestea trebuie prezentate. Aceasta il va implica si mai mult pe client.

Contrareferintele sunt toate intreprinderile potentiale care nu sunt cliente ale firmei si care nu sunt satisfacute de produsele si serviciile concurentei. Contrareferintele pot sa ajute managerii sa determine un potential client sa-si schimbe parerea in ceea ce priveste achzitionarea unui produs de la concurenta in favoarea lor.

Managerii trebuie sa incerce sa trezeasca clientului indoiala asupra convingerilor sale

Este inutil pentru manageri sa incerce sa determine un client sa-si schimbe parerea in mod brutal sau dezlantuind un conflict. Aceasta tactica nu ar servi la nimic , ba chiar ar indeparta acel client. In schimb, managerii pot schimba parerea clientului reusind sa-i trezeasca indoieli. De exemplu, flatand o marca concurenta managerul ar putea de asemenea sa mentioneze unul sau doua dintre defectele ei majore.

Managerii ar trebui sa actioneze repede , dar nu prea repede

In sectoarele de activitate concurentiale , timpul joaca un rol primordial. Scurtand ciclul de vanzare , incitandu-l pe client sa ia o decizie cat mai repede , managerii creativi pot sa castige cateva vanzari in favoarea lor pentru ca timpul va actiona in favoarea acestora . Din contra , daca managerii nu sunt activi in privinta stimularii dorintei de cumparare din partea clientilor , risca sa piarda mai multe afaceri.

Pe de alta parte , managerii trebuie sa evite sa-i reabordeze prea des pe clientii lor deoarece exista riscul unui dezechilibru in ceea ce priveste raportul de forte.

Opt greseli critice de care managerii trebuie sa se fereasca

Pregatirea necorespunzatoare

Pregatirea negocierii furnizeaza managerilor o imagine clara a alternativelor pe care acestia le au si asigura flexibilitatea necesara in momentele cheie. De aceea , managerii trebuie sa fie in permanenta pregatiti intr-o negociere si, mai ales, sa dispuna de toate informatiile necesare pentru ca, dupa cum punea si Alvin Toffler, „Informatia inseamna putere”.

Ignorarea principiului ofera-primeste

Fiecare parte trebuie sa incheie o negociere cu sentimentul ca a realizat un castig. Doar avand la baza o filosofie de tip castig-castig pot fi create premisele unei colaborari de lunga durata, benefica pentru ambele parti.

Comportamentul de intimidare

Cercetarile dure arata ca tacticile dure primesc replici pe masura. Convingerea genereaza intotdeauna un rezultat mult mai eficient decat dominarea partenerului.

Nerabdarea

Intr-o negociere , managerul creativ trebuie sa dea ideilor si propunerilor timp sa lucreze. Acesta nu trebuie sub nici o forma sa grabeasca lucrurile pentru intotdeauna rabdarea este rasplatita. Este adevarat ca intr-o negociere timpul poate sa actioneze in favoarea managerului, daca acesta cere clientului sa ia mai rapid o decizie, dar pe de alta parte , o presiune prea mare asupra clientului poate sa-l determine pe acesta sa renunte la afacere.

Pierderea cumpatului

Emotiile negative puternice impiedica instaurarea unei atmosfere de cooperare si , implicit, generarea de solutii eficiente .

Prea multa vorbarie si prea putina atentie

Pe langa faptul ca negociatorul trebuie sa isi convinga potentialul client la incheierea unei afaceri , acesta trebuie sa stie sa asculte, in primul rand pentru ca clientilor le place sa vorbeasca despre problemele pe care le au , si in al doilea rand pentru ca ascultand , managerii pot sa obtina o serie de informatii foarte importante in vederea satisfacerii nevoii pe care clientul o are .

Argumentarea si nu influentarea

Cea mai buna cale pentru negociator este aceea de a-si sustine pozitia prin cunostinte , prin argumentare si in nici un caz prin incapatanare.

Ignorarea conflictelor

Conflictul este substanta negocierii. De aceea managerii trebuie sa accepte si sa rezolve conflictele carora trebuie sa le faca fata , nu sa incerce sa le evite.

8.7 Strategii si tehnici de negociere

De-a lungul timpului, o data cu intensificarea concurentei s-au conturat o serie de strategii si tehnici de negociere care au menirea de a netezi calea negociatorului catre finalitatea actului de negociere , mai precis catre incheierea unei afaceri. Evident , exista nenumarate modalitati de a aborda o negociere in functie de diversi factori , dar exista si unele metode general valabile recomandate de negociatori profesionisti:

Tehnica salamului

Tehnica salamului este utilizata pentru a realiza un obiectiv din aproape in aproape si nu dintr-un singur pas major. Se spune ca a fost botezata asa de catre Matyas Rakosis, un secretar general al Partidului Comunist Ungar care a descris-o astfel:

„Daca vrei sa intri in posesia unui salam pe care adversarii tai il apara cu indarjire , nu trebuie sa te repezi sa-l smulgi. Trebuie sa incepi prin a-ti taia o feliuta foarte subtire . Proprietarul salamului fie ca observa acest lucru cu mare greutate , fie ca nu-i acorda o atentie deosebita. In ziua urmatoare iti mai tai inca o felie , apoi alta , si astfel , putin cate putin , salamul trece in posesia ta”.2

Metoda faptului implinit

Metoda faptului implinit este o metoda mai putin conventionala si destul de riscanta. Aceasta presupune trecerea la actiune din partea negociatorului fara alte discutii prealabile. Negociatorul poate spune „Am facut ce am vrut asa ca nu acum nu se mai poate spune nimic”. Modul de abordare este deci extrem de riscant. Cel care foloseste aceasta strategie trebuie sa inteleaga si sa accepte consecintele in cazul in care aceasta esueaza.

Practica standard

Aceasta strategie este utilizata pentru a convinge pe altii sa faca sau sa nu faca anumite lucruri pe baza asa numitei practici obisnuite . De cele mai multe ori aceasta strategie functioneaza , deoarece se presupune ca practica standard este cea mai buna si cea mai sigura pentru a realiza ceea ce trebuie. Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie . Partea care utilizeaza un contract standard presupune ca nimeni nu vrea sa-l schimbe , deoarece acesta reflecta lucruri asupra carora altii , in circumstante similare au cazut de acord . Adesea , cealalta parte accepta propunerea , dar si aceia ce incearca o modificare pot sa obtina rezultate bune.

Termenele limita

Timpul este un factor critic pentru oameni si organizatii. Prin urmare, termenele limita pot sa constituie o strategie de negociere eficienta. Adeseori , oamenii percep presiunea timpului doar in ceea ce ii priveste personal, avand impresia ca partenerul are timp din plin . Adevarul este ca , cu cat se cunosc mai bine termenele limita ale celeilalte parti , cu atat se poate planifica mai bine strategia. Atunci cand cineva incearca sa exercite presiune cu ajutorul unui termen limita , trebuie testat pentru ca de obicei , termenele limita au atata importanta , cata suntem noi de acord sa acordam. Cu cat organizatia care fixeaza aceste termene limita este mai bine cunoscuta , cu atat se va sti ce reprezinta aceste termene cu adevarat.

Inainte de a se angaja intr-o negociere , managerii trebuie sa-si puna intrebari cu privire la termenele limita si la constrangerile la care sunt supusi. In ceea ce priveste termenele limita, trebuie studiat daca acestea sunt realiste sau pot fi modificate si , de asemenea trebuie identificate termenele limita care actioneaza asupra celeilalte parti si observat daca acestea pot fi folosite in avantaj propriu.

Disimularea

Disimularea inseamna a da impresia ca se doreste ceva cand de fapt obiectivul principal este cu totul altul. Politicienii de exemplu utilizeaza frecvent variante ale acestei strategii pentru a testa receptivitatea publicului fata de ceea ce isi propun sa faca . Pentru a-i testa acceptabilitatea inainte de a fi luata decizia finala , actiunea planificata este infatisata publicului sub forma unei „scurgeri” de informatie dintr-o sursa de incredere . Apoi se evalueaza raspunsul publicului. Daca opozitia este redusa atunci se poate continua, probabil , in siguranta. Daca reactia este puternica , vor trebui cautate alte abordari.

Retragerea aparenta

O retragere aparenta poate include pe langa amanare si disimulare si o oarecare doza de amagire. Astfel , unul dintre negociatori incearca sa insinueze ca s-ar putea retrage din discutie, cand de fapt ramane la fel de interesat. Scopul sau este de a obtine in cele din urma o concesie sau o schimbare a pozitiei



A. Collier , Role of Managers , University Press , New York , 1991 , pag 37

Tony Proctor . Elemente de creativitate manageriala, Editura Teora , Bucuresti 2002, pag 12

idem

charisma provine din grecescul“charisma”care inseamna “suflu trimis de zei cuiva in scopul unei anume misiuni”

Meryem le Saget, Managerul intuitiv, Editura Antet, Bucuresti 2000

Delta negativ este ansamblul de pierderi potentiale care pot fi generate de folosirea produsului concurrent de catre client

Robert Maddux , Succesul negocierii, Ed. Codecs, Bucuresti, 1995 , pagina 51







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate