Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Managerii si leadership-ul - Definirea managerilor


Managerii si leadership-ul - Definirea managerilor




Managerii si leadership-ul

Definirea managerilor

Managerul = cel mai important personaj in exercitarea managementului, a proceselor de management




Managerul = persoana care in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor (SCR) circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza actiuni care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane

Din aceasta definitie deriva doua aspecte:

in ipostaza de manager se poate afla o persoana – cel mai frecvent – sau un grup de persoane (organisme participative sau grupuri de manageri formate ad-hoc pentru solutionarea decizionala sau operationala a unor probleme)

vizeaza preocuparile unui manager, ce anume face acesta in cadrul firmei:

adopta decizii intr-o masura mai mare sau mai mica, in functie de pozitia ocupata

initiaza actiuni pentru aplicarea deciziilor

deciziile si actiunile lor nu sunt personale, ci influenteaza deciziile si actiunile altor persoane

deciziile si actiunile lor sunt rezultatul aplicarii unor decizii la nivel superior, urmaresc realizarea unor obiective si de deruleaza in contextul unir sarcini, competente si responsabilitati bine precizate

materia prima a managerilor = potentialul subordonatilor si propriul talent de a contuce

managerii exercita permanent, integral sau partial functii POCACE referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor => sfera CSR lor este sensibil mai mare decat cea a cadrelor de executie

Relatia manager-subordonat

managerul se deosebeste de executanti prin mai multe caracteristici :

o       trebuie sa fie un bun specialist in domeniul sau si un profesionist in management

o       munca sa, situatiile in care este pus au un caracter inedit

o       trebuie sa reprezinte un exemplu pentru cei din jur

o       ponderea cunostintelor sale de management este superioara in comparatie cu executantii

o       obiectivele ce ii revin sunt superioare obiectivelor subordonatilor, prin cantitate si importanta

trecerea in revista a acestor particularitati ridica in discutie o dilema dintre cel care conduce si cel care executa, abordata prin prisma distantei dintre cele doua categorii de personal.

in acest sens, pot fi evidentiate trei tipuri de perechi:

o       perechea sef-subaltern “prapastie” vizibila intre cel care conduce si cel care pune in opera deciziile primului – caracteristica stilurilor autoritare de management

o       perechea sef-subordonat mai “normala” in comparatie cu precedenta, distanta dintre cele doua personaje fiind mult mai redusa, subordonatul fiind implicat mai consistent in derularea proceselor de management

o       perechea manager-colaborator scoate in evidenta o implicare activa, efectiva si responsabila a celor condusi in procesele decizionale. Caracteristica stilurilor de management participativ.

Competenta managerului

Un manager, ca si un executant, trebuie sa fie competent sa fie capabil sa indeplineasca obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care activeaza si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta “libertate decizionala si actionala”.

Concluzia = abordarea competentei trebuie realizata bidimensional:

o       pe de o parte, competenta acordata, atribuita (numita autoritatea oficiala) - reclama libertatea decizionala dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizionala a acestuia in (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunta domeniul condus.

o       si, pe de alta parte, competenta propriu-zisa (numita si autoritatea personala) - vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii de normalitate a autoritatii cu care este investit respectivul post. Poate si trebuie sa fie tratata in doua ipostaze:

competenta profesionala – cunostinte profesionale, calitati si aptitudini profesionale (partea stiintifica, respectiv artistica a exercitarii profesiei)

competenta manageriala – cunostintele de management (stiinta), calitatile si aptitudinile manageriale (arta), necesare in proportii variabile oricarui manager, indiferent de amplasarea intr-o ierarhie

Exemple:

o       competenta acordata = decide in legatura cu strategia si politica, propune obiective, optiuni, resurse, metode de management prin costuri, aproba bugete, aproba BVC si CPP etc.

o       cunostinte

de specialitate: cunoasterea produselor, cunostinte de analiza economica, ale unor mecanisme-financiar bancare, ale pietei, ale mecanismelor de functionare a centrelor de profit, ale contabilitatii

de management: conoasterea proceselor de management si a mecanismelor de exercitare a functiilor POCACE, cunostinte solide privind instrumentarul managerial (mai ales metodele prin costuri), cunostinte de management strategic si al resurselor umane

o       cunostinte si aptitudini: leadership (capacitatea de a conduce), dorinta de a conduce, talentul, flerul, intuitia, experienta, capacitatea de comunicare si de a dirija oamenii

o       calitati: care tin de resursele energetice si temperament (vigoare, indemanare, rezistenta fizica, stapanire de sine), de caracter ( sinceritate, sociabilitate, fermitate, cordialitate) si intelectuale (inteligenta, capacitate de analiza si sinteza, memorie, etc.)

Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creeaza conditii prielnice pentru eficientizarea managementului si a domeniului condus, dupa cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si un climat nefavorabil realizarii obiectivelor

De aici, cateva probleme majore:

o       “patul lui Procust” (dilema post-titular de post) adaptarea omului la post sau a postului la om => prima varianta = postul de management se infiinteaza pentru a raspunde unor cerinte/obiective specifice, a caror realizarea presupune CSR adecvate, iar managerul trebuie sa dispuna de competenta necesara pentru a le realiza. Daca intr-o organizatie nu exista personal cu competenta solicitata => solutia = formarea si pregatirea potentialilor ocupanti

o       “principiul lui Peter” si mecanismele de selectie, incadrare si promovare a personalului fiecare salariat „are tendinta de a se ridica pana la nivelul sau de incompetenta” firma supravietuieste numai datorita celor care nu si-au atins nivelul de incompetenta => selectia si incadrarea personalului trebuie sa tina cont de competenta. Trebuie evitate „afectiunile” caracteristice acelor ipostaze manageriale importante (fisierofilia – deschiderea de noi dosare si fisiere, fonofilia galopanta – folosirea mai multor telefoane pentru contactarea subordonatilor, papirofobia – curatarea/aranjarea in exces a biroului, precum si „supercompetenta” – oameni care nu-si gasesc locul, fiecare post este sub asteptarile lor).

o       raportul dintre interese si competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor – interesele economice ale stakeholderilor interni si exteni ai firmei nu sunt sincronizate => managerul are un rol decisiv in armonizarea lor, deci are nevoie de o cunoastere profunda a fenomenelor si proceselor de munca, resurselor si a modului lor de combinare. Managerul trebuie sa militeze pentru cele doua tendinte majore ce influenteaza functiunea firmei: obtinerea de valoare pentru actionari si obtinerea de valoare pentru client.

o       “legile lui Parkinson” si comportamentul managerilor intr-o organizatie – evidentiaza auto-multumirea, aroganta si incompetenta

Legea dilatarii muncii – posibilitatea managerului/executantului de a „lungi” ziua de munca exact cat trebuie, fara a fi „incarcat” corespunzator

Legea multiplicarii muncii

Legea multiplicarii subordonatilor

Tipuri si stiluri manageriale

Definirea tipului si stilului managerial

Competenta si maniera de utilizare a acesteia in exercitarea proceselor de management diferentiaza managerii in mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri si stiluri de management.

Tipul de manager dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management

Stilul de management modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a proceselor de munca

Sunt foarte multe variabile functie de care se fac partajarile intre tipurile de manageri si stilurile manageriale, dupa cum la fel de numeroase sunt si elementele (factorii) de impact asupra operationalizarii lor:

o       marimea si tipul organizatiei

o       natura proceselor de munca, in special a celor de executie

o       profilul socio-psihologic al managerului

o       atitudinea acestuia fata de schimbare, fata de nou

o       autoritarismul = gradul de concentrare a puterii de catre un manager si modul de adoptare a deciziilor

o       directivismul = atitudinea unui manager, dpdv al indicatiilor si sugestiilor, pe parcursul executarii sarcinilor

o       relatia dintre manager si grupul condus

o       metodele si tehnicile de management utilizate

Abordarea tridimensionala a managementului

abordare realizata de Redin consta in luarea in considerare a caracteristicilor preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament, influenta asupra muncii subalternilor => opt stiluri manageriale:

negativ

lipsa de interes, realizarea sarcinilor nu este un scop, ci un mijloc de a evita complicatiile

nu ofera indrumari

urmareste un randament minim, da curs lucrarilor foarte incet

demoralizeaza, stinghereste si reduce randamentul

birocrat

lipsa de interes, respecta intocmai legile si instructiunile

considera ca disciplina poate fi mentinuta doar prin exercitarea autoritatii => predomina tonul de comanda, nu suporta obiectiile sau exprimarea opiniei proprii

randament sporit fata de managerul negativ, executa fidel dispozitiile primite

activ, dar emite putine idei, desi se apreciaza ca productiv

aparent este ascultat, dar dispretuit

autocrat

sarcinile de moment sunt prioritare altor considerente

nu este interesat de contactele cu oamenii in care nu are incredere, inabusa orice conflict

conducere greoaie, ineficienta, desi urmareste un randament superior

climat de anxietate = fie ascultare oarba, fie dezinteres general

autocrat cu buna-vointa

acorda prioritate realizarii obiectivelor, ambitos, cunoaste probleme firmei, metodele si tehnicile noi de munca

stie sa ii faca pe oameni sa execute, fara a irita

obtine rezultate bune, randament mare indiferent de unde lucreaza, se angajeaza total in munca, dar subordonatii nu lucreaza la fel

obtine de la subalterni ceea ce isi doreste, cu ceva mai multa blandete decat autocratul pur

altruist

realizarea sarcinilor este redusa, prioritara este rezolvarea problemelor personalului

caritabil, interesat de crearea unei atmosfere placute

randament slab, chiar si din punctul de vedere al rezolvarii integrale a problemelor personalului

influenta asupra muncii personalului – dezorganizare totala

ezitant, oscilant

nu realizeaza in practica o corelare a eforturilor cu relatiile pentru un randament ridicat, desi intelege importanta acestui lucru

este caracterizat de ezitare si oscilare, nu ia decizii decat presat de evenimente

ii stimuleaza pe altii in proportie redusa doar





nu face nimic precis pentru a obtine eficienta

impact – dezorganizare si demobilizare

promotor

lucreaza intens, ii incita pe ceilalti la lucru, crede in forta exemplului personal

intens preocupat de dezvoltarea talentului altora, foloseste frecvent delegarea

preocupat de realizarea unui randament sporit, propriu si al altora

mobilizeaza la realizarea sarcinilor, creeaza o atmosfera de lucru proprie afirmarii

realizator

obiectiv major: organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru obtinerea de rezultate imediate si de perspectiva

cunoaste calitatile fiecarui subaltern, lucreaza diferentiat cu fiecare

imbina interese individuale cu cele ale colectivului si ale firmei

pretinde randamente ridicate

obtine angajare majora din partea subalternilor, prin aplanarea diferentelor si rezolvarea conflictelor

efect mobilizator marit prin cresterea implicarii personale

Relatia autoritate-stiluri manageriale

Dupa acest criteriu se delimiteaza trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale:

*      participativ:

managerii pun accent pe colaborare, cooperare

se creeaza conditii favorabile de implicare a salariatilor in procesul de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor

folosesc delegarea si consultarea subordonatilor de cate ori este necesar

manifesta usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor umane

au o competenta manageriala solida

*      autoritar:

acorda atentie deosebita relatiilor de autoritate de tip ierarhic (= relatii de subordonare nemijlocita)

realizarea obiectivelor si exercitarea corespunzatoare a sarcinilor sunt pe primul loc

creaza si intretin un climat de austeritate, de neicredere in potentialul subordonatilor, acestia fiind tratati ca simpli participanti la realizarea obiectivelor

folosesc pe scara redusa delegarea si consultarea

*      mixt:

imbina caracteristicile tipurilor anterioare in proportii variabile => autoritar-participativ (orientare spre tipul autoritar) sau participativ-autoritar (orientare spre stilul participativ)

Grila bidimensionala a stilurilor manageriale

“Preocuparea pentru sarcini” si “preocuparea pentru oameni” – un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALA a tipurilor/stilurilor manageriale (R. Blake si J. Mouton)

este o grila cu 81 de patrate, in care combinarea celor doua dimensiuni genereaza mai multe portrete-robot de tipuri de manageri si stiluri de management:

 

 

 

 


*      incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se mentine in organizatie

*      populistul - eficacitatea operatiilor este cu atat mai mare cu cat munca este astfel conceputa si derulata incat elementul uman sa intervina cat mai putin posibil

*      autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relatii bune, situatie ce creeaza o organizatie in care ambianta si ritmul muncii sunt confortabile

*      reformatorul - rezultatele sunt obtinute de membrii organizatiei, ce creeaza relatii de incredere si respect  

*      conciliatorul - valabil pentru o organizatie ce urmareste un echilibru intre necesitatile productiei si mentinerea moralului salariatilor

Specialistii CEMATT au dezvoltat grila, realizand cinci portrete-robot (abordare tridimensionala):

*      incompetentul, caracterizat prin:

absenta unei strategii realiste

lipsa de initiativa, curaj in asumarea de riscuri

neadaptare la schimbarile mediului ambiant

usor coruptibil; nemultumeste pe toata lumea

*      populistul, caracterizat prin:

lipsa unui management strategic

acorda prioritate rezolvarii unor pretentii salariale

tergiverseaza disponibilizarile de personal, chiar daca sunt necesare si pentru a evita conflictele cu sindicatele

*      autoritarul, caracterizat prin:

acorda atentie deosebita restructurarii

are o bogata experienta anterioara si o personalitate puternica

este foarte competent profesional, corect, sever, exigent si serios fata de salariati

nu manifesta interes pentru problemele sociale

urmareste maximizarea profitului

este dispus sa demisioneze daca nu isi poate exercita stilul managerial

*      reformatorul, caracterizat prin:

spirit inovator, creator, curaj in asumarea riscurilor

capacitate ridicata de antrenare

disponibilitate pentru comunicare si flexibilitate in situatii de criza/conflict de munca

strategii clare

*      conciliatorul , caracterizat prin:

echilibru intre cele doua tendinte considerate contradictorii (1.1 si 9.9)

strategii de supravietuire si conducere abila, de la o zi la alta

abil in situatii conflictuale, face concesii initial, dupa care devine dur

transparenta redusa sau tendinta de manipulare a sindicatelor

Indiferent de clasificare, de tipurile de manageri si stilurile de management identificate dupa diverse criterii, semnalam faptul ca la nivel de firma managementul se exercita de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective - rezultate - recompense/sanctiuni

Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la baza manageri cu o competenta profesionala si manageriala ridicata, data de cunostinte solide in domeniul managementului, dublate de calitati si aptitudini care sa le permita promovarea si mentinerea unor relatii adecvate cu subordonatii.

Utilizarea timpului si eficacitatea managerului

Timpul si utilizarea sa de catre manageri

“Managerul adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane”. munca managerului este o succesiune de decizii sau actiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afla, toate circumscrise functiilor proceselor de management POCACE

Problemele domeniului condus s-au multiplicat, gradul lor de complexitate si dificultate a crescut, impactul rezolvarii acestora asupra rezultatelor obtinute s-a amplificat considerabil etc.

Asemenea situatii, generalizate la nivelul firmelor romanesti, solicita foarte mult managerii, indiferent de plasarea lor intr-o ierarhie (nivel superior, mediu sau inferior).

Provocarile interne si externe firmei determina managerul sa lucreze peste program (si/sau acasa), pentru ca raspunsul la astfel de provocari sa fie unul pozitiv.

Munca managerului – deficiente si cauze

In munca managerului – indiferent de nivelul sau ierarhic – se manifesta deficiente precum:

a.       depasirea frecventa a duratei zilei de munca

b.      structura necorespunzatoare a zilei de munca, in sensul ca:

munca de conceptie, de documentare in domeniul de referinta in care este pregatit, precum si in domeniul managementului, ocupa o pondere foarte redusa in total timp de munca

ponderea timpului destinat participarii la sedinte este inca destul de ridicata  

fragmentarea excesiva a zilei de munca – ( peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvente de pana in 10 minute, ceea ce genereaza, ceea ce literatura de specialitate numeste “efectul lama de fierastrau”)

Cauze care provoaca asemenea deficiente:

a.      cauze obiective

lipsa unor strategii si politici realiste la nivel global/componente

lipsa unui sistem de obiective detaliat pana la nivel de post/executant

o serie de presiuni la care este supus managerul (superiori, colaboratori etc.)

b.      cauze subiective

competenta redusa/incompetenta

tendinta de ‚pasare pe verticala” a rezolvarii unor probleme

tendinta de a cere „aprobarea” superiorului inainte de rezolvarea unei probleme

insuficienta apelare la instrumentarul managerial

Eficienta si eficacitatea muncii managerului

Orice demers managerial implica eforturi si efecte, din compararea carora rezulta sau nu eficienta, careia i se adauga eficacitatea, cu ample efecte asupra muncii managerului si implicatiilor sale



Eficienta muncii managerului implica:

o       derularea tuturor actiunilor in care este implicat managerial

o       comensurarea eforturilor implicate de aceste actiuni (consum de timp, resurse de orice tip)

o       identificarea precisa a efectelor directe si indirecte (economie de resurse umane, materiale, financiare, sporuri de profit si venituri, cresterea productivitatii si ratelor de rentabilitate etc.)

Eficacitatea unui manager este data de masura in care acesta “reuseste sa faca ceea ce trebuie sa faca”, adica (POCACE):

o       planificarea corespunzatoare a activitatilor pe care le conduce

o       organizarea procesuala si structurala a domeniului condus

o       armonizarea deciziilor si actiunilor subordonatilor, ca premisa a realizarii obiectivelor

o       controlarea muncii oamenilor, prin prisma rezultatelor

o       adoptarea unor decizii de corectie sau actualizare

Modalitati de eficientizare a muncii managerului

Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoaca deficiente implica actionarea in mai multe directii principale:

A. Programarea si organizarea stiintifica a muncii managerilor prin:

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare si organizare, precum:

o       solutionarea, de la primele ore, a problemelor dificile/importante, iar spre sfarsitul zilei, a celor mai putin importante stabilirea de prioritati   - este importanta realizarea sarcinilor care trebuie (eficacitate) decat asa cum trebuie (eficienta)

o       concentrarea eforturilor spre probleme-cheie, de care depinde succesul domeniului condus – pleaca de la analiza folosirii timpului managerii sunt centrati pe activitate, neglijand rezultatele. La divizarea sarcinilor in A (foarte importante), B (importante) si C (mai putin importante)  se observa ca timpul alocat rezolvarii lor respecta „legea lui Grisham”:

*      A: 65% din total sarcini, 15% din timp destinat rezolvarii

*      B: 20% din total sarcini, 20% din timp alocat

*      C: 15% din total sarcini, 65% din timpul managerilor alocat

Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munca

Specialistii recomanda managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC, gasirea unor secvente temporale, astfel:

o       180' → rezolvarea unor probleme de mare importanta si dificultate (2-3 probleme de tip A)

o       2-3- module de 60' (ore barate) → solutionarea unor probleme ce necesita continuitate si concentrare (2-3 sarcini de tip B)

o       30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente

o       restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mica importanta, documentare, participare la sedinte s.a.m.d.

Folosirea unui instrumentar cat mai variat de programare a muncii

metode, tehnici si modalitatile de programare a muncii, precum:

o       programul/graficul de activitate, zilnic si saptamanal

o       dosarul cu (de) probleme

o       foile volante, foile individuale, pe probleme

o       agenda

In fundamentarea acestora si a obiectivelor trebuie sa se tina cont, asadar, de ”Legea lui Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obtinerea a 80% din rezultate).

B. Organizarea ergonomica a muncii managerului

In organizarea ergonomica a muncii managerilor apar o serie de particularitati, date de specificul activitatii de conducere, comparativ cu activitatile de executie.

Plecand de la faptul ca informatiile sunt materia prima a managementului, problemele ce se ridica vizeaza, pe de o parte, asigurarea acestora in conditii de eficacitate ridicata, iar pe de alta parte valorificarea lor superioara de catre manageri prin decizii si actiuni organizatorice.

Organizarea ergonomica a locului de munca, a muncii managerului trebuie sa faciliteze rezolvarea acestor probleme, diferentiat, in functie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei si subdiviziunii organizatorice in care isi desfasoara activitatea. 

Asadar, se impune proiectarea unui loc de munca rational, care sa creeze conditii adecvate pentru exercitarea procesului si functiilor managementului.

Cerinte la care trebuie sa raspunda un loc de munca, organizat pe baza principiilor ergonomice (optimizarea relatiei “om - mijloc de munca-mediu”), se refera la:

o       comoditate, confort

o       amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului, din punct de vedere functional si estetic

o       dotarea tehnica adecvata (telefon, interfon, fax, PC, imprimanta, etc.)

De o importanta deosebita in organizarea locului de munca al unui manager sunt si factorii de solicitare fizica (factorii de microclimat, iluminatul si zgomotul) si nervoasa ai mediului ambiant, cu impact direct asupra calitatii si productivitatii muncii acestuia.

Factorii de solicitare nervoasa (psihica) se refera in principal la: gradul si profilul de pregatire a managerului, impuse de munca efectuata, de experienta si cunostintele colaterale necesare; trasaturile adecvate implinirii muncii de conducere (inteligenta, temperament, ambitie, hotarare, curaj, sensibilitate); climatul general in care se desfasoara munca, relatiile dintre conducator si colaboratori, dintre el si conducatorii situati pe niveluri ierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber; etc.

C. Optimizarea raporturilor cu subordonatii

O asemenea modalitate de amplificare a eficacitatii muncii managerilor implica actionarea in patru “zone”:

o       promovarea unor reguli specifice in raporturile manager-subordonati

o       eficientizarea comunicatiilor dintre manager si subordonati

o       maximizarea motivarii subordonatilor motivarea trebuie sa fie complexa, diferentiata si graduala si sa cuprinda instrumente specifice:

rotatia posturilor = schimbarea periodica a posturilor exercitate de manageri

largirea posturilor = regruparea sarcinilor si largirea gamei deciziilor si actiunilor implicate

imbogatirea posturilor = includerea de sarcini noi care sa amplifice interesul pentru realizarea lor

o       imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor controlul sa fie realist, constructiv, continuu si sa permita adoptarea de decizii si initierea de actiuni care sa faciliteze munca

D. Eficientizarea secretariatului managerului

E. Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial, prin

Imbogatirea “sistemelor, metodelor si tehnicilor de management” prin promovarea si utilizarea unor instrumente eficace, precum:

o       managementul prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin exceptii

o       metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)

o       metode moderne de management prin costuri (normativa, THM, standard-cost, analiza valorii)

o       metode de stimulare a creativitatii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea descoperirilor s.a.)

o       metode de analiza si proiectare a sistemelor informational si organizatoric (diagramele de flux, ROF, organigrama, fisele de post)

Modernizarea instrumentarului managerial prin operationalizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de catre manageri amplasati pe diferite niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplifica eficienta si eficacitatea.

Leadership - definire si continut

Trecerea la economia de piata = conditionata decisiv de implementarea managementului performant realizat de manageri profesionisti.

In ultimul deceniu, leadership-ul s-a conturat ca o componenta majora a managementului, prezentand insa o specificitate si autonomie aparte, avand o influenta majora, nu rareori chiar decisiva asupra performantelor organizatiilor.  

Leadership-ul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate si actuale ale managementului - comporta o mare varietate de abordari.

o       Peer Group = abilitatea unui manager de a obtine implicarea efectiva a unor persoane la implementarea unui animit curs de actiune

o       Michael Frank = proces de grup ce implica interactiunea a cel putin doua persoane pentru realizarea unui scop

o       Jacques Clement = proces prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si o/ii determina sa actioneze impreuna cu competenta si dedicare pentru realizarea lor

La baza leadership-ului sta spiritul de echipa = stare ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti, de ase comporta armonizat cu ceilalti membrii ai grupului din care fac parte, pentru realizarea unui scop comun

Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese:

o       construirea increderii intre persoanele implicate

o       stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele

o       derularea de procese decizionale participative

o       motivarea puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor comune.

Fara spirit de echipa leadership-ul nu exista deoarece in procesul de realizare a scopului liderul este “urmat” de celelalte persoane in conditiile unei puternice implicari competente, afective si actionale, cele care determina in fapt obtinerea rezultatelor scontate.

S-a considerat ca leadership-ul este un talent cu care te nasti. In prezent, desi presupune si anumite calitati native, leadership-ul implica si o pregatire adecvata. (Liderii se fac, nu se nasc – Warren Bennis)

Raporturile leadership – management

Referitor la interfata dintre leadership - management ( lider – manager) opiniile specialistilor sunt impartite.

Jim Harris = considera ca exista o clara delimitare intre management si leadership. Leadership-ul se ocupa de stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a principalelor abordari umane, in timp ce managementul se ocupa de operationalizarea acestora in mod eficient.

Alti autori considera ca, in special din ratiuni pragmatice, nu se recomanda diferentierea managementului de leadership.

Autorii = nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul.

Leadership-ul are in vedere indeosebi dimensiunea umana a managementului, in special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de catre un lider.

Managementul presupune o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii ale conducerii, leadership-ul constituind, in fapt, o componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de catre manager unui grup de persoane in realizarea unor sarcini.

Jacques + Clement = “esenta ierarhiei manageriale se afla in rolurile managerului care intotdeauna contin, ca una dintre componentele sale majore, leadership-ul. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrala a sa, fara de care managementul ca atare nici nu exista”.

Leadership-ul presupune un minimum de calitati native, care, printr-o pregatire adecvata pot fi sensibil potentate, ceea ce se reflecta in amplificarea substantiala a influentei liderului asupra celor din jur, subordonata atingerii anumitor obiective.

Leadership-ul managerial are un fundament atat formal, cat si informal:

o       autoritatea informala oferita de cunostintele si abilitatile de specialitate si de management poseda de lider – se construieste in timp, pe masura ce membrii grupului cunosc si se conving de calitatile acestuia

o       autoritatea formala – se obtine imediat, odata cu atribuirea postului -> devine eficace si eficienta daca este dublata de autoritatea informala

Determinantii leadership-ului

Continutul, modul de manifestare si eficacitatea leadership-ului sunt rezultatul mai multor factori majori sau determinanti, din care trei sunt determinanti:

o       Caracteristicile native ale persoanei sau liderului: (fara a ne limita): inteligenta si charisma abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni, (poate fi pozitiva -  ia in considerare interesele si binele unei categorii mari de persoane sau negativa – tendinta de a-si impune puterea si controlul asupra celorlalti, ignorand interesele altora) - ambitia, hotararea, insistenta.



o       Pregatirea primita de lider constituie un alt determinant al leadership-ului. In raport cu aportul sau la dezvoltarea leadership-ului este tratata din 3 puncte de vedere:

generala – fondul general de cunostinte de cultura generala, cu efecte importante in plan comunicational

de specialitate

manageriala

conditionarea contextuala de ansamblu, ce reflecta caracteristicile de baza ale organizatiei in care managerul lucreaza.

conditionare situationala a leadership-ului, de natura strict manageriala natura, importanta si interdependentele rolurilor ce ii revin managerului

Concluzie = atunci cand situatia in care se afla managerul - atat contextual-organizationala, cat si specific manageriala - este favorizanta obiectivelor si personalitatii acestuia, exercitarea leadership-ului este mai usoara si eficace, dar si invers. => importanta asigurarii congruentei dintre caracteristicile managerului si cele ale abordarii de leadership pe care o are, pe de o parte, si parametrii situationali implicati, pe de alta parte.

Mecanismul leadership-ului organizational

Punctul de plecare in intelegerea mecanismului leadership-ului - axioma nu exista lideri buni fara persoane de buna calitate care sa-i urmeze => esenta mecanismului leadership-ului consta in a determina persoanele capabile sa contribuie la realizarea obiectivului urmarit sa urmeze liderul

mecanismul leadership-ului se rezuma la cinci faze:

*      pregatirea liderului pentru a-si exercita leadership-ul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in sine si al disponibilitatii volitionale si afective pentru derularea ansamblului de actiuni necesare, folosind un comportament specific;

*      manifestarea de catre lider a capacitatii de a asculta si, concomitent, de a declansa idei si emotii la potentialii participanti la realizarea obiectivului urmarit

*      conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor liderilor cu scopurile, ideile si opiniile celorlalti

*      determinarea persoanelor de a crede, simti si a se comporta in consonanta cu punctele de vedere ale liderului capacitatea liderului de a-i “inspira” pe ceilalti

*      realizarea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a obtine rezultate tangibile si comensurabile corespunzatoare obiectivelor urmarite.

Continutul si modalitatile concrete de derulare a acestor faze depind intr-o masura apreciabila de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute in vedere de lider => se disting patru categorii de persoane:

*      care nu pot si nu doresc sa se implice => putere coercitiva

*      nu pot, dar doresc sa se implice

*      pot, dar nu doresc sa se implice

*      pot si doresc sa se implice => puterea managerului ca expert

In functie de categoria de persoane intalnita, liderul foloseste diferite tipuri de putere.

Continutul si eficacitatea leadership-ului depind sensibil de caracteristicile culturii organizationale implicate si de capacitatea liderului de a le intelege si lua in considerare.

Instrumentarul leadership-ului

In exercitarea leadership-ului, cadrele de conducere implicate apeleaza la o gama diversa de metode, tehnici si modalitati pe care le operationalizeaza in maniere diferite, in functie de parametrii situatiei manageriale implicate. Cele mai frecvente sunt:

*      definirea precisa a obiectivelor de realizat prin leadership

*      transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere, convingere, inspirare, actionare a subordonatilor in cadrul unor sedinte si intalniri individuale

*      programarea sarcinilor liderului si subordonatilor in functie de obiectivele leadership-ului

*      apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si autoritatii

*      mentoratul = tehnica specifica, conturata in ultimele decenii, prin care managerii promoveaza leadership-ul. Consta in realizarea de intalniri periodice individuale intre manager si subordonati, in care se discuta deschis despre evolutia si potentialul profesional al subordonatului, prin prisma obiectivelor organizatiei, si prin care se contureaza posibilitati de avansare mai rapida in ierarhie

*      negocierea cu liderii informali in vederea obtinerii participarii intense la exercitarea leadership-ului

*      realizarea de coalitii cu anumiti subordonati de natura sa sporeasca puterea liderului, in vederea realizarii scopurilor urmarite.

O categorie speciala de tehnici se refera la evaluarea eficacitatii derularii leadership-ului:

*      tehnica LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile - Eficacitatea liderului si profilul adaptabilitatii) - P. Hershey si K. Blanchard – ia in considerare a relatiei dintre lider si cele 4 categorii de persoane delimitate in functie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadership-ului.

*      tehnica B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica, in functie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de lideri - analisti, relationisti, sociali si dinamici - care concretizeaza sensibil diferit leadership-ul.

In ultimul deceniu, ca urmare a sesizarii importantei si eficacitatii deosebite a leadership-ului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a acestuia in cadrul organizatiilor.

Stilurile de leadership

stilurile de leadership sunt conectate de stilurile manageriale cu care se suprapun intr-o masura apreciabila, dar fata de care in acelasi timp prezinta si anumite elemente specifice.

Tinand cont de acest punct de plecare, in continuare prezentam succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentuand asupra unor elemente de noutate.

I.        in functie de caracteristicile manageriale si psiho-sociologice implicate, patru stiluri de leadership

a.       autocratic, caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre sef, fluxuri informationale directionate preponderent de sus in jos, insuflarea de teama subordonatilor, frica actionand ca o modalitate de control. 

b.      birocratic, in care comunicarea se realizeaza intr-o masura apreciabila in scris, ce pune accent pe documente si stampile ca mijloace principale de realizare si control al activitatilor, descurajeaza initiativa si inovarea si afecteaza frecvent in mod negativ moralul salariatilor.

c.       “laissez-faire”, prin care, in cadrul unor directii generale de actiune stabilite de managementul superior, se da libertate de actiune foarte mare subordonatilor, controlul fiind aproape nul; se foloseste indeosebi in firmele mici in faza de inceput si in organizatiile centrate pe tehnici de varf ce utilizeaza specialisti de inalta calificare, pasionati de munca lor.

d.      democratic, ale carui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicatiile bune - ascendente, descendente – si orizontale, spiritul de deschidere si atmosfera prieteneasca din cadrul organizatiei stilurile de leadership manageriale, cu privire speciala

II.     Mark Edwards – tipologie partial diferita – identifica urmatoarele stiluri:

a.       autocratic:

*      spiritul de echipa este de convenienta

*      managementul este central pe control intens

*      motivarea este bazata pe coercitiune

*      delegarea este evitata

*      evaluarea, promovarea, dezvoltarea, recompensele si disciplina: exercitate de sefi

b.      participativ:

*      centrata pe control

*      evaluarea – de catre sefi

*      promovarea, dezvoltarea, recompensele, disciplina – de catre sefi si alte inputuri

c.       simbiotic:

*      spiritul de echipa este esential

*      motivarea este bazata pe spiritul de echipa

*      atmosfera este colegiala

*      delegarea este promovata sistematic

*      evaluarea (- de echipa din care face parte seful), promovarea, dezvoltarea, recompensele si diciplina – de catre echipa

Elementul de noutate in aceasta tipologie il constituie leadership-ul simbiotic. Baza sa o constituie increderea reciproca dintre si intre manager, subordonati si celelalte persoane din cadrul organizatiei.

Acest tip de leadership pune accent pe beneficiile managementului in conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce dintre salariati, a promovarii unui nou tip de spirit de echipa (numit simbiotic).

III.   In functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei:

a.       Leadership interpersonal (leadership-ul in acceptiunea clasica) are drept sfera de cuprindere relatiile, relatiile dintre conducatorul formatiei de munca si personalul care-i este subordonat. Se realizeaza prin raporturi directe intre sef si subordonati

b.      Leadership organizational, se refera fie la organizatie in ansamblul sau, fie la componente majore ale acesteia, fara a se rezuma la salariatii subordonati nemijlocit unui cadru de conducere. vizeaza cel putin doua niveluri ierarhice consecutive. In cadrul sau se pot delimita mai multe categorii, in functie de gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor pe care le incorporeaza organizatia:

*      strategic - ce vizeaza organizatia in ansamblul sau

*      organizational general - ce are in vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizatiei.

Eficacitatea leadership-ului si performantele organizatiei

problema majora privitoare la leadership rezida in cresterea eficacitatii sale subordonate obtinerii unor rezultate cat mai performante de catre organizatie.

Un prim aspect major = alegerea unui leadership eficace. In literatura de specialitate se considera ca exista o anumita structurare in ceea ce priveste continutul leadership-ului, in functie, in special, de sarcinile de munca implicate, de intensitatea preocuparilor pentru operationa-lizarea lor si, respectiv, de relatiile interpersonale considerate si atentia care li se acorda.

Leadership-ul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munca ale salariatilor, acordand o atentie redusa relatiilor interpersonale, de regula intr-o abordare autocratica.

Ulterior, concomitent cu mentinerea prioritatii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaza relatii interpersonale mult mai intense.

Pentru a evidentia mai pregnant ce aduce in plus leadership-ul unui manager in perioada actuala si de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a ilustrat sintetic caracteristicile managerului bun de tip “clasic”, cu cele ale managerului “lider” actual, a carui activitate este concentrata pe promovarea schimbarilor.

Conceperea si operationalizarea schimbarilor constituie cerinta si dificultatea primordiala cu care se confrunta managementul firmelor la sfarsitul mileniului al doilea.

In mod firesc, probleme deosebite se ridica in planul leadership-ului atunci cand in organizatie se produc mari schimbari.

In acest caz leadership-ul este necesar sa ia in considerare cele trei faze specifice ale oricarui proces de schimbare:

*      “dezghetarea” sistemului actual

*      schimbarea sa efectiva si

*      “reinghetarea sa”, prin decizii, regulamente etc.







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate

Management


Resurse umane


Managementul controlului - Organizarea si exercitarea controlului financiar de gestiune la SC TESS SRL
MANAGEMENT IN CANADA
Proiect Managementul calitatii totale
DIVERSITATEA CULTURALA ȘI DEZVOLTAREA DURABILA: CAZUL GESTIONARII SENIORILOR IN INTREPRINDERE
Organizarea procesului de productie
STRUCTUTA ACTIVITATII LOGISTICE
Proiect Managementul calitatii si Ingineria Valorii - Implementarea Sistemului de Managementul al Calitatii la S.C. Solutions Romania
Managementul resurselor umane
REFERAT Managementul Proiectelor
Metoda M.E.S.A. pentru stimularea creativitatii managerului