CADRUL GENERAL PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

CADRUL GENERAL PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

DEFINIREA NOTIUNII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Evaluarea este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatiile care le revin[1].Ca activitate complexa a managementului resurselor umane, evaluarea presupune, evaluarea potentialului psihosocioprofesional al resurselor umane, evaluarea comportamentului resurselor umane, evaluarea performantelor realizate intr-o perioada de timp catre resursele umane angajate in cadrul organizatiei. Primele doua componente ale acestei activitati se realizeaza in cadrul recrutarii si selectiei resurselor umane, iar cea de a treia reflecta prioritar, performantele sau rezultatele obtinute. Evaluarea performantelor are in general o puternica componenta emotionala sau psihologica, deorece pe parcursul procesului de evaluare, individul trebuie sa se raporteze atat la el insusi cat si la ceilalti membri ai organizatiei in care isi desfasoara activitatea .Privita ca un instrument indispensabil pentru puterile publice, evaluarea constitue "oglinda" necesara care sa permita organizatiei sa-si modifice in mod periodic actiunea sa pentru a raspunde cit mai bine nevoilor interesului general.

Evaluarea performantelor poate fi definita ca "ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din organizatie, considerati separati in calitate de titulari ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitarea competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregairii, a conturarii perspectivelor de promovare. "[3]

A.Manolescu[4]defineste evaluarea performantelor ca un proces sistematic si deosebit de complex, care se contureaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia, un proces prin care se efectuaza analize si aprecieri atit asupra comportamentului in munca si a performantelor membrilor unei organizatii, cat si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora. El considera prioritar a gasi raspunsuri cat mai complete la unele intrebari-cheie pentru a intelege complexitatea notiunii de evaluare a performantelor:

"Este incurajata , sprijinita sau sustinuta activitatea de evaluare a performantelor ?"

"Exista un sistem coerent de evaluare a performantelor?"

" De ce trebuie evaluate performantele?"

" Cine trebuie sa faca evaluarea performantelor?"

" Care sunt metodele si sistemele de evaluare cele mai adecvate?"

"Cand este necesara sa se efectueze evaluarea performantelor?"

" Evaluarea performantelor se face mai frecvent decat o data pe an ?"

Este evident ca unul dintre punctele-cheie ale reusitei consta in capacitatea de a evalua in mod echitabil rezultatele managerile.

În opinia altor specialisti in domeniu ca, de exemplu, P. Lemaitre, evaluarea reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.

Dupa cum se poate constata definitia lui Lemaitre, completeaza conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca de exemplu:

Este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp.

Este un bilant al muncii depuse, elaborarea realizandu-se prin rapoarte la obiectivele stabilite de seful ierarhic.

Permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare.

Presupune discutii personale; evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii intre evaluator si evaluat, ambii avand posibilitatea de a se exprime liber asupra principalelor puncte cuprinse in formularul de evaluare.

Aceasta inseamna ca, orice descriere am folosi, este necesar sa reflecte importanta activitatii de evaluare, precum si acceptarea ei de catre cei evaluati datorita sprijinului primit.

EVALUAREA PERFORMANTELOR - PARTE COMPONENTA A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Componenta a managementului resurselor umane , evaluare performantelor este o activitate manageriala deosebit de importanta cu multiple implicatii atat la nivel individual, al fiecarui membru al organizatiei luat in parte, cat si la nivel organizational, respectiv al organizatiei luata ca intreg.

Asfel, sistemele de evaluare a performantei constitue o parte intriseca si deosebit de importanta a sistemului de management, in general, si a sistemului de management a resurselor umane, in special.

Schema prezentata in continuare (fig 1.1) reprezinta in opinia lui J.T. Austin, P. Villanova si H.D.Hidman, legaturile evaluarii performantei si cu alte activitati ale managementului reurselor umane.

Fig. 1.1- Legaturile evaluarii performantei cu alte activitati ale managementului resurselor umane[5]

Prin utilizarea bazei de date formate de-a lungul timpului cu privire la rezultatele evaluarii performantelor profesionale ale salariatilor, managementul organizatiei isi va spori competenta capacitatii de decizie in vederea initierii unor cursuri de pregatire , perfectionare profesionala, verificarea eficientei unor metode de pregatire.

CRITERILE DE EVALUARE SI STANDARDELE DE PERFORMANTA A PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

CRITERIILE DE PERFORMANTA

Criteriile de performanta reprezinta seturi de norme specifice fiecarei profesii, meserii, ocupatii sau fiecarui post de munca. Evaluarea performantei umane presupune compararea realizarilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregatire cu criterile de performanta.Criterile de performanta stabilesc ce trebuie facut , iar standardele de performanta inseamna cat si cum trebuie facut[6].

Evaluarea performantelor salariatilor se concentreaza pe urmatoarele aspecte:

Trasaturile de caracter si temperamentale;

Potentialul fizic si imtelectual;

Caracteristicile de personalitate si profesionale care pot fi modificate prin pregatire si experienta; 

Performanta generala;

Performanta specifica;

Potentialul de perfectionare profesionala.

Se analizeaza conformotatea dintre relizariile angajatului si nivelul castigurilor salariale.

Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performantei se pot identifica:

Competenta de post;

Orientarea spre calificare;

Caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate etc.);

Preocupare pentru obiectivele firmei;

Adaptabilitate pe post;

Capacitate decizionala

Spiritul de echipa

Capacitatea de comunicare.

Pentru asigurarea trnsparentei procesului si pentru motivarea pozitiva a personalului, criteriile de performanta trebuie comunicate persoanelor care urmeaza a fi supuse evaluarii.

Performantele salariatilor variaza in raport cu dimensiunea activitatilor si cu gradul lor de complexitate. Ca urmare, criteriile de evaluare trebuie sa fie clare si, dupa caz, cuantificabile. Datorita faptului ca nivelul de pregatire generala este diferit de la un individ la altul, chiar daca nivelul pregatiri profesionale este acelasi, este necesar ca formularea criterilor de evaluare sa fie adecvata fiecarui salariat. Standardizand chestionarele pe care trebuie sa le completeze salariatii, utilizand aceleasi formule de dialog pentru toti cei investigati, apare riscul pierderii unor informatii care ar putea fi importante. Nuantarea formularilor prezentate in criterile de evaluare nu poate fi considerata o inechitate, in acest mod se acorda sanse marite pentru toti salariatii.

Evaluarea performantelor trebuie sa fie dedicata numai prestatiei si comportamentului individului in legatura cu activitatile desfasurate in incinta organizatiei si la locul de munca. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte si interpretari subiective. Trebuie astfel concepute incat sa permita salariatilor sa se exprime liber, pe linga normele obligatorii cuprinse in documentele pe care se inregistreaza informatiile primite de la salariati, trebuie concepute si forme de prezentare neformalizata a informatiilor pe care acestia pot sa le transmita.

Criteriile de performanta trebuie sa fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de munca. Acestea vizeaza identificarea rezultatelor inregistrate de salariat in activitatea depusa intr-un anumit interval de timp.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealebila a celor mai importante particularitati psihologice, de comporament si de personalitate, a celor mai adecvate calificari, competente si abilitati specifice unui post.

Aceste criteriile au ponderi diferite, in functie de natura organizatiei, de managementul acesteia, de conditiile economice si sociale si de politica privind resursele umane.

STANDARDELE DE PERFORMANTA

Standardele de performanta trebuie comunicate in scris angajatiilor, acestea pot fi exprimate prin indicatori sub forma:

Cantitate ( numar de produse, volum de servicii);

Calitate;

Costuri;

Timp ( durata in care au fost realizate produsele si servicile);

Eficienta utilizarii resurselor materiale;

Modul de realizare a produselor si serviciilor.

Identificarea si cuantificarea acestori indicatori reprezinta o problema dificila pentru oricare organizatie. Exista firme specializate care acorda consultanta si asistenta pentru intregul proces de evaluare a performantelor salariatilor. Procesul de evaluare a performantelor se finalizeaza prin acordarea calificativelor salariatilor care au fost supusi testelor de evaluare. Se admit 5 trepte de calificare notate de la 5 la 1: foarte bun, bun, satisfacator, slab, foarte slab, descrise in tabelul 1.1 . Prin evaluare se constata o stare de fapt caracterizata prin loc, timp si mod. Finalitatea evaluarii este clasificarea salariatului, ceea ce atrage dupa sine recompense, promovari, specializari, administrarea de masuri disciplinare. Clasificarea nefavorabila nu trebuie sa conduca la demotivare.

Tabelul 1.1

Caracteristici principale ale calificativelor[7]

PERFORMANTA SI SATISFACTIA ÎN MUNCA

Organizatiile devin si raman puternice daca promoveaza un management participativ, ceea ce presupune realizarea conditiilor ca toti salariatii sa poata fi implicati constient in realizarea obiectivelor strategice ale acetora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivatiei pozitive pentru toti salariatii, adica practicarea managementului performant privind resursele umane.Valorificarea potentialului uman este singura cale pentru a pune in valoare celelalte categorii de resurse. Îmbunatatirea performantei umane, poate determina cresterea calitatii produselor si serviciilor firmei.

Motivatia pentru munca conduce la obtinerea recompenselor, a satisfactilor profesionale si la dobandirea recunoasterii personalitatii. Performanta profesionala individuala este determinata de motivatia salariatului, de capacitatea si de dorinta lui de a se perfectiona; pe de alta parte, performanta profesionala individuala este dependenta de capacitatea fizica si de capacitatea intelectuala pentru realizarea obiectivelor. Poate fi caracterizata prin: productivitate, creativitate si loialitate.

Productivitatea individuala este echivalenta cu eficienta, fiind in termeni matematici supraunitara. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individuala poate fi calculata ca fiind raportul dintre numarul de produselor realizate in timpul de lucru necesar realizarii acestora. Aceste aspecte permit sublinerea faptului ca activitatiie intelectuale si serviciile nu pot fi cuprinse in simple formule pentru calculul productivitatii, desi acest aspect al muncii este necesar.

Creativitatea este o alta forma de exprimare a performantei individuale. Aceasta trasatura este caracteristica persoanelor pasionate de autoperfectionare, de instruire si de creatie.

Loialitatea este caracteristica performantei individuale, care asigura stabilitate firmei si siguranta pentru salariat. Loialitatea este corelata cu motivatia si, in mod direct, cu politica privind resursele umane.

Motivatia pozitiva determina loialitate si echilibru social: demotivarea conduce la absenteism sau la tendinta de parasire a organizatiei.

Satisfactia ce rezulta din exercitarea unei functii reprezinta masura in care un angajat se simte bine sau rau ca urmare a diferitelor aspecte legate de functia sa, cum ar fi sarcinile care ii revin, conditiile de la locul de munca, relatiile cu colegii si carora le este recunoscuta participarea la realizarea produselor si servicilor de calitate.

Satisfactia in munca are aceleasi origini ca si motivatia: nivelul salarial, recompensele de alta natura, recunoasterea valorii profesionale si umane, posibilitatea de perfectionare, de creatie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor si dobindirea dreptului de control asupra calitatii muncii prestate. Atingerea satisfactiei in munca este influentata si de evaluarea obiectiva sau subiectiva a muncii. Satisfactia in munca depinde de capacitatea si de angajamentul individului in abordarea sarcinilor de serviciu, dar si de compatibilitatea dintre calificarea, competentele si abilitatile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.

OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Desi literatura de specialitate prezinta multe argumente pro si contra in legatura cu evaluarea performantelor, cele mai numeroase sustin, totusi, evaluarea formala a performantelor, evidentiind, totodata, cele mai importante obiective ale acestei activitati.

Obiectivele evaluarii performantelor prezinta o mare diversitate, au in vedere numeroase functii sau functiuni organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. Într-o viziune mult mai larga, specialistii englezi Christopher Molander si Jonathan Winterton mentioneaza cel putin trei utilizari posibile ale evaluarii:

tehnica de analiza a performantelor obtinute;

element de sprijin a sistemului de planificare manageriala;

componenta de baza a sistemului de salarizare.

În ceea ce priveste importanta acordata diferitelor obiective, trebuie mentionat faptul ca acesta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, daca obiectivul principal al evaluarii performantei il constituie recompensele, evaluarea respectiva trebuie sa aiba la baza performanta efectiva si sa constituie o parte componenta a sistemului de recompense. Daca obiectivul principal al evaluarii performantei il constituie o posibila promovare, este necesara o evaluare diferita care sa aiba in vedere performanta potentiala intr-un post. Tot in cazul promovarilor sau a altor obiective administrative, practica manageriala dovedeste ca evaluarea performantei prezinta o nuanta de indulgenta mai accentuata, in timp ce, pentru situatiile de cercetare, evaluarea performantei pastreaza cerinta de obiectivitate relativ constanta. Daca evaluarea performantei este folosita pentru stimularea dezvoltarii personalului ca resursa, evaluarea va urmari obtinerea unor date si informatii adecvate.

De asemenea, in timp ce unele obiective ale evaluarii performantei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual si organizational. Între obiectivele organizationale ale evaluarii performantei si cele individuale exista, in cele din urma, o conditionare reciproca.

Prin urmare, definirea cat mai precisa a obiectivelor evaluarii performantei si intelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cit mai legala, protejeaza atit organizatia, cit si pe angajatii sai.

Potrivit literaturii de specialitate si a practicii manageriale in domeniu, cele mai importante obiective ale evaluarii performantelor sunt urmatoarele:

Desfasurarea corespunzatoare a unor activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu, angajari, promovari, transferari, retrogradari, concedieri sau disponibilizari etc.; datele si informatiile privind evaluarea performantelor permit elaborarea unor decizii manageriale rationale in legatura cu activitatile respective, precum si evitarea desfasurarii la intamplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performantelor permite, de asemenea, realizarea concordantei performantelor individuale cu obiectivele organizationale;

Recompensarea echitabila a personalului. Este de la sine inteles ca evaluarea performantelor, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajatilor sa fie perceputa ca echitabila si, totodata intrinseca, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoasterea eforturilor depuse. De asemenea, in unele firme evaluarea performantelor este larg raspandita in determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense si stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizatii sunt de acord ca performanta slaba trebuie diminuata sau eliminata, iar performanta inalta trebuie apreciata si recompensata;

Asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dandu-le incredere in propriile forte. În acest sens, angajatii simt nevoia unui feed-back cat mai corect al performantei, nevoia unor informatii care sa le indice precizia actiunilor anterioare in vederea imbunatatirii performantelor. Feedback-ul performantei faciliteaza, in cele din urma, un nou comportament individual si organizational, cu atat mai mult cu cat majoritatea angajatilor doresc sa cunoasca cum isi realizeaza sarcinile, cum raspund solicitarilor organizatiei, ce progrese au inregistrat, ce nevoi si posibilitati de imbunatatire a performantei au, precum si modul in care organizatia priveste rezultatele lor sau ce asteapta organizatia de la ei. Prin urmare, evaluarea performantei poate fi folosita in mai multe moduri pentru incurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului avand un rol important in consolidarea si imbunatatirea performantei, precum si in determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire. Acest obiectiv stimuleaza superiorul ierarhic in rolul de sustinator care, avand posibilitatea de a evidentia punctele forte si punctele slabe ale subordonatilor, ii poate ajuta sau indruma pentru identificarea celor mai adecvate modalitati de realizare a performantelor. Într-un astfel de rol, creste, de asemenea, increderea subalternilor in competenta si obiectivitatea superiorilor ierarhici;

Identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performantelor poate semnala unele carente in pregatirea personalului, poate furniza date si informatii privind punctele slabe sau potentialul candidatilor care urmeaza sa beneficieze de perfectionarea pregatirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitatilor si aptitudinilor necesare ocuparii diferitelor posturi, precum si a nivelului minim de performanta. Astfel, evaluarea performantelor poate determina necesitatile individuale de pregatire ale angajatilor care, in consecinta, pot fi incadrati in anumite forme de pregatire. Chiar un angajat care a obtinut performante bune pe postul existent poate fi incadrat intr-un program de dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara promovarii intr-un post de nivel superior;

Discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluarii performantei ofera superiorilor si subordonatilor posibilitatea realizarii unor asemenea discutii. Pe baza performantei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului unele sugestii privind modalitatile de imbunatatire a performantei in vederea realizarii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat in functie de propriile performante si de obiectivele organizationale;

Integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal, oferind date si informatii pentru inventarele de aptitudini si creand, totodata, baza necesara pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum si pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

Validarea programelor de selectie, deoarece programele de evaluare a performantelor ofera numeroase date si informatii despre calitatea sistemelor de selectie, permitand, totodata, identificarea angajatilor cu rezultate necorespunzatoare;

Sporirea motovatiei angajatilor, deoarece existenta unui program de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau motivational generator al unui comportament pozitiv care incurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei in ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta;

Îmbunatatirea relatiei manager - subordonati, prin incurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonatilor in vederea sprijinirii angajatilor prin consiliere;

Îmbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manageri si superiori sau subordonati, deoarece evaluarea performantelor constituie o baza a interactiunii partilor mentionate care ajung sa se cunoasca din ce in ce mai bine;

Aplicarea principiului oportunitatilor egale, deoarece, in elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum si in multe etape ale procesului de evaluare a performantelor, exista tendinta potentiala pentru partinire sau pentru o apreciere necorespunzatoare.

În concluzie, obiectivele evaluarii performantelor care, dupa cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizatie, fie spre individ, prezinta o mare diversitate si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane.

ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea formala a performantelor constitue un proces continuu, sistematic si   autoreglator, care contine mai multe etape:

Definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

Stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cand se efectuaza , periodicitetea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitati in acest domeniu;

Pregatirea si mediatizarea cat mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;

Stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora;

Determinarea, in prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta;

Stabilirea standardelor de performanta, respectiv al nivelului dorit sau asteptat al acestora;

Alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avandu-se in vedere avantajele si dezavantajele acestora;

Evaluarea propriu-zisa;

Sintetizarea si analiza datelor si informatilor obtinute;

Stabilirea modalitatii de comunicare a rezultatelor obtinute pentru preintimpinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a decizilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatiilor;

Identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si a viitorului comportament in munca;

Consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe in vederea imbunatatirii acestora.

Figura nr. 1.2. Evaluarea performantelor resurselor umane

Preocuparile de imbunatatire a procedeelor de evaluare a performantelor au dus, in cele din urma, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performantelor care, dupa Garz Dessler, poate cuprinde urmatoarele:

Analiza posturilor in vederea stabilirii caracteristicilor si standardelor necesare evaluarii performantei;

Integrarea caracteristicilor stabilite intr-un sistem de evaluare; in timp ce literatura de specialitate recomanda sisteme de evaluare care au la baza comportamente specifice pe posturi, tribunalele accepta, datorita rutinei, abordari mai putin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

Transmiterea standardelor de performanta atat managerilor sau evaluatorilor, cat si persoanelor evaluate;

Folosirea dimensiunilor individuale ale performantei, care sunt clar definite in raport cu cele nedefinite sau cu masurile globale ale performantei;

În cazul in care caracteristicile performantei nu pot fi definite in functie de anumite comportamente observabile, cand se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, de exemplu, credinta, loialitate, cinste, sinceritate, deoarece caracteristicile sau dimensiunile performantei bazate pe comportament ofera dovezi obiective si observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

Un contact zilnic si substantial al evaluatorilor sau managerilor cu angajatii evaluati;

Desi evaluarile trebuie conduse in mod independent, ori de cite ori este posibil, se recomanda mai multi evaluatori sau manageri care sa conduca evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor si partinirilor individuale ale evaluatorilor;

Folosirea, ori de cite ori este cazul, a unor forme de consultanta sau de indrumare a angajatilor in vederea imbunatatirii performantelor obtinute.

SURSE ALE POTENTIALELOR ERORI SI FACTORII CARE DISTORSIONEAZA PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Teoria si practica manageriala in cea ce priveste evaluarea performantelor evidentiaza o serie de critici, deoarece procesul de evaluare s-a confruntat cu unele probleme potentiale si surse de erori, a caror frecventa de aparitie este favorizata atat de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cat si de empirismul sau absenta bazei stiintifice a procesului de evaluare. Evaluarea performantelor are la baza in general perceptia evaluatorului care, la randul sau, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus proprilor limite. Exista in general puncte de vedere destul de confuze, precum si aspecte nerezolvate sau insuficient precizate in legatura cu problemele potentiale si sursele de erori ale procesului de evaluare a performantelor. În teoria si in practica manageriala in domeniul resurselor umane au fost facute numeroase incercari de sistematizare sau de clasificare a problemelor potentiale si a surselor de erori ale procesului de evaluare a performantelor, ca de exemplu:

a.     Efectul criteriului unic

Apare in situatia in care natura activitatii desfasurate impune evaluarea performantei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaza avand in vedere un singur criteriu, angajatii fiind tentati sa se concentreze pe indeplinirea acestui criteriu unic, neglijand celelalte criterii sau factori relevanti ai performantei. Una din erorile cele mai mari care care pot fi comise in procesul de evaluare a performantelor este aceea de a presupune ca performanta este unidimensionala. În general, o scala de evaluare nu poate sa surprinda relatiile intre diferitele dimensiuni ale performantei sau sa descrie variatiile performantelor tuturor angajatilor. În cadru evaluarii performantei, trebuie avute in vedere diverse tipuri de comportament: atragerea si retinerea oamenilor pe o perioada minima de timp concomitent cu reducerea renuntarilor sau plecarilor, a absenteismului sau chiar a intarzierilor;  indeplinirea sarcinilor sau a rolului incredintat, dovedind loialitate si incredere deplina; sporirea contributiei la indeplinirea obiectivelor organizationale, printr- un comportament spontan si inovator, dincolo de sarcinile formale.

b.     Efectul sau eroarea-halou

Este acea eroare de evaluare a performantei determinata de faptul ca evaluatorul sau managerul evolueaza un individ, ca avand performanta inalta sau scazuta, ca fiind corespunzator sau necorespunzator, bun sau mai putin bun, prin luarea in considerare a unuia dintre critriile de evaluare a performantei, ignorandu-le pe celelalte. Efectul sau greseala-halou reprezinta tendinta unui evaluator de a se lasa impresionat de o anumita trasatura a unei persoane, fara a tine seama si de alte caracteristici ale acesteia . De exemplu, daca se poate conta pe un angajat, putem sa ii dam acestuia calificative mai ridicate si pentru alte trasaturi sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat competitiv. În mod asemanator, un angajat considerat slab poate fi evaluat ca slab in raport cu toate criteriile avute in vedere, chiar daca nu se constata performante slabe din punc de vedere al unor anumite trasaturi. Prin urmare, efectul sau eroarea-halou semnifica faptul ca o caracteristica pozitiva sau negativa a unei persoane evaluate poate sa denatureze pe celelalte, modificand nejustificat continutul evaluarii de ansamblu Eroarea sau efectul-halou implica evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performantei . În cazul in care sunt evaluati mai multi angajati, pentru a se actiona asupra efectului-halou, este necesar sa se evalueze o singura caracteristica a tuturor angajatilor avuti in vedere si numai dupa aceea sa se treaca la evaluarea caracteristicii urmatoare.

Consecinta unei asemenea erori sistematice este aceea ca se atenueaza sau se micsoreaza dispersia determinarilor realizate, variabilitatea lor, care devine mai restransa, acestea osciland in jurul mediei mai mult decat este normal sau decat o justifica ditributia gausiana (tabel 1.1) a calitatiilor profesionale sau a performantelor. Un prim pas major pentru evitarea sau estomparea unor asemenea probleme il constituie insasi constientizarea acestora si a dificultatilor pe care le presupun, precum si pregatirea corespunzatoare a managerilor, in general, si a celor de personal, in special, pentru ca acestia sa fie capabili sa examineze cu profesionalism criteriile de evaluare si corelatiile dintre ele, in raport cu cerintele posturilor si stabilirea cat mai precisa si cat mai completa a criteriilor de evaluare a performantelor angajatilor sau elaborarea unor sisteme de evaluare cu un numar de caracteristici relevante, distincte si usor de observat si inregistrat, care pot reduce efectul halou.

c.      Eroarea evaluarii logice

Este numita si eroarea logicii de evaluare si a fost descrisa de Newcomb. Se refera la relatia stransa care se presupune ca ar exista intre aspectele notate si care ar fi o extensie a propriului model construit in mintea evaluatorului. Aceasta eroare de evaluare consta in tendinta evaluatorilor si a managerilor de a acorda calificative pe baza asa-ziselor considerente logice si mai putin psihologice. De exemplu, daca un angajat are unele trasaturi sau calitati (de exemplu, inteligenta), este logic, sau asa considera managerul, ca acesta poseda si alte caracteristici (memorie, imaginatie).

d.     Standardele neclare de performanta

Standardele de performanta neclare sau ambigue, se intilnesc mai ales in situatiile in care performanta este dificil de definit si nu exista consens in legatura cu ce trebuie, de fapt, sa fie evaluat. Pot fi intalnite scale de evaluare a performantei sau a trasaturilor de personalitate, care sunt foarte deschise spre interpretare. Pot exista situatii in care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, performanta buna sau mai putin buna, ori au opinii diferite in legatura cu ce trebuie sa se inteleaga, prin calitatea buna, superioara sau exceptionala a muncii. Pentru rezolvarea acestor probleme potentiale ale procesului de evaluare a performantei, practica manageriala in domeniu sugereaza ca cea mai buna cale este aceea a definirii cat mai precise a standardelor de performanta, a includerii si dezvoltarii, a unor expresii sau formulari descriptive care sa defineasca cat mai exact fiecare caracteristica avuta in vedere si care sa constitue argumente clare pentru a sustine sau demonstra corectitudinea evaluarii.

e.      Eroarea din indulgenta si eroarea de severitate

Aceste erori apar atunci cand anumiti evaluatori sau manageri manifesta tendinta de a evalua toti indivizii sau toti subordonatii, fie la un nivel inalt prea inalt, fie la un nivel scazut. Aceste erori pot sa se manifeste diferit, in functie de persoana evaluatorului. Notatrea se va face cu multa generozitate pentru prieteni si obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este o particularitate a evaluatorului, care considera ca oferind un calificativ bun la toata lumea va fi lipsit de probleme, deoarece toti vor fi multumiti. Pentru prevenirea erorii, se recomanda instruirea evaluatorilor cu privire la modul in care se face notarea si pericolele pe care le au de infruntat.

f.      Amenintarea individuala

Reprezinta acea problema potentiala a procesului de evaluare a performantei determinata de faptul ca unii indivizi sunt impotriva sau resping orice forma de evaluare a performantelor. O asemenea atitudine comportamentala poate fi intilita, indeosebi la angajatii cu performante slabe sau in cazul indivizilor carora nu le place munca si au o aversiune fata de aceasta.

Acestia au cel mai mult nevoie de feedback al performantei, dar se simt amenintati, apreciind ca procesul de evaluare le afecteaza stima sau consideratia de sine, in consecinta, se opun feedback-lui performantei.

g.     Amenintarea pentru supraveghetori

Este determinata de faptul ca unii supraveghetori sau manageri se simt nevoiti sau obligati sa explice subordonatilor evaluarile lor, de aceea multi supraveghetori manifesta o anumita retinere in ceea ce priveste evaluarea performantelor subordonatilor lor. Supraveghetorii sau managerii considera ca procesul de evaluare a performantelor subordonatilor lor ii situeaza intr-o pozitie de conflict prin rolul lor, oarecum fortat, de judecator, antrenor sau indrumator si prieten in acelasi timp. Trebuie mentionat faptul ca nu toti supraveghetorii sau managerii au deprinderile interpersonale necesare interviurilor de evaluare.

h.     Eroarea tendintei centrale

Aceasta eroare este determinata de tendinta unor manageri de a evalua cu precadere angajatii sau subordonatii lor la un nivel de performanta mediu, intr-o proportie mai mare decat o justifica distributia normala, prin evitarea performantelor marginale sau a standardelor extreme. Managerii evalueaza toti angajatii cat mai aproape de mijlocul scalei de performanta, ceea ce inseamna ca prea putini angajati primesc evaluari foarte inalte sau foarte scazute, iar rezultatul tendintei centrale este o distributie a evaluarilor performantei grupata la centru. Aceasta problema potentiala a procesului de evaluare a performantei reflecta optica managerilor lipsiti de personalitate, teama de a nu efectua discriminari, de a nu fi acuzati de favoritism, de indulgenta sau exigenta, intentia de a nu crea tensiuni, preocuparea de a evita unele riscuri sau reactii negative, nemultumiri sau chiar frica de represalii.

i.       Gradul scazut de diferentiere

Este determinat de tendinta unor evaluatori sau manageri de a ignora sau de a suprima diferentele individuale de performanta, deoarece percep realitatea mai uniform decat este necesar.

Evaluatorii sau managerii cu un grad inalt de diferentiere a performantelor tind sa foloseasca in procesul de evaluare a acestora cat mai multe date si informatii posibile. Evaluarile efectuate de manageri cu un grad scazut de diferentiere a performantelor trebuie analizate cu multa atentie, deoarece angajatii care au parcurs un astfel de proces de evaluare sunt apreciati mult mai favorabil si mai uniform decat confirma sau dovedeste realitatea.

j.      Înclinatia spre evaluari subiective

Aceasta problema potentiala a procesului de evaluare a performantelor sau acest tip de erori se datoreaza, sistemului personal sau propriu de valori al evaluatorului si prejudecatilor acestuia. Dupa opinia multor specialisti in domeniu, asistam, la acea tendinta de a tine seama in diferentierea evaluarilor de unele caracteristici individuale, ca de exemplu, varsta, sexul, rasa, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare care pot conduce, in cele din urma, la evaluari necorespunzatoare.

În urma unor cercetari efectuate , s-a constatat, o tendinta sistematica de a evalua angajatii in virsta de peste 60 de ani, din punctul de vedere al capacitatii de performanta sau al potentialului de dezvoltare, la un nivel mult mai scazut decat angajatii tineri. Au fost si sunt situatii in care femeile sunt evaluate semnificativ mult mai favorabil decat barbatii. Studiile asupra inclinatiei spre evaluari subiective ale performantelor dovedesc ca evaluarile pot fi influentate si de multi alti factori, de exemplu, starea de sanatate a angajatilor (muncitorilor spitalizati le-au fost acordate calificative mai favorabile); asemanrea intre evaluator si evaluat (subordonati perceputi cu o oarecare asemanare din anumite puncte de vedere primesc, adesea, evaluari mai bune). Eliminarea subiectivismului evaluatorilor este destul de greu de realizat, mai ales daca acestia nu-si dau seama ca sunt subiectivi sau nu recunosc acest lucru, inclinatia spre evaluari subiective poate fi diminuata, in primul rand, printr-un control sistematic al evaluarilor.

k.     Efectul recent

Cercetarile si practica manageriala in domeniul resurselor umane au dus la concluzia ca evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele tind sa aiba o influenta mai mare sau destul de puternica asupra evaluarii performantelor, ceea ce modifica realismul evaluarilor. Datorita acestui efect recent sau de moment, rezultatele bune ale unui angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil produs chiar Înaintea evaluarii performantei. Evenimentele, incidentele sau rezultatele recente pot influenta corectitudinea evaluarii performantei. Aceasta problema potentiala a procesului de evaluare a performantelor poate fi limitata sau diminuata daca se procedeaza la inregistrarea performantelor pe tot parcursul perioadei supuse observatiei sau a tuturor incidentelor critice, a acelor aspecte comportamentale observabile, dar neobisnuite, favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente, precum si la realizarea unui echilibru intre ponderea evenimentelor recente si a acelora mai vechi.

l.       Eroarea de contrast

Este acea eroare de evaluare a performantei datorita tendintei evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalti in contrast cu propria-i persoana sau care rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu cerintele posturilor, cu standardele de performanta stabilite inainte de evaluarea propriu-zisa. Persoanele cele mai slab cotate intr-un grup bun pot fi mai apreciate decat cele mai bune persoane intr-un grup slab. De asemenea, daca toti membrii unui grup au performante mediocre, o persoana ceva mai buna decat grupul poate fi cotata ca excelenta datorita efectului de contrast. Într-un grup bun, aceeasi persoana poate fi cotata ca fiind slaba. Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat daca se realizeaza compararea sau evaluarea persoanelor prin raportarea performantelor obtinute la cerintele posturilor.

m.   Eroarea similaritatii

Aceasta eroare consta in a da o atentie speciala, in evaluarea altor persoane, altor calitati care se intalnesc sau se refera la evaluator. Daca evaluatorii sau managerii considera ca au anumite trasaturi sau calitati ii vor aprecia pe toti cei evaluati printr-un filtru similar.   De exemplu, cand un evaluator se considera el insusi agresiv, acesta poate evalua celelalte persoane cautand, in primul rand, calitatile sau trasaturile de agresivitate, indivizii care dovedesc aceasta caracteristica avand un oarecare avantaj.

Evaluatorul, de fapt, isi apreciaza doar propria persoana, propriul model, sau isi manifesta perceptia sa falsa despre aprecierea oamenilor, in general, sau a angajatilor, in special. Eroarea similaritatii nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare daca toti angajatii sunt evaluati de aceeasi persoana. Gradul de incredere asupra evaluarilor va fi mult diminuat daca evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine.

n.     Erorile neintentionate

Sunt acele erori care pot aparea datorita complexitatii proceselor de reprezentare mentala sau de memorare si prelucrare a informatiilor necesare evaluarii performantelor. Dupa unii specialisti in domeniu, in procesul evaluarii performantelor, managerii sau evaluatorii trebuie:

sa obtina informatiile necesare privind performanta unui angajat;

sa realizeze reprezentarea mentala a informatiilor respective;

sa foloseasca informatiile obtinute la o data ulterioara, cand sunt cerute pentru evaluarea performantei angajatului;

sa combine si sa prelucreze informatiile respective intr-o viziune globala a performantei.

În aceste conditii, avand in vedere volumul disponibil de informatii deosebit de mare, privind performanta individului, cercetarile au dovedit nu numai faptul ca acesta poate fi folosit integral, ci ca se pot comite numeroase erori de memorie si de judecata in evaluarea performantei.

o.     Încredere in evaluatori

Este o problema potentiala a procesului de evaluare a performantelor determinata de faptul ca doi sau mai multi evaluatori, observand acelasi comportament pe post, aceeasi persoana sau acelasi grup de persoane, pot sa ofere evaluari diferite. Aceasta problema a evaluarii, cunoscuta in literatura de specialitate si sub denumirea de acordul sau fidelitatea intre evaluatori, are in vedere mai mult calitatea scalei de evaluare si mai putin existenta unei erori de notare, deoarece se refera la acordarea de catre doi sau mai multi evaluatori de calificative relativ similare. Datorita neincrederii in anumiti evaluatori, angajatii care au obtinut calificative mai putin favorabile pot invoca sau argumenta ca acest lucru nu se datoreaza unor performante slabe, deoarece alti evaluatori ar putea realiza o apreciere mult mai buna si mai corecta.

p.     Ajustarea informatiilor

Este acea problema potentiala a procesului de evaluare determinata de subevaluarea sau supraevaluarea performantelor pentru a le pune de acord cu standardele de non-performanta. De exemplu, daca evaluatorul considera ca evaluarea nu trebuie sa se bazeze pe performanta, ci mai degraba pe vechimea in munca sau pe alte criterii, aceasta poate modifica evaluarea performantei ajustand-o in functie de vechimea in munca sau de criteriile avute in vedere. Desi este o problema potentiala a procesului de evaluare care, in general, nu este sprijinita sau promovata, realizarea evaluarii formale sau oficiale, dupa ce decizia privind performanta unei persoane a fost deja luata, nu este o practica izolata. Sunt situatii in care, in mod subiectiv, dar oficial, se ajunge la concluzii inaintea analizei datelor sau informatiilor obiective care sa sprijine deciziile privind performanta.

q.     Efectul de succesiune

Evaluarea performantei unui individ poate fi influentata de performanta relativa a individului precedent, creand ceea ce se numeste efectul de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabila, cand urmeaza unui individ cu performante slabe, si o evaluare nefavorabila cand urmeaza unei persoane cu performanta remarcabila sau deosebita[13].

r.      Suma problemelor- zero

În unele sisteme de evaluare a performantei, numarul celor evaluati peste medie trebuie sa fie echilibrat de numarul evaluarilor sub medie. Aceste sisteme de evaluare a performantei creeaza o suma a problemelor egala cu zero, deoarece unii indivizi sunt fortati sa accepte valori scazute ale performantei, cu toate ca si-au realizat performanta.

s.      Fetisul numerelor

Este o problema potentiala a procesului de evaluare a performantelor determinata de faptul ca in unele situatii atentia este indreptata in mod deosebit asupra numerelor. Astfel, un evaluator care poseda sau manifesta un fetis al numerelor, atribuindu-le acestora virtuti mai putin justificate sau motivate, va acorda o importanta exagerata exactitatii sau preciziei numerelor si micilor diferente dintre ele, chiar pentru cele care masoara dimensiuni necuantificabile ale postului. Toate aceste probleme potentiale sau surse de erori ale procesului de evaluare a performantelor, care se pot porduce atat in mod neintentionat, cat si in mod intentionat, reprezinta aspecte deosebit de importante care trebuie sa fie tratate ca probleme rezolvabile si nu ca obstacole de netrecut.

TEHNICI SI METODE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE

Necesitatea aprecieriii personalului sau a evaluarii performantelor in munca, indiferent de domeniul de activitate, a dus, la elaborarea a numeroase metode si tehnici de apreciere a personalului sau la aparitia sistemelor de evaluare a performantelor.

Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performantelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltarii acestora a inregistrat o evolutie ascendenta.

De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluarii performantei a devenit tot mai ridicata, dupa cum se mentioneaza in literatura de specialitate[14], calitatea determinarilor de performanta depinde in mare masura de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevarul si de a realiza determinari relevante. Aceasta inseamna ca o buna masurare a performantei trebuie sa fie relevanta, neinfluentata si fara deficiente, o masurare are validitate sau un sistem de evaluare a performantei, care este valid daca are in vedere evidentierea tuturor aspectelor importante ale performantei, iar factorii irelevanti sa nu influenteze.

Martin Fischer[15] subliniaza faptul ca validitatea evaluarilor poate fi afectata de urmatoarele probleme:

Perceptia slaba - neobservarea situatiilor sau a evenimentelor asa cum exista;

Gandirea dominata de anumite dorinte - observarea situatiilor dorite;

Interpretarea slaba - interpretarea incorecta a informatiilor;

Proiectarea - se raporteaza la propriile greseli si la greselile altora.

Teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase incercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor[16], de exemplu:

Scalele de evaluare sunt :

a.      Scale de evaluare grafice;

b.     Scale de evaluare cu pasi multipli;

c.      Scala standardizata;

d.     Scala de puncte;

e.      Scale de evaluare axate pe comportament.

Metodele comparative de evaluare a performantei sunt:

a.      Compararea simpla sau ierarhizarea;

b.     Compararea pe perechi;

c.      Compararea prin distributie fortata.

Tehnica incidentelor critice;

Metoda listelor de verificare sau de control;

Eseurile scrise;

Analiza unui anumit domeniu;

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta;

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi si mai cunoscute metode de evaluare a performantelor umane. Metoda consta in evaluarea separata a fiecarui salariat, in raport cu fiecare caracteristica profesionala si cu fiecare factor de performanta , dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau a unui anumit post, cum ar fi: cantitatea muncii, pregatirea profesionala sau nivelul de cunostinte, initiativa, comportamentul in munca, disciplina muncii sau prezenta la lucru ( absente si intirzieri). Elaborarea scalelor implica in primul rand, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanta intr-o profesie. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaza pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanta, care reprezinta nivelul dorit al  performantelor.

1. Scale de evaluare grafice

Metoda este cea mai raspandita si are cea mai larga aplicabilitate datorita simplitatii si datorita faptului ca scalele de evaluare grafice sunt usor de conceput si de folosit, necesita putin timp pentru a fi elaborate si permit analiza si compararea performantelor diferitilor angajati. Angajatii pot fi evaluati pe baza mai multor caracteristici ale performantei, care au la baza analiza sistemica a posturilor. În figura 1.3 se prezinta cateva scale de evaluare grafice pentru masurarea performantei in raport cu dimensiunea calitatii.

Potrivit principiului constructiv de baza al acestei metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere , calificative sau puncte, de la 1 la 5, de la calificativul foarte bine la satisfacator, evaluatorul avand posibilitatea sa marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scala pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana sau caracteristica evaluata. Pe scala A nu exista o definire corespunzatoare a evaluarii dimensiunii, reperele sunt ambigue si neinformative. Scalele D si E ofera mai multe definitii ale dimensiunii si niveluri ale evaluarii performantei.

Fig. 1.3 Scale de evaluare grafice[17] ( dupa C.D. Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw)

Urmatoarea scala de evaluare (fig 1.4) este mai nuantata, oferind posibilitatea unei evaluari mai exacte, precum si comparatia dintre performantele realizate de lucratorii aceleiasi echipe. Evaluatorul va marca pe fiecare scala pozitia in care se plaseaza cel mai bine performanta persoanei evaluate.

Fig 1.4 Tipuri de scala de evaluare grafice (dupa H.D. Pitariu)

În general, numarul de diviziuni ale unei scale de evaluare difera in limite destul de mari, dar intotdeauna, media ocupa o pozitie centrala. Pentru o descriere mai exacta a calificativelor, se utilizeaza mai multe diviziuni care sa nuanteze mai bine caracteristica evaluata sau nivelul de performanta atins. Scalele de evaluare grafice sunt usor de elaborat si de utilizat, pot include multiple aspecte ale performantei si permit compararea performantelor salariatilor care ocupa posturi echivalente. Datorita definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului, pot sa apara si erori de evaluare.

2. Scala de evaluare cu pasi multipli

Aceste scale de evaluare constau in alcatuirea unei liste de aspecte, calitati sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliata pe cateva grade sau niveluri de performanta[18], cele prezentate in figura 1.5

Fig. 1.5.Exemplu de scala de evaluare cu pasi multiplii[19]

În acest caz sarcina evaluatorului consta in a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesionala, casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat.

Aceasta metoda ofera o imagine analitica a aspectelor sau dimensiunilor evaluate si o descriere succinta atat a calitatilor, cat si a nivelurilor de performanta avute in vedere in procesul de evaluare.

3. Scala standardizata

Acest tip de scala de evaluare utilizeaza un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple pentru comparare (figura 1.6) . Evaluatorul sau managerul compara angajatii evaluati cu persoanele- reper inscrise pe scala ( exemplu: P - foarte slab; I - slab; V - mediocru; D - bun; N - foarte bun).

Figura 1.6 Item dintr-o scala standardizata[20]

Acestui tip de scala i se mai spune si scala de evaluare de la om la om si are mai multe dezavantaje, care consta in gasirea standardelor potrivite, precum si in faptul ca intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt in general egale ca importanta.Un alt dezavantaj este utilizarea numelui unor persoane dintr-o companie, inseamna a-i eticheta pe cei in cauza intr-un mod nedelicat, fapt ce ar putea duce la nemultumiri si ar avea chiar repercusiuni grave.

4. Scala pe puncte

Scala pe puncte este usor de manevrat si cu eficienta mai mare. Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului sa marcheze, pe o lista de adjective sau atribute, numai pe acelea care descriu sau definesc persoana evaluata (fig 1.7).

Fig.1.7 Lista tipica de evaluare prin adjective sau atribute

Se acorda (+ 1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut favorabil si (- 1) pentru un adjectiv sau atribut nefavorabil, obtinindu-se un scor global sau total pentru persoana evaluata. Dezavantajele acestei scale sunt legate indeosebi de faptul ca evaluarile sunt marcate de erori sistematice de apreciere si pun un mare accent pe factorii de personalitate, si mai putin pe aspecte de performanta.

5. Scale de evaluare axate pe comportament

Este o metoda de evaluare relativ noua, in care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toata perioada avuta in vedere[21]. Aceste scale combina principalele elemente atat din tehnica incidentelor critice, cat si din scalele de evaluare grafice. Descrierile comportamentale din scalele respective constitue una dintre modalitatile de prevenire a tendintelor de evaluare pe baza trasaturilor generale de personalitate care sunt considerate mai subiective.

Se deosebesc de alte scale de evaluare traditionle, prin faptul ca evaluatorul sau managerul isi evalueaza continuu angajatii pe baza unor cerinte, insa punctele de gradare sunt exemple de manifestari comportamentale legate de post, nu doar simple adjective, cifre, descrieri generale sau caracteristici. Evidentiaza comportamente clare pe post, observabile si masurabile, care reprezinta diferite niveluri de performanta. Exemplele comportamentle legate de post sau de fiecare dimensiune a performantei, care pot fi eficiente sau ineficiente, sunt incadrate apoi intr-un set de dimensiuni sau caracteristici de performanta care reprezinta, factori ai succesului profesional, usor de inteles si de evaluat. Aceste scale de evaluare folosesc exemple de comportament care reprezinta niveluri specifice ale performantei pentru fiecare dintre dimensiunile importante ale acesteia. În figura 1.8 este ilustrata elaborarea unei scale axate pe comportament pentru dimensiunea performantei privind rezolvarea problemei sau luarea deciziei

			7

7